Het toepassen van kennis in het MKB
Een onderzoek naar de haalbaarheid van een Innovatie Academie.
Groningen, 29 maart 2005
Auteur: Pieter-Jan van der Laan
Studentnummer: 1345818
In opdracht van: Syntens
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Business Development
1e begeleider RUG: dr. P.C. Muller 2e begeleider RUG: dr. G. Blaauw
Bedrijfsbegeleider: Ing. J.F. Horváth
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Samenvatting
Vijf partijen: Telematica Instituut, MKB Nederland, HBO-raad, Syntens en TNO hebben gezamenlijk het initiatief genomen voor het oprichten van de Stichting Innovatie Alliantie, afgekort tot SIA. De stichting streeft naar een verbetering van de samenwerking tussen universiteiten, hogescholen en intermediaire organisaties. Dit met het doel om kennisvragen uit het MKB beter op te pakken en nieuwe kennis sneller in het MKB toe te passen. Zodoende beoogt de stichting een bijdrage te leveren aan het versterken van het innovatieve vermogen van het Nederlandse Midden- en Kleinbedrijf.
De kennis, inzichten en ervaringen vanuit de regionaal georiënteerde programma’s van de SIA zullen via een Innovatie Academie worden vastgelegd en worden overgedragen aan alle betrokkenen. Onder de regie van Syntens, de initiatiefnemer van de Academie en tevens opdrachtgever voor dit onderzoek, is een start gemaakt met de ontwikkeling van dit idee.
Besloten is dat de Innovatie Academie enerzijds moet gaan fungeren als een instrument welke de ondernemer een praktische ondersteuning biedt bij het oplossen van zijn vraagstuk, met een focus op innovatie. Anderzijds moet dit concept als opleidingsfaciliteit aan ondernemers en kennisaanbieders de mogelijkheid bieden om te leren hoe zij hun kennis effectief kunnen inzetten en benutten binnen innovatieprocessen van MKB-ondernemers. Het onderzoekssignaal aan het begin van dit onderzoeksproces was in hoeverre een Innovatie Academie daadwerkelijk inspeelt op de behoefte van de ondernemer. Dit omdat het concept slechts gebaseerd is op de veronderstelling dat het MKB behoefte heeft aan een meer gerichte begeleiding bij innovatietrajecten en aan het opdoen van kennis over de organisatie van het innovatieproces.
Uit het vooronderzoek is naar voren gekomen dat er onder de partijen van de SIA geen eenduidig beeld blijkt te bestaan over de meerwaarde en opzet van de Innovatie Academie. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat slechts de partijen Syntens en TNO actief betrokken zijn bij het ontwikkelproces van het concept. De bevindingen uit het vooronderzoek hebben geleid tot de formulering van de doelstelling voor dit onderzoek. Namelijk, het uitwerken van het concept de Innovatie Academie en deze toetsen, als instrument van kennisoverdracht, aan de behoefte van de MKB-ondernemer, de Stichting Innovatie Alliantie en de deelnemende partijen aan deze stichting.
De oplossing van een ondernemersvraagstuk, met een focus op innovatie, vereist kennis vanuit verschillende invalshoeken, zoals financiering, marketing en ontwikkeling. Grote bedrijven kunnen veelal in eigen huis het innovatieproces doorlopen, waarbij onder andere gebruik kan worden gemaakt van zogenaamde multidisciplinaire teams. Deze teams bestaan uit personen met ieder hun eigen deskundigheid afkomstig vanuit verschillende geledingen van de onderneming.
Bedrijven uit het MKB hebben vaak niet de mogelijkheid om geheel zelfstandig het innovatieproces te voltooien en zijn daardoor vaak afhankelijk van het verwerven van kennis buiten de muren van de eigen onderneming. Door de huidige kennisinfrastructuur is deze organisatie van kennis, ten behoeve van het innovatieproces van de MKB-ondernemer, niet eenvoudig. Op deze constatering wil de Innovatie Academie inspelen door de ondernemer op een praktische wijze te ondersteunen bij de organisatie en uitvoering van het innovatieproces.
De Innovatie Academie gaat bestaan uit een aantal Innovatiekringen die vergelijkbaar zijn met een multidisciplinair team van een grote onderneming. Binnen een Innovatiekring werken een MKB-ondernemer en een aantal kennisaanbieders en intermediairs samen aan een oplossing voor het vraagstuk van de ondernemer. Het vraagstuk heeft betrekking op het doorvoeren van één of meer significante wijzigingen in een product (of dienst), markt of primair proces en meestal in een combinatie van deze drie.
De hoofddoelstelling van een Innovatiekring is om te komen tot een oplossing voor het innovatievraagstuk van de ondernemer. Het afgeleide doel is om aan de deelnemers te leren hoe zij hun eigen kennis en de kennis van een ander effectiever kunnen organiseren en benutten binnen innovatieprocessen van MKB-ondernemers. Van de kennisaanbieder en intermediair wordt verlangd dat zij hun eigen belang ondergeschikt maken aan het doel van de ondernemer, namelijk het creëren van een oplossing voor het vraagstuk. De toegevoegde waarde van de ondernemer is het ingebrachte vraagstuk en zijn kennis hierover. De kennisaanbieders en intermediairs nemen deel op basis van hun specifieke kennis die ingezet kan worden binnen één of meerdere fasen van het innovatieproces. De activiteiten binnen de Innovatiekring worden afgebakend met een innovatiemodel, welke tevens een leidraad vormt bij het doorlopen van het proces. Dit innovatiemodel is gebaseerd op de factoren kennis, leren en samenwerken binnen het innovatieproces. Van de deelnemers wordt verwacht dat zij actief deelnemen aan iedere fase van het proces en ook daadwerkelijk bereid zijn om onderling kennis te delen.
De Innovatie Academie, als instrument van kennisoverdracht, speelt in op een behoefte van de MKB-ondernemer die een positieve houding heeft ten aanzien van innovatie en het samenwerken met externe partijen.
De meerwaarde van de Innovatie Academie als onderdeel van de Stichting Innovatie Alliantie is gelegen in de invulling welke het concept kan gaan leveren aan de circulatie van kennis tussen het MKB en de partijen uit de kennisinfrastructuur, een speerpunt van de stichting. Dit door kennis uit deze infrastructuur op een praktijkgerichte wijze toe te passen op vraagstukken van MKB-ondernemers. De functie van dit concept ten behoeve van Syntens is tweeledig. In de eerste plaats, biedt dit concept aan Syntens een aanvullend instrument om kennis te mobiliseren ten behoeve van het MKB. In de tweede plaats kan dit concept voor Syntens de functie invullen van opleidingsfaciliteit ten behoeve van de eigen adviseurs om nieuwe kennis en inzichten op te doen van de organisatie van innovatieprocessen binnen het MKB. Voor de overige partners van de SIA kan de Innovatie Academie inspelen op de volgende behoeften.
• TNO: een instrument voor het opleiden van TNO-adviseurs.
• Telematica Instituut: een instrument voor het benutten van kennis in het MKB.
• HBO-raad: een instrument voor het toepassen en het opdoen van kennis in het MKB en het opleiden van docenten en lectoren.
• MKB Nederland: een instrument dat kan worden ingezet om het innovatieve vermogen van ondernemers te vergroten.
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie over de haalbaarheid van de Innovatie Academie, in opdracht van Syntens Groningen. Tevens vormt dit schrijven de afsluiting van mijn opleiding Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development, aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Het grote speelveld waarbinnen dit onderzoek zich heeft afgespeeld, de genoten vrijheid om de onderzoeksopzet geheel zelfstandig te bepalen en mijn eigen wil om dit ook werkelijk te doen, hebben er toe geleid dat de afbakening van dit onderzoek het grootste obstakel bleek te zijn.
Diverse invalshoeken, gedachtengangen en formuleringen voor het onderzoek heb ik verworpen alvorens ik ben gekomen tot dit schrijven. Ondanks, maar misschien ook wel dankzij, deze constatering heb ik dit traject ervaren als plezierig en uiterst leerzaam.
In de eerste plaats ben ik veel dank verschuldigd aan Janika Horváth, Peter Muller en Gerben Blaauw voor de goede begeleiding gedurende deze periode van afstuderen. In de tweede plaats waren gesprekken met personen die een grote deskundigheid bezitten over het MKB, in het bijzonder in relatie tot innovatie, van groot belang voor de vorming van deze scriptie. Hierbij dank ik in het bijzonder de adviseurs van Syntens voor hun tips en kritische blik ten aanzien van mijn onderzoek. Tot slot wil ik mijn collega-afstudeerders en stagiaires uit het ‘stagehok’ van Syntens bedanken voor de goede en ontspannen sfeer.
Inhoudsopgave
Samenvatting 1
Voorwoord 3
Inleiding 7
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 9
1.1 Syntens 9
1.2 De context van het onderzoek 9
1.3 De aanleiding voor het onderzoek 10
1.4 Het vooronderzoek 11
1.4.1 Historie van het project 11
1.4.2 De probleemhebbers 12
1.4.3 TNO 12
1.4.4 MKB Nederland 13
1.4.5 Telematica Instituut 13
1.4.6 HBO-raad 13
1.4.7 Syntens 13
1.4.8 De ondernemers en de kennisaanbieders 14
1.4.9 Samenhang tussen de problemen 14
1.5 Probleemstelling 15
1.6 Planning van de onderzoeksactiviteiten 17
1.7 Gegevensbronnen 19
Hoofdstuk 2 Status van de Innovatie Academie 20
2.1 Visie en ambitie 20
2.2 De doelgroep 20
2.2.1 De ondernemers 20
2.2.2 De kennisaanbieders en intermediairs 21
2.3 Activiteiten 22
2.4 Prijsstelling, geheimhouding, technologie 23
2.5 Conclusie 24
Hoofdstuk 3 De doelen van de Innovatie Academie 25
3.1 Het ontwikkelen van een nieuwe dienst 25
3.2 Aanleiding voor de Academie 27
3.3 Innovatievraagstuk 28
3.4 Leren innoveren 29
3.5 Conclusie 29
Hoofdstuk 4 De fasen van het innovatiemodel 31
4.1 Het ontwerp van de Academie 31
4.2 Het innovatieproces 32
4.3 De benadering van het innovatieproces 33
4.4 De fasen van het innovatieproces 34
4.5 Het raamwerk 36
Hoofdstuk 5 Kennis binnen het innovatiemodel 37
5.1 Kennisverwerving door het MKB 37
5.2 Kennis 38
5.3 Kennis binnen het innovatieproces 39
5.4 Kennisoverdracht 39
5.5 Kennis binnen het innovatiemodel 41
Hoofdstuk 6 Leren binnen het innovatiemodel 43
6.1 Leren binnen het innovatieproces 43
6.2 Leren 43
6.3 Niveau’s van leren 44
6.4 Leercompetenties en methoden van leren 44
6.5 Het innovatiemodel 45
Hoofdstuk 7 Het dienstverleningsproces en -systeem 47
7.1 Het dienstverleningsproces 47
7.2 Het dienstverleningsysteem 48
7.3 Het concept de Innovatie Academie 49
Hoofdstuk 8 De belangen van de SIA en haar partners 51
8.1 De Stichting Innovatie Alliantie 51
8.2 TNO 51
8.3 MKB Nederland 52
8.4 Telematica Instituut 52
8.5 De HBO-raad 53
8.6 Syntens 53
8.7 Conclusie 55
Hoofdstuk 9 Het testen van het concept 57
9.1 Het testen van een concept 57
9.2 Het testen van de Innovatie Academie 58
9.3 Werkwijze en verantwoording 59
9.3 Resultaten 60
Hoofdstuk 10 Conclusies en aanbevelingen 65
10.1 Het concept van de Innovatie Academie 65
10.2 Meerwaarde Innovatie Academie voor de SIA 66
10.3 Meerwaarde Syntens en overige SIA-partners 67
10.4 Kanttekeningen 68
10.4.1 Kanttekeningen bij het ontwikkelproces 68
10.4.2 Kanttekeningen bij het concept 68
10.4 3Kanttekeningen bij het onderzoek 69
Literatuurlijst 70
Bijllage 1 Lijst van geïnterviewden Error!
Bookmark not defined.
Bijllage 2 Interviewschema 1 Error!
Bookmark not defined.
Bijllage 3 Interviewschema 2 Error!
Bookmark not defined.
Bijllage 4 Concept zoals deze is voorgelegd aan de ondernemer Error!
Bookmark not defined.
Bijllage 5 De kennisinfrastructuur Error!
Bookmark not defined.
Inleiding
Het innovatieve vermogen van het Nederlandse Midden- en Kleinbedrijf blijft achter bij de ontwikkeling in Europa. Weliswaar komt 80% van alle nieuwe producten voort uit het MKB, maar het percentage industriële MKB-ondernemers dat nieuwe producten op de markt brengt, is dalend. De productlevenscycli worden korter en de seriegroottes nemen steeds verder af. De kosten van eigen R&D kunnen daardoor minder goed worden terugverdiend waardoor steeds minder individuele MKB-ondernemers zich eigen onderzoeksactiviteiten kunnen permitteren.
Om de kans op geslaagde innovaties toe te laten nemen heeft de Stichting Innovatie Alliantie als doel om de kenniscirculatie tussen kennisinstellingen en het MKB te versterken. De stichting legt hierbij de focus op het opheffen van de barrières waarmee ondernemers te maken hebben op het moment dat zij kennis willen verwerven buiten de muren van de eigen onderneming. Want juist het samenwerken met andere bedrijven, hogescholen, kennisaanbieders etc. biedt aan individuele MKB-ondernemers interessante mogelijkheden. De stichting streeft naar een Nederlandse kennisinfrastructuur waarbinnen kennisvragen uit het MKB beter worden opgepakt en nieuwe kennis sneller in het MKB kan worden toegepast.
Binnen het programma van de stichting worden bestaande en of nieuwe activiteiten, die veelal betrekking hebben op een onderdeel van de kenniscirculatie, samengebracht. Syntens heeft als deelnemende partij aan deze stichting het initiatief genomen voor het starten van een zogenaamde Innovatie Academie. Dit concept gaat uit van de gedachte dat het verstandig is om bij vraagstukken die een grote verandering teweeg kunnen brengen advies van buiten de onderneming in te winnen alvorens er een beslissing wordt genomen. Ondanks dat een ondernemer bij voorkeur zelfstandig zijn kansen en risico’s afweegt voordat hij een beslissing neemt ten aanzien van een vraagstuk. De Innovatie Academie moet ondernemers ondersteuning bieden bij dergelijke veranderingsmomenten, met een focus op innovatie. Vanuit de bestaande informatie over de Innovatie Academie wordt in dit onderzoek het concept verder uitgewerkt en getest bij de doelgroep. De context, methode en opbouw van het onderzoek zijn beschreven in het eerste hoofdstuk van dit onderzoek.
De totale perceptie die een klant heeft van een willekeurige dienst is gebaseerd op zijn oordeel over het resultaat van de dienst en het proces van dienstverlening. Echter, deze twee factoren zijn op hun beurt afhankelijk van de vereisten die de dienst mogelijk maken (Edvardsson, 1997). In het eerste deel van dit onderzoek zijn deze vereisten uitgewerkt tot het concept van de Innovatie Academie. Allereerst wordt in het tweede hoofdstuk de huidige status van het ontwikkelproces van dit concept in kaart gebracht. Op basis hiervan worden in het derde hoofdstuk zowel de aanleiding als de doelen van de Innovatie Academie omschreven. In de hoofdstukken vier tot en met zes wordt een invulling gegeven aan de wijze waarop de Innovatie Academie haar doelen wil gaan behalen. Het resultaat is een model welke het fundament vormt voor de activiteiten binnen de Innovatie Academie.
De uitwerking van het dienstverleningsproces van de Innovatie Academie wordt gegeven in hoofdstuk zeven. Dit proces omvat de verschillende handelingen welke de uitvoering en organisatie van de Innovatie Academie mogelijk moeten maken. Tevens wordt in dit hoofdstuk een gedeeltelijke invulling gegeven aan het dienstverleningssysteem van het concept. De elementen van het systeem moeten zodanig functioneren dat het dienstverleningsproces soepel
uitgevoerd kan worden. In de laatste paragraaf van hoofdstuk zeven zijn de ‘vereisten’ uit het eerste deel van dit onderzoek samengevoegd tot het concept van de Innovatie Academie.
In het tweede deel staat het testen van het concept de Innovatie Academie centraal. Er is voor gekozen om het concept allereerst voor te leggen aan de verschillende partijen die deelnemen aan de Stichting Innovatie Alliantie. Dit enerzijds om de meerwaarde en de opzet van het concept te toetsten aan het oordeel van deskundigen, die inzicht hebben in de organisatie en uitvoering van innovatieprocessen. Anderzijds om een beeld te schetsen van de functie van de Innovatie Academie als onderdeel van de stichting. De resultaten van deze toetsing zijn samengevat in hoofdstuk acht. In het eerste deel van hoofdstuk negen wordt een inzicht gegeven in de wijze waarop het concept bij de doelgroep, de MKB-ondernemer, is getest. In het tweede deel van dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd zoals deze naar voren zijn gekomen uit het testen van het concept. Het laatste hoofdstuk van dit onderzoek kent een tweeledige insteek. In de eerste plaats wordt het concept van de Innovatie Academie, dat is aangepast met behulp van de bevindingen uit de testfase, gepresenteerd. In de tweede plaats volgt een vooruitblik naar de volgende fase van het ontwikkelproces en worden er enkele beperkingen gesteld aan het proces van ontwikkeling, het concept en het uitgevoerde onderzoeksproces.
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek beschreven. Allereerst wordt een korte beschrijving gegeven van Syntens, de opdrachtgever voor dit onderzoek, en de context waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. Vervolgens wordt na de beschrijving van het onderzoekssignaal het uitgevoerde vooronderzoek toegelicht. Op basis van dit vooronderzoek wordt de opzet van het onderzoek, inclusief de hoofdprobleemstelling, gepresenteerd.
1.1 Syntens
Syntens is in het jaar 1998 voortgekomen uit een fusie tussen het “Innovatie Centra Netwerk Nederland” en uit een gedeelte van het “Instituut Midden - en Kleinbedrijf’’. Syntens is een non- profit organisatie welke ondernemers in het Midden – en Kleinbedrijf stimuleert en begeleidt bij innovatie op het gebied van producten, diensten, processen en markten. Dit betekent dat adviseurs van Syntens voor ondernemers vanuit verschillende invalshoeken beoordelen wat de mogelijkheden zijn voor vernieuwing. Tegelijkertijd worden de barrières onderzocht die deze vernieuwingen in de weg staan.
Syntens is te typeren als een stichting die opereert als een uitvoerend orgaan van het Ministerie van Economische Zaken. Het Ministerie wil door toedoen van de activiteiten van Syntens het vernieuwende vermogen van het Midden – en Kleinbedrijf stimuleren. Dit met als doel om de concurrentiepositie van het MKB te vergroten. Momenteel zijn er binnen Syntens circa 450 personen werkzaam, verspreid over 16 vestigingen. Al deze vestigingen bevinden zich in Nederland en het hoofdkantoor is gevestigd in Den Haag.
1.2 De context van het onderzoek
Het veroveren van een Europese koppositie op het gebied van innovatie is een belangrijk streven van de Nederlandse overheid. Om dit streven te operationaliseren in concrete uitgangspunten heeft het Ministerie van Economische Zaken het Dynamisch Innovatie Systeem (DIS) in het leven geroepen. Met behulp van het DIS beoogt de overheid een kader te creëren waarbinnen diverse partijen hun bijdrage gaan leveren aan het ontwikkelen en overdragen van kennis. Dit met het doel om het innovatieve vermogen van het Nederlandse bedrijfsleven te verbeteren.
Syntens is één van deze partijen die een rol van betekenis speelt binnen dit kader. Momenteel probeert Syntens deze ambitie onder andere uit te werken met de Stichting Innovatie Alliantie, afgekort tot SIA. Deze stichting is door een vijftal partners, de HBO-raad, MKB Nederland, TNO, Telematica Instituut en Syntens opgericht. Deze stichting heeft als doel om de circulatie van kennis tussen kennisinstellingen en MKB–ondernemingen te verbeteren. Hiervoor wil de stichting netwerken van ondernemers en kennisinstellingen inrichten waarbinnen kennis optimaal kan circuleren. De verwachting is dat met behulp van deze netwerken niet alleen een betere toegang tot kennis ontstaat, maar ook een substantiële uitbreiding van kennis op het gebied van kenniscirculatie en een algehele versterking van het nationale innovatiesysteem.
Onder de paraplu van de SIA is Syntens van plan om een zogenaamde Innovatie Academie op te starten. Het doel van de Innovatie Academie is de verrijking van kennis bij ondernemers en de partijen die MKB–bedrijven ondersteunen met betrekking tot innovatie teneinde het innovatieve vermogen van het Nederlandse MKB te vergroten.
1.3 De aanleiding voor het onderzoek
In deze paragraaf wordt aan de hand van onderstaand contextueel model de aanleiding voor dit onderzoek beschreven.
Figuur 1.1: contextueel model
Dit contextueel model maakt duidelijk dat er, afgezien van de SIA, door verschillende partijen aan projecten en of ideeën wordt gewerkt met als centrale doel, het versterken van het innovatieve vermogen van het Nederlandse bedrijfsleven. Binnen een aantal van deze projecten, welke specifiek zijn gericht op het MKB, vervult Syntens een rol, zoals binnen de SIA maar ook bijvoorbeeld binnen het KIN-NN, het Kennis- en Innovatie Netwerk Noord Nederland. Het KIN- NN, welke hier slechts als voorbeeld is aangevoerd, mobiliseert kennis bij de grotere Noordelijke bedrijven en kennisinstellingen ten behoeve van innovatie door Noordelijke MKB-ondernemers.
De activiteiten van dit netwerk zijn verdeeld over een aantal teams welke ieder hun eigen speerpunt hebben, bijvoorbeeld Zorg en Energie. Ook onder de SIA vallen, vergelijkbaar met het KIN–NN, een aantal activiteiten, waarvan de Innovatie Academie er één is.
In de praktijk moet de Innovatie Academie gaan draaien om het verzamelen en het verspreiden van kennis naar het MKB. De intentie is om de Innovatie Academie te laten fungeren als een Landelijk Innovatie Netwerk (LIN). Dit landelijke netwerk zal gaan bestaan uit een aantal Regionale Innovatienetwerken (RIN). Ieder regionaal netwerk bestaat uit een aantal zogenaamde Innovatiekringen. De aanleiding voor het in werking zetten van een Innovatiekring is een vraagstuk van een ondernemer. Een voorbeeld van een willekeurige samenstelling van een
Landelijk Innovatienetwerk (LIN)
Regionaal Innovatienetwerk (RIN) Innovatiekring (IK)
Stichting
Innovatie Alliantie ………
Onderzoek Projecten I. Academie
Speelveld Dynamisch Innovatie Systeem
………..
Team 1 Team 3
Kennis Innovatie Netwerk N. Ned.
………
Team 2
Innovatiekring luidt als volgt: een MKB-ondernemer, een adviseur van Syntens, een docent van een Hbo-instelling, een infrastructuurleverancier, een werknemer van TNO en een deelnemer vanuit een brancheorganisatie.
De leiding over het proces binnen een Innovatiekring ligt in handen van een facilitator. Van deze persoon wordt verwacht dat hij of zij bekwaam is om een innovatieproces rondom een ondernemer te leiden. Een facilitator beoordeelt niet alleen of het vraagstuk van een ondernemer geschikt is voor uitwerking binnen de Innovatiekring maar is daarnaast ook verantwoordelijk voor de samenstelling van de Innovatiekring.
De deelnemers, afgezien van de ondernemer, brengen kennis in en proberen daarmee te voorzien in de kennisbehoefte van de ondernemer. Naast dit ‘inbrengen’ vergroten de deelnemers hun eigen kennisbestand met behulp van de resultaten uit het leerproces met de MKB- ondernemer.
Dit houdt in dat het systeem van de Innovatie Academie enerzijds ingesteld zal moeten zijn op het beantwoorden van de vraag vanuit het MKB en anderzijds op het vergroten van het kennisbestand van alle deelnemers aan een Innovatiekring.
Bij het voorlopige ontwerp van de Academie is slechts uitgegaan van de veronderstelling dat de ondernemer behoefte heeft aan een meer gerichte begeleiding bij innovatietrajecten. Zonder dat er is onderzocht of de MKB-ondernemer daadwerkelijk bereid is om in de toekomst deel te nemen aan een Innovatiekring. Hieruit volgt het signaal voor het uitvoeren van dit onderzoek, namelijk:
Sluit het concept de Innovatie Academie aan bij de belevingswereld en behoeften van de MKB- ondernemer?
Om een beoordeling te kunnen geven van dit onderzoekssignaal worden in de volgende paragraaf allereerst de probleemhebbers benoemd om zodoende de belangen per partij in kaart te brengen. Hieruit zal naar voren moeten komen welke belangen en motivatie iedere probleemhebber heeft om deel te nemen aan de Innovatie Academie.
1.4 Het vooronderzoek
In dit hoofdstuk vindt een vooronderzoek plaats waarbij gebruik wordt gemaakt van een probleemhebbersanalyse. Ter inleiding op de analyse wordt beknopt de historie van dit project geschetst. Vervolgens worden de verschillende probleemhebbers in kaart gebracht.
1.4.1 Historie van het project
Het concept van de Innovatie Academie, in haar huidige opzet, is tot stand gekomen na een aantal brainstormsessies door een denktank. Deze twee sessies hebben geleid tot een eerste schets van de Innovatie Academie. Deze denktank bestaat uit de volgende elf deelnemers; vijf werknemers van Syntens, twee lectoren, één werknemer van TNO en een drietal externe deskundigen. Binnen Syntens zijn de ontwikkelingen aangaande de Academie, buiten de vijf betrokken werknemers, maar bij een gering aantal medewerkers bekend. Daarbij zijn slechts twee van deze vijf werknemers daadwerkelijk actief betrokken bij de uitwerking van dit concept.
Het initiatief voor de Innovatie Academie is direct afkomstig van Syntens. Syntens noemt als aanleiding voor de Innovatie Academie de huidige Nederlandse kennisinfrastructuur waarbinnen de organisatie van innovatie door MKB-ondernemers niet vanzelfsprekend is. De Infrastructuur is de structuur voor economische bedrijvigheid. Waarbij de infrastructuur, voor het MKB, ingevuld wordt door de actoren die (in) direct betrokken zijn bij de stimulering en of begeleiding van innovaties.
In beginsel zal de Academie in de markt worden gepositioneerd als een dienst die bestaat uit een aantal Innovatiekringen die elkaar zowel fysiek als virtueel ontmoeten. Syntens zal de eerste vijf jaren de regie over de Academie gaan voeren. Het streven is om vraagstukken van ondernemers op te lossen en de deelnemers op te leiden tot een bepaald niveau van innovatiespecialist.
Zodoende moet de begeleiding van innovatietrajecten binnen het MKB worden verbeterd. Verder is de Denktank van mening dat de Academie niet moet concurreren met bestaande opleidingen.
1.4.2 De probleemhebbers
Een PH-analyse is het in kaart brengen van de probleemkluwen: oftewel wie maakt zich waarover precies ongerust (De Leeuw, 2001). Volgens Ackoff (1981) bestaat een probleemkluwen uit een systeem van problemen en probleemhebbers. Om de probleemkluwen rondom de Academie inzichtelijk te formuleren, worden nu eerst de probleemhebbers en hun belangen in kaart gebracht. Daarna wordt de samenhang tussen de verschillende belangen besproken.
De verschillende partijen die een rol moeten gaan vertolken binnen de Academie zijn te verdelen in een zevental partijen. Het gezamenlijke kenmerk van deze partijen is dat zij allen (in) direct betrokken zijn bij het stimuleren en of begeleiden van innovaties binnen het MKB. De eerste vijf partijen zijn de SIA-partners welke als stichting de Innovatie Academie aan willen bieden op de Nederlandse markt. Als zesde en zevende partij gaat het achtereenvolgens om de MKB- ondernemers en de overige kennisaanbieders en intermediairs die samen de doelgroep van het concept vormen.
1.4.3 TNO
TNO levert aan bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties achtereenvolgens contractresearch en advisering, verleent licenties op octrooien en specialistische software en test en certificeert producten en diensten. TNO is een zelfstandige instelling met als missie om wetenschappelijke kennis toepasbaar te maken ter versterking van het innovatieve vermogen van het bedrijfsleven en van de overheid. De strategie van TNO is gericht op het sneller en effectiever toepassen van nieuwe kennis in innovaties bij zowel de overheid als het bedrijfsleven.
TNO brengt binnen een innovatieproces één aspect in, namelijk de technologie. Voor TNO kan de Innovatie Academie van belang zijn als een instrument van opleiding om daarmee aan haar werknemers te leren hoe de eigen technologie binnen het totale innovatietraject van de MKB- ondernemer kan worden ingebed.
1.4.4 MKB Nederland
Met ruim 125 brancheorganisaties en 400 zowel regionaal als lokaal gerichte ondernemers- verenigingen behartigt MKB Nederland de belangen van ongeveer 175.000 ondernemers. Voor deze groep ondernemers fungeert MKB Nederland als een soort van spreekbuis. MKB Nederland heeft als taak om bestaande wet- en regelgeving ondernemersvriendelijker te maken en bovenal nieuw beleid te initiëren, toegesneden op de veranderende omstandigheden in het MKB.
De Innovatie Academie kan voor MKB Nederland van waarde zijn als een instrument waarmee een bijdrage wordt geleverd aan het vergroten van het innoverende vermogen van haar achterban, de MKB-ondernemer.
1.4.5 Telematica Instituut
Het Telematica Instituut is te omschrijven als een onderzoeksinstituut dat wordt bestuurd en gefinancierd door het bedrijfsleven en daarbij wordt ondersteund door de overheid. Het Telematica Instituut houdt zich bezig met het vertalen van de resultaten van fundamenteel onderzoek naar marktgerichte toepassingen. In een netwerk met vele bedrijven en (inter) nationale kennisinstellingen werkt het instituut aan de verbetering van de concurrentiekracht en het innovatieve vermogen van het Nederlandse bedrijfsleven. Het Telematica Instituut heeft als missie om een brug te slaan tussen enerzijds de wetenschap en anderzijds tussen het bedrijfsleven en de publieke organisaties.
In de eerste plaats heeft het instituut de mogelijkheid om een faciliterende rol te spelen bij de inrichting van de (ICT) structuur van de Innovatie Academie. In de tweede plaats biedt de Innovatie Academie aan het instituut een vernieuwende methode om onderzoeksresultaten praktisch toepasbaar te maken.
1.4.6 HBO-raad
De HBO–raad is de belangen– en werkgeversvereniging van de 47 bekostigde hogescholen in Nederland. Vanuit een oriëntatie op ontwikkelingen en vragen van hogescholen ondersteunt de HBO-raad de belangen van de hogescholen. Belangrijke doelgroepen van de HBO–raad zijn naast de hogescholen het bedrijfsleven, de overheid, non-profit instellingen en de pers. De HBO–
raad heeft als missie om alles in het werk te stellen om de positie van de hogescholen te versterken en onderhoudt daartoe een breed netwerk.
Enerzijds kan de Innovatie Academie voor hogescholen inspelen op de behoefte aan opleiding van de eigen docenten en lectoren. Anderzijds biedt de Innovatie Academie aan hogescholen de mogelijkheid om onderzoek en kennis op praktijkgerichte wijze toe te passen binnen de context van het MKB.
1.4.7 Syntens
De belangen van Syntens kunnen meer precies worden vastgesteld in vergelijking tot de overige SIA-partners. Dit omdat het initiatief voor de Innovatie Academie direct afkomstig is van Syntens en het onderzoek vanuit Syntens is uitgevoerd en er zodoende al meer nauwkeurige informatie is verzameld.
De aanleiding voor Syntens om het idee voor een Innovatie Academie binnen de SIA onder de aandacht te brengen is tweeledig. Allereerst beoogt Syntens met de Academie haar primaire proces, het adviseren van MKB–ondernemers over aan innovatie gerelateerde vraagstukken, te verbeteren. Dit omdat het in de optiek van Syntens steeds meer moeite kost om het MKB gericht te adviseren over dergelijke vraagstukken. Een succesvolle uitwerking van de Academie kan volgens Syntens een bijdrage leveren aan het meer gerichter adviseren van het MKB.
De tweede oorzaak voor Syntens is gelegen in de zogenaamde innovatie leercurve. Ondernemers die zelfstandig of samen met kennisaanbieders en intermediairs innovaties willen realiseren doorlopen een (innovatie) proces. De constatering van Syntens is dat binnen de huidige situatie door de deelnemende partijen aan deze processen elke keer opnieuw de vraag wordt gesteld
‘hoe’ er nu eigenlijk geïnnoveerd moet worden. Naar de mening van Syntens is dit het verspillen van zowel tijd als energie en kan de Innovatie Academie aan de deelnemers leren om toekomstige innovatieprocessen sneller en meer zelfstandig te organiseren.
1.4.8 De ondernemers en de kennisaanbieders
Zoals gezegd is aan ondernemers niet gevraagd naar hun motivatie en belangen om deel te nemen aan de Academie. De mening en belangen van de ondernemers zijn tot nog toe slechts vertegenwoordigd en vertolkt door MKB Nederland. Ook voor de kennisaanbieders en intermediairs geldt dat bij hen niet is geïnformeerd naar een oordeel over de opzet van de Academie en hun interesse om aan dit initiatief deel te nemen. Deze kennisaanbieders, zijn vergelijkbaar met de SIA partners, (in) direct betrokken bij het begeleiden van innovatietrajecten bij ondernemers. Kortom zowel de MKB-ondernemer als de kennisaanbieders en intermediairs zijn niet op hoogte van de doelen en de opzet van de Innovatie Academie. Beide groepen, ondernemers en kennisaanbieders, worden in het volgende hoofdstuk uitgebreid gedefinieerd.
1.4.9 Samenhang tussen de problemen
Een probleem wordt vaak omschreven als een verschil tussen een feitelijke en een gewenste situatie (De Leeuw, 2001). De persoon en of organisatie die het probleem heeft is hierbij de probleemeigenaar. Naar voren is gekomen dat het probleem waar de Innovatie Academie op in wil spelen de organisatie van innovatieprocessen binnen het MKB is. Vanwege de huidige kennisinfrastructuur in Nederland is deze organisatie niet vanzelfsprekend.
Hieruit volgt dat de probleemhebbers die personen en of organisaties zijn die (in) direct betrokken zijn bij het begeleiden van innovatietrajecten van MKB-ondernemers. Het belang om innovatieprocessen binnen het MKB effectiever te organiseren wordt door al deze probleemhebbers onderkend. Echter, de belangrijkste constatering uit het vooronderzoek is dat er onder de SIA-partners geen sprake is van een eenduidige gedachtengang ten aanzien van de Innovatie Academie als instrument om in te spelen op dit probleem.
Aan het ontbreken van een eenduidige gedachtengang ligt in het bijzonder één oorzaak ten grondslag. Naar voren is gekomen dat het idee voor een Innovatie Academie in de huidige situatie niet concreet genoeg is uitgewerkt. Zodoende is onduidelijk hoe deze dienst moet gaan fungeren en welke voordelen het aan haar doelgroep biedt. Oftewel kan dit initiatief binnen de
SIA daadwerkelijk als een instrument van kennisoverdracht worden ingezet om zodoende een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de organisatie van innovatieprocessen.
1.5 Probleemstelling
Het signaal, voorafgaand aan dit diagnostische vooronderzoek, volgde uit de vraag of de Innovatie Academie aansluit bij de belevingswereld en behoeften van de MKB-ondernemer. Uit het vooronderzoek is naar voren gekomen dat onder de SIA-partners geen eenduidig beeld bestaat van de voordelen en de werkwijze van de Innovatie Academie, dit omdat het concept in de huidige opzet onvoldoende is uitgewerkt. Hierdoor is het niet mogelijk om vast te stellen in hoeverre de partners van de SIA en de MKB-ondernemers bereid zijn om deel te nemen aan dit initiatief en of een Innovatie Academie een meerwaarde oplevert als onderdeel van de SIA. Op basis van deze conclusies wordt nu de (hoofd) probleemstelling geformuleerd.
De doelstelling
Uit de bovenstaande conclusie volgen een tweetal vragen met een sterke onderlinge samenhang.
Namelijk, wat zijn de doelen van de Academie en met welke aanpak beoogt dit initiatief deze doelen te verwezenlijken. En, ten tweede, sluit de Academie aan bij de behoefte van de MKB- ondernemer en de belangen van de SIA en haar partners.
Het onderzoek is afgebakend door de volgende randvoorwaarden ten aanzien van het resultaat en het onderzoeksproces.
• De invoering van de Innovatie Academie in de praktijk behoort niet tot het onderzoek.
• Ondanks dat Syntens de opdrachtgever is voor dit rapport, staat het belang van de Stichting Innovatie Alliantie in relatie tot het uitwerken en het toetsen van de Innovatie Academie centraal.
• Voor het onderzoeksproces staat een tijdsduur van negen maanden.
De vraagstelling
Om de doelstelling te realiseren zal een antwoord gegeven worden op de onderstaande vraagstelling?
Vraagstelling
Speelt de Innovatie Academie in op de belangen van de SIA, haar partners en de behoefte van de MKB-ondernemer?
Doelstelling
Het uitwerken van het concept de Innovatie Academie en deze toetsen als instrument van
kennisoverdracht aan de behoefte van de MKB-ondernemer, de Stichting Innovatie Alliantie en de deelnemende partijen aan deze stichting.
Conceptueel model
Om de reikwijdte van dit onderzoek inzichtelijk te maken wordt gebruik gemaakt van het onderstaande conceptueel model.
Figuur 1.2: conceptueel model
De kern van het model omvat het concept van de Innovatie Academie. Vanuit de huidige situatie zal het concept verder uitgewerkt worden. Vervolgens wordt dit concept getest bij de directe belanghebbenden. Dit door het instrument voor te leggen aan de partners van de SIA en het MKB. Zodoende wordt een inschatting gemaakt van de haalbaarheid van een Innovatie Academie als onderdeel van de SIA.
Op basis van dit conceptueel model en de vraagstelling worden in de volgende paragraaf de deelvragen uitgewerkt.
Deelvragen
De vraagstelling is onderverdeeld in de onderstaande vijf deelvragen.
1. Wat is de huidige status van het ontwikkelproces van de Innovatie Academie?
Door een nauwkeurig inzicht te verwerven in de huidige opzet van de Innovatie Academie wordt in kaart gebracht welke activiteiten uitgevoerd moeten worden voor het voltooien van het concept.
2. Hoe kan de Innovatie Academie op basis van de huidige opzet verder worden uitgewerkt tot een compleet concept dat getest kan worden bij de SIA-partners en de MKB- ondernemer?
Op basis van het resultaat uit de vorige deelvraag wordt de aanpak beschreven waarmee de Innovatie Academie haar doelen wil behalen.
3. Sluit het concept de Innovatie Academie aan bij de belangen van de Stichting Innovatie Alliantie en speelt het concept in op een behoefte van de aangesloten partners?
MKB-ondernemer SIA en haar partners
Uitwerking van het concept
De Innovatie Academie
Toetsen van het concept
Met deze deelvraag wordt een inzicht gegeven in het oordeel van de SIA-partners over de doelen en opzet van het concept en de mogelijke rol van de Innovatie Academie binnen de SIA.
4. Speelt het concept van de Innovatie Academie in op een behoefte van het MKB?
Het concept, dat eventueel is aangepast en of aangevuld met de resultaten uit de vorige deelvraag, wordt gepresenteerd aan de MKB-ondernemer.
5. In hoeverre kunnen de resultaten, verkregen door de toetsing van het concept, verwerkt worden in het concept van de Innovatie Academie?
Met behulp van de resultaten uit de vorige deelvraag wordt het concept verbeterd en of aangevuld.
1.6 Planning van de onderzoeksactiviteiten
In onderstaande figuur is de planning van de onderzoeksactiviteiten, in vier fasen, schematisch afgebeeld.
Figuur 1.3: onderlinge relatie tussen de onderzoeksfasen
Fase 1 Fase 2
Fase 4 Fase 3 Uitwerking
Het uitwerken van het concept de Innovatie Academie Onderzoek
Status van de Innovatie Academie
Onderzoek
Onderzoek naar de opzet van de Innovatie Academie
Toetsing concept
Het toetsen van het concept bij de MKB-ondernemer
Toetsing concept
Het toetsen van het concept bij de SIA-partners
Concept Innovatie Academie
Om het proces van onderzoek te structuren wordt de gevalstudie ingezet. Met behulp van de gevalstudie kan er gebruik worden gemaakt van een aantal verschillende onderzoekstrajecten. De gevalstudie wordt in dit verband gehanteerd als een instrument voor het beantwoorden van een beleidsvraag. Dit onderzoek wil het instrument de Innovatie Academie verder vormgeven en zodoende een antwoord geven op de vraag of dit instrument inspeelt op een behoefte bij de doelgroep.
De invulling van de onderzoeksactiviteiten is afgestemd op de volgorde van de geformuleerde deelvragen, welke zijn verwerkt in de figuur op de vorige pagina. De opzet van dit onderzoek wordt hieronder samengevat.
Fase 1: Literatuuronderzoek
In deze fase wordt in de eerste plaats de huidige status van het ontwikkelproces van de Innovatie Academie in kaart gebracht. Centraal hierbij staan het analyseren van de doelen van dit concept en de wijze waarop deze doelen behaald zullen gaan worden. Op basis hiervan wordt met behulp van een literatuuronderzoek het ‘idee’ achter de Innovatie Academie verder vormgegeven. Dit aan de hand van de thema’s kennis, leren en samenwerken binnen het innovatieproces. Verder is voor de uitwerking van het concept gebruik gemaakt van informatie uit de praktijk, in het bijzonder wat betreft bestaande initiatieven die raakvlakken vertonen met de Innovatie Academie. Ook zijn enkele interviews afgenomen met deskundigen om zodoende de theoretische invalshoek te toetsten aan de praktijk.
Fase 2: Ontwerp van de Innovatie Academie
Op basis van de bevindingen uit het literatuuronderzoek wordt het concept van de Innovatie Academie uitgewerkt. Afgezien van de doelen en de werkwijze omvat het concept een toelichting op het dienstverleningsproces en –systeem van de Innovatie Academie.
Fase 3: Kwalitatief onderzoek
Het kwalitatieve onderzoek is opgesplitst in twee trajecten. Het eerste deel van het kwalitatieve onderzoek bestaat uit het afnemen van interviews bij de verschillende deelnemers aan de Stichting Innovatie Alliantie. Bij deze groep wordt het concept getest om te bepalen wat het belang van deze partijen is om (mogelijk) deel te nemen aan dit initiatief. In de tweede plaats is aan hen gevraagd om een beoordeling te geven van de opzet van het concept. Met de resultaten uit dit onderzoek is het mogelijk om het concept aan te passen en of te verbeteren. Vervolgens wordt in het tweede deel van dit kwalitatieve onderzoek het concept getoetst bij de doelgroep, de MKB-ondernemer. Zodoende is in kaart gebracht of de doelgroep behoefte heeft aan een Innovatie Academie.
Fase 4: Conclusie en aanbevelingen
In deze fase worden verbeteringen aangebracht in het concept met behulp van de resultaten uit het kwalitatieve onderzoek. In de tweede plaats worden enkele aanbevelingen gegeven op basis van de bevindingen uit dit onderzoeksproces.
1.7 Gegevensbronnen
Voor de totstandkoming van de antwoorden op de deelvragen zijn gegevens benodigd. Hiervoor is gebruik gemaakt van een drietal gegevensbronnen, namelijk; literatuur, databanken en de werkelijkheid. Van deze gegevensbronnen is gebruik gemaakt aan de hand van een literatuurstudie en een veldonderzoek.
Hoofdstuk 2 Status van de Innovatie Academie
Om een inzicht te verkrijgen in zowel de opzet als de doelen van de Innovatie Academie wordt in dit hoofdstuk een korte analyse uitgevoerd van de bestaande informatie over dit ‘idee’.
Allereerst wordt een beschrijving gegeven van de visie en de ambitie van de Innovatie Academie. De doelgroep waar de Academie zich op focust en de activiteiten die aan deze groep worden aangeboden, staan respectievelijk in de twee en derde paragraaf centraal. In de vierde paragraaf worden achtereenvolgens de prijsstelling, geheimhouding en de technologie van het concept belicht. Eveneens wordt kort stilgestaan bij de organisatie en marketing van het geheel.
Deze analyse, samengevat in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk, wordt als basis gebruikt voor de verdere uitwerking van het concept van de Innovatie Academie.
2.1 Visie en ambitie
Volgens de denktank is de visie van de Innovatie Academie dat er voor economisch, sociaal en ecologisch succes een noodzaak bestaat om de samenwerking tussen kennispartners in de kenniseconomie te bevorderen ten einde kennis effectief in te zetten bij innovatie en waardecreatie.
De ambitie van de Innovatie Academie is om ten behoeve van het MKB, kennisaanbieders en intermediairs, op regionaal niveau zogenaamde Innovatienetwerken en Innovatiekringen te organiseren. Om deze ambitie te verwezenlijken wordt een start gemaakt met het in gang zetten van een aantal Innovatiekringen waarbinnen enerzijds praktisch wordt gewerkt aan concrete innovaties van MKB-ondernemers. Anderzijds is het streven om ten behoeve van de deelnemers aan deze Innovatiekringen een effectief leerproces van kennisgeneratie en kennisdeling te organiseren.
Er zijn een aantal voordelen voor de deelnemers aan het netwerk, namelijk:
• het benutten van concrete kansen van innovatie;
• het op een adequate wijze gebruik maken van relevante kennis en technologie om in een korte tijd het proces van idee tot marktrealisatie te waarborgen volgens een gefaseerde aanpak van kenniscreatie;
• leren door het evalueren van innovatietrajecten.
2.2 De doelgroep
De doelgroep van de Innovatie Academie bestaat naast ondernemers uit personen en of organisaties welke (in) direct betrokken zijn bij de begeleiding van innovatietrajecten in het MKB, oftewel de ‘kennisaanbieders’ en de ‘intermediairs’. Hierna wordt allereerst ingegaan op de eerste groep potentiële klanten, de ondernemers. Daarna worden de verschillende kennisaanbieders en intermediairs benoemd.
2.2.1 De ondernemers
Het MKB is door Syntens onderverdeeld in een aantal verschillende segmenten. De gezamenlijke omvang van deze acht segmenten is 502.500 MKB-bedrijven groot. Syntens (Ten
Kroode, 2004) heeft het MKB op basis van een aantal kenmerken onderverdeeld in acht verschillende segmenten. De Innovatie Academie richt zich op de zogenaamde ‘koplopers’ en
‘bewuste volgers’ binnen het MKB, die willen innoveren maar dit om verschillende redenen (deels) nog niet kunnen. Deze ondernemers zijn terug te vinden binnen de onderstaande vier segmenten.
1. Intermediaire vernieuwers
De groep intermediaire vernieuwers bestaat uit bedrijven welke in de distributiekolom een schakel vormen tussen producenten en zakelijke afnemers. In dit segment vallen voornamelijk kleine en grote dienstverleners. Een kenmerk van intermediaire vernieuwers is dat zij een vrij actieve benadering van innovatie hebben. Dit komt tot uitdrukking in een positieve houding van de ondernemer en een bovengemiddelde inzet van zijn medewerkers. Tevens werken intermediaire vernieuwers vaak samen met andere bedrijven om innovaties te implementeren.
2. Planmatige vernieuwers
Planmatige vernieuwers zijn bedrijven welke zich bevinden in zowel de industrie als in de dienstverlening. Planmatige vernieuwers maken relatief vaak gebruik van externe kennis.
Bedrijven in dit segment kennen een hoge prioriteit toe aan de planning en organisatie van innovatie. Eén oorzaak hiervan is dat deze bedrijven een schaalomvang hebben waarbij het loont om systematisch over innovatie na te denken. Dit omdat de continuïteit van de onderneming minder risico loopt bij een mislukte innovatie in vergelijking tot kleinere ondernemingen. Een tweede oorzaak is de turbulente omgeving waarbinnen planmatige vernieuwers opereren waardoor het voor deze bedrijven noodzakelijk is om bezig te zijn met innovatie.
3. Whizzkids
Dit segment bestaat uitsluitend uit IT-bedrijven die enerzijds door technologische ontwikkelingen en anderzijds door een steeds veranderende klantvraag gedwongen worden om continu met innovatie bezig te zijn. Dit betekent dat bedrijven in dit segment een behoorlijk deel van hun tijd en middelen daadwerkelijk investeren in nieuwe toepassingen, producten en diensten. Een opvallend kenmerk is dat IT-bedrijven zich vooral richten tot leveranciers en collega-bedrijven als het gaat om het gebruik van externe kennisbronnen. Deze bedrijven zijn niet alleen in brancheverband slecht georganiseerd maar hebben ook opvallend weinig contact met kennis- en onderwijsinstellingen.
4. Strategische netwerkers
Dit segment bestaat uit middelgrote bedrijven afkomstig uit de industriële sectoren. Innovatie is binnen dit segment gebruikelijk als gevolg van de technologische ontwikkelingen en de gedifferentieerde klantvraag. Net als de Whizzkids zijn de strategische netwerkers graag bereid om tijd en middelen beschikbaar te stellen voor innovatie. Maar in tegenstelling tot dat segment hebben de strategische netwerkers juist veel contact met kennis- of onderwijsinstellingen. Tevens staan bedrijven in dit segment veelal in contact met de brancheorganisatie en maken zij optimaal gebruik van innovatie- of technologiesubsidies.
2.2.2 De kennisaanbieders en intermediairs
De kennisaanbieders en intermediairs zijn, afgezien van de SIA-partners, afkomstig van een groot aantal verschillende organisaties. Het is de bedoeling om per organisatie jaarlijks afspraken
te maken over het aantal deelnemers aan de Innovatie Academie. De deelnemers van deze partnerorganisaties zijn te typeren als (technische) adviseurs, kennisintermediairs, docenten en lectoren. De (technische) adviseurs zijn werkzaam als infrastructuurleverancier, eigen ondernemer, of afkomstig van kennisinstellingen of werknemers- en werkgeversorganisaties. De tweede groep, de kennisintermediairs, bestaat uit personen die werkzaam zijn als accountant, jurist, bankmedewerker, adviseurs van de Kamer van Koophandel en (particuliere) adviseurs. De lectoren zijn afkomstig van hogescholen terwijl de docenten zowel vanuit VMBO’s, MBO’s, hogescholen, universiteiten als van de Regionale Opleidings Centra (ROC’s) afkomstig zijn.
Ook een MKB-ondernemer kan binnen een Innovatiekring worden ingezet als een kennisaanbieder of intermediair. Deze groep van ondernemers is te plaatsen onder het segment van de kennismakelaars. Kennismakelaars zijn juridische en economische dienstverleners die zich bezighouden met het verzamelen, ontwikkelen en verkopen van kennis. Voorbeelden van ondernemers uit deze groep zijn onderzoeks- en adviesbureaus, reclamebureaus, accountants en belastingadviseurs. Niet alleen kunnen deze ondernemers binnen een Innovatiekring deelnemen als kennisaanbieder of intermediair maar ook de rol invullen van ondernemer die een vraagstuk inbrengt. Dit betekent dat deze groep ondernemers als vijfde segment kan worden toegevoegd aan de groep ‘kennisvragers’ uit de vorige paragraaf. In onderstaande figuur zijn de potentiële klanten van de Innovatie Academie weergegeven. In het vervolg worden de kennisaanbieders en de intermediairs als één groep aangeduid, namelijk als de groep kennisaanbieders
Figuur 4: doelgroep Academie
Figuur 2.1: Doelgroep van de Innovatie Academie
2.3 Activiteiten
In deze paragraaf worden de activiteiten van de Innovatie Academie toegelicht zoals deze binnen de huidige opzet zijn afgebakend.
Aan de hand van een concreet innovatievraagstuk van een ondernemer gaat de Innovatiekring aan het werk. De Innovatie Academie fungeert hierbij als een netwerkorganisatie welke dit proces ondersteunt en zich daarbij toelegt op de volgende activiteiten.
• Identificeren van deelnemers. Vanuit de geïdentificeerde deelnemers worden de Regionale Innovatienetwerken samengesteld.
• Bepalen van de kennisvraag. Het selecteren van ondernemers met innovatievraagstukken en het van daaruit samenstellen van de Innovatiekringen.
• Gefaseerd leren innoveren. De Academie ondersteunt de Innovatiekringen met een zogenaamd innovatiemodel.
• Certificeren. Het certificeren van deelnemers aan de Innovatiekringen met een certificaat.
Kennisaanbieders
• Infrastructuurleveranciers
• Samenwerkingsverbanden
• Opleidingsinstituten
• Overheid
• Kennisinstellingen
• Etc.
Intermediairs
• Brancheorganisaties
• Banken
• Accountants
• Adviseurs
• Juristen
• Etc.
Kennisvragers (MKB) 1) Intermediaire vernieuwers 2) Planmatige vernieuwers 3) Whizzkids
4) Strategische netwerkers 5) Kennismakelaars
• Identificeren en verspreiden van best practices. Dit betreft enerzijds het ontwikkelen van instrumenten ter beschrijving van geslaagde Innovatiekringen en de bijborende kritische succes- en faalfactoren. Anderzijds gaat het om het meten van de maatschappelijke waarde en het landelijk verspreiden van kennis met behulp van publicaties en een elektronische database.
• On-line Innovatienetwerk. De Academie beoogt een on-line netwerk te beheren en te faciliteren waarbinnen mensen met ervaring en of een behoefte aan kennis elkaar kunnen vinden.
Verder is de denktank van mening dat er naast dit kernproduct nog een aantal aanvullende diensten kunnen worden ontwikkeld. Een drietal (mogelijke) voorbeelden hiervan zijn consultancy, workshops en het begeleiden van ondernemers die een eigen onderneming willen beginnen.
2.4 Prijsstelling, geheimhouding, technologie
Voordat een Innovatiekring met een ondernemersvraagstuk van start gaat, kunnen geïnteresseerde partijen zich inschrijven voor deelname. De facilitator selecteert vervolgens de deelnemers voor de kring. De prijsstelling wordt modulair opgebouwd en zal worden gebaseerd op zes deelnemers exclusief de ondernemer. De resultaten worden aan het einde van elk innovatietraject, indien daarvoor geschikt, beschikbaar gesteld aan het gehele MKB.
Eventuele concurrentiegevoelige gegevens worden volgens een geheimhoudingprotocol beschermd, totdat deze gegevens zijn beschermd door een patent of octrooi. Dit betekent dat belangstellenden buiten de Innovatiekring de kennis met enige vertraging kunnen verkrijgen.
Naast de maandelijkse persoonlijke bijeenkomsten van de Regionale Innovatienetwerken worden de Innovatiekringen actief ondersteund met behulp van een elektronische omgeving waarop alle processen van de Innovatiekring zijn weergegeven en de kennis en informatie via een password kan worden gedeeld. Er wordt gestreefd naar een on-line ‘community’, oftewel een werkomgeving waar alleen geautoriseerde deelnemers toegang tot hebben. Deze infrastructuur zal worden gekenmerkt door een viertal speerpunten:
• het bieden van informatie, welke zoveel mogelijk wordt ingebracht door de leden;
• het bevorderen van de interactie tussen de leden;
• de mogelijkheid om te leren van het gebruik van de omgeving om daarmee de inhoud en functionaliteit verder te verbeteren;
• Het creëren van een platform waarbinnen actief ‘gehandeld’ kan worden.
Het is de intentie om zoveel mogelijk van de bestaande voorzieningen van de SIA-partners gebruik te maken.
De Innovatie Academie wordt als een merknaam in de markt geplaatst en gaat onderdeel uitmaken van de Stichting Innovatie Alliantie. Echter, de Academie is zelf verantwoordelijk voor het budget en haar resultaten. Er is gekozen voor een platte organisatie welke gevormd wordt door achtereenvolgens een directeur, een directeur onderwijs, een kenniscoördinator en een staf.
De staf bestaande uit een secretaresse, een coördinator, een communicatieadviseur en een webmaster zullen in deeltijd hun werkzaamheden uitvoeren.
2.5 Conclusie
Het is de ambitie van de Innovatie Academie om zowel een innovatievraagstuk van een ondernemer op te lossen als aan deze ondernemer en de kennisaanbieders te leren hoe zij samen effectief een innovatietraject kunnen organiseren. Uit de beschrijving in dit hoofdstuk blijkt dat een groot aantal van de organisatorische voorwaarden om deze ambitie te verwezenlijken reeds concreet zijn uitgewerkt. Ook is nauwkeurig beschreven op welke type MKB-ondernemer, kennisaanbieder en intermediair de Academie zich wil gaan toeleggen. Echter, deze voorstelling van zaken geeft geen praktische invulling aan het concept. Allereerst zijn de doelen en de argumentatie achter deze doelen slechts globaal uitgewerkt. Ook op de vragen hoe een innovatief vraagstuk wordt opgelost en hoe het proces van het leren innoveren wordt ingevuld, geeft de analyse in dit hoofdstuk geen antwoord. Om een antwoord te geven op deze vragen wordt in het volgende hoofdstuk op basis van deze beschrijving een start gemaakt met de verdere uitwerking van het concept van de Innovatie Academie.
In dit onderzoek wordt uitsluitend ingegaan op het kernproduct van de Innovatie Academie, namelijk de Innovatiekring. Dit is de reden dat activiteiten als het certificeren van ondernemers, het inrichten van een on-line innovatienetwerk en de (mogelijk) aanvullende diensten in de komende hoofdstukken bewust buiten beschouwing worden gelaten.
Hoofdstuk 3 De doelen van de Innovatie Academie
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding voor een Innovatie Academie behandeld evenals de doelen die met dit initiatief moeten worden verwezenlijkt. Om deze stap in het ontwerpproces van de Innovatie Academie te structureren wordt gebruik gemaakt van een dienstontwikkelingsproces.
In de eerste paragraaf wordt, door het belichtten van enkele modellen, een inzicht gegeven in het traject dat moet worden afgelegd om een nieuwe dienst te ontwikkelen. In de tweede paragraaf wordt de aanleiding voor de Innovatie Academie geschetst van waaruit de doelen van deze dienst volgen. In de derde en vierde paragraaf wordt een toelichting gegeven op deze doelen. In de afsluitende paragraaf van dit hoofdstuk wordt een kritische kanttekening geplaatst bij de uitvoering van de eerste fase van het ontwikkelproces en wordt vooruitgekeken naar de volgende fase, de uitwerking van het concept de Innovatie Academie.
3.1 Het ontwikkelen van een nieuwe dienst
Het ontwikkelen van een nieuwe dienst vindt veelal procesmatig plaats aan de hand van een aantal stappen welke samen een model vormen. Drie van deze modellen zijn hieronder afgebeeld.
Figuur 3.1: Dienstontwikkelingsmodellen
Donnoly, Berry and Thompson (’85) Johnson, Scheuing and Gaida (’86) Bowers (’86) Strategic Guidelines Strategy Formulation Develop a Business
Strategy
Develop a Service Strategy
Exploration Idea Generation Idea Generation
Screening Concept Development
and Evaluation
Comprehensive Analysis Business Analysis
Development and Testing Service Design and Process Service Development Development and Evaluation Testing Market Testing
Introduction Commercialization Commercialization
Ondanks dat deze modellen een inzicht geven in de structuur en de opbouw van het ontwikkelproces, beperken zij zich slechts tot de belangrijkste fasen. Scheuing en Johnson (1989) hebben op basis van deze en enkele andere modellen het onderstaande model ontwikkeld.
In dit model zijn de activiteiten benoemd die binnen de fasen van het ontwikkelproces kunnen worden uitgevoerd.
Figuur3.2: Dienstontwikkelingsmodel Scheuing en Johnson (1989)
Dit model wil vooral de complexiteit van het ontwerp van de dienst benadrukken en het grote aantal hindernissen welke hierbij iteratief genomen moeten worden. De vijftien activiteiten in dit model zijn gegroepeerd onder een viertal fasen. Dit zijn achtereenvolgens het formuleren van een nieuwe strategie voor een dienst, het ontwerp, de testfase en de introductie van de dienst.
De eerste fase in het ontwikkelproces, het formuleren van een nieuwe dienststrategie, omvat volgens Scheuing en Johnson (1989) een drietal stappen. De eerste stap is een nauwkeurige formulering van de doelen en de strategie achter het proces van de ontwikkeling van de dienst.
Een nieuwe dienststrategie geeft op een efficiënte en effectieve manier richting aan de gehele inspanning achter de innovatie van een dienst. Aan de hand van de geselecteerde strategie worden tijdens de tweede stap verschillende ideeën bedacht en verzameld voor de mogelijke dienst. Tijdens de derde stap, het screenen van de ideeën, worden de weinig kansrijke ideeën verworpen. Hierbij vormen de haalbaarheid en de winstgevendheid van een dienst de twee
Dienstontwikkelingsmodel van Scheuing en Johnson
Marketing Objectives 1 Formulation of New Service Objectives and Strategy Environmental Analysis Internal Sources 2 Idea Generation External Sources
3 Idea Screening
Customer Contact 4 Concept Development Prospects Personnel
5 Concept Testing
Budget Development 6 Business Analysis Market Assessment 7 Project Authorization
Operations 8 Service Design and Testing Users Personnel
9 Process and System Design and Testing
10 Marketing Program Design and Testing Users All Personnel 11 Personnel Training
12 Service Testing and Pilot Run
Users 13 Test Marketing
14 Full-Scale Launch
15 Post-Launch Review
voornaamste beoordelingscriteria. Aan de hand van deze drie stappen wordt hierna de eerste fase van het ontwikkelingsproces van de Innovatie Academie geanalyseerd.
3.2 Aanleiding voor de Academie
In eerste instantie was het de bedoeling om met behulp van een Innovatie Academie de opgedane kennis uit de SIA te borgen om zodoende te leren van de verschillende regionaal uitgevoerde SIA programma’s. Vanuit deze invalshoek is door de SIA-partners de afspraak gemaakt dat Syntens de regie over dit project gaat voeren en tegelijkertijd het initiatief neemt bij de ontwikkeling van de Academie. Voor de ontwikkeling heeft Syntens een Denktank samengesteld, welke in het eerste hoofdstuk reeds aan de orde is gekomen. Mede doordat vanuit de stichting slechts TNO en Syntens deelnemen aan deze Denktank is de invulling van het concept enigszins een eigen leven gaan leiden.
In hoofdstuk twee is toegelicht dat de huidige aanleiding voor de Academie de Nederlandse kennisinfrastructuur is, waarbinnen de organisatie van innovatie door het MKB niet vanzelfsprekend is. Duidelijk is dat aan deze niet vanzelfsprekende organisatie van innovatie meer dan één reden ten grondslag ligt. Eén van deze oorzaken is dat de beschikbare kennis bij de kennisaanbieders niet optimaal wordt ingezet binnen de innovatieprocessen van MKB- ondernemers.
Deze oorzaak kan worden verduidelijkt door een parallel te leggen met de uitvoering van innovatietrajecten binnen grote bedrijven. Terwijl grote bedrijven in staat zijn prestigieuze onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten uit te voeren, en efficiënte grootschalige productie te realiseren, moet het MKB het meer hebben van flexibiliteit en snelheid om nieuwe vindingen ook daadwerkelijk om te zetten in nieuwe producten en processen (Rothwell, 1989). Veelal hebben deze grote bedrijven in eigen huis de beschikking over multidisciplinaire teams en of een eigen R&D- afdeling om het innovatietraject zelfstandig te doorlopen. De sterkte van de multidisciplinaire teams is vaak gelegen in de samenstelling van het team. Dergelijke teams bestaan namelijk uit een aantal personen met ieder hun eigen onderscheidende deskundigheid die werkzaam zijn binnen verschillende geledingen van de onderneming
Ondanks dat een MKB-ondernemer over het algemeen niet de beschikking heeft over dergelijke faciliteiten is het wel mogelijk om de benodigde kennis te verwerven buiten de grenzen van de eigen onderneming. De Innovatie Academie beoogt hieraan een impuls te leveren door met behulp van multidisciplinaire teams het vraagstuk van de ondernemer op te lossen en aan de deelnemers te leren hoe zij in het vervolg meer effectief gebruik kunnen maken van de beschikbare kennis uit de infrastructuur.
Kortom de Academie kent de volgende tweeledige doelstelling:
1. Het oplossen van een innovatievraagstuk van de MKB-ondernemer.
2. Aan de leden van een Innovatiekring leren hoe zij hun eigen kennis en de kennis van een ander effectiever kunnen inzetten en benutten binnen innovatieprocessen van MKB- ondernemers.
In de volgende paragraaf volgt een definiëring van het eerste doel, het oplossen van een innovatievraagstuk. Vervolgens wordt in de daaropvolgende paragraaf een toelichting gegeven op het tweede doel, gemakshalve afgekort tot het doel van het leren innoveren.
3.3 Innovatievraagstuk
Innovatie wordt vrijwel altijd gerelateerd aan vernieuwing. Een gangbare en veel gebruikte definitie van innovatie welke is gekoppeld aan vernieuwing is afkomstig uit de innovatiebrief van het Ministerie van Economische Zaken (2003). Innovatie wordt in deze brief uitgelegd als een vernieuwing in product, dienst, proces of organisatie. Timmerman (1995) benadert innovatie als de ontwikkeling en invoering van iets nieuws en daarmee veelal een verandering van het bestaande.
De definitie van Prins (2003) omvat voorgaande benaderingen en voegt daar de interactie tussen de verschillende vernieuwingen aan toe. Hierbij is innovatie het doorvoeren van één of meer significante wijzigingen in product, markt of primair proces en meestal in een combinatie van deze drie, waarvoor geen routines aanwezig zijn in de onderneming en die ook niet (eenvoudig) in te kopen zijn.
Deze interactie tussen het product, de markt en het primaire proces wordt door Feringa, Piëst en Ritsema (1990) verder verklaard. Volgens hen is innovatie een sprongsgewijze verandering in de
‘business’ van een onderneming. Waarbij de ‘business’ waarin een onderneming opereert, wordt bepaald door drie dimensies:
1. De afnemersfunctie, of ‘Wat biedt het bedrijf aan?’
2. De afnemersgroep (en), of ‘Wie zijn de afnemers?’
3. De technologie, of ‘Hoe wordt in de behoeften van de afnemers voorzien?’
Hierbij is een innovatie een sprongsgewijze verandering in één van deze drie dimensies. Echter, vaak vindt een verandering plaats in meer dan één richting.
In dit kader wordt het begrip innovatie benaderd met behulp van de definitie van Prins. Dit omdat deze definitie benadrukt dat een innovatie veelal betrekking heeft op de combinatie tussen het product, de markt en het primaire proces. Oftewel ondernemen is het maken van nieuwe combinaties (Schumpeter, 1954).
Een belangrijk criteria ten aanzien van de definitie van een innovatie is het onderscheid tussen incrementele en radicale innovatie. Incrementele innovatie betreft het voortdurend verbeteren van bestaande producten en processen. Terwijl radicale innovatie gaat over nieuwe concepten, totaal nieuwe benaderingen, dan wel geheel nieuwe producten en diensten tot stand brengen (Jacobs en Waalkens, 2001).
Kortom, de definitie van een innovatievraagstuk welke de Academie hanteert, luidt als volgt: een vraagstuk afkomstig van een ondernemer welke betrekking heeft op het doorvoeren van één of meer significante wijzigingen in product (dienst), markt of primair proces en meestal in een combinatie van deze drie. Hierbij kan het zowel gaan om een incrementele innovatie als een radicale innovatie.
