COMPLIANCE MET MULTI MANAGERS

COMPLIANCE MET MULTI

MANAGERS

-Implementatie van de zorgplicht in een financieel dienstconcept-

Hugo Feis 1169319

Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen Cluster: Business Development

Dr. D. J. Kiewiet Dr. Ir. M. C. Achterkamp

ABN AMRO, Sales Management Beleggen, Amsterdam S. van der Eerden MBA

Drs. N. Turfboer

₂

MANAGEMENTSAMENVATTING

In reactie op diverse ontwikkelingen in de particuliere beleggingsmarkt, heeft de afdeling Investment Products van ABN AMRO gekozen voor een differentiatiestrategie. In lijn met deze strategie is er interesse ontstaan in de mogelijkheden voor een Multi Manager Fund; een dienstconcept vermogensbeheer voor particuliere beleggers. In dit rapport worden deze mogelijkheden onderzocht en systematisch vertaald in een ontwerp. Speciale aandacht gaat hierbij uit naar het aspect compliance (het voldoen aan wet- en regelgeving), omdat blijkt dat veel instellingen onvoldoende invulling geven aan de zorgplicht (AFM, 2005). Binnen het conceptuele raamwerk dat in dit onderzoek werd gebruikt, wordt compliance gezien als één van vier perspectieven die tezamen voorspellende waarde hebben voor het succes van een financieel dienstconcept. De volgende vraagstelling gold als leidraad voor het onderzoek: Hoe kan binnen de randvoorwaarden van Marketing, Compliance en Operations een op de klantenbehoeften afgestemd dienstconcept Vermogensbeheer worden ontworpen?

Door middel van semi-gestructureerde interviews is de aansluiting van de dienst bepaald op de belangrijkste randvoorwaarden van marketing. Het concept bleek allereerst aan te sluiten bij de imagodoelstellingen: het bieden van ‘value for money’, bijdrage aan een beeld van ‘mentaal marktleiderschap’en verhoging van de perceptie van ‘customer advocacy’. Ook aan een tweede randvoorwaarde van synergie met overige dienstverlening kan worden voldaan door het Multi Manager Fund samen met de Lifecycle Funds aan te bieden en in cross sell met hypotheken en verzekeringen. Daarnaast dient het huidige Vermogensbeheer gehandhaafd te worden. De derde randvoorwaarde is overeenstemming met financiële doelstellingen: het concept dient in 2007 in totaal € 6 miljoen aan baten te genereren. De vierde doelstelling is creatie van marktvraag: binnen twee jaar moet een marktaandeel worden behaald van 10 % van het totale marktvolume van particuliere beleggingen van circa € 8 mrd.1

Aan de hand van de House Of Quality methode zijn ontwerpkarakteristieken opgesteld. Deze zijn zoveel mogelijk afgestemd op klantenbehoeften, welke in kaart zijn gebracht met een enquete onder beleggers. Onder een steekproef van n=471 beleggende Mass Retail klanten gaf 30,5 % te kennen interesse te hebben in het Multi Manager Fund (Bij een significantieniveau van 0,05).

Door middel van literatuuronderzoek is onderzocht in hoeverre het dienstconcept aansluit op de belangrijkste eisen vanuit het perspectief van compliance. Het dienstconcept sluit met name goed aan bij de zorgplichtvereiste van afstemming op het cliëntprofiel. Overige randvoorwaarden zijn dat er een financiële bijsluiter wordt bijgeleverd, essentiële productkenmerken transparant worden gemaakt bij distributie en verkoop en dat er controle plaatsvindt op churning.

Het Operations perspectief is bepaald door middel van interviews met partijen die betrokken zouden zijn bij de daadwerkelijke dienstverlening rondom het Multi Manager Fund. Alle partijen: Investment Office (verantwoordelijk voor beleggingsbeleid), AA Advisors (verantwoordelijk voor selectie van beleggingsfondsen), Asset Management (verantwoordelijk voor het fondsbeheer), Productmanagement (proceseigenaar en

₃

projectcoördinator) en verkoopadviseurs (verantwoordelijk voor levering) stellen dat het dienstconcept goed past binnen hun mogelijkheden en beperkingen.

Op basis van de verschillende deelonderzoeken zijn naast bovengenoemde randvoorwaarden de volgende productkenmerken bepaald:

! 6 Multi Manager Profielfondsen, conform de risicoprofielen.

! Kostenreductie door ‘Fund of Funds’ constructie en verlaagde transactietarieven bij fondsenhuizen.

! Actief beheerd door een Portfoliomanager van ABN AMRO Asset Management.

! Asset Management wordt verantwoordelijk voor het Risicobeheer, rebalancing conform profiel en verdeling in activa.

! Voor de Asset Allocatie worden de bandbreedtes van Vermogensbeheer gehanteerd (zoals aangeleverd op basis van analyses door Investment Office).

! AA Advisors selecteert op basis van kwantitatieve en kwalitatieve modellen (in 65 % van de gevallen) de best presterende fondsen binnen een beleggingscategorie.

! Naast vaste beheerkosten wordt er een performance fee berekend van 20% over het beleggingsresultaat dat boven de MSCI World Index wordt behaald.

! Overzichten van transacties worden gegeven in een nieuwsbrief, waarbij tevens het beleggingsbeleid wordt toegelicht.

! Als kanaal voor rapportage kan men kiezen tussen email, schriftelijk of on line

! Als frequentie van rapportage kan men kiezen tussen maandelijks, per kwartaal of halfjaarlijks.

! Periodiek bijstorten wordt mogelijk via het girale beleggingssysteem.

! Klanten krijgen de mogelijkheid om periodiek het beleggingsprofiel te evalueren met de adviseur in de bankshop.

De mogelijkheden om koerswinsten en dividenden uit te keren genieten te weinig belangstelling om de ontwikkelingskosten die hiervoor nodig zijn te verantwoorden. Daarnaast wordt er geen mogelijkheid geboden voor revisiegesprekken met de fondsmanager. De verschillende onderzoeksresultaten suggereren een hoge probabiliteit voor succes van het Multi Manager Fund. Aanbeveling is derhalve om over te gaan tot ontwikkeling.

₄

COMPLIANCE MET MULTI

MANAGERS

2

-Implementatie van de zorgplicht in een financieel dienstconcept-

ABSTRACT

De zorgplicht legt een vergaande verantwoordelijkheid bij financiële dienstverleners voor het centraal stellen van het belang van de klant. Om ten volle aan deze vereisten van compliance (het voldoen aan wet- en regelgeving) tegemoet te kunnen komen, dient te worden erkend dat zorgplicht een begrip is dat actief moet worden ingevuld. Om problemen in een later stadium van dienstverlening te voorkomen, is het essentieel dat de ontwikkelingsfase van een dienstconcept voldoende aandacht krijgt. In dit document wordt een pluriform conceptueel raamwerk geboden aan de hand waarvan het begrip zorgplicht vanaf de fase van ideeëngeneratie kan worden geïntegreerd in het ontwerp van een financieel dienstconcept. Dit compliance perspectief kan worden gebruikt in combinatie met bestaande ontwerpmethodologie en heeft tezamen met de perspectieven van Marketing, Operations en het perspectief van de klant voorspellende waarde voor de waarschijnlijkheid van succes van een financieel dienstconcept.

STEEKWOORDEN

compliance, dienstconcept, dienstontwikkeling, financiële dienstontwikkeling, ontwerp, ontwerpmethoden, succesfactoren, zorgplicht

2 _{Ik wil graag een woord van dank richten aan Servaas van der Eerden en Niels Turfboer voor de vele inzichten, de behulpzaamheid bij de}

twee onderzoekstrajecten en de leuke tijd bij ABN AMRO. Mijn waardering gaat uit naar Derk Jan Kiewiet voor de heldere, kritische en vooral zeer leerzame begeleiding tijdens mijn slotstuk van de studie Bedrijfskunde te Groningen. In het bijzonder wil ik Bart Eijgenraam bedanken voor zijn enthousiasme en alle lol tijdens ons gemeenschappelijke onderzoek. Tot slot wil ik mijn familie, vrienden, huisgenoten en -last but not least- mijn lieve vriendin bedanken voor het verschaffen van een omgeving waarin ik mij immer in mijn element voel.

₅

INHOUDSOPGAVE

1.1.1 Business Unit Nederland (BU NL)... 7

1.1.2 Investment Products en Sales Management Beleggen... 7

1.2 EEN VERANDERENDE BELEGGINGSMARKT... 8

1.2.1 Compliance en de zorgplicht ... 8

1.2.2 Toegenomen consumentenmacht en concurrentie... 8

1.2.3 Afname markt voor individueel aandelenadvies ... 9

1.3 AANLEIDING TOT HET ONDERZOEK... 9

1.3.1 Ideeëngeneratie: het Multi Manager Fund... 9

1.4 ONDERZOEKSDOELSTELLING... 10

HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER... 11

2.1 DIENSTONTWIKKELING... 11

2.1.1 Financiële dienstontwikkeling, compliance en de zorgplicht... 11

2.1.2 Onderscheidende kenmerken van diensten ... 11

2.1.3 Succesfactoren voor dienstontwikkeling... 12

2.1.4 Het proces van dienstontwikkeling (New Service Development process)... 13

2.2 HET DIENSTCONCEPT EN ONTWERP... 14

2.3 ONTWERPMETHODEN... 15

2.3.1 Objectives Tree ... 15

2.3.2 Quality Function Deployment: The House of Quality ... 16

2.3.3 Functional Analysis... 16 2.4 CONCEPTUEEL MODEL... 17 HOOFDSTUK 3: METHODOLOGIE... 19 3.1 VRAAGSTELLING... 19 3.2 ONDERZOEKSAANPAK... 19 3.2.1 Marketing screen ... 19

3.2.2 Afstemming op het klantperspectief... 20

3.2.3 Screen op compliance... 22

3.2.4 Operations screen ... 22

3.3 AFBAKENING... 22

HOOFDSTUK 4: RESULTATEN... 23

4.1 HET MARKETING PERSPECTIEF... 23

4.1.1 Overeenstemming met doelstellingen voor imago... 24

4.1.2 Synergie met overige dienstverlening... 24

4.1.3 Overeenstemming met financiële doelstellingen ... 25

4.1.4 Doelstellingen ten aanzien van marktaandeel ... 26

4.1.5 Conclusie... 26

4.2 HET PERSPECTIEF VAN DE KLANT... 26

4.2.1 Kamer één HOQ: identificatie van klantenbehoeften... 26

4.2.2 Kamer twee en drie HOQ: genereren van ontwerpkarakteristieken ... 27

4.2.3 Kamer vier en vijf HOQ: technische benchmark ... 31

4.2.4 Kamer zes en zeven HOQ: bepaling relatief belang ontwerpattributen ... 31

4.2.5 Kamer acht HOQ: stellen van prestatiemaatstaven ... 31

4.2.6 Indicatieve marktvraag... 32

4.2.7 Conclusie... 32

4.3 HET COMPLIANCE PERSPECTIEF... 33

₆

4.3.2 Afstemming op de zorgplicht... 35

4.3.3 Conclusie... 37

4.4 HET OPERATIONS PERSPECTIEF... 37

4.4.1 Afstemming op beschikbare resources ... 38

4.4.2 Benodigde inputs... 39

4.4.3 Benodigde outputs... 40

4.4.4 Afstemming op Human Resources... 42

4.4.5 Conclusie: Het Multi Manager Fund ... 43

HOOFDSTUK 5: CONCLUSIE, AANBEVELINGEN, ONDERZOEKSBEPERKINGEN & SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK... 44

5.1 CONCLUSIE... 44

5.2 AANBEVELINGEN... 45

5.3 ONDERZOEKSBEPERKINGEN & SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK... 45

BRONVERMELDING ... 47 Literatuur ... 47 Interne Documenten... 51 Onderzoeksrapporten... 52 Vakbladen ... 52 Websites ... 53 Overige bronnen... 53

BIJLAGE A: ARGUMENTEN VOOR INTRODUCTIE VAN HET MULTI MANAGER FUND... 54

BIJLAGE B: INTERNE STAKEHOLDERS... 56

INVESTMENT PRODUCTS... 56 MARKETING... 56 HET KANTORENNET... 56 ASSET MANAGEMENT... 57 AA ADVISORS... 57 INVESTMENT OFFICE... 57

BIJLAGE C: RISICOPROFIELEN EN MIXFONDSEN... 58

Risicoprofielen ... 58

Mixfondsen: de Model Funds en Lifecycle Funds... 58

BIJLAGE D: INTERVIEWSCHEMA’S... 60

INVESTMENT PRODUCTS / MARKETING... 60

PRODUCT MANAGEMENT... 61

INVESTMENT OFFICE... 61

AA ADVISORS... 61

ASSET MANAGEMENT... 62

BIJLAGE E: DEFINITIES ONTWERPKARAKTERISTIEKEN... 63

BIJLAGE F: KAMER 6 HOUSE OF QUALITY ... 64

BIJLAGE G: DE BELEGGINGSDIENSTVERLENING VAN ABN AMRO ... 65

BIJLAGE H: UITNODIGING PRODUCTPEILING ADVISEURS... 68

BIJLAGE I: PRESENTATIE PRODUCTPEILING ADVISEURS ... 69

BIJLAGE J: VRAGENLIJST ADVISEURS ... 72

BIJLAGE K: ENQUETE VERMOGENSBEHEER... 73

₇

HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE

De financiële sector is de afgelopen jaren volop in beweging. Met name instellingen die in retailomgevingen opereren, ondervinden steeds meer concurrentie als gevolg van deregulering, toenemende technologische mogelijkheden en globalisering (Avlonitis & Papasthatopoulou, 2000). Voor ABN AMRO waren dergelijke dynamieken aan het begin van het decennium merkbaar in de particuliere beleggingsmarkt.3 Men bleek echter onvoldoende in staat om hier op in te spelen, waardoor men veel marktaandeel verloor aan concurrenten als Rabobank en SNS Bank (Hoogeveen, e.a., 2005). Temidden van alle marktveranderingen ziet de bank zich bovendien geconfronteerd met de vele nieuwe vereisten die voortvloeien uit de recent ingevoerde zorgplicht.

Aan het eind van 2005 heeft men zich tot doel gesteld om de positie van marktleider te herwinnen. Tussen februari en juli 2006 liet men daarom een analyse uitvoeren van de strategische mogelijkheden. Eén van de voornaamste conclusies van het rapport was dat er een vorm van Vermogensbeheer moest komen voor particuliere beleggers (Feis & Eijgenraam, 2006). In dit document wordt dit initiële productidee uitgewerkt tot een ontwerp voor een concreet dienstconcept.

Alvorens in te gaan op de inhoud van het onderzoek, wordt er een korte schets gegeven van het bedrijf waar het onderzoek heeft plaatsgevonden.

1.1 ABN AMRO NV

ABN AMRO Holding NV is gemeten in omvang van kapitaal de 11e bank binnen Europa en de 20e _{wereldwijd. De diverse operaties vinden plaats in 60 landen en beslaan alle activiteiten}

die banken tegenwoordig bieden.

De activiteiten zijn verdeeld over drie klantsegmenten die bediend worden vanuit strategische Business Units (SBU’s): Wholesale Clients (voor internationaal opererende zakelijke en institutionele klanten), Private Clients & Asset Management (voor vermogende particulieren en institutionele beleggers) en Consumer & Commercial Clients (gericht op particulieren en het midden- en kleinbedrijf).

1.1.1 Business Unit Nederland (BU NL)

De BU NL verzorgt bankdiensten voor ongeveer 3 miljoen particuliere klanten en een groot aantal relaties in het Nederlandse klein-, midden- en grootbedrijf. Binnen het particuliere segment is op basis van financiële klantkenmerken een onderscheid gemaakt tussen Preferred Banking en Mass Retail. De eerste is een persoonlijke dienstverlening voor vermogende klanten, de tweede een meer gestandaardiseerde dienstverleningsvorm voor het grote publiek.

1.1.2 Investment Products en Sales Management Beleggen4

Sales Management Beleggen valt onder de afdeling Investment Products en is verantwoordelijk voor de sales activiteiten van alle businesslijnen van de BU NL met betrekking tot beleggen. Kerntaken zijn het samenstellen van het productassortiment, contact met leveranciers, leadmanagement (doelgroepbepaling en concrete beleggingsproposities), ondersteuning bij salescampagnes, opleidingen, presentaties en deelname aan en leiden van projecten met betrekking tot beleggen. De afdeling bestaat uit een leidinggevende, 2

3 _{Onder de particuliere beleggersmarkt wordt het geheel van vraag en aanbod verstaan voor beleggingsproducten tussen particulieren en}

beurspartijen als ABN AMRO. Met beleggingsproducten worden effecten en beleggingsfondsen bedoeld. Effecten zijn individuele titels (aandelen en obligaties) en derivaten (structured products) als futures, opties en Turbo’s.

4 _{Per 1 februari 2007 is Sales Management Beleggen opgeheven en zijn de verschillende verantwoordelijkheden ondergebracht bij de}

₈

salesmanagers, een junior salesmanager, een assistent-salesmanager en enkele tijdelijke krachten waaronder stagiars.

1.2 Een veranderende beleggingsmarkt

De laatste jaren zijn er diverse ontwikkelingen geweest die de structuur van de particuliere beleggingsmarkt hebben veranderd.

1.2.1 Compliance en de zorgplicht

Belangrijke ontwikkeling is de toenemende verantwoordelijkheid die vanuit de overheid aan financiële dienstverleners wordt gesteld: de zorgplicht. De verantwoordelijkheden zijn onder meer vastgelegd in de op 1 januari 2006 in werking getreden Wet Financiële Dienstverlening. Toezichthoudend orgaan de Autoriteit Financiële Markten (2006) geeft de volgende uitleg aan de wet: “De wet stelt eisen aan financiële dienstverleners op het gebied van integriteit, deskundigheid, integere bedrijfsvoering, financiële zekerheid, transparantie en zorgplicht.” Als gevolg hiervan zijn financiële instellingen beperkt in hun mogelijkheden om (risicovolle) beleggingsproducten aan te bieden en is compliance (het voldoen aan deze regelgeving) een vast onderdeel geworden van de dienstverlening.

In de praktijk is de implementatie van de zorgplicht voor de meeste banken een probleem (AFM, 2005). ABN AMRO biedt voor het klantsegment Mass Retail bijvoorbeeld geen adviesmogelijkheden, waardoor het in feite onmogelijk is om te voldoen aan de zorgplichtvereiste om er op toe te zien dat individuele beleggingsportefeuilles in lijn zijn met het cliëntprofiel.

1.2.2 Toegenomen consumentenmacht en concurrentie

Van oudsher hebben afnemers van financiële producten een beperkte onderhandelingsmacht tegenover een bank. Complexiteit van financiële producten en ondoorzichtigheid van omringende condities hebben tot gevolg dat de klant niet goed in staat is om verschillende aanbieders met elkaar te vergelijken (AFM, 2006). Veel klanten zoeken daarom binding met een bank omwille van gemak, zekerheid en het opheffen van informatiesymmetrie (NMA, 2004). Er zijn echter enkele trends waarneembaar die de macht van de consument verhogen:

! Toenemende transparantie. Door het internet is de beschikbaarheid van informatie over leveranciers en producten sterk verhoogd en is er een klantbewustzijn ontstaan dat vroeger ondenkbaar was (Westra, 2002). Dit wordt verder gestuurd door de Autoriteit Financiële markten, die financiële instellingen gebiedt een helder en volledig beeld te schetsen van kenmerken, voorwaarden en kosten van financiële producten (NMA, 2004; AFM, 2006). Andere invloeden zijn de standaardisatie van beleggingsinformatie door onafhankelijk onderzoeksbureau Morningstar en beoordeling van financiële diensten door consumentenorganisaties en media.

! Afgenomen switchkosten. Switchkosten zijn het totaal aan kosten dat de klant moet maken om van aanbieder te veranderen en omvatten alles van transactie- en contractkosten tot het uittrekken van tijd om uit te zoeken hoe alternatieve diensten of producten moeten worden gebruikt (Porter, 2001). Ook psychologische drempels vallen hier onder (Klemperer, 1995). Op de particuliere beleggingsmarkt zijn overstapkosten beperkt tot éénmalige transactiekosten en de kennis die een effectenbemiddelaar over de cliënt heeft, die opnieuw opgebouwd dient te worden voor adviesdoeleinden (NMA, 2004). Door het internet is het nog eenvoudiger geworden om van effectenbemiddelaar te veranderen.

! Toegenomen prijselasticiteit en kwaliteitseisen. De prijsgevoeligheid van beleggers is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Dit geldt met name voor beleggers die

₉

voornamelijk gebruik maken van het internet (Millward Brown / Centrum, 2005). Daarnaast zijn consumenten steeds meer uitsluitend bereid om te betalen voor producten en diensten die hen toegevoegde waarde bieden.

! Afnemende loyaliteit. Door toenemende geïnformeerdheid en de groeiende keuze uit financiële dienstverleners, nemen klanten niet meer alle producten van hun huisbank af (Berger, 2006). Diverse onderzoeken wijzen uit dat klanten die via het internet zaken doen veel minder loyaal zijn dan voorheen (Westra, 2002).

Onder invloed van bovengenoemde ontwikkelingen is er een strijd ontstaan om de gunst van de klant. May beschrijft in het najaar van 2005 dat door verlaagde entreebarrières, verhoogde transparantie van de markt en verlaagde switchkosten het risico van prijzenoorlogen tussen banken is toegenomen. In april van 2006 werd dit werkelijkheid toen ABN AMRO de tarieven voor transactiebemiddeling drastisch heeft verlaagd en enkele partijen deze zelfs hebben afgeschaft.5 In zijn algemeenheid staan banken sterk onder druk om de verhouding tussen kwaliteit en prijs van hun producten te verbeteren.

1.2.3 Afname markt voor individueel aandelenadvies

ABN AMRO heeft van oudsher een sterke positie in de markt voor individueel aandelenadvies. Na de dramatische beursjaren aan het begin van de eeuw is er onder particulieren echter een zekere risicoaversie ontstaan, waardoor deze markt is geslonken ten gunste van beleggingsfondsen en garantieproducten (Millward Brown / Centrum, 2005). Concurrenten ING Groep en SNS Bank spelen met succes in op deze trend met respectievelijk Fundix en SNS Fundcoach, twee ‘supermarkten’ voor beleggingsfondsen.

1.3 Aanleiding tot het onderzoek

De diverse ontwikkelingen in de beleggingsmarkt leidden in juli 2006 tot de aanbeveling om een dienstconcept Vermogensbeheer te introduceren voor het klantsegment Mass Retail. Aan het compliance probleem zou tegemoet worden gekomen doordat een beleggingsportefeuille bij Vermogensbeheer altijd in lijn is met een vooraf opgesteld cliëntprofiel. De verhoogde populariteit van beleggingsfondsen, de verhoogde vergelijkbaarheid van beleggingsproducten en de toegenomen kwaliteitseisen van consumenten zouden worden ondervangen door de propositie niet louter in te vullen met huisfondsen, maar met de best presterende beleggingsfondsen van gerenommeerde fondsenhuizen.6 Het rapport besloot met een door Feis & Eijgenraam (2006) gevormde ruwe schets van het dienstconcept, dat in een later stadium als werknaam het Multi Manager Fund zou krijgen.

1.3.1 Ideeëngeneratie: het Multi Manager Fund

Het Multi Manager Fund is een dienstconcept waarbij particulieren volledig uitbesteed kunnen beleggen in een mixfonds dat aansluit op hun risicoprofiel. Er is hierbij geen sprake van individueel vermogensbeheer, maar een zogeheten ‘Fund of Funds’ constructie waarbij er collectief (met andere beleggers) wordt belegd in verschillende beleggingsfondsen. Zodoende worden kosten geminimaliseerd. Conform de risicoprofielen worden er zes mixfondsen onderscheiden, met elk een bijbehorende weging in de activaklassen liquiditeiten, obligaties, vastgoed en aandelen. Er wordt uitsluitend belegd in uitstekend presterende

5 _{Het gaat hier om een prijzenoorlog in het execution only (of zelfstandig beleggen) segment. In reactie op het succes van internetbrokers}

Binck en Alex hanteert ABN AMRO voor zelfstandig handelende klanten een sterk verlaagd tarief. Inmiddels zijn alle grootbanken hier in meegegaan. Door Robeco zijn de transactiekosten voor beleggingsfondsen afgeschaft bij het in mei 2006 geïntroduceerde dienstconcept Younique en de Postbank biedt met het in december 2006 geïntroduceerde concept ‘Laten Beleggen’eveneens geen transactiekosten meer voor beleggingsfondsen. Het gaat hier overigens bij beide aanbieders om huisfondsen.

6 _{In bijlage A is een volledig overzicht opgenomen van de overwegingen die ten grondslag lagen aan het advies om een dienstconcept}

₁₀

beleggingsfondsen. Een fonds van ABN AMRO krijgt met andere woorden pas voorkeur boven een derdenfonds wanneer het significant beter presteert.

1.4 Onderzoeksdoelstelling

Binnen ABN AMRO is er interesse ontstaan naar een studie naar de haalbaarheid van het Multi Manager Fund. Men wilde allereerst weten of er in de markt voldoende behoefte bestaat aan het dienstconcept. Daarnaast wil men graag in kaart hebben aan welke precieze specificaties het dienstontwerp dient te voldoen om optimaal aan te sluiten bij zowel de omgeving als de organisatie. Op basis van deze overwegingen is de volgende doelstelling geformuleerd:

Ontwerpen en op commerciële aantrekkelijkheid toetsen van een dienstconcept Vermogensbeheer voor het klantsegment Mass Retail, met op de interne en externe omgeving afgestemde attributen.

Binnen bovenstaande doelstelling wordt interne omgeving gedefinieerd als het systeem binnen de organisatie (De Leeuw, 2000). Met externe omgeving worden de condities buiten de onderneming bedoeld, die van invloed zijn op de prestaties van een bedrijf (Hitt e.a., 2001). Met een toets op commerciële haalbaarheid wordt hier bedoeld dat zal worden beoordeeld of het mogelijk is om het dienstconcept met een winstoogmerk te lanceren.

De beleggingsvariant Vermogensbeheer wordt in het vervolg van het rapport als dienst gezien. Beleggingsproducten als aandelen, obligatiefondsen en opties worden -ondanks het feit dat ze ook kenmerken van diensten hebben- als producten gezien. De relevantie van dit onderscheid wordt besproken hoofdstuk twee.

De verdere opbouw van het onderzoek is als volgt. In het volgende hoofdstuk vindt een literatuuronderzoek plaats naar methoden voor dienstontwikkeling. Uitkomst van dit hoofdstuk is een conceptueel model van de te onderzoeken relaties. In hoofdstuk drie wordt er op basis van de inzichten uit de literatuur een onderzoeksvraag geformuleerd. Het vervolg van het hoofdstuk beschrijft de methodiek aan de hand waarvan de onderzoeksvraag wordt uitgewerkt. Hoofdstuk vier behandelt de verschillende onderzoeksresultaten, op basis waarvan een ontwerp wordt gegeven van het dienstconcept. Tot slot worden in hoofdstuk 6 conclusies, aanbevelingen en onderzoeksbeperkingen weergegeven.

₁₁

HOOFDSTUK 2: THEORETISCH KADER

In paragraaf 1.4 werd de onderzoeksdoelstelling geformuleerd, waarbij de beleggingsvariant vermogensbeheer werd gedefinieerd als dienst. In dit hoofdstuk worden ontwikkelmethoden voor (financiële) diensten besproken uit de literatuur. Op basis hiervan wordt de onderzoeksdoelstelling geoperationaliseerd.

2.1 Dienstontwikkeling

Productontwikkeling is verworden tot één van de essentiële processen voor succes, overleving en vernieuwing van organisaties, met name voor bedrijven in competitieve of snel veranderende bedrijfstakken (Brown & Eisenhardt, 1995). Inmiddels zijn hiervoor talloze technieken beschikbaar en de wetenschap eromheen wordt doorlopend geëvalueerd en verfijnd (Johnson, e.a., 2000). Hoewel de dienstensector terrein wint in economisch belang en diensten niet dezelfde bescherming genieten van patenten als tastbare producten (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000), blijft de hoeveelheid literatuur over het meer multidisciplinaire terrein van dienstontwikkeling (New Service Development of NSD) echter beperkt. Cooper en de Brentani (1991) merken op dat de studie naar succesfactoren voor nieuwe diensten nog in de kinderschoenen staat; bestaande onderzoeken naar methoden voor dienstontwikkeling zijn meer descriptief dan prescriptief (Cooper e.a., 1994; Froehle e.a., 1998).

In de praktijk blijken managers van diensten weinig aandacht te hebben voor gepland en systematisch ontwerp van diensten. De meerderheid van de financiële dienstverleners maakt hier geen gebruik van (Scheuing & Johnson, 1989). Meestal komen diensten min of meer per toeval tot stand, waarbij men vertrouwt op beoordelingsvermogen en ervaringen uit het verleden (de Brentani, 1993).

2.1.1 Financiële dienstontwikkeling, compliance en de zorgplicht

Een relatief nieuw begrip in de context van dienstontwikkeling is compliance. In de Verenigde Staten is compliance al langere tijd een onderdeel van financiële dienstverlening. Deze Angelsaksische benadering van compliance verschilt van de Nederlanse benadering en omvat alle aspecten met betrekking tot de beheersing van risico’s op het gebied van wet- en regelgeving (NIBE-SVV, 2005).

De Nederlandse benadering omvat het geheel van maatregelen gericht op de handhaving van relevante gedragsregels. Een bijzondere ontwikkeling hierbij is de zorgplicht. In civielrechtelijke zin stelt artikel 7: 401 van het Burgerlijk Wetboek: “De opdrachtnemer moet bij zijn werkzaamheden de zorg van een goed opdrachtnemer in acht nemen.” In de praktijk komt het er op neer dat een financiële instelling die aanwijsbaar niet aan deze verplichting voldoet, hiervoor kan worden bestraft. Over de precieze invulling van de zorgplicht bestaat momenteel nog veel onduidelijkheid (NIBE-SVV, 2005). In oktober 2005 publiceerde de Autoriteit Financiële Markten een rapport met bevindingen over de zorgplicht bij ontwikkeling en verkoop van producten. Voornaamste conclusie was dat het proces rondom productontwikkeling bij meerdere financiële instellingen niet deugdelijk georganiseerd was, waardoor wet- en regelgeving werd overtreden. Men stelt derhalve: “om producten op een juiste wijze aan klanten te kunnen verkopen dient het bestuur van een instelling te onderkennen dat zorgplicht een begrip is dat actief dient te worden ingevuld (AFM, 2005).”

2.1.2 Onderscheidende kenmerken van diensten

Een dienst wordt hier gedefinieerd als “een activiteit of serie activiteiten van min of meer ontastbare aard, die doorgaans maar niet noodzakelijkerwijs plaatsvinden in interacties tussen een klant en/of medewerkers van een dienst en/of fysieke middelen of goederen en/of

₁₂

systemen van een dienstverlener, die worden aangeboden als oplossing voor een probleem van een klant (Grönroos, 1990).” De ontwikkeling van diensten kent naast overeenkomsten duidelijke verschillen met productontwikkeling. Als gevolg hiervan slaagt het paradigma van productontwikkeling er niet in om de unieke karakteristieken van diensten accuraat te behandelen (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000). De verschillen komen onder meer voort uit een viertal kenmerken die voor diensten gelden (Gadrey, e.a., 1995; Zeithalm e.a., 1985; Muller, 2005):

! Ontastbaarheid. Diensten zijn niet tastbaar en derhalve lastiger te evalueren en conceptualiseren.

! Gelijktijdigheid. Het moment van productie en consumptie van een dienst is doorgaans op hetzelfde moment.

! Heterogeniteit. Diensten zijn afgestemd op de consument en derhalve niet homogeen als tastbare producten.

! Vergankelijkheid. Diensten zijn in veel gevallen met de consumptie ervan verdwenen.

Er bestaat tussen producten en diensten een verschil in determinanten van succes. Producten zijn vaak tastbaar, concreet, homogeen en duurzaam. De kwaliteit is vaak vast te stellen aan de hand van objectieve criteria. Diensten hebben door bovengenoemde kenmerken vaak een subjectief karakter en de door de klant ervaren kwaliteit is daarom vaak een resultante van variaties in de gehele ervaring van de dienst (Easingwood & Storey, 1995). Om succesvol te zijn, zullen organisaties diensten daarom anders moeten benaderen dan producten.

2.1.3 Succesfactoren voor dienstontwikkeling

Succes kan worden gedefinieerd als het behalen van iets wat gewenst, gepoogd, of gepland werd, terwijl falen wordt gezien als het mislukken van gestelde doelen (Oldenboom & Abratt, 2000). Succesmaatstaven voor nieuwe diensten kunnen worden onderverdeeld in financiële, competitieve en kwaliteitsmaatstaven (Voss, 1992).

Aanvankelijk vond er vaak onderzoek plaats naar oorzaken van falen (Cooper & Kleinschmidt, 1988). Een tweede onderzoeksdomein had betrekking op de verschillen tussen succesvolle en gefaalde nieuwe diensten, in een poging om de factoren te onderscheiden die het verschil maken (Oldenboom & Abratt, 2000). Uit de verschillende onderzoeken naar oorzaken voor succes en falen komen veel overeenkomsten naar voren. De Brentani (1995) bracht de verschillende succesfactoren onder in vier categorieën, waaraan recentelijk een vijfde is toegevoegd naar aanleiding van studies van onder meer Thwaites (1992), Cooper en Kleinschidt (1995):

! Nature of service (aard van de dienst). Succesfactoren binnen deze categorie vangen de waarde van de dienst of uitkomsten van de dienst voor de gebruiker. In veel gevallen betreft het de mate van innovativiteit, kwaliteit, flexibiliteit of expertise (Johnson e.a., 2000; Edgett, 1996).

! Product-Market Characteristics (product-markt karakteristieken). Factoren hebben betrekking op de dimensies van een dienst die de product-markt fit, aantrekkelijkheid van de markt en de mate waarin de behoefte van een specifiek marktsegment wordt vervuld (de Brentani, 1995). In zijn algemeenheid blijkt dat succesvolle diensten gebaseerd zijn op helder gedefinieerde klantenbehoeften en goed zijn afgestemd op bestaande gebruikspraktijken en waarden van consumenten (Edgett, 1994).

! Project synergy (project synergie). Succes wordt beïnvloed door de mate van synergie die voortkomt uit een dienst. Synergie valt te meten op twee dimensies: de mate waarin een dienst consistent is met de resources van een bedrijf en de mate waarin het

₁₃

overeenstemt met de huidige lijn van diensten en consumentenervaringen (Johnson e.a., 2000). Synergie is volgens de Cooper en de Brentani (1991) de belangrijkste factor die van invloed is op het verschil tussen succes en falen.

! New Service Development process (dienstontwikkelproces). Bij alle studies naar succesfactoren bepleit men het opstellen van een systematisch en formeel dienstontwikkelproces (Johnson e.a., 2000).

! Service Innovation Culture (cultuur waarin de innovatie plaatsvindt). Organisationele invloeden als managementstijlen en organisatiestructuur hebben een significante invloed op de efficiëntie en effectiviteit van ontwikkelprocessen (Thwaites, 1992; Cooper & Kleinschmidt, 1995).

De diverse literatuur duidt erop dat er een algemene set van succesfactoren bestaat die voor alle diensten kan worden aangewend om de waarschijnlijkheid van succes te verhogen (Johnson e.a., 2000; Edgett, 1994).

2.1.4 Het proces van dienstontwikkeling (New Service Development process)

Dienstontwikkeling heeft betrekking op een algeheel proces rondom de introductie van nieuwe diensten. Elke onderverdeling van een ontwikkelproces in afzonderlijke fases is tot op zekere hoogte arbitrair (Dolfsma, 2004). Er bestaan dan ook diverse modellen van processen van dienstontwikkeling. In figuur 2.1 is het model van Johnson e.a. (2000) weergegeven.

Fig. 2.1: New Service Development Process Cycle Bron: Johnson e.a., 2000

De auteurs benadrukken het iteratieve en nonlineaire karakter van dienstontwikkeling. Ze merken verder op dat het proces een cyclisch karakter heeft; waarbij er progressie en in sommige gevallen convergentie optreedt tussen planning en uitvoering. De planningsfase bestaat uit twee fasen: ontwerp en analyse. De uitvoeringsfase kan worden opgesplitst in ontwikkeling en lancering. In dit rapport ligt de focus op de ontwerpfase van dienstontwikkeling, waarbij de gedetailleerde structuur en infrastructuur van een dienst wordt gespecificeerd (Roth & Jackson, 1995). Alvorens er wordt ingegaan op literatuur en methodologie over ontwerp, wordt het begrip dienstconcept verder toegelicht.

ONTWERP ANALYSE ONTWIKKELING LANCERING Systemen Technologie Product Mensen Organisatie Teams Middelen

₁₄

2.2 Het dienstconcept en ontwerp

Het dienstconcept is in de literatuur een veelgebruikte term en volgens diverse auteurs het vertrekpunt voor ontwerp en ontwikkeling van diensten (Clark e.a., 2000; Slack, 1998). De term wordt gebruikt om een business (ook wel business propositie of product-markt combinatie genoemd) te definiëren. Heskett (1986) wijst op de discrepantie tussen hoe een organisatie wil dat een dienstconcept door stakeholders wordt waargenomen en de wijze waarop het vanuit extern perspectief wordt gepercipieerd. Amstrong (1991) spreekt in plaats van dienstconcept over ‘service in the mind’ en stelt dat ook intern de mentale beelden en assumpties van medewerkers kunnen afwijken van de werkelijke organisatiedoelen.

Diverse auteurs beschrijven het proces waarbij een idee wordt vertaald naar een dienstconcept dat geschikt is voor verdere ontwikkeling. De bevindingen suggereren dat de verschillende concepten van interne en externe stakeholders moeten worden geïntegreerd om de waarschijnlijkheid van succes van een dienstconcept te verhogen. Het organisationele aspect is bij diensten meer van belang dan bij producten (Dolfsma, 2004).

In een dienstconcept moeten de behoeften van de klant centraal staan (Slack e.a., 1998; Edvardsson en Olsson, 1996; Clark e.a., 2000; Gupta & Vajic, 2000; Pine & Gilmore, 1998; Carbone & Haeckel, 1994; Baker & Hart, 1999; Booz Allen & Hamilton, 1968). Tijdens de fase van ideeëngeneratie moet er afstemming worden gevonden met de algehele strategie van een onderneming (Booz, Allen & Hamilton, 1968). Er moet daarnaast afstemming worden bereikt met de perspectieven van Operations en Marketing (Lovelock, 1992; Clark e.a., 2000; Slack e.a., 1998; Cooper & Kleinschmidt, 1988). Clark e.a. (2000) modelleerden verschillende perspectieven op een dienstconcept als weergegeven in figuur 2.2.

Fig. 2.2: Perspectieven op diensten Bron: Clark e.a., 2000

Verschillende auteurs voegen hier het perspectief van Human Resource Management aan toe (Bullinger, 2003; Dolfsma, 2004; Lovelock, 1992). Een ander veelgenoemd perspectief is van Finance (Slack e.a., 1998; Baker & Hart, 1999; Booz, Allen & Hamilton, 1968). Overige aspecten die in de literatuur van belang worden geacht zijn de invloed van technologie (Dolfsma, 2004) of ICT (Bullinger, 2003).

Er is geen overeenstemming over het precieze stadium waarin de verschillende perspectieven moeten worden geïntegreerd. De meeste auteurs stellen een ontwerpproces voor als een trechter waarin diverse mogelijke dienstconcepten worden gescreend door de functionele

SERVICE IN THE MIND MARKETING PERSPECTIEF KLANT PERSPECTIEF Imago Bevrediging behoeften Mogelijke baten Ervaringen Uitkomsten Waarde OPERATIONS PERSPECTIEF Inputs Proces Outputs Kosten

₁₅

afdelingen binnen een organisatie (Baker & Hart, 1999; Slack e.a. 1998; Dolfsma 2004; Johnson e.a., 2000). Clark e.a. (2000) en Edgett (1996) pleiten voor afstemming in een vroeg stadium van de ontwerpfase. De diverse perspectieven kunnen als randvoorwaarden worden gehanteerd, zodat een ontwerper verder vrij is in het genereren van verschillende dienstconcepten die op voorhand draagvlak genieten. Bovendien zorgt het voor consistentie tijdens de stadia van ontwikkeling en levering van een dienst.

2.3 Ontwerpmethoden

De studie naar ontwerp van diensten heeft veel aandacht gekregen in literatuur over productie- en service management (operations management). De nadruk ligt hierbij op methoden en technieken die worden gebruikt bij ontwerpactiviteiten. Veel van deze methoden kunnen naast elkaar worden gebruikt en worden gezien als een onderdeel van een algemeen methodologisch raamwerk (Schulz e.a., 2000; Sontow & Clausing, 1993). Ondanks alle beschikbare hulpmiddelen is ontwerpen desalniettemin vooral een creatief proces (De Leeuw, 2000).

Er bestaan diverse onderverdelingen in ontwerpfasen. Hier worden de ontwerpstappen van Cross (2000) besproken. Het betreft een algemeen procesmodel dat kan worden gebruikt voor

Fig. 2.3: Zeven stadia van een ontwerpproces Bron: Cross, 2000

een systematische benadering van ontwerpen. Binnen elk van de stappen kan gebruik worden gemaakt van rationele ontwerptechnieken. Een aantal hiervan worden in de volgende paragrafen besproken: de Objectives Tree (voor het stadium ‘verheldering doelen’), Quality Function Deployment (vaststelling karakteristieken) en Functional Analysis (vaststelling functies).

2.3.1 Objectives Tree

Om een ontwerpproces goed te kunnen managen en de onzekerheid tussen ontwerper(s) en opdrachtgever(s) te reduceren is het belangrijk om helder geformuleerde ontwerpdoelen te hanteren. De Objectives Tree is een handzame en gestructureerde methode om de hiërarchische en onderlinge relaties tussen ontwerpdoelen uiteen te zetten (Cross, 2000). Een voorbeeld van een Objectives Tree is weergegeven in onderstaande figuur.

In een diagram worden de hiërarchische relaties tussen hoofd- en subdoelen weergegeven. De

Genereren alternatieven Stellen van

vereisten karakteristieken Vaststeling Verheldering doelen Evaluatie alternatieven Verbetering details Vastelling functies ALGEMENE OPLOSSING SUB-OPLOSSINGEN SUB-PROBLEMEN ALGEMEEN PROBLEEM

₁₆ Fig. 2.4: Hiërarchisch diagram van relaties tussen doelen Bron: Cross, 2000

hoofddoelen geven het ‘waarom’ van een ontwerp aan ofwel de gewenste uitkomst van een ontwerp. De subdoelen hebben betrekking op het ‘hoe’; de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om de gewenste uitkomst te realiseren.

2.3.2 Quality Function Deployment: The House of Quality

Quality Function Deployment (QFD) is een systematische op matrices gebaseerde visuele benadering voor het toevoegen van kwaliteitsaspecten aan producten of diensten. De bekendste matrix is de House of Quality (HOQ) die werd geïntroduceerd door Hauser en Clausing (1988). Een schematische weergave is opgenomen in figuur 2.5.

Fig. 2.5: De House of Quality matrix Bron: Hauser en Clausing, 1988

Uitgangspunt bij de HOQ zijn klantenbehoeften, die in een aantal stappen worden vertaald in ontwerpattributen van een dienst. De methode sluit daarmee goed aan bij de studies naar succesfactoren bij dienstontwikkeling die uitwijzen dat de mate waarin een dienst is afgestemd op klantenbehoeften een determinant is van succes (Cross, 2000; Ramaswamy, 1996).

2.3.3 Functional Analysis

Bij Functionele Analyse (voluit Functional Analysis Function Technique of FAST) worden de vereiste functies van een ontwerp beschreven in termen van een conversie van inputs naar outputs (Ramaswamy, 2000). De meest eenvoudige manier om dit te doen is om het product of de dienst weer te geven als een ‘black box’ (Cross, 2000; De Leeuw, 2001), zoals afgebeeld in figuur 2.6. Hierbij wordt verondersteld dat de black box alle functies bevat die nodig zijn voor de beoogde conversie. De black box is het laagste detailniveau dat voor een

3 1 4 5 7 8 2 6 Subdoel B Subdoel A Subdoel C 1 Subdoel C ‘Hoe’ ‘Waarom’ HOOFDDOEL

₁₇

ontwerp als relevant wordt beschouwd. Een ontwerper kan door middel van functionele decompositie naar eigen inzicht een gewenst detailniveau opstellen voor een systeem (De Leeuw, 2000). Een black box wordt dan als het ware geopend en de verschillende sub-fucties weergegeven, die overigens op hun beurt weer als black box worden afgebeeld. Wanneer dit proces zich herhaalt, ontstaat er in termen van Simon (2001) een hiërarchisch systeem.

Fig. 2.6: Het black box systeem model Bronnen: Cross, 2000; De Leeuw, 2001

Functionele analyse kan worden gebruikt als een extensie van de HOQ matrix. De hieruit verkregen dienstattributen worden dan in een logische volgorde geplaatst waarbij ook de onderlinge interacties worden weergegeven (Ramaswamy, 1996; Sontow & Clausing, 1993).

2.4 Conceptueel model

In deze paragraaf is op basis van voorgaande inzichten uit de literatuur een conceptueel model opgesteld. Hieruit wordt in het volgende hoofdstuk een vraagstelling afgeleid, die als uitgangspunt dient voor het verdere onderzoek.

Het model borduurt voort op de veronderstelling dat het voor succes van een te ontwikkelen dienstconcept noodzakelijk is dat er afstemming wordt bereikt tussen klantenbehoeften en de ideeën en restricties vanuit de functionele gebieden van een onderneming (Heskett, 1986; Amstrong, 1991; Dolfsma, 1994; Slack e.a., 1998; Edvardsson en Olson, 1996; Lovelock, 1992; Cooper & Kleinschmidt, 1988; Clark e.a., 2000). In de visie van Clark e.a. (2000) wordt het dienstconcept hier gezien als een middel om in de ontwerpfase de perspectieven van de verschillende interne en externe stakeholders te integreren. Uitkomst van dit proces behoort een concreet dienstconcept te zijn dat geschikt is voor ontwikkeling.

Centraal in het model staat de probabiliteit ofwel waarschijnlijkheid van succes van een dienstconcept. Hier wordt onder succes de mate verstaan waarin vooraf beoogde doelen worden behaald.

Voor een hoge probabiliteit van succes van een dienstconcept is het belangrijk dat klantenbehoeften het uitgangspunt zijn en de afstemming hierop zo hoog mogelijk is (Baker & Hart, 1999; Slack e.a., 1998; Edvardsson en Olsson, 1996; Clark e.a., 2000; Carbone & Haeckel, 1994; Gupta & Vajic, 2000; Pine & Gilmore, 1998). In het model valt dit gegeven onder het perspectief van de klant.

Het is daarnaast belangrijk dat een dienstconcept in lijn wordt gebracht met bestaande strategie (Booz, Allen & Hamilton, 1968; Dolfsma, 2004) In het model wordt dit gegeven geschaard onder het perspectief van Marketing (Lovelock, 1992; Clark e.a., 2000; Slack e.a., 1998; Cooper & Kleinschmidt, 1988). Marketing perspectief wordt hier geoperationaliseerd in imago, assortiment, financiële doelstellingen en marktvraag (Slack e.a., 1998).

Allereerst dient het ontwerp in overeenstemming te zijn met de bestaande doelstelling ten aanzien van het imago van de dienstverlener. Een andere determinant voor succes is dat er

Outputs Inputs Functie

₁₈ Fig. 2.7: conceptueel model Stakeholdersperspectieven en de waarschijnlijkheid van succes van een financieel dienstconcept

synergie ontstaat tussen het te ontwerpen concept en het huidige assortiment van producten en diensten (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000). Daarnaast is de mate van overeenstemming met bestaande financiële doelen belangrijk. Ten slotte is de potentie van de marktvraag die met het ontwerp zal worden gerealiseerd van belang (Clark e.a., 2000; Baker & Hart, 1999). Het volgende onderdeel van het model is het perspectief van Operations. Een nieuwe dienst zal uiteindelijk met de interne middelen van een organisatie moeten worden uitgevoerd. Afstemming op beschikbare resources is daarom essentieel. Hieronder valt bijvoorbeeld de beschikbaarheid van en synergie met faciliteiten, of technologische en/of financiële middelen (Oldenboom & Abratt, 2000; de Brentani, 1991).

Een andere voorwaarde voor totstandkoming van een dienst is beschikbaarheid van benodigde inputs, bijvoorbeeld bij een externe leverancier (Clark e.a., 2000).

Realiseerbaarheid van een beoogde output is van cruciaal belang. Een organisatie moet bijvoorbeeld in staat zijn om een dienst op een gewenst kwaliteitsniveau te reproduceren (Ramaswamy, 1996; Baker & Hart, 1999).

Verder is een zo hoog mogelijke afstemming van een dienstconcept op de Human resources wenselijk (Oldenboom & Abratt, 2000). Het betreft hier onder meer de capaciteiten en voorkeuren van werknemers die betrokken zijn bij de levering van een dienstconcept.

Het laatste onderdeel van het model is het compliance perspectief. Hiermee wordt bedoeld dat een financieel dienstconcept kan worden bezien vanuit de mate waarin dit tegemoet komt aan relevante wet- en regelgeving. De relevantie hiervan neemt toe omdat het niet naleven van wet- en regelgeving verstrekkende gevolgen kan hebben (NIBE-SVV, 2005).

Het compliance perspectief is hier beperkt tot naleving van de zorgplicht. Dit naar aanleiding van de bevinding dat veel instellingen hier bij in de praktijk bij productontwikkeling onvoldoende invulling aan geven (AFM, 2005). Overige wet- en regelgeving wordt hier buiten beschouwing gelaten.

PROBABILITEIT succes financieel dienstconcept BESCHIKBAARHEID Benodigde inputs AFSTEMMING Beschikbare resources REALISEERBAARHEID Benodigde outputs AFSTEMMING Human resources OPERATIONS PERSPECTIEF POTENTIE Creatie marktvraag OVEREENSTEMMING Financiële doelstellingen SYNERGIE Overige dienstverlening OVEREENSTEMMING Doelstellingen voor imago

MARKETING PERSPECTIEF AFSTEMMING Klantenbehoeften KLANT PERSPECTIEF COMPLIANCE PERSPECTIEF NALEVING Zorgplicht

₁₉

HOOFDSTUK 3: METHODOLOGIE

Het tweede hoofdstuk besluit met een conceptueel model dat als theoretisch raamwerk dient voor het onderzoek. Op basis van dit model wordt hier een onderzoeksvraag geformuleerd. In de onderzoeksaanpak wordt de bijbehorende onderzoeksmethodiek behandeld.

3.1 Vraagstelling

Aan het conceptueel model ligt de veronderstelling ten grondslag dat het succes van een dienstconcept afhangt van de mate waarin het is afgestemd op de relevante interne en externe perspectieven. Op basis hiervan wordt derhalve de volgende onderzoeksvraag gehanteerd: Hoe kan binnen de randvoorwaarden van Marketing, Compliance en Operations een op de klantenbehoeften afgestemd dienstconcept Vermogensbeheer worden ontworpen?

3.2 Onderzoeksaanpak

In de beantwoording van de vraagstelling vindt er een ontwerpproces plaats waarbij het dienstconcept wordt afgestemd op behoeften in de markt. Dit alles wordt verricht binnen de belangrijkste randvoorwaarden van de relevante functionele gebieden.7 De variabelen uit het conceptueel model die van invloed zijn op de probabiliteit van succes gelden hier als leidraad. Het vertrekpunt voor het proces is een ‘marketing screen’. Hierbij wordt bepaald wat vanuit marketing de belangrijkste overwegingen zijn. Deze stap vindt als eerste plaats zodat de kans dat het dienstconcept uiteindelijk niet aansluit bij de algemene strategie en marketingdoelstellingen wordt weggenomen.

In de volgende stap worden de kwaliteitsaspecten van het dienstconcept aan de hand van de House Of Quality (Hauser & Clausing, 1988) afgestemd op de behoeften in de markt. Daarnaast wordt er een indicatie gevormd van de marktvraag.

Tijdens de derde stap worden de op de klantenbehoeften afgestemde ontwerpattributen gescreend op compliance. Er wordt met andere woorden vastgesteld in hoeverre het ontwerp tegemoet komt aan relevante wet- en regelgeving, hetgeen hier is beperkt tot de zorgplicht. Tot slot wordt het dienstconcept afgestemd op de organisatie in de ‘Operations screen’. In figuur 3.1 is de structuur van het onderzoek schematisch weergegeven. In de volgende alinea’s worden de verschilende onderzoeksstappen afzonderlijk besproken.

3.2.1 Marketing screen

Deze sectie bestaat uit een populatie-onderzoek onder de medewerkers die vanuit hun functie verantwoordelijk zouden zijn voor marketing vraagstukken rondom het Multi Manager Fund (N=6). Door middel van semi-gestructureerde interviews vindt hier een kwalitatieve studie plaats naar de belangrijkste voorwaardenscheppende variabelen uit het conceptueel model. De resultaten mogen als representatief worden beschouwd voor ABN AMRO.

Onderzoekspopulatie

Binnen Productmanagement Beleggen (elf medewerkers) is gesproken met twee medewerkers: de Productmanagers Mass Retail en Vermogensbeheer. Van Sales Management Beleggen (acht medewerkers) zijn twee medewerkers geïnterviewd: de leidinggevende en een sales manager. Binnen Marketing is gesproken met twee medewerkers: het hoofd Marketing Marketing Beleggen voor Preferred Banking en het hoofd Marketing Beleggen voor het segment Mass Retail. Het gebruikte interviewschema is opgenomen in bijlage D.

₂₀ Figuur 3.1: Onderzoeksstructuur

3.2.2 Afstemming op het klantperspectief

Conform de House of Quality methode (Hauser & Clausing, 1988) vindt er in dit stadium empirisch onderzoek plaats naar klantenbehoeften en prestatiemaatstaven van concurrenten. Onderzoeksmethode bepaling klantenbehoeften

De onderzoekspopulatie (ofwel de doelgroep) wordt gevormd door vermogensbeleggers met als bijbehorende kenmerken een lange beleggingshorizon, aversie tegen risico en een voorkeur voor beleggingsfondsen (Hoogeveen e.a., 2005). Binnen ABN AMRO is niet precies bekend wat de omvang van dit segment is. Een aanname die hier wordt gemaakt is dat klanten die het beheer van het vermogen het liefst uitbesteden weinig handelen. Een indicator hiervoor is transactiefrequentie. Bekend is dat het aantal particuliere beleggende huishoudens

Bepaling imagodoelstellingen

Bepaling indicatieve marktvraag Bepaling synergie dienstverlening Bepaling financiële doelstellingen Bepaling doelstelling marktaandeel

Bepaling ontwerpattributen

Afstemming human resources Afstemming realiseerbaarheid outputs

Afstemming beschikbare inputs Afstemming op resources Afstemming op de zorgplicht Bepaling vereisten zorgplicht Interviews Literatuuronderzoek MARKETINGSCREEN § 4.1.1 AFSTEMMING OP KLANTPERSPECTIEF SCREEN OP COMPLIANCE OPERATIONS SCREEN Interviews Interviews Interviews Enquete Enquete Interviews Interviews Interviews Focus groep Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek Literatuuronderzoek § 4.3.1 § 4.1.2 § 4.2.2 § 4.2.6 § 4.3.2 § 4.4.1 § 4.4.2 § 4.4.3 § 4.1.4 § 4.1.3 § 4.1.4

₂₁

in mei 2006 ongeveer anderhalf miljoen bedroeg en dat naar schatting 51 % (circa 765.000 huishoudens) drie of minder transacties per jaar pleegt (Millward Brown / Centrum, 2006). Gezien de geschatte omvang van de populatie wordt hier gekozen voor een steekproef. Er is hiervoor gebruik gemaakt van een panel van 1153 beleggers, dat aselect is samengesteld door onderzoeksbureau Millward Brown / Centrum. Klanten zijn afkomstig uit alle vermogensklassen: Mass Retail (belegbaar vermogen < € 50.000,-), Preferred Banking (belegbaar vermogen > € 50.000,- en/of een maandelijkse voeding op de betaalrekening > € 5.000,-) en Private Clients (belegbaar vermogen > € 1.000.000,-). Het panel bestaat overwegend uit klanten van ABN AMRO.

Van de 1153 beleggers die zitting hebben in het panel hebben uiteindelijk 737 personen de enquete ingevuld, wat neer komt op een responspercentage van 63,9 %. Omdat vooraf niet is verteld dat het ging om een onderzoek naar vermogensbeheer, is er geen reden om aan te nemen dat de respondenten een andere attitude hebben ten opzichte van vermogensbeheer dan de groep die de enquete niet heeft ingevuld.

Meetinstrument

In oktober 2006 is door Millward Brown / Centrum onder het klantenpanel on line een enquete afgenomen. De klanten kregen vooraf een code toegezonden waarmee ze toegang kregen tot een website waarop de vragen werden gesteld. Om behoeften ten aanzien van vermogensbeheer vast te stellen, kregen beleggers stellingen en vragen voorgelegd. Vragen over specifieke ontwerpattributen zijn enkel voorgelegd aan respondenten die te kennen gaven gebruik te maken van Vermogensbeheer danwel hier in geïnteresseerd te zijn. Dit leverde een groep van 346 beleggers, ofwel 46,9 % van het beleggerspanel.

De input voor de enquetevragen werd gevormd door een affiniteitsdiagram, welke in paragraaf 4.2.1 wordt toegelicht. De enquetevragen zijn opgesteld door Hugo Feis, een medewerker van Marketing Intelligence en een medewerker van Millward Brown / Centrum. De kosten van het onderzoek zijn verdeeld over de afdelingen Investment Products, Asset Management en Private Clients. Op verzoek van deze laatste twee partijen zijn er om deze reden enkele vragen toegevoegd die niet relevant zijn voor dit rapport en hier daarom buiten beschouwing worden gelaten.

Betrouwbaarheid van het meetinstrument

Met betrouwbaarheid wordt hier de mate bedoeld waarin de resultaten van een meting afhangen van toeval (Baarda & de Goede, 2000). Omdat niet aan alle beleggers dezelfde vragen werd gesteld, wordt er binnen het onderzoek gebruik gemaakt van verschillende steekproefgroottes. De steekproefgroottes n=737, n=471 en n=346 geven elk een significantieniveau van 0,05. De resultaten van de metingen worden besproken in 4.2.2. Onderzoeksmethode concurrentieanalyse

ABN AMRO ondervindt met het Multi Manager Fund voornamelijk concurrentie van grote8 marktpartijen die een vorm van vorm van uitbesteed beleggen aanbieden aan particulieren met een vermogen kleiner dan € 100.000,-. Mixfondsen die zijn ingevuld met huisfondsen worden hier buiten beschouwing gelaten.9 Binnen deze randvoorwaarden bleven er drie partijen met bijbehorende dienstconcepten over: Laten Beleggen van de Postbank, Younique van Robeco en Managed Account van SNS Bank. Van beide marktpartijen is een benchmark verricht, waarbij gebruik werd gemaakt van informatie die werd aangeboden op de website.

8 _{De Nederlandse beleggingsmarkt valt te kenmerken als een oligopolie. 80 % Van de markt is in handen van de vier grootste aanbieders}

(Monitor Financiële sector, 2005).

9 _{Momenteel bieden alle grootbanken een assortiment mixfondsen aan die zijn ingevuld met huisfondsen. De kenmerken van deze producten}

zijn nagenoeg gelijk aan de huidige Model Funds van ABN AMRO en zijn daarom niet interessant om te vergelijken met een dienstconcept Vermogensbeheer.

₂₂

3.2.3 Screen op compliance

In dit deelonderzoek wordt van de in de voorgaande ontwerpstappen verkregen attributen van het dienstconcept vastgesteld in hoeverre het dienstconcept voldoet aan de eisen van de zorgplicht. De compliance screen wordt verricht door middel van literatuuronderzoek. Allereerst wordt vastgesteld wat er in de bestaande wetgeving wordt verstaan onder de zorgplicht. Vervolgens wordt bepaald welke vereisten hieruit voortvloeien voor het dienstconcept. Indien nodig worden de kenmerken van het dienstconcept hierop aangepast.

3.2.4 Operations screen

De operations screen bestaat uit een kwalitatieve meting van de variabelen: afstemming op resources, beschikbaarheid van inputs, realiseerbaarheid van outputs en afstemming op human resources. De variabelen hebben betrekking op partijen die uiteindelijk betrokken zullen zijn bij de levering van een dienstconcept Vermogensbeheer: Productmanagement, Verkoopadviseurs, Investment Office, Asset Management en AA Advisors.10

Onderzoekspopulatie en -methodiek

Het onderzoek naar de afstemming op human resources is verricht aan de hand van een focusgroep, bestaande uit vijf Verkoopadviseurs. Overweging was dat deze methode zeer geschikt is voor het blootleggen van gemeenschappelijke percepties (Urban & Hauser, 1993). Binnen ABN AMRO is het gebruikelijk dat er -alvorens er nieuwe producten worden gelanceerd- een peiling wordt gehouden onder een groep adviseurs die a-select is getrokken uit verschillende regio’s binnen Nederland. Acht van deze adviseurs werden verzocht om deel te nemen aan een dergelijke productpeiling voor het Multi Manager Fund, hetgeen een uiteindelijke respons opleverde van vijf medewerkers. Gezien deze geringe steekproefomvang (n=5) uit een populatie van circa 2.000 is de externe validiteit (Braster, 2000) beperkt: de verkregen resultaten zijn niet generaliseerbaar naar de populatie.

De deelnemende adviseurs kregen vooraf een korte presentatie van het dienstconcept. Men kreeg hierbij de gelegenheid om ter verheldering vragen te stellen, maar mocht geen waardeoordelen vellen. Zodoende werd de kans dat men elkaars mening zou beïnvloeden beperkt (Muller, 1999). Vervolgens werd iedereen verzocht om schriftelijk de mening te uiten over een aantal aspecten van het dienstconcept. Ten slotte vond er een groepsdiscussie plaats. De verstuurde uitnodiging voor de adviseurs, de gebruikte presentatie en de vragenlijsten zijn opgenomen in bijlagen H, I & J.

Voor de overige aspecten is de gekozen onderzoeksmethodiek semi-gestructureerde interviews (n=6). Binnen Productmanagement is gesproken met de Productmanager Mass Retail. Binnen Investment Office (bestaande uit 15 medewerkers) is gesproken met een beleggingseconoom. Van AA Advisors (met 27 medewerkers) zijn de twee medewerkers gesproken die verantwoordelijk zijn voor de selectie van beleggingsfondsen voor de Benelux. Binnen Asset Management (33 medewerkers) is gesproken met het hoofd Marketing & Sales en het hoofd Product Development.

3.3 Afbakening

Het uiteindelijke ontwerp bestaat uit een opsomming van benodigde functies en bijbehorende processen van het Multi Manager Fund. Aspecten van de dienstverlening van ABN AMRO die hier niet specifiek op van toepassing zijn, worden buiten beschouwing gelaten.

₂₃

HOOFDSTUK 4: RESULTATEN

In 3.1 werd de vraagstelling voor het onderzoek als volgt geformuleerd: hoe kan binnen de randvoorwaarden van Marketing, Compliance en Operations een op de klantenbehoeften afgestemd dienstconcept Vermogensbeheer worden ontworpen? In dit hoofdstuk wordt deze vraagstelling stapsgewijs beantwoord.

4.1 Het Marketing perspectief

In het conceptueel model werd het marketingperspectief uitgesplitst in doelstellingen met betrekking tot imago, synergie met de overige dienstverlening en financiële doelstellingen. Door middel van interviews met diverse managers zijn deze aspecten specifiek gemaakt voor ABN AMRO. In figuur 4.1 worden de bevindingen weergegeven in een Objectives Tree.

Fig. 4.1: Objectives Tree voor het Multi Manager Fund

Naast de randvoorwaarden van Marketing zijn in de Objectives Tree ook de overige perspectieven uit het conceptueel opgenomen. Deze worden in het vervolg van het onderzoek gespecificeerd. Om te beginnen worden nu de vereisten van Marketing behandeld.

Afgestemd op Marketing

perspectief klantperspectief Afgestemd op Afgestemd op operations perspectief compliance perspectief Afgestemd op

Outputs dienen realiseerbaar te zijn Afgestemd op klantenbehoeften COMMERCIEEL AANTREKKELIJK DIENSTCONCEPT VERMOGENSBEHEER Afgestemd op Human Resources Mogelijk met beschikbare

inputs

Beter dan dienstverlening

van concurrenten Conform vereisten vanuit de zorgplicht

Overeenstemming met

imagodoelstellingen Synergie met overige dienstverlening

Creatie van marktvraag Overeenstemming met

financiële doelstellingen Realiseerbaar binnen

beschikbare resources

Verbetering van perceptie

‘value for money’ Bevordert ‘mentaal marktleiderschap’ Verbetert ‘customer advocacy’

Gepositioneerd met

Lifecycle Funds beheer Preferred BankingHandhaving Vermogens- Cross sell hypotheken en verzekeringen 10 % Marktaandeel in 2 jaar Baten Asset Management

€ 3 miljoen in 2007 Baten BU NL € 3 miljoen

₂₄

4.1.1 Overeenstemming met doelstellingen voor imago

Tijdens de interviews was de eerste vraag wat de huidige imagodoelstellingen zijn. Vervolgens is gevraagd in welk mate het Multi Manager Fund hierop aansluit. Door de medewerkers van Marketing, Sales en Productmanagement werden de volgende imagodoelstellingen genoemd:11

! Bieden van ‘value for money’. Omdat onder beleggers lange tijd het beeld heeft bestaan dat ABN AMRO te duur is, heeft men tegenwoordig als speerpunt om de verhouding tussen kwaliteit en prijs te verhogen.

! ‘Mentaal marktleiderschap’. De afgelopen jaren zijn de voornaamste innovaties in beleggingsdienstverlening door concurrenten geïntroduceerd. Men heeft zich daarom tot doel gesteld dat de markt ABN AMRO als toonaangevend gaat zien voor beleggen. ! Verbetering van de ‘customer advocacy’. Customer advocacy is een indicator van de

mate waarin de klant ervaart dat de bank in het belang van de klant handelt. Uit verschillende onderzoeken bleek dat het merendeel van de klanten van ABN AMRO het idee heeft dat de bank primair het bankbelang dient. Opvallend is verder dat concurrerende grootbanken aanmerkelijk beter scoren op dit punt. Verbetering van deze perceptie staat de komende jaren hoog op de agenda.12

De respondenten stellen dat het Multi Manager Fund bijdraagt aan de doelstelling om ‘value for money’ te bieden, omdat hiermee aan Mass Retail klanten dienstverlening wordt geboden die doorgaans alleen beschikbaar is voor miljonairs. Door de ‘Fund of Funds’constructie blijven kosten bovendien beperkt.

Men vindt tevens dat het concept overeen komt met de doelstelling van ‘mentaal marktleiderschap,’omdat ABN AMRO de eerste grootbank is die een dergelijke propositie zonder instapgrens introduceert en men mogelijk een ‘First Mover Advantage’ creëert. De laatste vraag was in hoeverre men vindt dat het dienstconcept aansluit op de doelstelling om de customer advocacy te verbeteren. De meerderheid gaat er van uit dat het Multi Manager Fund een zekere mate van goodwill kan kweken onder de doelgroep.

De betrokkenen geven al met al aan dat het Multi Manager Fund een belangrijke bijdrage kan leveren aan imagoverbetering van ABN AMRO.

4.1.2 Synergie met overige dienstverlening

Met synergie wordt hier de mate bedoeld waarin een nieuw dienstconcept aansluit op de overige dienstverlening. Tijdens de interviews is ingegaan op de aansluiting op de overige beleggingsdienstverlening en de aansluiting op de algehele dienstverlening van ABN AMRO. Positionering ten opzichte van overige beleggingsdienstverlening

Ten aanzien van dit punt werden twee vragen gesteld. De eerste vraag was hoe het dienstconcept zich dient te verhouden tot overige mixfondsen: de Lifecycle Funds.13 _De

tweede vraag was hoe het dienstconcept moet worden gepositioneerd ten opzichte van Vermogensbeheer voor Preferred Banking.

11 _{De huidige imagodoelstellingen zijn grotendeels herleid uit een aantal bevindingen die zijn vastgelegd in twee rapporten van}

onderzoeksbureau TNS NIPO (2005). Het eerste onderzoek betrof een inventarisatie van associaties die beleggers zowel in positieve als in negatieve zin hebben met het merk ABN AMRO. Het tweede rapport is een onderzoek dat periodiek wordt uitgevoerd: het KTO Concurrentie-onderzoek (2005).

12 _{ABN AMRO ziet de lage customer advocacy als een grote belemmering voor succes omdat vertrouwen in de financiële sector -gezien de}

grote financiële belangen die ermee gepaard gaan- een belangrijk criterium is voor de klant (Zalm, 2005; Heijden, van der, 2005). Net als andere diensten zijn financiële producten ervaringsgoederen, waarvoor geldt dat de klant pas bij de aanschaf kan vaststellen wat de kwaliteit is (Klein, 1998). Dit betekent dat de kwaliteit van de aanbieder (die z’n reflectie vindt in dienst reputatie) niet los kan worden gezien van het product of de dienst zélf (NMA, 2004).

₂₅

Het antwoord op de eerste vraag was dat het dienstconcept samen met de Lifecycle Funds moet worden aangeboden, bijvoorbeeld onder de gemeenschappelijke noemer ‘Beheerd Beleggen.’ Men baseert zich hierbij op de resultaten van een onderzoek naar motivaties van consumenten om te beleggen, waaruit bleek dat 40 % van de beleggers bereid is om een gedeelte van het rendement in te leveren voor een gegarandeerd eindbedrag. Dit impliceert dat er een grote vraag naar Lifecycle producten (waarin beleggingsrisico tijdens de looptijd van een product wordt afgebouwd) bestaat (Millward Brown / Centrum, 2006).

Klanten die graag uitbesteed willen beleggen kiezen dan voor de Lifecycle Funds als ze binnen een vooraf bepaalde tijdspanne willen beleggen. Het Multi Manager Fund wordt in dat geval aangeboden als een propositie voor algemene vermogensgroei.

In antwoord op de tweede vraag stelt men dat het wenselijk is dat het huidige Vermogensbeheer voor het klantsegment Preferred Banking wordt gehandhaafd. Belangrijkste reden is dat Vermogensbeheer als een exclusieve dienst is gepositioneerd opdat het voor sommige klanten als statussymbool kan dienen. De huidige instapgrens van € 100.000,- draagt bij aan deze exclusiviteit.

Als punt van zorg werd genoemd dat Vermogensbeheer -in tegenstelling tot het Multi Manager Fund- primair is ingevuld met huisfondsen, waardoor rendementen zouden kunnen achterblijven. Bijkomend feit is dat de kosten van Vermogensbeheer voor Preferred Banking hoger zijn.14 De medewerkers van Investment Products vragen zich daarom af in hoeverre dit te handhaven is. Formeel is ABN AMRO Asset Management -dat gebaat is bij zoveel mogelijk instroom in eigen fondsen- echter eigenaar van Vermogensbeheer. Beslissingen over de verdere ontwikkeling van deze propositie ligt derhalve bij deze partij.

Cross sell met overige producten en diensten

Ten aanzien van dit punt was de vraag of het dienstconcept alleen moet worden aangeboden als op zichzelf staand product of tevens als combinatieproduct met een hypotheek of een verzekering. Alle respondenten stellen dat het dienstconcept zich goed leent om aan te bieden in combinatie met overige producten met een beleggingscomponent. Dit betekent bovendien een significante verbetering van de huidige dienstverlening.15

4.1.3 Overeenstemming met financiële doelstellingen

Alle respondenten stellen dat een dienstconcept Vermogensbeheer goed past in de financiële doelstellingen van ABN AMRO Beleggen. In het jaarplan voor Beleggen zijn deze gesteld op een netto instroom (in alle beleggingsproducten) van € 800 miljoen per jaar.

Ten aanzien van de vraag welke financiële doelstelling een dienstconcept Vermogensbeheer bij introductie zou mee krijgen, werd door de respondenten de aanname gemaakt dat een indicatie van het afzetpotentieel kan worden gevormd aan de hand van de huidige penetratie van de Model Funds. Het totaal aan belegd vermogen binnen Mass Retail bedraagt ongeveer € 1,91 miljard.16 Van dit bedrag is ongeveer € 790 miljoen belegd in de Model Funds, wat ongeveer neer komt op 41 %. Een verdere aanname die werd gemaakt is dat Vermogensbeheer voor Retail een hogere potentie heeft dan de Model Funds. Van het beoogde totaal van € 800 miljoen voor 2007 acht men 50 % instroom bij Vermogensbeheer

14_{Voor Vermogensbeheer wordt een vaste vergoeding berekend van € 600,- per jaar, plus 0,36 % van het belegd vermogen. Daarnaast}

worden er voor iedere transactie aan- en verkoopkosten in rekening gebracht á 0,2 %. Beleggers dragen overigens voor ieder fonds waarin wordt belegd een jaarlijkse beheervergoeding af die doorgaans ligt tussen 1,5 en 3,5 %.

15_{Momenteel wordt er bij producten als de VermogensGroeiHypotheek en het Aanvullend PensioenPlan éénmalig een assortiment}

beleggingsfondsen samengesteld waarvan de samenstelling tijdens de looptijd van het product slechts op schriftelijke aanvraag kan worden gewijzigd. Wanneer het bijvoorbeeld door economische of geopolitieke veranderingen plotseling onaantrekkelijk wordt om in een bepaalde regio te beleggen, hebben klanten niet de mogelijkheid om hun beleggingsportefeuille (direct) aan deze omstandigheden aan te passen. Binnen een dienstconcept Vermogensbeheer wordt er gebruik gemaakt van de doorlopende analyses van Investment Office en zou het fondsmanagement in een dergelijke situatie risicovolle beleggingsposities afbouwen. Klanten lijden zodoende geen voorzienbare verliezen.