Succesvol fuseren
De implementatie van een fusie tussen twee reprobedrijven in het MKB
Auteur: Datum:
Anne M. Pannekoek April 2004
S1149172
Afstudeeropdracht aan: Begeleiders:
Rijksuniversiteit Groningen Drs. M.M. Bergervoet (RuG) Faculteit Bedrijfskunde Drs. C.I. Quispel (RuG)
Afstudeerrichting Small Business Dhr. T. Plomp (KSBuurke Repro)
& Entrepreneurship
In opdracht van:
KSBuurke Repro BV, Zwolle
**De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.**
Succesvol fuseren Samenvatting
Samenvatting
Dit onderzoek handelt over fusies, waarbij de nadruk ligt op het post-fusie integratieproces. De onderzoeker heeft onderzoek gedaan naar de wijze waarop dit proces het best doorlopen kan worden in een concrete situatie. Naar aanleiding van de vraag tot begeleiding van de directieleden van KS Repro en Buurke Repro, twee reprografische dienstverleners die besloten hebben te gaan fuseren, zijn een aantal succesfactoren voor dit proces geïdentificeerd.
Het doel van dit onderzoek is dan ook:
‘De directie ondersteunen in het post-fusie integratieproces, zodanig dat de beoogde doelen van de fusie gerealiseerd kunnen worden en het in gang gezette integratieproces succesvol kan worden afgerond’.
De bijbehorende vraagstelling luidt:
‘Op welke wijze kan het in gang gezette integratieproces succesvol worden afgerond?’.
Er blijkt een aantal succesfactoren te zijn die de kans van slagen van een integratieproces kunnen beïnvloeden. Als ‘menselijke’ factoren kunnen genoemd worden: het gedrag van het topmanagement, de mate van en omgang met cultuurverschillen en identiteitsverlies, de wijze van communicatie en de mate van participatie van medewerkers. Overige succesfactoren in een post-fusie integratieproces zijn: de mate van integratie, de snelheid van integratie en de aanwezigheid van een integratieplan. Medewerkers en directieleden van beide bedrijven blijken genoemde succesfactoren belangrijk te vinden tijdens het proces.
Het integratieproces tussen KS en Buurke is aan de gevonden succesfactoren getoetst. De conclusies van deze analyse en bijbehorende aanbevelingen luiden als volgt:
1) Het eerste halfjaar van de post- fusiefase tussen KS en Buurke is goed verlopen.
Aanbeveling: In grote lijnen op deze voet verder gaan met de verdere integratie het komende jaar.
2) Het gedrag van de directie kan verbeteren. Aanbeveling: Verplaats je als directielid in de medewerkers. Bedenk wat je zou willen als je in hun schoenen stond.
3) Problemen door cultuurverschillen en identiteitsverlies zullen in dit geval geen grote rol spelen, daar de bedrijven niet fysiek geïntegreerd zullen worden. Aanbeveling:
Probeer een ‘gezamenlijk KSBuurke Repro gevoel’ te creëren.
4) Over het geheel genomen is de communicatie voldoende geweest. Er wordt op basis van de analyse geconcludeerd dat informatie rondom de te volgen stappen in het integratieproces tekort heeft geschoten. Aanbeveling: Houdt de medewerkers op de hoogte van de voortgang van het proces. Zorg ervoor dat gedurende het komende jaar alle communicatiemiddelen gebruikt (blijven) worden en laat de communicatie niet afzwakken.
5) De mensen zijn gedurende het eerste halfjaar van de post-fusie integratie voldoende betrokken. Terugkoppelen en klankborden met de medewerkers is belangrijk, maar onvoldoende gebeurd. Aanbeveling: Bekijk goed welke mensen het leuk vinden ergens een actieve bijdrage aan te leveren en biedt ze de mogelijkheid dit te doen.
6) Het integratieplan is vrij volledig. Alleen de financiële onderbouwing ontbreekt in het plan. Aanbeveling: Maak voor zo veel mogelijk deelprojecten een raming van de kosten en opbrengsten.
7) De snelheid van integratie is in dit proces goed gekozen. Aanbeveling: Houdt de snelheid vol en probeer de gestelde deadlines uit het integratieplan te behalen.
Het is lastig te zeggen welke aanbeveling het belangrijkste is. De succesfactoren staan niet los van elkaar en beïnvloeden elkaar onderling. Op het gebied van de menselijke factoren heeft men echter een aantal steekjes laten vallen de afgelopen periode. Het gedrag van het topmanagement, de wijze van communicatie naar en participatie van de medewerkers zijn aldus de zaken waar in dit geval het hardst aan gewerkt zal moeten worden.
Succesvol fuseren Voorwoord
Voorwoord
‘Een eind maken is een begin maken. We beginnen vanuit het eind’ (T.S. Eliot in zijn gedicht Four Quartets).
Voor de bedrijven Buurke Repro en KS Repro is het einde van hun zelfstandig functioneren in januari 2004 aangebroken. Samen gaan zij verder en maken ze een nieuw begin. Ik hoop van harte dat zij er met zijn allen in slagen om van twee mooie bedrijven, één nog mooier bedrijf te maken!
Met deze scriptie hoop ik hieraan bij te dragen. Het is een verslag van het afstudeeronderzoek rondom de implementatie van hun fusie, geschreven ter afsluiting van de studie bedrijfskunde, afstudeerrichting Small business & Entrepreneurship, aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
In dit onderzoek is bekeken op welke wijze KSBuurke het integratieproces succesvol kan afronden en aldus haar fusie tot een succes kan maken. Hiertoe heb ik gedurende een half jaar meegelopen in dit proces, wat een hele leerzame ervaring is geweest.
Maar ook met veel plezier denk ik terug aan de lange sessies met de directieleden van KSBuurke. Ton Plomp, Gert Kalteren, Jac Sieben en niet te vergeten scheidend directeur Jaap Haan wil ik dan ook bedanken voor de prettige samenwerking. Net als de medewerkers van KSBuurke Repro, die allen in meer of mindere mate bij hebben gedragen aan mijn onderzoek.
Daarnaast uiteraard een bedankje voor de hulp, belangstelling en feedback van mijn eerste begeleider van de faculteit Drs. M.M. Bergervoet. Ook Drs. C.I.Quispel, tweede begeleidster, wil ik bedanken voor haar inbreng, waardoor deze scriptie nét dat beetje meer is geworden.
Ik denk dat deze scriptie voor een ieder die te maken heeft met een fusie;
directieleden, medewerkers, adviseurs en studenten een waardevol hulpmiddel kan zijn. Het geeft aan hoe het wél, maar ook níet moet tijdens zo’n integratieproces.
Deze scriptie betekent voor mij het eind van bijna vijf jaar studeren. Maar ook het begin van een periode vol nieuwe uitdagingen.
Anne Pannekoek April 2004
Inhoudsopgave
Samenvatting ...1
Voorwoord...4
Inhoudsopgave ...5
1. Inleiding tot de organisaties en hun fusieproces...7
§1.1 KS Repro en Buurke Repro...7
§1.1.1 De bedrijven...7
§1.1.2 De core-business ...8
§1.2 De voorgeschiedenis van de fusie tot KSBuurke Repro...9
§1.2.1 De pre-fusiefase...9
§1.2.2 De transactiefase ...9
§1.3 De post-fusiefase...9
§1.4 Tijdschema fusie tot KSBuurke Repro...13
2. Onderzoeksopzet ...14
§2.1 De probleemstelling ...14
§2.1.1 Doelstelling ...14
§2.1.2 Vraagstelling ...15
§2.2 Deelvragen ...15
§2.3 Een succesvolle fusie...17
§2.4 Methodologische verantwoording...18
§2.4.1 Type onderzoek ...18
§2.4.2 Methode van onderzoek en dataverzameling ...18
§2.4.3 Methode van analyse...20
§2.5 Theoretische verantwoording...20
§2.5.1 Verschillende fusiescholen...21
§2.5.2 Het perspectief van dit onderzoek ...21
§2.6 De terugrapportage ...22
3. Uitkomsten literatuuronderzoek: Succesfactoren ...24
§3.1 Fusies ...24
§3.1.1 Soorten fusies...25
§3.1.2 Het doel van fusies ...25
§3.1.3 Mate van integratie ...27
§3.2 Fusies in het MKB...27
§3.3 Succes- en faalfactoren in de pre-fusie en transactiefase...28
§3.3.1 Bepalende factoren...28
§3.4 Succes- en faalfactoren in de post-fusie integratiefase...30
§3.4.1 “Menselijke factoren”...30
§3.4.2 Overige factoren ...33
§3.4.3 Conclusie ...36
§3.5 Conclusie literatuuronderzoek: succesfactoren ...36
4. Uitkomsten interviews directie: doelen en verwachtingen ...38
§4.1 Redenen fusie KSBuurke Repro...38
§4.1.1 Hoofdredenen Buurke ...38
§4.1.2 Hoofdredenen KS ...38
§4.1.3 Overige voordelen van de fusie...39
§4.2 Hoofddoelen van het integratieproces ...40
§4.3 Verwachtingen integratieproces...42
§4.4 Conclusie ...42
Succesvol fuseren Inhoudsopgave
5. Uitkomsten interviews: de mening van de medewerkers...44
§5.1 Uitkomsten ...44
§5.1.1 De situatie vóór de fusie...44
§5.1.2 De voordelen van de fusie...45
§5.1.3 De nadelen van de fusie ...46
§5.1.4 Verwachtingen integratieproces ...47
§5.1.5 Wensen integratieproces ...47
§5.1.6 De bereidheid tot meewerken ...48
§5.2 Gevolgen voor het integratieproces...48
§5.3 Conclusie ...50
6. Analyse van het integratieproces tot KSBuurke Repro...51
§6.1 Analyse pre-fusie en transactiefase ...51
§6.1.1 Analyse...51
§6.1.2 Conclusie ...52
§6.2 Beschrijving en analyse aan de hand van succesfactoren...52
§6.2.1 Het gedrag van het topmanagement ...53
§6.2.2 De aandacht voor identiteitsverlies en cultuurverschillen ...56
§6.2.3 De interne communicatie ...57
§6.2.4 Participatie van medewerkers ...59
§6.2.5 Het opgestelde integratieplan...61
§6.2.6 De mate van integratie ...62
§6.2.7 De snelheid van integratie...63
§6.3 Samenvatting ...64
7. Aanbevelingen voor het vervolg van het integratieproces ...66
§7.1 Aanbevelingen ...66
§7.1.1 Aanbevelingen m.b.t. het gedrag van het topmanagement ...66
§7.1.2 Aanbevelingen m.b.t. cultuurverschillen en identiteitsverlies ...66
§7.1.3 Aanbevelingen m.b.t. de communicatie...67
§7.1.4 Aanbevelingen m.b.t. participatie van de medewerkers...67
§7.1.5 Aanbevelingen m.b.t. het integratieplan ...68
§7.1.6 Aanbevelingen m.b.t. de mate van integratie ...68
§7.1.7 Aanbevelingen m.b.t. de snelheid van het integratieproces...68
§7.2 Samenvatting ...68
8. Conclusies en Aanbevelingen...70
§8.1 Conclusies en aanbevelingen van het onderzoek...70
§8.1.1 Uitkomsten van het onderzoek ...70
§8.1.2 Praktische relevantie...71
§8.1.3 Suggestie voor vervolgonderzoek bij KSBuurke Repro ...72
§8.2 Conclusies en aanbevelingen over het onderzoek ...72
§8.2.1 Het gebruik van theorie ...72
§8.2.2 De gehanteerde onderzoeksmethode ...72
§8.2.3 Wetenschappelijke relevantie...73
§8.2.4 Suggestie voor vervolgonderzoek buiten KSBuurke Repro ...73
§8.3 Rol en ervaringen onderzoeker ...73
§8.4 Slotbeschouwing ...74
Literatuurlijst ...75
Bijlagen………….……….77
1. Inleiding tot de organisaties en hun fusieproces
‘Fusies en overnames zijn twee veel voorkomende vormen van concentratie. Bij een fusie besluiten twee ondernemingen om in de toekomst als één onderneming verder te gaan, bij een overname koopt een onderneming de andere op. Fuseren en overnemen zijn complexe processen waaraan veel haken en ogen zitten’ (Feringa et al., 1991:11).
Het onderzoek beschreven in deze afstudeerscriptie richt zich op de fusie tussen KS Repro en Buurke Repro. Er wordt gekeken op welke wijze de fusie tussen deze bedrijven in de realisatiefase een succes kan worden. Ter inleiding van dit onderzoek wordt in dit hoofdstuk informatie over de betrokken bedrijven en hun fusieproces gegeven. Paragraaf 1.1. geeft een beschrijving van KS Repro en Buurke Repro en hun core-business, de reprografische dienstverlening. De voorgeschiedenis van de fusie tot KSBuurke Repro wordt in paragraaf 1.2 besproken. In paragraaf 1.3 wordt vervolgens het deel van het fusieproces beschreven waarbij de onderzoeker betrokken is geweest, het post-fusie integratieproces. Paragraaf 1.4 geeft een schematisch overzicht van het fusieproces tussen KS en Buurke in tijd.
§1.1 KS Repro en Buurke Repro
In deze paragraaf wordt een korte schets gegeven van de bedrijven die in dit onderzoek centraal staan: KS Repro en Buurke Repro. Beide bedrijven zijn reprografische dienstverleners met een vergelijkbaar productpakket, gericht op de zakelijke markt. In januari 2004 zijn deze bedrijven samengegaan in een nieuwe onderneming; KSBuurke Repro.
§1.1.1 De bedrijven
KS Repro BV is in 1993 in Zwolle opgericht door Gert Kalteren (K) en Jac Sieben (S).
Beiden werkten als service technicus bij Océ, onder andere leverancier van print- en kopieerapparatuur. Zo vernamen zij dat KPN in Zwolle haar reprowerkzaamheden wilde gaan uitbesteden. Hier hadden zij wel oren naar en de stap naar het ondernemerschap werd aldus gezet. Samen vormden zij tot afgelopen jaarwisseling het directeur/eigenaars duo van KS Repro. In tien jaar is KS Repro uitgegroeid tot een bedrijf met drie vestigingen: in 1998 is KS Apeldoorn opgericht en in 2002 KS Assen.
Voor de fusie was KS Repro een bedrijf met in totaal zevenentwintig medewerkers. In Zwolle werkten 17 medewerkers, in Apeldoorn vijf en in Assen drie. Na de fusie zal hier niets aan veranderen. De organisatie heeft in Zwolle haar overhead gevestigd, de twee andere vestigingen zijn echte productie-eenheden, met een productieleider c.q.
vestigingsverantwoordelijke (die eveneens een stukje relatiebeheer op zich neemt) en een aantal repromedewerkers. De buitendienst verkopers hebben het werkgebied opgedeeld en houden kantoor in verschillende vestigingen.
De meeste omzet haalde KS Repro bij architecten, bouwondernemingen en reclamebureaus en scholen. Grote klanten waren bijvoorbeeld Nijhuis Bouw, de Gereformeerde Hogeschool Zwolle en Bam/Wilma. Bij KS was de omzet vrijwel gelijk verdeeld onder groot- en kleinformaat.
Buurke Repro BV was een ouder bedrijf; het bestond al zo’n tachtig jaar. In de loop der jaren heeft het bedrijf een aantal verschillende eigenaren gehad. Tot 1 januari 2004 is Ton Plomp de directeur/eigenaar van Buurke geweest. Na een tiental jaar in dienst te
Succesvol fuseren Inleiding
zijn geweest als boekhouder bij Buurke is hij in 1998 samen met Jaap Haan eigenaar geworden van Buurke. In het voorjaar van 2003 heeft hij het aandelenpakket van Jaap Haan overgenomen.
Buurke beschikte voor de fusie over twee vestigingen: in Leeuwarden en Drachten, met in totaal zeventien medewerkers. Buurke kende eenzelfde organisatiestructuur als KS. In Leeuwarden werkten twaalf mensen en was de overhead gevestigd. Drachten was een productie-eenheid, met een vestigingsleider en een viertal productiemedewerkers. Dit zal niet veranderen door de fusie. Buurke heeft nooit met verkopers in de buitendienst gewerkt. Naar aanleiding van de fusiebesprekingen en het vertrek van algemeen directeur en commerciële man Jaap Haan heeft men echter halverwege 2003 een commerciële man aangetrokken.
Het grootste deel van haar omzet haalde Buurke bij architecten en bouwers. Grote klanten waren bijvoorbeeld Oranjewoud en Inbo Architecten. Bij Buurke lag, meer dan bij KS, de nadruk echt op het grootformaat (>A3). Zij beschikten ook over minder mogelijkheden op het gebied van kleinformaat reprografie.
§1.1.2 De core-business
Reprografische dienstverlening is de core-business van KS Repro en Buurke Repro.
Dit bestaat uit het reproduceren en beheren van documenten en documentstromen voor zakelijke klanten. Men richt zich heel bewust niet op particulieren, hierdoor onderscheid men zich van zaken als bijvoorbeeld Multicopy.
Concreet leveren de bedrijven de volgende producten en diensten:
- Prints en kopieën van documenten, in kleur en zwart-wit, in groot- en kleinformaat, van A5 tot A0 tot billboardformaat. KS en Buurke (re)produceren brochures, jaarverslagen, syllabi, posters, bouwtekeningen, standmateriaal etc.
Het gaat hierbij om kleinere oplages waarvoor het uitbesteden bij een drukker niet rendabel is of waarbij een kortere levertijd gewenst is. Bestanden kunnen digitaal of analoog worden aangeleverd.
- Hierbij levert men opmaak- en afwerkservice. DTP’ers zijn aanwezig om de bestanden op te maken en nabewerkingen als vouwen, nieten, inbinden, lamineren en opplakken worden indien gewenst uitgevoerd. Dit gaat soms in samenwerking met gespecialiseerde bedrijven.
- Voor het beheer van bestanden is er een scan- en archiefservice. Documenten worden ingescand om vervolgens digitaal beheerd te kunnen worden.
- Ten slotte is er de ophaal en bezorgdienst; in de regio worden met eigen auto’s originelen gratis opgehaald en de prints of kopieën bezorgd.
- Aan bedrijven die hun print- en kopieerwerk niet uitbesteden levert men hulpmaterialen als papier, toners en inkt.
Momenteel is de ontwikkeling van een nieuwe service in volle gang. Met behulp van speciaal ontwikkelde applicaties kunnen architecten en (onder) aannemers alle tekeningen en informatie rondom een bouwproject met behulp van een toegangscode op een website bekijken en on-line printopdrachten geven. Ook met een aantal hogescholen wordt een soortgelijk product ontwikkeld. Scholen kunnen hiermee hun lesmateriaal via een website beheren en eveneens on-line printopdrachten geven.
§1.2 De voorgeschiedenis van de fusie tot KSBuurke Repro Een fusieproces bestaat uit drie fasen (Ernst, 1994):
1. De pre-fusiefase: de zoektocht naar een partner.
2. De transactiefase: het komen tot een overeenkomst.
3. De post-fusiefase: de daadwerkelijke realisatie van (de voordelen van) de fusie.
In deze paragraaf wordt beknopt beschreven hoe de pre-fusie en transactiefase in dit geval zijn doorlopen. Dit onderzoek richt zich vooral op de post-fusie fase van de fusie tussen KS en Buurke. Een beschrijving van deze fase wordt uitgebreid gegeven in de volgende paragraaf.
§1.2.1 De pre-fusiefase
De directie van Buurke Repro realiseerde zich bij het schrijven van haar beleidsplan voor 2001 al dat het, om de concurrentiepositie van het bedrijf in de toekomst veilig te stellen, samenwerking met collega-bedrijven moest gaan zoeken. Bij de zoektocht naar geschikte partners kwam men uit bij KS Repro. In de loop van 2001 heeft Buurke daarom KS benaderd met de vraag of een verregaande samenwerking, misschien zelfs een fusie, bespreekbaar was. In eerste instantie was KS hier niet erg happig op, daar de directie haar handen op dat moment vol had aan het opstarten van de nieuwe vestiging in Assen.
Voor Buurke was het echter duidelijk dat KS dé partner was waarnaar ze op zoek waren en in 2002 heeft men KS nogmaals benaderd. Op dat moment had de directie van KS meer oren naar een eventuele samenwerking. In de loop van 2002 hebben de heren Plomp en Haan de directie van KS weten te overtuigen dat een fusie een mooi instrument zou kunnen zijn voor KS om te groeien en de bedrijven een betere concurrentiepositie te verschaffen.
§1.2.2 De transactiefase
Na vanaf oktober 2002 diverse gesprekken te hebben gevoerd over de mogelijke (financiële) invulling van de fusie, is in mei 2003 daadwerkelijk de knoop doorgehakt om te gaan fuseren. Op hoofdlijnen was men het op dat moment eens over de inrichting van de fusie en het resultaat dat daarmee bereikt zou moeten worden.
Met het besluit om te gaan fuseren is eveneens besloten dat KS en Buurke volledig samen zouden moeten gaan tot (wat later bekend werd) KSBuurke Repro. Hiertoe zijn in het voorjaar van 2003 de Buurke aandelen van Jaap Haan overgenomen door Ton Plomp, zodat hij alleen eigenaar van Buurke werd. Jaap Haan is tot het einde van het jaar in dienst gebleven als algemeen directeur en daarna met de VUT gegaan. Op 1 januari 2004 zijn alle aandelen van KS en Buurke ondergebracht in één holding: KSB.
Van deze holding zijn Jac Sieben, Gert Kalteren en Ton Plomp vervolgens met hun personal holdings allen voor 1/3 aandeelhouder geworden. KSB is aandeelhouder van vijf werkmaatschappijen; KSBuurke Repro Apeldoorn, KSBuurke Repro Assen, KSBuurke Repro Drachten, KSBuurke Repro Leeuwarden en KSBuurke Repro Zwolle.
§1.3 De post-fusiefase
In de post-fusie integratiefase van het fusieproces dienen de voordelen van deze fusie daadwerkelijk gerealiseerd te worden. In de praktijk blijkt dat deze fase de meest verwaarloosde stap in het gehele proces is (Van Servellen, 2002). De vraag hoe deze
Succesvol fuseren Inleiding
post-fusie fase van de fusie tot KSBuurke Repro doorlopen zou moeten worden, was dan ook aanleiding tot dit onderzoek.
Op het moment dat de onderzoeker aan het werk ging voor de organisaties in augustus 2003, begon het post- fusie integratieproces echt vorm te krijgen. In de periode maart- augustus 2003 waren er door de directie wel een aantal “things-to-do” lijstjes gemaakt, maar de uitvoering hiervan werd steeds vooruit geschoven. Door interventie van de onderzoeker is wat systematischer en stapsgewijs gewerkt aan plannen voor de integratie.
Hieronder wordt chronologisch op hoofdlijnen beschreven wat er in de eerste maanden van de integratiefase tussen KS en Buurke gebeurd is. Dit wordt beschreven van augustus 2003 tot januari 2004, de periode waarin het onderzoek plaats heeft gevonden.
Augustus
Begin augustus is door de directieleden van KS en Buurke een stappenplan voor de aanpak van de post-fusie fase geformuleerd. Dit stappenplan is te vinden in bijlage 1.
Naar aanleiding hiervan is in augustus gestart met de eerste stap hiervan: het ontwikkelen van een gezamenlijke missie, visie en doelstellingen voor het nieuwe bedrijf.
In augustus is men er van doordrongen dat het belangrijk is tijdig aan de slag te gaan met de arbeidsvoorwaarden en contracten van de medewerkers en het afstemmen van het huishoudelijk reglement. Eén van de directieleden begint aldus met een inventarisatie van de huidige situatie bij beide bedrijven met betrekking tot de personele zaken.
Ook zijn in augustus twee communicatiebureaus gevraagd een voorstel te doen voor de interne en externe communicatie rondom de fusie. Men is in augustus begonnen met het maken van een tweewekelijkse interne nieuwsbrief.
September
In september is het formuleren van de missie en visie van het nieuwe bedrijf voortgezet en afgerond1. Daarnaast zijn doelstellingen voor de komende drie jaar geformuleerd.
De taakverdeling tussen de directieleden is vastgesteld. Er is bepaald dat men al per 1 januari 2004 gezamenlijk een nieuw administratie- en verkoopinformatiesysteem in gebruik wil gaan nemen. De voorbereidingen hiervoor zijn gestart.
Eveneens is in deze maand de gecombineerde naam KSBuurke Repro gekozen.
Hierbij is een nieuw logo ontwikkeld. Aan medewerkers is gevraagd met voorstellen hiervoor te komen. Besloten is dat er een huisstijlcommissie ingesteld wordt met medewerkers van Buurke en KS die de nieuwe huisstijl en de externe communicatie verder gaat ontwikkelen. Er is gekozen voor een communicatiebureau dat een communicatieplan voor de fusie zal ontwikkelen. Ter voorbereiding van eventuele vragen van medewerkers of pers is een lijst met mogelijke vragen en antwoorden opgesteld.
Op 20 september heeft de officiële aftrap van de fusie plaatsgevonden. Met alle medewerkers van beide bedrijven is men gaan skûtsjesilen in Friesland. Tijdens deze dag zijn de redenen van de fusie en de opgestelde missie en visie nader toegelicht.
1 De missie en visie zijn te vinden in bijlage 2.
Door de onderzoeker zijn in september de inventariserende interviews gehouden met alle medewerkers. De resultaten hiervan zijn teruggekoppeld naar de directie.
Oktober
In oktober zijn de directieleden langs de vestigingen gegaan om de opgestelde missie en visie voor KSBuurke nog eens te bespreken met de medewerkers. Daarnaast heeft men gevraagd of er vragen leefden bij de medewerkers rondom de fusie en zijn de doelen van de fusie nader toegelicht. Echter, niet bij alle vestigingen is dit goed van de grond gekomen, in Apeldoorn en Drachten is dit niet gebeurd.
Gezamenlijk is door de directieleden in deze periode een doelenschema voor de fusie opgesteld. Dit schema is in bovengenoemde bezoeken aan de vestigingen gebruikt ter ondersteuning van het verhaal rond de doelen van de fusie. Het is te vinden in bijlage 3. Daarna zijn de hoofddoelen van de fusie geformuleerd (deze worden besproken in hoofdstuk 4). Op basis van deze hoofddoelen is een doelen, subdoelen en activiteitenschema gemaakt, wat als leidraad zou gaan dienen voor het integratieplan.
Dit schema is te vinden in bijlage 4.
De huisstijlcommissie bleek niet tevreden te zijn over het in september ontwikkelde logo en zal in november andere voorstellen voor een logo en bijbehorende huisstijl presenteren. In oktober is een eerste mailing naar de klanten en leveranciers gegaan met de aankondiging van de fusie tussen KS en Buurke.
November
In november is het integratieplan afgerond. Hiertoe zijn de samenstelling, taken en verantwoordelijkheden van de integratiegroep, de wijze van voortgangscontrole en evaluatie, de wijze van participatie van de medewerkers en de risicofactoren bij de uitvoer in kaart gebracht. Dit alles is te vinden in bijlage 5. Verder zijn gedurende deze maand de eerste activiteiten uitgevoerd volgens het schema en is de voortgang tweewekelijks besproken. Daarnaast heeft men in november en december hard gewerkt aan het ontwerp van het nieuwe administratie- en verkoopinformatiesysteem, wat men 1 januari operationeel wilde hebben.
Begin november is een tweede mailing naar de klanten gegaan: het KSBuurke Repronieuws. Hierin is de fusie nader toegelicht. Eveneens is een nieuw logo ontwikkeld. De huisstijlcommissie is hier echter niet gezamenlijk uitgekomen en valt uit elkaar. Eén medewerker van Buurke gaat alleen verder met de ontwikkeling van de huisstijl en de uitvoer van de externe communicatie rondom de fusie.
Er is een roulatieschema gemaakt. Alle directieleden besluiten één dag in de week op een andere vestiging te gaan werken om meer ‘feeling’ met alle vestigingen te krijgen en de medewerkers beter te leren kennen. Ook de medewerkers krijgen de mogelijkheid om een dag op een andere vestiging mee te lopen, zij kunnen hiervoor intekenen op een lijst.
December
In december is een eerste overleg gehouden met de vestigingsmanagers. Hierin is o.a.
het integratieplan en de taakverdeling onder de directie nader toegelicht.
Hoewel medewerkers hebben aangegeven graag bij de andere vestigingen te willen kijken, blijkt dit in de praktijk niet van de grond te komen. Er zijn nog geen uitwisselingen geweest. Voorgenomen wordt dit in januari beter vorm te geven. De arbeidscontracten en het huishoudelijk reglement zijn aangepast, de arbeidsvoorwaarden zijn hiermee grotendeels gelijk getrokken. Tijdens de evaluatie van het integratieplan blijkt dat de meeste activiteiten op schema liggen.
Succesvol fuseren Inleiding
Afhankelijkheid van derden maakt dat de infrastructuur voor de centrale database die benodigd is voor het nieuwe administratie- en verkoopinformatiesysteem niet volgens planning gereed is. Het blijkt eveneens dat op het laatste moment nog gesleuteld moet worden aan het ontwerp van de software, voordat het op 5 januari in gebruik kan worden genomen.
In december is een derde mailing naar de klanten gestuurd, een tweede editie van KSBuurke Repronieuws. Hierin is de dienstverlening van KSBuurke nader toegelicht en zijn de voordelen van de fusie vanuit klantperspectief besproken.
Het blijkt dat het werk van de medewerker van Buurke die de huisstijl verder zou ontwikkelen niet in de smaak valt bij de directieleden van KS. Tevens twijfelt men aan zijn capaciteiten als ontwerper. Hierop wordt besloten de uitvoer van de huisstijl bij een KS medewerkster neer te leggen. De Buurke medewerker gaf aan er ook mee te willen stoppen, daar hij onvoldoende medewerking en feedback van de KS directieleden kreeg en zo niet prettig kon werken. Zodoende kan de doelstelling om de nieuwe huisstijl per 1 januari geheel gereed te hebben niet gehaald worden, omdat er vrijwel opnieuw gestart moet worden met het ontwerp.
Januari
De implementatie van het nieuwe administratiesysteem blijkt in januari geen doorgang te kunnen vinden en wordt met één of twee maanden uitgesteld. Oorzaak hiervan is dat het ontwerp nog niet geheel voldoet aan de wensen van KSBuurke en er nog te veel kinderziektes in de toepassing blijken te zitten. De CRM module van het pakket kan al wel gebruikt worden door de verkopers van KSBuurke.
De medewerkster van KS rondt begin januari al het ontwerp van de huisstijl naar alle tevredenheid af, zodat de toepassingen ervan gedurende deze maand uitgewerkt en geproduceerd konden worden. Het wordt niet gerealiseerd om alle uitwerkingen deze maand af te ronden. In februari zal aldus verder gegaan worden met uitwerkingen op o.a. de auto’s en interne en externe bebording.
De benodigde overdrachtsaktes zijn begin januari getekend, de fusie is daarmee echt een feit geworden. Dit wordt bedrijfsbreed gevierd met taart bij de koffie. Hierna zijn eveneens de aangepaste arbeidsovereenkomsten met de medewerkers besproken en getekend.
Met uitzondering van de implementatie van het nieuwe administratiesysteem en de ontwikkeling van de bij de huisstijl behorende middelen (zoals nieuwe website, autobelettering, prijslijsten en dergelijke) liggen alle activiteiten die uitgevoerd moeten worden voor de integratie goed op schema. Het rouleren van de medewerkers is echter nog steeds niet in gang gezet.
Ter afsluiting van dit onderzoek zijn eind januari de evaluerende interviews met de helft van de medewerkers van KSBuurke gehouden.
Februari - eind 2004
In de periode volgend op de onderzoeksperiode zal het integratieplan verder uitgevoerd worden. Het schema zoals weergegeven in bijlage 4 zal men blijven hanteren, om zodoende alle geformuleerde doelen van de fusie te kunnen bereiken en begin 2005 volledig geïntegreerd te zijn. In de laatste hoofdstukken van deze scriptie zullen aanbevelingen worden gedaan voor dit vervolg van het integratieproces.
§1.4 Tijdschema fusie tot KSBuurke Repro
Ter verduidelijking van de gang van zaken rondom de fusie tot KSBuurke Repro, wordt in deze paragraaf schematisch weergegeven hoe de fusie in grote lijnen verlopen is.
2002
2003
2004
2005 2001
Samenwerkingswens Buurke
Benadering KS door Buurke
‘Nee’ van KS
Tweede benadering KS door Buurke
Start inhoudelijke gesprekken
‘Ja’ van KS
PRE- FUSIE FASE Januari 2001
Oktober 2002
Daadwerkelijk fusiebesluit
November 2002
Mei 2003
TRANSACTIEFASE
POST- FUSIE FASE Juni 2003
Januari 2005 Aandelenoverdracht
Afronding en start uitvoer Integratieplan
UITVOER INTEGRATIEPLAN
Succesvol fuseren Onderzoeksopzet
2. Onderzoeksopzet
‘Een groot aantal van de met veel optimisme aangekondigde fusies brengt niet wat er van verwacht werd. Bij de implementatie blijken ze vaak te mislukken. Er ontstaan dan allerlei onvoorziene moeilijkheden, irritaties en problemen. Het blijkt in de praktijk dat juist het proces van het komen tot een goede samenwerking bepalend is voor het succes van de fusie. De manier waarop dit proces wordt aangepakt is minstens even belangrijk voor het succes van een fusie als de onderhandelingen voorafgaand aan het fusiebesluit’ (De Galan, De paradijsvogel, 2002:7).
De directieleden van KS Repro en Buurke Repro wilden graag ondersteuning bij de implementatie van hun fusie. Zij vroegen zich af hoe deze fusie tot een succes gemaakt moest worden. Men gaf aan dat er heel veel zou moeten gebeuren, maar dat men hier geen volledig inzicht in had. Een eerste actielijst met activiteiten was wel gemaakt, maar de uitvoer daarvan werd steeds vooruit geschoven. Ook gaf men aan graag te willen weten met welke succes- en faalfactoren (do’s en don’ts) er rekening gehouden zou moeten worden gedurende het fusie implementatieproces. Men wilde graag gestructureerd het gehele proces doorlopen en een onderzoek kon hen daar wellicht bij helpen.
Naar aanleiding van de vraag hoe deze fusie tot KSBuurke Repro tot een succes gemaakt zou kunnen worden, is dit onderzoek opgestart. In dit hoofdstuk wordt deze vraag vertaald in een probleemstelling en verder uitgewerkt in een onderzoeksopzet. In paragraaf 2.1 komt de probleemstelling aan bod. De deelvragen die hieruit gedestilleerd zijn, worden weergegeven in paragraaf 2.2. In paragraaf 2.3 wordt aangegeven wat in dit onderzoek onder een succesvolle fusie verstaan wordt. In de vierde paragraaf wordt vervolgens ingegaan op de methodologische verantwoording van het onderzoek. Paragraaf 2.5 gaat in op de theoretische concepten die gebruikt worden in dit onderzoek. Afgesloten wordt met een schematische weergave van de onderzoeksopzet en de indeling van dit onderzoeksrapport.
§2.1 De probleemstelling
In deze paragraaf wordt aangegeven wat de probleemstelling van het onderzoek is. De probleemstelling van dit onderzoek bestaat, afgeleid van de methodologie van Verschuren (1986), uit een doelstelling en een vraagstelling.
§2.1.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek luidt:
De directie ondersteunen in het post-fusie integratieproces, zodanig dat de beoogde doelen van de fusie gerealiseerd kunnen worden en het in gang gezette post-fusie integratieproces succesvol kan worden afgerond.
§2.1.2 Vraagstelling
De vraagstelling die hieruit wordt afgeleid bestaat uit de volgende hoofdvraag:
§2.2 Deelvragen
In deze paragraaf worden de deelvragen van dit onderzoek weergegeven. Met behulp van deze deelvragen kan de hoofdvraag beantwoord worden. De deelvragen zijn gebaseerd op bepaalde vooronderstellingen en theoretische voorkennis (Verschuren, 1986). Om de hierboven gepresenteerde prescriptieve hoofdvraag te kunnen beantwoorden, is kennis benodigd van beschrijvende, voorspellende en evaluatieve aard (Verschuren en Doorewaard, 2004). De deelvragen op de volgende pagina zijn met de volgende gedachten in het achterhoofd tot stand gekomen:
- Om aanbevelingen te geven hoe het proces af te ronden, is ten eerste inzicht in de doelen van dit proces benodigd. Voorkennis uit de veranderkundige literatuur geeft namelijk aan dat een verandering als geslaagd beschouwd wordt als de doelen van de verandering bereikt worden. Ook zijn de doelen die bereikt moeten worden van invloed op de inrichting van het proces. Een beschrijving van de doelen die aldus bij dit integratieproces bereikt dienen te worden, dient te worden gemaakt.
- Dan is er het punt op welke manier deze doelen bereikt zouden kunnen worden. De vraag moet dan gesteld worden wat de do’s en don’ts, ofwel succes- en faalfactoren, zijn in een post-fusie integratieproces. Het antwoord op deze vraag is van beschrijvende, maar ook verklarende en voorspellende aard. Het beschrijft welke factoren bijdragen aan het succes van een integratieproces en geeft aldus een verklaring voor het slagen of falen van fusies. Daarbij is het antwoord op deze vraag voorspellend: zijn de succesfactoren aanwezig, dan is het waarschijnlijk dat een integratieproces zal slagen. Het integratieproces tot KSBuurke Repro kan aan deze factoren getoetst worden.
- Een verandering kan echter moeilijk slagen zonder betrokkenheid bij en steun van de medewerkers van een organisatie (Boonstra, 1996). De houding van de medewerkers t.a.v. de fusie en het integratieproces, is mede bepalend voor de invulling ervan.
Beschrijvende kennis over deze houding en verklarende kennis over de invloed ervan op het integratieproces moet worden verzameld, om te bepalen hoe het integratieproces eventueel aangepast dient te worden. Blijft men positief en is men tevreden over het proces, dan ligt een succesvolle fusie in het verschiet.
- Aan de hand van de succesfactoren en de houding van de medewerkers kan bepaald worden hoe het integratieproces doorlopen zou moeten worden. Na verloop van tijd kan aan de hand hiervan getoetst worden of er in het geval van de fusie tussen KS en Buurke sprake is van een succesvol integratieproces. Zoals in de volgende paragraaf (§2.3) beschreven wordt, is het waarschijnlijk dat een succesvol integratieproces ook leidt tot een succesvolle fusie.
Op welke wijze kan het in gang gezette post-fusie integratieproces bij KSBuurke Repro succesvol worden afgerond?
Succesvol fuseren Onderzoeksopzet
De basis voor de deelvragen is onderstaand conceptueel model:
De exploratieve vorm van de vraagstelling (Verschuren, 1986) leidt tot open deelvragen, welke hieronder weergegeven worden. Per deelvraag wordt beknopt uitgelegd wat het doel van de vraag is en op welke wijze deze beantwoord wordt.
1. Welke factoren zijn van invloed op het al dan niet succesvol zijn van een fusie in het MKB?
Het antwoord op deze vraag leidt tot een theoretisch kader van succes- en faalfactoren bij fusies in het MKB en vormt de leidraad van dit onderzoek. Aan de hand van de gevonden succes- en faalfactoren wordt het in gang gezette integratieproces tussen KS en Buurke beschreven en getoetst en kunnen aanbevelingen voor het vervolg van het proces worden gedaan.
2. Welke doelen dienen er met de integratie bereikt te worden en welke verwachtingen heeft de directie van het proces?
Deze vraag wordt gesteld om inzicht te krijgen in de doelen die de directieleden van KS en Buurke voor ogen hadden met deze fusie. De doelen die bereikt moeten worden tijdens een integratieproces zijn van invloed op de werkwijze die gehanteerd dient te worden in de post-fusie fase. Bij de beantwoording van deze deelvraag wordt aldus ook ingegaan op de vraag welke invloed de gestelde fusiedoelen hebben op het integratieproces. Deze zelfde vraag wordt gesteld ten aanzien van de verwachtingen die de directieleden hadden met betrekking tot het integratieproces.
3. Hoe is de houding van de medewerkers t.a.v. de fusie te kenmerken?
Deze derde deelvraag wordt gesteld om te achterhalen hoe de medewerkers van beide bedrijven in eerste instantie, bij aanvang van het onderzoek, over de fusie denken. Hun mening over de fusie en het proces is een belangrijke input voor het integratieproces.
Er wordt dus eveneens ingegaan op de vraag welke invloed de mening van de medewerkers op het integratieproces zou moeten hebben.
4. Hoe zijn de eerste maanden van het post-fusie integratieproces tussen KS en Buurke verlopen?
Ter beantwoording van deze vraag wordt, mede aan de hand van de gevonden succes- en faalfactoren uit deelvraag één, beschreven hoe het integratieproces bij KSBuurke Repro de eerste maanden in gang gezet is.
5. Welke leerervaringen kunnen uit de eerste maanden van de post-fusie integratie worden getrokken?
Op basis van de beschrijving van het integratieproces, observaties en interviews met medewerkers en de directieleden wordt in deze deelvraag de aanpak van de integratiefase tijdens het fusieproces tussen KS en Buurke geanalyseerd.
Houding medewerkers Doelen
integratie
Inrichting Integratieproces
Succes- en faalfactoren
Succesvol Integratieproces
Succesvolle fusie
Figuur 2.1 Conceptueel model
Leerervaringen worden achterhaald door het proces te relateren aan de succes- en faalfactoren uit de literatuur en de resultaten van een evaluerend onderzoek onder de medewerkers.
6. Welke aanbevelingen kunnen er voor het komende jaar gegeven worden om het integratieproces succesvol af te ronden en de fusie tot een succes te maken?
De evaluatie uit de vorige deelvraag leidt tot een aantal aanbevelingen voor de directie van KSBuurke Repro voor het vervolg van het integratieproces. Deze uiteindelijke aanbevelingen moeten er toe leiden dat zij het integratieproces succesvol kunnen afronden en de doelen van de fusie aldus kunnen bereiken.
§2.3 Een succesvolle fusie
Omdat er in dit onderzoek onderzocht wordt op welke wijze een post-fusie integratieproces een succes kan worden, is het belangrijk de vraag te stellen wat onder een succesvolle fusie verstaan wordt.
In de literatuur worden verschillende maatstaven ter bepaling van het succes van een fusie gehanteerd. Herter (2002) geeft aan dat het succes van een fusie bepaald wordt door de mate waarin de vooraf gestelde doelen gerealiseerd zijn nadat de fusie tot stand gekomen is. Andere auteurs geven aan dat een fusie succesvol is als de synergie die men voor ogen had bij aanvang van de fusie ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt (Batelaan en van Essen, 2000), of de fusie tot een waardevermeerdering leidt (Haspeslagh en Jemison, 1998). Weer andere auteurs meten het succes van een fusie aan de veranderingen in de aandelenkoersen of de groei van de omzet in de jaren na de fusie (De Jong, 1988). Er zijn ook auteurs die aangeven dat het succes van een fusie niet alleen door deze factoren wordt bepaald, maar ook afhankelijk is van de wijze waarop het integratieproces is doorlopen (Buono en Bowditch, 1989; Daniel en Metcalf, 2001). De doelen kunnen bereikt worden en de fusie kan tot waardevermeerdering leiden, maar wanneer het proces hiertoe tot veel onzekerheid en frustratie bij de medewerkers heeft geleid, is dit volgens hen niet als positief te benoemen.
De onderzoeker onderschrijft dat bovengenoemde factoren het succes van een fusie bepalen. Het is door de tijdsbeperking van het onderzoek echter niet mogelijk het uiteindelijke succes van de fusie tot KSBuurke Repro, in termen van winst, omzetgroei, waardevermeerdering of de mate van het bereiken van de doelen te meten.
Verschillende auteurs zijn het er over eens dat het post-fusie integratieproces een grote invloed heeft op het uiteindelijke succes van een fusie. Dit is vooral van belang voor fusies waarin een hoge mate van integratie vereist is, zoals bij deze fusie het geval is2. Dit biedt in dit onderzoek een aanknopingspunt om het waarschijnlijke succes van de fusie te kunnen beoordelen. Het integratieproces wordt in dit onderzoek gezien als een belangrijke indicator voor het uiteindelijke succes van een fusie. Aldus wordt gekeken hoe dit proces doorlopen zou moeten worden, om zodoende het uiteindelijke succes in termen van synergie, omzetgroei en het bereiken van de doelen te realiseren. Er zijn een aantal factoren die het succes van de post-fusie integratiefase bepalen, deze komen naar voren in het volgende hoofdstuk.
2 zie voor bijbehorende analyse hoofdstuk 3
Succesvol fuseren Onderzoeksopzet
§2.4 Methodologische verantwoording
In deze paragraaf wordt aangegeven welke methodologische keuzes in dit onderzoek zijn gemaakt. Hiertoe wordt ingegaan op het type onderzoek dat uitgevoerd is en de methode van onderzoek, dataverzameling en -analyse die daarbij gehanteerd is.
§2.4.1 Type onderzoek
Dit onderzoek is een praktijkgericht onderzoek: een onderzoek waarin het de bedoeling is om een bijdrage te leveren aan een interventie ter verandering van een bestaande praktijksituatie (Verschuren en Doorewaard, 2004). Het levert als product gegevens, inzichten, methoden en concepten die bruikbaar zijn bij een specifiek managementprobleem (De Leeuw, 1996). Dit onderzoek is beleidsondersteunend. Het voorziet in een deel van de kennisbehoefte van de directie van KSBuurke Repro door hen inzicht te verschaffen in de factoren die van belang zijn bij het post-fusie integratieproces en aanbevelingen te doen voor het vervolg ervan.
§2.4.2 Methode van onderzoek en dataverzameling
Dit onderzoek maakt voor de dataverzameling gebruik van twee methoden:
bureauonderzoek en veldonderzoek (De Leeuw, 1996). Het bureauonderzoek bestaat in het bijzonder uit een literatuurstudie.
Literatuuronderzoek
De betrouwbaarheid van deze methode wordt gewaarborgd door bij elk onderwerp meerdere auteurs te raadplegen en hun conclusies te vergelijken. Literatuurstudie wordt gebruikt bij deelvraag 1 en de theoretische delen van deelvragen 2, 3 & 5. Er wordt vooral gebruikt gemaakt van zogenaamde ‘fusieliteratuur’, publicaties die zich specifiek richten op (het managen van) fusieprocessen.
Veldonderzoek is gedaan aan de hand van interviews (bij deelvraag 2, 3, 4 en 5) en observaties (bij deelvraag 4 en 5).
Interviews
Met de directieleden zijn bij aanvang van het onderzoek, ter beantwoording van deelvraag twee, semi-gestructureerde interviews gehouden. Dit houdt in dat interviews zijn afgenomen aan de hand van een lijst van onderwerpen. De vragenlijst is te vinden in bijlage 6.
Ter beantwoording van deelvraag 3 en deelvraag 5 zijn semi-gestructureerde interviews gehouden met de medewerkers van de bedrijven. Baarda en De Goede (1997) geven aan dat wanneer men iets te weten wil komen over attitudes of opinies, het interview de aangewezen methode van dataverzameling is.
Het doel van de eerste interviewronde was te achterhalen hoe bij de start van het onderzoek de mening van de medewerkers was ten aanzien van de fusie. De interviews zijn met de medewerkers persoonlijk gehouden. Dit is gebeurd voordat de medewerkers van beide bedrijven kennis met elkaar hadden gemaakt. In de eerste drie weken van september zijn vierendertig interviews afgenomen. Tweeëntwintig medewerkers van KS zijn geïnterviewd en twaalf van Buurke3. Gemiddeld duurden deze gesprekken vijfenveertig minuten.
3 Bij beide bedrijven zijn aldus vijf mensen niet geïnterviewd. Dit betroffen de directieleden, (langdurig) zieke medewerkers en een aantal oproepkrachten.
Daar de onderzoeker bij aanvang van het onderzoek nog weinig contacten had gelegd met de medewerkers en nog geen voorkennis had betreffende hun mening, is er voor gekozen een explorerend onderzoek te houden. Er is geprobeerd te achterhalen welke voor- en nadelen de medewerkers van de fusie zagen. Zo kon een beeld gevormd worden van de houding van de medewerkers; of men bij aanvang van het onderzoek positief of negatief aankeek tegen de fusie. Door eveneens de mening te laten geven over de zaken waarover men binnen het bedrijf ontevreden is, is achterhaald aan welke aspecten bij de integratie van de bedrijven aandacht besteedt zou moeten worden. Door te vragen welke verwachtingen men had met betrekking tot het fusieproces en met welke zaken de directie rekening zou moeten houden, kunnen conclusies getrokken worden ten aanzien van de inrichting van het integratieproces.
De vraag of men mee zou willen werken aan de realisatie van de fusie heeft inzicht gegeven in de betrokkenheid van de mensen bij de fusie.
Omdat er een explorerend onderzoek gedaan is naar meningen van de geïnterviewden, een kwalitatief onderzoek, kreeg een open interview de voorkeur. Er is hiertoe een semi-gestructureerde vragenlijst met open vragen opgesteld. (De vragenlijst is te vinden in bijlage 7). Zo is inzicht verkregen in de mening van de medewerkers omtrent een aantal vooraf vastgestelde onderwerpen. Het stellen van open vragen heeft als voordeel dat de medewerkers veel aspecten naar voren kunnen laten komen, zonder daarbij beperkt te worden door de antwoordmogelijkheden van de onderzoeker. Mensen krijgen zo meer ruimte om te zeggen wat ze kwijt willen.
Hierdoor verkrijgt men meer genuanceerde antwoorden en de geïnterviewde heeft meer het gevoel dat er recht wordt gedaan aan zijn mening (Baarda en de Goede, 1997). Het antwoord kan door de medewerkers zelf verwoord worden en wordt niet beïnvloed door de perceptie van de interviewer. Open vragen hebben echter als nadeel dat de geïnterviewde slechts die zaken aan bod laat komen die direct in het geheugen voorhanden zijn. Zaken die in de ogen van de geïnterviewde niet van belang zijn of waar men liever niet over praat, komen zo misschien niet ter sprake. Met behulp van de doorvraagmethode is gewaarborgd dat voldoende informatie verkregen is. Dit is ook de methode om de medewerkers aan het praten te krijgen wanneer zij in eerste instantie geen antwoord op een vraag kunnen geven. In die situaties zijn door de onderzoeker een aantal mogelijke antwoorden aangedragen. Een ander nadeel van open vragen is de verwerking van de gegevens. Iedereen uit zich op een andere wijze, waardoor het moeilijker wordt gegevens te vergelijken. Het verwerken van de gegevens wordt hierdoor een subjectieve zaak en vergt veel tijd.
Helaas is er nog een nadeel verbonden aan de gehanteerde onderzoeksmethode. Het kan zijn dat de medewerkers sociaal wenselijke antwoorden geven. Dit is niet helemaal te voorkomen. Wel is bij aanvang van de interviews duidelijk benadrukt dat de uitkomsten van de interviews strikt vertrouwelijk behandeld zouden worden. Benadrukt is dat de uitwerking van de individuele gesprekken alleen voor de onderzoeker beschikbaar zouden zijn en niet teruggekoppeld werden naar de directie. Eveneens heeft de onderzoeker geprobeerd te voorkomen instemming of afkeuring ten aanzien van de antwoorden te laten blijken, zodat de geïnterviewden hun antwoorden niet aan zouden passen aan de reactie van de interviewer.
Er is een tweede interviewronde gehouden ter beantwoording van deelvraag 5. Hiertoe zijn in januari met een deel van de medewerkers half gestructureerde interviews met open en enkele gesloten vragen gehouden. De vragen die daarbij gesteld zijn, staan in bijlage 8. De methode die gehanteerd is, is vergelijkbaar met de methode zoals gehanteerd tijdens de eerste interviewronde. I.v.m. de beperkte onderzoekstijd zijn echter minder interviews gehouden. De vestigingsleiders, verkopers en per vestiging twee à drie repromedewerkers zijn geïnterviewd, totaal 11 medewerkers van KS en 7 van Buurke.
Succesvol fuseren Onderzoeksopzet
Ter beantwoording van deelvraag 4 en 5 zijn eveneens interviews gehouden met de directieleden van KS en Buurke. Hierbij is sprake geweest van 4 gestructureerde groepsinterviews ter evaluatie van de voortgang van het integratieproces. Deze interviews waren gestructureerd rondom het activiteitenschema. Ter afsluiting van het onderzoek zijn de directieleden afzonderlijk geïnterviewd aan de hand van de vragenlijst die bijgevoegd is in bijlage 9.
Observaties
Een eveneens belangrijke informatiebron voor de deelvragen 4 en 5 zijn de observaties die gedaan zijn bij de participatie van de onderzoeker in de wekelijkse fusievergaderingen met de directie, waarin allerhande zaken aangaande de fusie besproken werden. Van deze besprekingen zijn verslagen gemaakt, waardoor de informatie in het verloop van de tijd niet verloren is gegaan.
Daarnaast is van de observaties die gedurende het fusieproces buiten de integratievergaderingen zijn uitgevoerd een dagboek bijgehouden. Hierin zijn onder andere de voortgang van het proces, opmerkelijke zaken en opmerkingen van medewerkers en directieleden genoteerd. De beperkingen van deze methode van dataverzameling (het gevaar van subjectiviteit en onvolledigheid van informatie) zijn de onderzoeker bekend.
De onderzoeker heeft ruim de mogelijkheid gehad observaties te doen, daar zij actief meegewerkt heeft in het fusieproces en aldus in alle geledingen van de bedrijven aanwezig is geweest. Zo heeft zij het stappenplan voor de integratiefase voorgesteld en de directie geassisteerd bij de uitvoer ervan. Hiertoe is wekelijks en later tweewekelijks geparticipeerd in de directiebesprekingen. Uit deze participatie is heel veel informatie verkregen ter beantwoording van deelvraag 2 (integratiedoelen), 4 en 5.
Ook bij het maken van de mailings is zij betrokken geweest en zij heeft samengewerkt met de huisstijlcommissie. Een beperking hiervan is dat de onderzoeker sterk betrokken is geraakt bij het gehele integratieproces en dit de objectiviteit en zuiverheid van de waarnemingen zou kunnen aantasten.
§2.4.3 Methode van analyse
Bij de analyse van de onderzoeksresultaten speelt het theoretische kader (wat beschreven wordt in het volgende hoofdstuk) een grote rol. Aan de hand van de gevonden succesfactoren in een fusieproces wordt het integratieproces tussen KS en Buurke beschreven en geanalyseerd, zodat dit op een gestructureerde wijze plaatsvindt. Op basis van deze analyse kunnen vervolgens per factor aanbevelingen gedaan worden voor het vervolg van het integratieproces tot KSBuurke Repro.
§2.5 Theoretische verantwoording
Binnen de ‘fusieliteratuur’ zijn verschillende onderzoeksscholen te onderscheiden die elk vanuit hun eigen perspectief onderzoek doen naar fusies. In deze paragraaf wordt kort beschreven op welke aspecten deze verschillende scholen de nadruk leggen.
Vervolgens wordt aangegeven vanuit welk perspectief er in dit onderzoek naar het fusieproces gekeken wordt.
§2.5.1 Verschillende fusiescholen
Haspeslagh en Jemison (1998) noemen vier verschillende scholen van onderzoek:
1. De kapitaalmarkt school
Het meeste onderzoek naar fusies en overnames heeft in deze school plaatsgevonden.
In de kapitaalmarktschool staat het financieel-economisch perspectief centraal. De centrale vraag die gesteld wordt, is of fusies waarde creëren en zo ja, voor wie. Deze school volgt en analyseert hiertoe de aandelenkoersen van gefuseerde bedrijven en bekijkt of de individuele aandeelhouder voordeel behaalt bij een fusie. Daarnaast richt men zich op economies of scale; de vergroting die leidt tot voordelen in productie, marketing en de toegang tot kapitaal, wat leidt tot lagere kosten per eenheid. De vraag wordt gesteld of de meerprijs die vaak voor een bedrijf betaald wordt, wel gerechtvaardigd is.
2. De strategie school
De strategische school is geïnteresseerd in de gevolgen van een fusie voor de individuele onderneming. Zij onderzoekt de gezamenlijke prestatie van ondernemingen na een fusie, uitgaande van de specifieke karakteristieken van de beide bedrijven en de relatie tussen hen. Men zoekt naar de beste strategische fit om de combinatievoordelen van een fusie te kunnen realiseren. Men kijkt hierbij voornamelijk naar de volgende variabelen: relatieve omvang van de ondernemingen, de verwantschap tussen de bedrijven, marktaandeel en winstgevendheid, ervaringen en groei voorafgaand aan de fusie. De invloed van deze factoren op het resultaat na de fusie wordt hierbij onderzocht..
3. De organisatiegedrag school
Onderzoekers binnen de organisatiegedrag school richten zich op de impact van een fusie op het individu. Binnen deze school wordt aldus gekeken naar de menselijke problemen die door fusies kunnen worden veroorzaakt en de manier waarop deze gedurende het fusieproces te voorkomen zijn. Men is ervan overtuigd dat tijdens de integratie de reactie van medewerkers de fusie kan maken of breken. Ook kijkt men naar de culturele gelijkheid tussen ondernemingen en de invloed hiervan op het succes van een fusie.
4. De proces school
Binnen deze school is het besef ontstaan dat het fusieproces zelf een belangrijke bepalende factor voor de uitkomst van een fusie is. Aspecten van het beslissingsproces en het integratieproces kunnen de uiteindelijke resultaten van de fusie beïnvloeden. Zo onderzoekt deze school bijvoorbeeld de mate van integratie die gewenst is onder bepaalde omstandigheden. Daarnaast onderzoekt zij methoden om deze integratie tot stand te brengen. Integratiemechanismen die in deze stroming naar voren komen zijn: planning, onderhandeling, communicatie, gezamenlijke belangen, socialisatie en overgangsteams.
§2.5.2 Het perspectief van dit onderzoek
In dit onderzoek staan de proces school en de organisatiegedrag school centraal, daar dit de scholen zijn die zich richten op de gewenste inrichting van het fusieproces.
Vanuit dit perspectief wordt gekeken op welke manier de fusie tussen KS en Buurke tot een succes gemaakt kan worden. Voor het opstellen van het theoretische kader van bepalende succes- en faalfactoren wordt gebruik gemaakt van verschillende publicaties uit de proces- en organisatiegedrag school over fusies en het managen van
Succesvol fuseren Onderzoeksopzet
een fusieproces4. Daarnaast worden hiervoor twee studies die de succes- en faalfactoren rondom een fusieproces aangeven gebruikt5:
- Integratieproces en succesfactoren bij fusie en overname, Van Servellen (2002) - De doorslaggevende factor: onderzoek naar de succesbepalende factoren bij
fusies en overnames in het MKB, Mouw (2001)
Voorbeelden van gebruikte publicaties uit de processchool zijn:
- Het managen van fusies en overnames, Haspeslagh en Jemison (1998) - Succesvol integreren, Helmink en Bakker (2002)
- De Paradijsvogel: de implementatie van fusies en acquisities, De Galan (2002) Voorbeelden van gebruikte publicaties uit de organisatiegedrag school zijn:
- The human side of mergers and acquisitions, Buono en Bowditch (1989)
- The management of people in mergers and acquisition, Daniel en Metcalf (2001)
- De post-fusie fase: personele en organisatorische aspecten, Van Gils (1991) - Managing the succesful acquisition: a people question, Hunt (1988)
In het volgende hoofdstuk wordt met behulp van deze publicaties een aantal succesbepalende factoren geïdentificeerd. In het hoofdstuk ‘Beschrijving en analyse integratieproces’ wordt aan de hand van deze factoren het integratieproces tussen KS en Buurke beschreven en geanalyseerd.
§2.6 De terugrapportage
Lopende het onderzoek zijn op verschillende momenten schriftelijke tussenrapportages aan de directie van KSBuurke Repro overhandigd. Zo is in het begin van het onderzoek verslag gedaan van de gevonden succes- en faalfactoren voor de post-fusie fase van een fusie. Daarnaast zijn de bevindingen uit de interviews met de medewerkers tijdens de planningsfase van het integratieproces teruggekoppeld, zodat deze resultaten in de aanpak verwerkt konden worden. De resultaten van de afsluitende interviews zijn eveneens op schrift gesteld. Deze rapporten zijn in directiebesprekingen door de onderzoeker mondeling toegelicht. Op basis van de observaties gedurende het proces heeft de onderzoeker eveneens (ad-hoc) mondelinge aanbevelingen gedaan.
Deze scriptie is de uiteindelijke output van het onderzoek. De aanbevelingen in de conclusie van dit onderzoek moeten de directie van KSBuurke Repro helpen het in gang gezette post-fusie integratieproces succesvol af te ronden. Daarnaast kan het lezen van deze scriptie andere bedrijven die gaan fuseren ondersteunen bij de inrichting van hun integratieproces. De gevonden succes- en faalfactoren en leerervaringen in dit onderzoek zijn hiervoor de input.
De bovengenoemde deelvragen zijn zodanig opgesteld dat zij de basisindeling van deze scriptie vormen. De onderzoeksopzet en de bijbehorende hoofdstukindeling van deze scriptie wordt hieronder schematisch weergegeven.
4 Een strakke scheiding naar fusieschool is niet altijd mogelijk, daar sommige publicaties het fusieproces pluriform bekijken en aldus in meerdere scholen te plaatsen zijn.
5 Volledige verwijzingen zijn te vinden in de literatuurlijst van dit onderzoeksverslag.
THEORETISCH KADER
Figuur 2.2 Schematische weergave onderzoeksopzet en hoofdstukindeling onderzoeksverslag Hoofdstuk 3
Succes- en faalfactoren fusieprocessen
Hoofdstuk 4 Doelen van de
fusie tot KSBuurke
Hoofdstuk 5 Houding medewerkers
t.a.v. fusie
Hoofdstuk 6 Beschrijving en
analyse post-fusie integratieproces
Hoofdstuk 7 Conclusie &
Aanbevelingen vervolg proces
Succesvol fuseren Uitkomsten literatuuronderzoek
3. Uitkomsten literatuuronderzoek: Succesfactoren
‘De conclusie is dat er geen doorslaggevende succesfactor voor het slagen van fusies bestaat, maar dat er diverse factoren meespelen die elkaar in verschillende mate beïnvloeden en die mate hangt ook weer af van de situatie. Geen fusie of overname is gelijk, een standaardplan met vaste succesfactoren is niet te geven.’ (Mouw, 2001:83).
Er is veel onderzoek gedaan naar factoren die bepalend zijn voor het succes van een fusie of overname. Dé succesformule bestaat echter niet. Paine en Power (1984) beweren dat er geen regels zijn die onvoorwaardelijk leiden tot een succesvolle fusie.
Elke fusie heeft zijn eigen specifieke kenmerken, elke context is weer anders (Haspeslagh en Jemison, 1998). Bakker en Helmink (2002) geven aan dat zij geen
‘kookboek’ konden schrijven, omdat de complexiteit van het onderwerp een benadering op maat vereist die recht doet aan het specifieke karakter van de betreffende fusie.
In dit hoofdstuk worden desondanks de succes- en faalfactoren die in de literatuur genoemd worden in kaart gebracht. Zodoende wordt antwoord gegeven op de vraag:
‘Welke factoren zijn van invloed op het al dan niet succesvol zijn van een fusie in het MKB?’
De opzet van het hoofdstuk is als volgt. Eerst wordt wat inleidende informatie gegeven over fusies in paragraaf 3.1. De specifieke kenmerken van het midden- en kleinbedrijf die van invloed zijn op het fusieproces worden in de tweede paragraaf van dit hoofdstuk besproken. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 ingegaan op de vraag welke succes- en faalfactoren er te onderscheiden zijn voor de pre-fusie en transactiefase van het fusieproces. De pre-fusie en transactiefase zoals deze zijn doorlopen bij de fusie tot KSBuurke Repro, worden getoetst aan deze factoren. In paragraaf 3.4 wordt ten slotte onderzocht met welke succes- en faalfactoren in de integratiefase rekening gehouden moet worden.
Deze factoren zullen het theoretische kader, ofwel de leidraad binnen dit onderzoek vormen. De factoren kunnen allen positief of negatief geformuleerd worden. De aanwezigheid van een strategisch plan is een succesfactor, de afwezigheid ervan een faalfactor. In de onderstaande tekst worden alle factoren positief geformuleerd, als succesfactor. Het tegenovergestelde van deze succesfactoren, zijn dus de faalfactoren waarmee rekening gehouden zal moeten worden.
§3.1 Fusies
Fusies en overnames zijn tegenwoordig aan de orde van de dag. Heel wat ondernemingen worden ermee geconfronteerd. Het management van ondernemingen heeft direct en indirect met de fusie en overname problematiek te maken. Want het thema speelt niet alleen bij bedrijven die zelf bij een fusie of overname zijn betrokken.
Het is ook van belang voor ondernemingen die (nog?) niet zijn verwikkeld in fusie of overname besprekingen. Men kan immers altijd geconfronteerd worden met vriendelijke liefdesverklaringen of vijandelijke plannen van andere bedrijven (Feringa et al., 1991).
Bij een fusie worden twee of meer ondernemingen samengevoegd onder een centraal bestuur dat de beslissingsbevoegdheid verkrijgt, die uitgeoefend wordt door middel van een houdstermaatschappij of bindende overeenkomst. De samenvoeging berust op wilsovereenstemming van de leiders van de ondernemingen en op akkoord van de
aandeelhouders. Er is sprake van een overname wanneer de ene onderneming het bezit van de andere verkrijgt, door (een meerderheid van) de aandelen te verwerven.
Dit kan op vrijwillige basis of onder dwang geschieden (Ritsema, 1991).
Dit onderzoek richt zich expliciet op fusies en in het bijzonder de implementatie ervan na het ondertekenen van het contract. Hieronder kort wat informatie over fusies.
§3.1.1 Soorten fusies
In de praktijk kan men een aantal verschillende vormen van fusies onderscheiden (Feringa et al., 1991):
- Horizontale fusies: de betrokken bedrijven bevinden zich in dezelfde bedrijfstak en vervullen daarin een zelfde functie. Ze leveren dezelfde producten of diensten. Met andere woorden: een fusie tussen concurrenten.
- Verticale fusies: deze vinden plaats in dezelfde bedrijfskolom. Dit heeft dus betrekking op ondernemingen die toeleverancier of afnemer van elkaar zijn.
De volgende twee vormen zijn fusies tussen bedrijven die geen potentiële concurrenten van elkaar zijn:
- Diversificerende fusies: hierbij is er sprake van een zekere verwantschap met betrekking tot de activiteiten van de beide ondernemingen.
- Conglomerate fusies: hierbij is echter sprake van twee ondernemingen die actief zijn in totaal verschillende bedrijfstakken. Hieronder vallen vaak overnames door een concern.
§3.1.2 Het doel van fusies
Het doel van de fusie bepaalt mede voor welke van de bovenstaande vormen er gekozen wordt. Haspeslagh en Jemison (1998) geven (vanuit een marketingvisie) drie hoofddoelen weer:
1. Domeinversterking: de onderneming wil haar positie op de huidige markt versterken. Een horizontale fusie past hierbij.
2. Domeinuitbreiding: de bedrijven willen uitbreiden in markten of producten. Men gaat zich richten op een nieuwe markt voor een bekend product of een nieuw product op een bekende markt. Hiervan kan sprake zijn bij een horizontale fusie, maar ook een diversificerende fusie kan zich richten op enkel een nieuwe markt of product.
3. Domeinverkenning: het bedrijf wil een geheel nieuw domein verkennen. Een fusie of overname is dan bedoeld om een positie in een nieuwe bedrijfstak te verkrijgen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een diversificerende of conglomerate fusie.
Het uiteindelijke doel van een fusie of overname is altijd het versterken van de eigen concurrentiepositie (Feringa et al., 1991). Dit kan bereikt worden door een aantal hoofddoelen van fusies:
- Groei in termen van marktaandeel of omzet. Door een fusie wordt een marktaandeel gekocht. Een fusie is dan een basis voor het verder ontwikkelen van bestaande producten of markten.
Succesvol fuseren Uitkomsten literatuuronderzoek
- Het behalen van schaal- en omvangvoordelen. Dit kan op verschillende gebieden, bijvoorbeeld in de productie of op het gebied van research en development, zodat geen dubbel werk gedaan wordt. Voorbeelden:
o R&D: relatief goedkoper, kosten kunnen gespreid worden, kennis kan worden gedeeld;
o Marketing: geen dubbele promoties, rationalisatie productassortiment;
o Productie: schaalvoordelen, combineren van fabricagemethoden.
- Synergie-effecten als gevolg van het combineren van het specifieke potentieel van twee verschillende ondernemingen. Er kunnen wellicht projecten worden gerealiseerd die de individuele bedrijven niet konden realiseren; de kennis en expertise van beide bedrijven is nodig.
- Spreiden van risico’s. Het voordeel van het spreiden van risico’s is een motief wanneer aanzienlijke investeringen zijn vereist, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Er wordt een groter financieel draagvlak gecreëerd voor dit soort investeringen, zodat het risico gespreid wordt.
De voordelen die een fusie kan bieden zijn volgens Bakker en Helmink (2002) te verdelen in drie hoofdvormen:
1. Kostenreductie
Kostenreductie is gericht op het verlagen van de kosten per eenheid door activiteiten te combineren. Verschillende voordelen zijn te behalen. Schaalvoordelen ontstaan wanneer de gemiddelde kosten zullen dalen als gevolg van een efficiënter gebruik van gecombineerde middelen. Dit kan alleen wanneer er bij de fusie sprake is van een integratie van twee gelijksoortige bedrijven met gelijksoortige producten die op gelijksoortige markten worden afgezet. Omvangvoordelen stellen bedrijven in staat om met dezelfde inspanning grotere hoeveelheden producten of diensten te leveren dan voor de fusie. Dit soort efficiëntie wordt bereikt wanneer de producten of markten juist complementair zijn aan elkaar.
Verkoopsynergie ontstaat door de combinatie van distributiekanalen, verkoopadministratie, personeel, marketing en logistiek voor een geïntegreerd productportfolio. Operationele synergie ontstaat door een efficiënter gebruik van productiemiddelen en personeel, een bredere basis voor de allocatie van overhead, gezamenlijke inkoopcontracten en dergelijke. Financiële synergie ontstaat wanneer de kapitaalkosten van de gecombineerde bedrijven lager zijn. De kapitaalbasis wordt groter en geeft meer mogelijkheden voor het plegen van grotere investeringen.
Eveneens kunnen belastingvoordelen en lagere verzekeringspremies leiden tot een voordeel.
2. Overdracht van competenties
Het overdragen van competenties richt zich op het uitwisselen van kennis of expertise.
Voorbeelden hiervan zijn het vervangen van het management van een bedrijf of de beschikking krijgen over geavanceerde productietechnieken of ontwikkelkennis.
Competenties kunnen tastbare en niet-tastbare kennis omvatten. Tastbare kennis is makkelijker over te dragen dan impliciete kennis, wat vaak alleen overgedragen kan worden door te socialiseren en samen te werken. Competenties ontstaan vaak door een lang proces van vallen en opstaan. Door te fuseren denken bedrijven deze competenties sneller in huis te kunnen halen.
3. Synergie
Synergie is de meest genoemde term wanneer bedrijven een fusie beargumenteren. Er bestaan echter nogal wat verschillende definities van deze term. Volgens Helmink en Bakker (2002) bestaat synergie uit een waardevermeerdering die door aparte bedrijven niet kan worden gerealiseerd. Zij geven aan dat de al eerder genoemde voordelen
