Splitsen
of niet?
Een splitsing van een organisatie
onder de loep
nemen aan de hand van een casesfudy
juli 2008
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie & Bedrij fskunde
Master Business
Developement
Splitsen of niet?
Inleiding
Splitsing is het tegenovergestelde van fusie. Als bepaalde bedrijven fuseren dan splitsen andere bedrijven op. Bijna dagelijks berichten de media over overnames, fusies en ook over het opsplitsen van een organisatie. Daarnaast komt splitsing de laatste jaren steeds meer in de belangstelling, getuige de gedachten dat het opdelen van grote in klein bedrijven, 'small is beautiful' (Anker, 1996).In ons land hebben zich al meerdere splitsingen voorgedaan. Voorbeelden hiervan zijn onder andere Vendex, KPN en Akzo Nobel.
Om te overleven in een moordende concurrentiestrijd dienen ondernemingen steeds creatiever en innovatiever te zijn. Daarbij dienen zij hun strategische focus te wijzigen. Succes hangt niet alleen af van het vasthouden aan een concurrentievoordeel, maar ook van het uitstippelen van een dynamische strategie voor het creëren van een meerwaarde van de organisatie.
Eén van de mogelijkheden om meerwaarde van een organisatie te creëren is door middel van een fusie. Fusie kan omschreven worden als de samenvoeging van ondernemingen die daardoor in economisch opzicht één geheel gaan vorïnen (Storm & Steenbergen, 2000). De reden hiervan is dat organisatie willen groeien. Hierbij spelen ondermeer schaalvoordelen en logistiek efficiëntie een rol. Volgens Haspeslagh & Jemison (1998) is een fusie succesvol als een fusie tot waardevermeerdering leidt. Ook een splitsing van een organisatie kan leiden tot meerwaarde van de organisatie. De standaardverklaring hiervoor is dat de onderdelen in hun eentje meer aandeelhouderswaarde opleveren dan gezamenlijk.
Dit artikel probeert een antwoord te geven op de vraag of het splitsen van een onderneming waardevermeerdering van de organisatie oplevert. Onder waardevermeerdering wordt verstaan de voordelen die ertoe leiden dat de delen waarin de organisatie zich opsplitst betere resultaten behalen dan de ongesplitste onderneming. Volgens Moerland (1999) doen zich bij opsplitsingen in de regel aanzienldke waardevermeerderingen voor.
Bij een onderneming met verschillende activiteiten kan het voorkomen dat die verschillende activiteiten uit elkaar beginnen te groeien. Bijvoorbeeld qua markt, qua bedrijfscultuur, qua bedrijfsvoering of qua management. Dan kan het beter zijn de onderneming te splitsen en deze als aparte ondernemingen verder te laten gaan. Een splitsing kan ook worden gebruikt voor het opnieuw verdelen van de bedrijfsonderdelen. Bijvoorbeeld om aandeelhouders verschillende rechten te geven of om risico's te spreiden.
Bij een splitsing komt heel wat om de hoek kijken. Belangrijk is dat het management van de onderneming voor, tijdens en na het splitsingsproces inzicht heeft in de situatie van hun onderneming. De vragen die daarbij onder andere een rol spelen zijn: "Wat zijn de gevolgen van een splitsing?" en "Watzijn
de ontwikkelingsmogelijkheden in de toekomst?"
De doelstelling van dit onderzoek is dan ook om een splitsing van een organisatie onder de loep te nemen aan de hand van een casestudy en te bezien wat de gevolgen zijn van het splitsen van een onderneming en of daarmee een waardevermeerdering van de organisatie behaald kan worden. Om dit te beoordelen worden de gevolgen van een bedrijfssplitsing op respectievelijk de strategie, de organisatiestructuur, het financiële aspect, de markt en het personeel geanalyseerd.Deze aspecten zijn volgens de literatuur belangrijke factoren die van invloed zijn op het splitsen van een organisatie. In de literatuur zijn meer aspecten te vinden, maaÍ vanwege de tijdsbeperking is er alleen voor deze variabelen gekozen.
Dit artikel is als volS opgebouwd. Allereerst komen enkele onderwerpen aan bod die relevant zijnbij het splitsen van een organisatie. Hierbij wordt ingegaan op de aspecten: strategie, organisatiestructuur, financieel, markt en personeel. Deze aspecten gezamenlijk vorÍnen het theoretisch kader van dit onderzoek. Na het theoretisch kader wordt in het research design aangegeven hoe het onderzoek wordt uitgevoerd. Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek besproken. Na de resultaten vindt er een discussie plaats tussen theorie en praktijk en worden daaruit conclusies getrokken. Als laatste komen de beperkingen van dit onderzoek aan bod en worden er aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.
Theoretisch kader
Bedrijven hebben vaak moeite met het splitsen van hun onderneming. Het is voor hun dikwijls niet duidelijk wat er allemaal bij een splitsing komt kijken. In tegenstelling tot het fuseren van bedrijven is er over het splitsen van een organisatie nog niet uitvoerig geschreven in de literatuur. De artikelen die zijn geschreven, belichten vaak de juridische kant van het splitsen. Dit aspect wordt in dit artikel buitenbeschouwing gelaten. Door middel van een literatuurstudie wordt in dit artikel weergegeven wat de gevolgen zljnvan het splitsen van een organisatie. Hierbij is het van belang te weten welke invloed bepaalde aspecten hebben bij het uitvoeren van een splitsing.
Zoals hierboven al is vermeld, richt dit onderzoek zich op een vijftal aspecten, te weten; shategie, organisatiestructuur, financieel, markt en personeel. Uit de literatuur blijkt dat deze aspecten belangrijk zijn bij het splitsen van een organisatie. In de literatuur komt onder meer naar voren dat bij een bedrijfssplitsing de strategie van de onderneming afcloende genoeg dient te zijn om een splitsing mogelijk te maken. Daarbij komt dat de organisatie zo ingericht moeten zijn dat het een splitsing kan bewerkstelligen. Verder spelen de concurrenten en de externe omgeving een belangrijke rol bij het splitsen van een organisatie, wat in het aspect markt naar voren komt. Tevens blijkt uit de literatuur dat de werknemers van de splitsende organisatie achter de splitsing moet staan om een splitsing tot succes te maken. Financieel gezien dient een splitsing bij te dragen tot een waardevermeerdering van de organisatie.
een splitsing. Aan het eind van elk aspect wordt een korte samenvatting weergegeven met de belangrijkste factoren die betrekking hebben op een bedrijfssplitsing. De uitkomsten van het literatuuronderzoek worden gebruikt om een vergelijking te maken met de resultaten van de casestudy verderop in dit artikel.
Strategie
"strategie is de structuur van de volgordelijk'treid van de uiwoering. Het is een middel om het veranderingsdoel te bereiken en de keuze van de strategie is richtinggevend voor de inzet van instrumenten. Het is een combinatie van proces en inhoud" (van Leeuwen & Waszink, 1998).
Douma (2004) duidt strategie aan als een lange termijn plan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken. De Leeuw (2001) definieert strategie als volgt: "strategisch management heeft vooral te maken met het vraagstuk van het voortbestaan, de continuïteit van de organisatie". Hiermee is direct de kern van strategie aangegeven: "to be or not tot be".
Johnson & Scholes (2002) stellen, net als Douma, dat een strategie in ieder geval het lange termijn plan van een organisatie dient te formuleren. Volgens hun formuleert de strategie over het algemeen, in relatief vage bewoordingen, de richting die de organisatie dient te nemen en de activiteiten die ondemomen moeten worden om de vastgestelde doelen te bereiken.
Onder shategie wordt in dit onderzoek de soorten strategie verstaan die wordt toegepast om het doel van de onderzoeksdoelstelling te bereiken. Het doel is om de organisatie zo op te splitsen zodat het in z'n geheel waardevermeerdering oplevert. Hierbij wordt ondermeer gekeken of de huidige strategie daar afdoende genoeg voor is.
Een goede interne voorbereiding op een splitsing wordt gekenmerkt door juiste strategische keuzes. Een strategie kan onderverdeeld worden in missie, visie en doelen. Deze dienen dusdanig ingericht te worden dat ze een ondersteuning bieden bii het splitsingsproces. De missie en visie vormen het fundament van een strategie. Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansredenen en een globaal toekomstbeeld. Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelen die in de gewenste situatie bereiftÍ moeten zijn (Nieuwenhuis, 2003). Zonder het geven van richting aan de aspecten van strategie, heeft strategie geen betekenis. Om betekenis te krijgen, zal de strategie geëxpliceerd moeten worden (Van der Heijden, 1996). Bij het splitsen van een organisatie dient de strategie in de gehele organisatie helder en duidelijk te zljn.
Om te overleven in competitieve omgeving is onderscheidend verïnogen nodig. Bij gebleken sllcces zullen concurrenten hetzelfde model gebruiken waarmee het onderscheidend verrnogen van de strategie komt te vervallen (Mintzberg, 1992). Een goede strategie is daarom aan verandering onderhevig (Van der Heijden, 1996). Voor het succesvol uitvoeren van een bedrijfssplitsing dient dan ook een veranderstrategie te worden opgesteld. Onder veranderstrategie wordt verstaan een doelgericht en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een wenselijk geachte verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen (Cozijnsen & Vrakking,2004). Volgens Bennis (1987) focussen veranderstrategieën zich op hoe verandering kan worden geimplementeerd in organisaties. Omdat het formuleren van een veranderstrategie tijd kost, niet direct iets oplevert en het risico van inflexibiliteit met zich meebrengt, neemt niet iedere organisatie het formuleren van een veranderstrategie even serieus. Door middel van een veranderstrategie kan het splitsen van een organisatie in goede banen worden geleid.
Haselhoff (1987) onderscheidt drie criteria voor een effectieve strategie: overlevingscriterium, doelmatigheidscriterium en zingevingcriterium. Hij stelt dat deze drie criteria gelden voor iedere organisatie. Hij vat de drie criteria als volgt samen:
l. ledere organisatie heeft als doelstelling te overleven , zij het meestal niet in de vorm waarin ze nu functioneert;
2. Een organisatie dient zinvol te zijn voor alle betrokkenen binnen de organisatie, opdat deze hun relatie met de organisatie omzetten in een positieve bijdrage;
3. Een organisatie dient zuinig om te gaan met haar middelen en dus efficiënt te functioneren. aangezien ze zich in de omgeving moet meten met zowel andere organisaties als met andere maatschappelijke behoeften dan waarin ze zelf voorziet.
Af le drie criteria zijn van invloed op de strategie die gehanteerd dient te worden bij het splitsen van een orsanisatie.
Samenvatting
Zonder het geven van richting aan de aspecten van strategie, heeft strategie geen betekenis. Om betekenis te krijgen, zal de strategie geëxpliceerd moeten worden. Daarbij dient bij het splitsen van een organisatie de strategie in de gehele organisatie helder en duidelijk te zijn.
Voor het succesvol uitvoeren van een bedrijfssplitsing dient dan ook een veranderstrategie te worden opgesteld.
Bij een gebleken succes zullen concurrenten hetzelfde model gebruiken waaÍnee het onderscheidend verïnogen van de strategie komt te vervallen. Een goede strategie is daarom aan verandering onderhevig. De drie criteria van Haselhoff (1987), overlevings-, doelmatigheids- en zingevingcriterium, voor een effectieve strategie zijnvantoepassing op het splitsen van een organisatie.
Organisatiestructuur
Volgens Mintzberg (1992) kan de structuur van een organisatie gedefinieerd worden als het totaal van de verschillende manieren waaÍop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze \ryaaÍop deze taken vervolgens worden gecoórdineerd. Jágers (1991) verstaat onder organisatiestructuur de wijze waarop de organisatie is gestructureerd en ingericht.
In dit onderzoek wordt onder organisatiestructuur verstaan de manier waaÍop de organisatie wordt ingericht bij een splitsing en in welke splitsingsvorm. Het gaat hierbij om de vraag wat er veranderd moet worden en wat veranderd kan worden.
Een splitsing van een organisatie is in grote lijnen te beschouwen als het spiegelbeeld van fusie van organisaties. Net als bij fusie zijn er verschillende splitsingsvormen te onderscheiden. De splitsingsregeling kent twee hoofdvorÍnen: zuivere splitsing en afsplitsing (Verhulst, 1999). Daarnaast bestaan er een aantal bijzondere varianten, waaronder spin-off. In dit artikel beperk ik mij tot de vorÍnen: zuivere splitsing, afsplitsing en spin-off. Hieronder wordt elke vorm kort uiteengezet.
Zuivere splitsing
Bij zuivere splitsing gaat het gehele vennogen van de splitsende rechtspersoon onder algemene titel over. Er moeten tenminste twee verkrijgende rechtspersonen zijn. De verkrijgende rechtspersonen kunnen reeds bestaande rechtspersonen zijn, maar mogen ook bij de splitsing zijn opgericht. De splitsende rechtspersoon houdt, na overgang van verÍnogen, op te bestaan (Buijn, et al, 2004). Met andere woorden wordt er bij een bedrijfssplitsing nieuwe organisaties opgericht, waarbij de bestaande organisatie niet wordt voortgezet.
Afsplitsing
Bij afsplitsing gaat een deel van het vennogen over. In tegenstelling tot zuivere splitsing mag er sprake zijn van één verkrijgende rechtspersoon. De splitsende rechtspersoon blijft na de splitsing voortbestaan. De aandeelhouders krijgen aandelen in de verkrijgende rechtspersoon (Buijn, et al, 2004).
Spin-off
Een spin-off is een zelfstandige onderneming die ontstaat wanneer één of meer mensen de moederorganisatie verlaten om een eigen ondememing te starten met behulp van bezittingen, kennis dan wel competenties die middels een relatie met de organisatie, waaruit de onderneming ontstaat, wordt verkregen. Met name bij een spin-off met innovatief product of dienst kan dit leiden tot een positief resultaat en dus een hogere overlevingskans en een snelle groei in verkoop en personeel (Bernardt, 2002). Vaak is het succes van een spin-off uit een ander bedrijf afhankelijk van het succes van het moederbedrijf. Als het moederbedrijf het goed doet, doet een spin-off het vaak ook goed. Dit heeft onder andere te maken met de kennisoverdracht vanuit het moederbedrijf.
Behalve de splitsingsvorïn speelt de synergie van de activiteiten binnen de onderneming ook een rol bij het splitsen van een organisatie. Synergie kan omschreven worden als de situatie waarin het effect van een samenwerking groter is dan elk van de samenwerkende partijen afzonderlijk zouden kunnen bereiken (Wikipedia). De mate van verwantschap tussen de activiteiten bepaalt in hoeverre er mogelijkheden zijn voor het behalen van synergievoordelen (Douma, 2004\. Als de activiteiten van een bepaalde organisatie onderling geen verwantschap vertonen, is het verstandig om de organisatie op te splitsen. Op die manier ontstaat er een betere strategische focus op de activiteiten en kan daarmee een verbetering van de dienstverlening verwezenlijken. Tevens kan hiermee een meerwaarde van de organisatie gecreëerd worden.
Samenvatting
Een organisatie kan op verschillende manieren worden opgesplitst. De splitsingsregeling kent twee hoofclvormen: zuivere splitsing en afsplitsing. Daarnaast bestaan er een aantal bijzondere varianten, waaronder spin-off.
Vereiste voor een splitsing van een organisatie is dat de overgang van het verÍnogen gepaard gaar mer een wijziging van de structuur waarvan de rechtspersoon uitmaakt.
Wanneer de activiteiten van een bepaalde organisatie geen verwantschap vertonen, is het verstandig om de organisatie op te splitsen. Op die manier ontstaat er een betere strategische focus op de activiteiten en kan daarmee leiden tot een verbetering van de dienstverlening.
Financieel
Het woordenboek definieert financieel als onderzoek wordt onder financieel verstaan meebrengt. De elementen die daarbij aan de aandelen. de omzet en de kosten.
geldelijk, op geldzaken betrekking hebbend. In dit de financiële gevolgen die een splitsing met zich orde komen, zijn de waarde van de onderneming, de
In zeer algemene bewoording wordt waarde gecreëerd wanneer een bepaalde actie meer voordelen oplevert dan er voor opgeofferd zijn (Seitz & Ellison, 1999). Er bestaan vele methoden om de waarde van een organisatie te bepalen. De meeste methoden zijn gebaseerd op prestaties in het verleden, ontwikkelingen in de markt en verwachtingen in de toekomst. Sommige zijn meer gebaseerd op het in de organisatie aanwezige vermogen, terwijl andere methoden zich meer richten op de rentabiliteit van de organisatie. Er moet echter altijd rekening gehouden worden met het feit dat de waarde van een organisatie niet gelijk hoeft te zijn aan de prijs die eruoor betaald wordt. De waarde kan namelijk bepaald worden met behulp van verschillende waarderingsmethoden en de prijs kan worden aangeduid met 'wat iemand er voor geeft'.
Als de onderneming een NV of BV betreft, is het mogelijk om de aandeelhouders te splitsen. Een vennootschap kan in twee nieuwe vennootschappen worden gesplitst waarbij een deel van de aandeelhouders aandelen in de ene vennootschap verkrijgt en een ander deel aandelen in de andere vennootschap (Anker, 1996). Verder kunnen door splitsing bedrijfsonderdelen in afzonderlijke vennootschappen worden ondergebracht en kunnen de aandeelhouders in de splitsende vennootschap zelf besluiten of zij hun belang bij beide activiteiten willen behouden (Van Dijk, et al, 1999).
Bij een bedrijfssplitsing kan ervoor gekozen worden om nieuwe aandelen op de markt te brengen. Over het algemeen worden ze dan licht onder de geschatte waarde aangeboden. Dit om potentiële kopers over de streep te helpen (Wikipedia). Het op de markt brengen van aandelen brengt echter wel risico's met zich mee. Bij een te lage prijs gaat de winst voor een groot deel naar de aandeelhouders en bij een te hoge prijs kan het zo zijndat de organisatie de aandelen niet kwijtraakt. Tevens bestaat het risico dat de aandelen direct na uitgifte in prijs daalt. De aandelen worden dan slecht verhandelbaar en dalen in waarde.
Behalve de risico's die aan het op de markt brengen van nieuwe aandelen kleven, bestaat er ook een kans dat de bestaande aandelen na een splitsing in waarde gaan dalen. Dit is ondermeer mogelijk als de aandeelhouders door de splitsing minder veÍtrouwen in het bedrijf hebben gekregen. Tevens bestaat bij het splitsen van een organisatie het risico dat de aandeelhoudersbelangen worden geschaad. Hierbij kan men denken aan de mogelijkheid dat er een onevenredige verdeling van de vermogensbestanddelen ten opzichte van de gerechtigheid van aandeelhouders plaatsvindt (Zaman, 2004).
Aangezien er bij een splitsing van een organisatie een reorganisatie zal moeten plaatsvinden, brengt dit ook kosten met zich mee. Deze kosten kunnen worden opgedeeld in eenmalige en structurele reorganisatiekosten. Eenmalige reorganisatiekosten zijn al die kosten die gemaakt moeten worden om het proces van de splitsing tot stand te brengen. Dit betreft hoofdzakelijk personele kosten voor alle inspanningen die in het kader van de splitsing plaats moeten vinden. Deze kosten hebben een eenmalig karakter omdat de betreffende activiteiten niet jaarlijks terugkeren, maar slechts één keer worden uitgevoerd ten behoeve van de realisatie van de splitsing. Structurele reorganisatiekosten zijn alle extra kosten die door de reorganisatie ontstaan, met een jaarlijks terugkerend karakter. Dit betreft hoofdzakelijk kosten voor die bedrijfsprocessen en organisatieonderdelen die ten gevolge van de splitsing geheel of gedeeltelijk gedupliceerd moeten worden. Deze kosten bevinden zich hoofdzakelijk op het niveau van holding en gedeelde diensten.
Tevens kan er door een splitsing van de organisatie een kostenvoordeel optreden in verband met efficiëntie verbeteringen. Het woordenboek omschrijft het begrip efficiënt als doelmatig. Volgens In 't Veld (2002) is efficiënt de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. Deze middelen kunnen betrekking hebben op tijd, inspanning, grondstoffen of geld. Hummel (2004) duidt het begrip efficiënt aan als het beheersen van de kosten. Wanneer een organisatie door een splitsing zijn processen efficiënter kan gaan inrichten, zal dittot een verlaging van de kosten leiden.
Samenvatting
Bij de waardering van een organisatie moet rekening gehouden worden met het feit dat de waarde van een organisatie niet gelijk hoeft te zijn aan de prijs die ervoor betaald wordt'
Bij een splitsing van een organisatie kan er voor gekozen worden om nieuwe aandelen op de markt te brengen. Dit brengt echter wel risico's met zich mee.
Bij het splitsen van een organisatie bestaat het risico dat de bestaande aandelen na de splitsing in waarde dalen. Tevens bestaat het risico dat er een onevenredige verdeling van de aandelen plaatsvindt.
reorganisatiekosten.
Door een splitsing van een organisatie kan er een kostenvoordeel optreden in verband met efficiëntie verbeterinsen.
Markt
Markt is een woord met verschillende betekenissen. In de meest algemene zin is markt het geheel van omstandigheden waaronder gevraagde en aangeboden hoeveelheden van een bepaald product of een bepaalde dienst verhandeld worden en waar een prijs ontstaat (Wikipedia). Hummel (2004) duidt markt aan als een plek waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten.
De hierboven beschreven definities van het begrip markt komen qua strekking overeen. In dit onderzoek wordt bij markt echter gedoeld op de externe omgeving van de veranderorganisatie. Onder externe omgeving worden de veranderingen in de markt verstaan. Hierbij wordt gekeken wat de effecten zijn van de positionering en de concurrenten van de onderneming bij het splitsen van een organisatie.
De positionering van het bedrijf ten opzichte van de concurrenten is voor een organisatie een belangrijk aandachtspunt. De te volgen bedrijfsstrategie wordt bij veel organisaties bepaald door de externe omgeving. Het doel hierbij is het creëren van een verschil ten opzichte van de concurrenten (Hummel, 2004). De markÍsituatie is bepalend voor de doelen die de onderneming nastreeft. De organisaties die op een stabiele markt opereren, richten hun doelen meer op het handhaven van de huidige positie. De organisaties die in een groeiende markt actief zijn, willen nog beter scoren: groei van de omzet, ontwikkelen nieuwe producten en versterken marktpositie. Op basis van de huidige en de nagestreefde marktpositie vormt het management van een organisatie zich een beeld van de toekomst van het bedrijf. De gekozen strategie moet voor een dusdanige positionering zorgen dat het bedrijf door zijn klanten als het beste alternatief wordt gezien voor het bevredigen van hun behoefte (Hummel,2004).
Bij het splitsen van een onderneming spelen verder de concurrenten een belangrijke rol. Onder concurrenten wordt verstaan de bedrijven die zich op dezelfde klanten richten enlof dezelfcle strategie hanteren. Concurrentie is in het algemeen de strijd tussen verschillende partijen om een doel te bereiken dat door ziin aaÁ slechts voor enkelen is weggelegd. In een concunentiestrijd gaat de winst van één partij meestal ten nadele van de anderen (Wikipedia). Het uitgangspunt bij het bepalen van de positionering van het bedrijf ten opzichte van de concurrenten is dat het wel een concuÍïentievoordeel moet opleveren. Hierbij is het creëren van heldere keuzes noodzakelijk (Hummes, 2004).
bedrijfsprocessen onderscheidend, niet dupliceerbaar en niet te imiteren ziin. De kerncompetenties vormen de basis hiervoor (Dolmans & Miedema,2007).
Volgens Prahalad & Hamel (1990) moeten een kerncompetentie aan drie criteria voldoen: l. Het moet klanten een voordeel verschaffen;
2. Het moet voor concuffenten moeilijk te imiteren zijn;
3. Het kan voor meerdere producten en markten ingezet worden. Als vierde en vijfde punt kan daaraantoegevoegd worden:
4. Het is verbonden aan de organisatie en niet aan bepaalde personen;
5. Het is verbonden aan het primaire proces en niet aan ondersteunende werkzaamheden.
Kerncompetenties kunnen verschillende vorrnen aannemen. Voorbeelden hiervan zijn; technische kennis, betrouwbare procesbeheersing, innovatievermogen, betrokken personeel of goede contacten met klanten en leveranciers. Meestal gaat het over een combinatie van deze competenties. Het gaat dus om unieke en voor de markt relevante bekwaamheden. Een organisatie zal over het algemeen over slechts een aantal kerncompetenties beschikken. Als een organisatie geen echte kerncompetenties heeft, dan zullen deze ontwikkeld moeten worden.
Samenvatting
De positionering van een ondememing ten opzichte van de concurïenten is voor een organisatie een belangrijk aandachtspunt. Het uitgangspunt hierbij is dat het wel een concurrentievoordeel moet opleveren. De meest voorkomende reden dat een organisatie zich opsplitst is de behoefte om zich op de kerncompetenties te richten.
De kerncompetenties vorÍnen de basis voor een duurzaam concurrentievoordeel. Voorwaarde hierbij is dat bedrijfsprocessen onderscheidend, niet dupliceerbaar en niet te imiteren zijn.
Personeel
Veranderingen in organisaties hebben consequenties voor het personeel. Een organisatieverandering, in dit geval een splitsing van een onderneming, vereist vrijwel altijd een aanpassing in het gedrag van de medewerkers. In een geslaagde organisatieverandering zijn het de medewerkers die hun eigen gedrag aanpassen aan de door het management gewenste situatie. Wanneer een organisatie wil slagen in haar veranderingsopzet, zal de organisatie zich bewust moeten ziin van gedragsverandering van de werknemers. Inzicht in de attitudes van werknemers ten opzichte van de organisatieverandering, schept duidelijkheid in de gedragsverandering van medewerkers (Cozijnsen & Vrakking, 2004)'
Onder personeel wordt in dit onderzoek verstaan de werknemeÍs van de veranderorganisatie. Hierbij wordt gekeken naar wat hun invloed is op het splitsingsproces.
Voor het slagen van een verandering, is het van belang dat medewerkers enige voÍrn van participatie wordt geboden. Veel weerstand binnen het veranderingsproces ontstaat vanuit een behoefte aan informatie of vanuit de verstrekking van informatie. Een tekort aan informatie, waardoor medewerkers geen inzicht hebben in de gevolgen en bedoelingen van de verandering, kan leiden tot
op de hoogte zijn van ontwikkelingen in de organisatie. Het zich eigen maken van de verandering door een medewerker vermindert de mogelijkheid op de aanwezigheid van weerstand.
Bij een geplande organisatieverandering stelt het management veranderdoelen die zij wil realiseren met gewenste veranderingen. Het ontbreken van overeenkomsten in de ideeën en attitudes tussen het management en de medewerkers draagt brj aan weerstand. Medewerkers in verschillende lagen van de organisatie bekijken een organisatieverandering vanuit een eigen perspectief. Weerstand ontstaat als er op verschillende manieren wordt gekeken naar de aard van de problematiek en de noodzaak tot veranderen. Weerstand zou gezien moeten worden als betrokkenheid van medewerkers en als informatiebron, in plaats van als een noodzakelijk te nemen horde op de weg van verandering (Metselaar & Cozijnsen, 2005). Voor een succesvolle opsplitsing van een organisatie zal het management de angsten weg moeten nemen, voor zover gegrond, en aangeven wat de gevolgen zijn voor de werknemers.
Een ander element wat bij het splitsen van een organisatie in acht genomen moet worden, is wat er gebeurd met de werkgelegenheid. Volgens Belzer (2000) zalhet splitsen van een organisatie eerder resulteren in een toename van werkgelegenheid dan dat er banen geschrapt zullen moeten worden. Dit vanwege het feit dat er bepaalde bedrijfsactiviteiten gedupliceerd zullen moeten worden. Als zich negatieve werkgelegenheidseffecten voordoen, is dit niet zozeer het effect van de splitsing zelf, maar eerder het gevolg van dynamische marktontwikkelingen en strategische besluitvorming binnen de ondernemingen zelf. Verder is het belangrijk om te kijken of er voldoende opgeleid personeel in de organisatie aanwezig is om een splitsing van de organisatie mogelijk te maken. Zonder voldoende opgeleid personeel is een splitsing gedoemd te mislukken.
Samenvatting
Een splitsing van een organisatie vereist vrijwel altijd een aanpassing in het gedrag van de medewerkers. Voor het slagen van een splitsing van een organisatie is het van belang dat de medewerkers enige vorÍn van participatie wordt geboden.
Voor een succesvolle opsplitsing zal het management van de organisatie de angsten moeten wegnemen (voor zover gegrond) en aangeven wat de gevolgen ziin voor de werknemers.
Een splitsing van een organisatie zal eerder resulteren in een toename van de werkgelegenheid dan dat er banen geschrapt zullen moeten worden.
Research design
Er is tot op heden weinig onderzoek gedaan naar het splitsen van een organisatie. De onderzoeken die zijn venicht, hebben niet de gevolgen van een bedrijfssplitsing uiteengezet.Er is dus sprake van een nieuw onderzoeksgebied. Het onderzoek kan dan ook gekarakteriseerd worden als kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek is een instrument wat kan worden ingezet wanneer er behoefte bestaat aan diepgravende informatie betreffende een bepaald onderwerp. Het is een onderzoeksmethode waarbij overwegend gebruik gemaakt wordt van gegevens van kwalitatieve aard en heeft als doel onderzoeksproblemen te beschrijven en te interpreteren (Baarda, 2005). Daarnaast kan het onderwerp nauwelijks worden afgebakend, aangezien er nog te literatuur is om op te steunen. Volgens Maso & Smaling (1998) wordt ondermeer voor kwalitatief onderzoek gekozen in situaties waar zo weinig onderzoek naar gedaan is en waarover zo weinig voorkennis bestaat, dat de relevante
variabelen ofde relaties daartussen niet bekend zijn. In dit onderzoek is het de bedoeling de gevolgen van het splitsen van een organisatie inzichtelijk te maken en te bezien of daarmee een waardevermeerdering van de onderneming behaald kan worden.
Voor het uitvoeren van het kwalitatief onderzoek wordt gebruik gemaakt van een casestudy. Een casestudy is een onderzoeksstrategie waaryan het voornaamste kenmerk is dat er sprake is van een intensieve bestudering van een onderwerp bij één ofenkele onderzoekseenheden (Braster, 2000). Er wordt met andere woorden een onderwerp bestudeerd aan de hand van een case. In een situatie waarin weinig bekend is over het onderwerp is een casestudy geschikt om nieuwe theorieën vorm te geven en bestaande theorieën uit te breiden. Volgens Eisenhardt (1989) geeft theorie ontwikkeld uit een casestudy belangrijke positieve punten als vernieuwing, testbaarheid en empirische geldigheid.
In dit onderzoek is als case gekozen voor een middelgrote onderneming uit het noorden van Nederland. Het bedrijf is een besloten vennootschap dat zich richt op de ontwikkeling van twee activiteiten in de markt, waarbij de gedachten speelt de organisatie op te splitsen. De onderneming heeft in totaal ongeveer veertig werknemers verdeeld over vijf afclelingen. Sommige afdelingen bestaan slechts uit één of twee personen. De afdeling productie is de grootse afdeling binnen het bedrijf. De naam van de onderneming wordt in dit artikel niet genoemd, aangezien er anonimiteit aan de organisatie beloofd is.
Voor het verzamelen van de benodigde data zijn er persoonlijke interviews afgenomen bij werknemers van verschillende afdelingen binnen de organisatie. Bij kwalitatief onderzoek is het gebruik van semi-gestructureerde interviews een geschikte manier om de onbekende materie te onderzoeken. In semi-gestructureerde interviews liggen de vragen en antwoorden niet van te voren vast, maar de onderwerpen wel (Baarda, 2005). Door middel van semi-gestructureerde interviews wordt in dit onderzoek getracht een zo volledig mogelijk overzicht te krijgen van de factoren die voor de respondenten van belang zijn bij het splitsen van een organisatie. Reden voor het gebruik van semi-gestructureerde interviews is, omdat er wel enige vorm van structuur in het interviewschema aangebracht kan worden, matur niet zo gestructureerd om er een vragenlijst van te kunnen maken' Daarnaast is het voordeel van deze vorm dat de medewerkers veel elementen naar voren kunnen laten komen, zonder daarbij beperkt te worden door de antwoordmogelijkheden van de onderzoeker, zoals wel het geval is bij vragenlijsten.
Om de juiste informatie te vergaren zijn de interviewvragen ontwikkeld aan de hand van het theoretisch kader. De vragen zijn gebaseerd op het onderzoeksonderwerp en de daarbij behorende aspecten. Het interview is dus onderverdeeld in vïf onderwerpen, te weten: strategie, organisatiestructuur, financieel, markt en personeel. De interviewvragen worden als richtlijn gebruikt' waarbij de vrijheid bestaat om af te wijken van het interviewschema. Indien gewenst kan er tijdens het afnemen van de interviews doorgevraagd worden bij bepaalde vragen. Met behulp van de doorvraagmethode wordt gewaarborgd dat er voldoende informatie van elk onderwerp wordt verkregen. Het interviewschema bestaat uit een aantal hoofdwagen per onderwerp, met onder elke hoofdvraag een aantal subvragen. Deze subvragen worden gebruikt om bepaalde antwoorden van respondenten verder uit te diepen om zo de benodigde informatie te verzamelen.
Fr zijn in totaal 6 personen geihterviewd die werkzaam zijn op verschillende afclelingen binnen de organisatie. Op die manier wordt getracht een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de inzichten van de medewerkers op de verschillende aspecten die een rol spelen bij een bedrijfssplitsing. De
werknemers die zijn benaderd zijn: de directeur, production manager, sales director, engineering manager, sales support manager en quality assurance manager. Deze personen zijn geselecteerd in overleg met de directeur van de organisatie. Gezien de geringe grootte van de organisatie en het tijdsbestek is ervoor gekozen om alleen deze personen te interviewen.
De antwoorden van de respondenten zijn door aantekeningen vastgelegd. De interviews zijn niet opgenomen om de reden dat de ondervraagden op deze manier vrij uit konden spreken en zich open kunnen opstellen. Na de interviews zijn de aantekeningen zo snel mogelijk uitgewerkt om geen informatie verloren te laten gaan.
Om goede resultaten uit de interviews te af te leiden, is gebruik gemaakt van de kwalitatieve data analyse methode van Miles & Huberman (1994). Deze methode bestaat uit drie verschillende fasen. Allereerst vindt er een reductie van de verzamelde data plaats, waarbij de belangrijkste data uit het totale aanbod wordt gefilterd. Hierbij wordt de data omgezet in zogenaamde codes. Daarna wordt de data overzichtelijk gepresenteerd om een analyse te kunnen uitvoeren. Als laatste worden er conclusies getrokken waarbij het onderzoeksmateriaal geanalyseerd wordt.
Mifes & Huberman (1994) omschrijven codes als labels die bepaalde betekenissen aan een deel van een tekst geven. Codes kunnen slaan op een alinea, een regel of enkele woorden in de tekst. Om tot een analyse van de data te komen, zijn de interviews in dit onderzoek gecodeerd. Hierbij is de tekst uiteengerafeld en zijn aan regels of woorden een code toegekend. Deze zijnvervolgens onderverdeeld in een aantal categorieën, te weten: strategie, organisatiestructuur, financieel, markt en personeel. Deze vijf categorieën corresponderen met de onderwerpen uit het interviewschema en de daarbij behorende onderzoeksvragen. Bij de resultaten wordt aan het begin van elk aspect wordt een overzicht gepresenteerd met daarin de belangrijkste resultaten van het betreffende aspect. Per onderwerp zijn uitspraken gedaan wat medewerkers belangrijk vinden en is bepaald wat werkelijk van belang is bij het splitsen van een organisatie. Hierbij worden in sommige gevallen percentages weergegeven als illustratie om aan te geven hoe bepaalde uitspraken in de organisatie leven. Daarbij moet in acht worden genomen dat verschillende mensen verschillende woorden gebruiken om hetzelfde te zeggen. Tevens worden er bij de resultaten enkele belangrijke uitspraken van de werknemers weergegeven. Resultaten
Strategie
Strategie
Groei bij beide activiteiten.
Groei speelt een belangrijke rol in de strategie van de organisatie. Dit komt ook in alle interviews naar voren. De organisatie wil bij de top 5 van de wereld behoren.
"De
focrn moet liggen op het groeipotentieel" (Production Manager). Strategie is niet duidelijk binnen de organisatie.
Volgens het management van de onderneming is de strategie helder en duidelijk nchtbaar binnen de organisatie. Uit de afgenomen interviews komt echter naar voren dat niet alle werknemers van de strategie op de hoogte zijn. Van de ondervraagden blijken er maar twee van mening te zijn dat de strategie duidelijk is in de gehele organisatie.
De strategie zal tijdens en na de splitsing hetzelf<le blijven.
Uit de interviews bl{ikt dat de invloed van de strategie op het veranderingsproces beperkÍ r.al ziin. Bijna 67% van de respondenten is van mening dat de strategie na de splitsing hetzelfde zal blijven als de huidige strategie.
Stratêgiê bliift hetzelfde
I Percentage geihterviewden
Huidige strategie past in nieuwe situatie.
Alle respondenten zijn het eens met de waag of de huidige strategie in de nieuwe situatie zal passen. Voor elke activiteit is reeds een aparte shategie opgesteld.
"De strategie staat een splitsing niet in de weg" (Production Manager).
Organisatiestructuur
Strategie binnen de organisatie -- T t t l -Niet duidelUk DuidelUk I Percentage geïnterviewden
. De organisatie moet worden opgedeeld.
Uit de antwoorden op de vragen met betrekking tot de verdeling splitsing blijkt dat bijna alle respondenten van mening ztjn dat de worden in twee aparte organisaties (BV's) met verschillende locaties.
van de activiteiten bij een organisatie opgedeeld moet
Opdelen in aparte organisaties
40% 6A% 80% too%
t Percentage geïnterviewden
Tegenstrijdigheid tussen beide activiteiten.
Uit alle interviews blijkt dat de reden om de organisatie wellicht te gaan opsplitsen is, dat de twee activiteiten niet met elkaar overeenkomen. Er is een grote tegenstrijdigheid van product en markt tussen de twee activiteiten.
"De
marhen van de twee activiteiten zijn dusdanigverschillend dot de ene activiteit teidt onder de andere activiteit" (Sales Support Manager).
Door het splitsen van de organisatie kan er meer gefocust worden op één doel.
Door zich te beperken tot de kernactiviteiten en vervolgens te groeien, hoopt de organisatie sterker in de markt te staan. Bij de activiteiten vindt op dit moment teveel vermenging plaats. Na een splitsing kan er meer gefocust worden op één doel. Dit zal leiden tot een betere dienstverlening. Alle respondenten delen deze mening.
Door het splitsen van de organisatie gaat de synergie verloren.
Bij de nadelen van een splitsing wordt met name het verlies van de synergie genoemd. De organisatie heeft nu alles onder één dak en kan daardoor op 'twee benen staan'. Als de ene activiteit iets minder presteert, kan dat opgevangen worden door de andere activiteit. In alle interviews komt het aspect verlies van synergie naar voren.
"De
tegenslagen van de ene activiteit kunnen nu worden opgevangen door de andere activiteit" (Directeur).
"De
nadelen van een splitsing ztjn dat de synergie verloren gaat en je de ftexibititeit tíwijt raah" (Sales Director).
Financieel
Door kostenverlaging kan er meer omzet gegenereerd worden.
Als kostenvoordeel komt bij alle interviews naar voren dat er bli een splitsing van de organisatie op lange termijn meer omzet gerealiseerd zal worden. Br zal efficiënter gewerkt kunnen worden, wat leidt tot een kostenverlaging.
"Efficiëntie zal leiden tot verlaging van de kosten. Misschien niet direct, maar wel later. Dit kan weer leiden tot een grotere omzet. " (Sales Director).
Splitsing brengt reorganisatiekosten met zich mee.
Uit de afgenomen interviews blijkt dat een splitsing reorganisatiekosten met zich meebrengt. Er zullen onder andere banen verdubbeld moeten worden en et zal geihvesteerd moeten worden in een nieuw pand. Van alle respondenten is 83% op de hoogte van het feit dat een splitsing reorganisatiekosten met zich meebrengt.
Op de hoogte van reorganisatiekosten
o% 20% 40% 60% 80% Loo%
I Percentage geïnterviewden
De financiële gevolgen zijn van invloed op het splitsingsproces.
De financiële gevolgen spelen een belangrijke rol bij het besluit of de organisatie zich wel of niet gaat splitsen. Aan de hand de financiële gevolgen wordt er gekeken worden of een bedrijfssplitsing mogelijk is. B[i alle afgenomen interviews komt dit standpunt naar voren.
"Van het financiële kostenplaatje hangt het af of de splitsing er wel of niet gaat komen" (Production Manager).
Markt
r Concurrenten spelen een grote rol binnen de organisatie.
Uit de afgenomen interviews blijkt dat de invloed van de concwrenten binnen de organisatie groot is. De organisatie houdt de concurrenten aandachtig in de gaten en volgt hun op de voet' Bij alle interviews komt dit naaÍ voren.
r Kans op imitatie door concurrenten is aanwezig.
Uit de interviews blijkt dat er een kans op imitatie door concurrenten bestaat, aangezien de producten niet gepatenteerd worden .Daar tegenoverstaat dathet veel tijd kost om de producten na te maken. Alle respondenten delen deze mening.
"Er
is een kans op imitatie door concurrenten, maar doordat de kennis zodanig is verdeeld, is het een moeilijk proces " (Production Manger).
De organisatie reageert snel op veranderingen in de markt.
Bij alle interviews komt naar voren dat de respondenten vinden dat hun organisatie snel reageert op veranderingen in de markt. De organisatie wil de concurrenten graagvoorblijven.
"lVii
reageren direct op veranderingen in de markt en luisteren naar wat Hanten zeggen" (Sales Director).
De organisatie schiet te kort wat betreft interne afspraken
De zrrrakke punten van de organisatie zijn voornamelijk intern van aard. Uit de antwoorden wat betreft de eigenschappen die de organisatie beter zou kunnen benutten, blijkt dat het nakomen van interne afspraken verbeterd kan worden. Blj 4 van de 6 interviews komt dit naar voren.
De markt heeft invloed op het splitsingsproces.
Door de veranderingen in de markt speelt de vraag of er opgesplitst moet worden. De organisatie wil zich verder ontwikkelen bij beide activiteiten. In de huidige situatie is dit erg moeilijk. De ene activiteit heeft namelijk te leiden onder de andere activiteit. Dit komt in alle interviews naar voren.
Personeel
Personeel heeft invloed op het veranderingsproces.
Uit de afgenomen interviews blijkt dat 83Yo van de respondenten vindt dat het personeel van invloed is op het splitsingsproces.
"Het personeel zal qchter de beslissing moeten staan om het daad'vverkeliik te kunnen uitvoeren" (Engineering Manager).
De splitsing heeft een positieve invloed op de werkgelegenheid.
Om een splitsing mogelijk te kunnen maken, zullen er een aantal banen verdubbeld moeten worden. Dit omdat een aantal functies gewoonweg niet deelbaar zijn. Bij alle afgenomen interviews komt dit naar voren.
"Er
zal een vergroting van een aantal functies plaatsvinden. Er zullen geen banen geschrapt ho ev en w or den. " (Directeur).
Niet voldoende opgeleid personeel
In de huidige situatie is er niet voldoende opgeleid personeel om een splitsing mogelijk te maken' Dit komt in alle interviews naar voren.
"Op
dit moment is er niet voldoende opgeleid personeel. Dit is zeker een belangriik punt. Ik zie dat als een uitdaging, zeker niet als een onoplosbaarheid" (Ditecteut).
Er is intern niks gecommuniceerd over een eventuele splitsing.
Uit de antwoorden op de vraag wat er intern is gecommuniceerd over een eventuele splitsing blijkt dat dit alleen besproken is op directieniveau. De rest van de organisatie is niet van een eventuele splitsing op de hoogte. Het management wil geen onrust veroorzaken binnen de organisatie.
Personeel wordt geen participatie geboden in het splitsingsproces.
Uit de afgenomen interviews blijkt dat het management het besluit heeft genomen het personeel geen participatie te bieden in het splitsingsproces. Buiten het management om is de rest van de werknemers niet op de hoogte en heeft ook geen idee of zij mee mogen beslissen iflzo'n situatie.
"Het personeel wordí geen participatie geboden. Dat is een te complex traject. Dan ontstaat er teveel onrust binnen de organisatie " (Production Manager).
Er is een positieve veranderingsbereidheid bij het personeel
aanwezig-Uit de interviews blijkt dat de veranderingsbereidheid van de werknemers positief is. Als de splitsing in goede banen wordt geleidt, wordt er niet veel weerstand van het personeel verwacht. Alle respondenten delen deze mening.
"Als
de splitsing goed voorbereid wordt, verwacht ik geen grote weerstand. Ik verwacht dat mensen wel blij zijn dat ze zich meer kunnenfocussen " (Directeur).
Discussie
& Conclusie
Doel van dit onderzoek is om splitsing van een organisatie onder de loep te nemen en te bezien of waardevermeerdering van een organisatie behaald kan worden door middel van een bedrijfssplitsing' Het onderzoek richt zich op vijf aspecten die in relatie staan met het splitsen van een organisatie, te
weten; strategie, organisatiestructuur, financieel, markt en personeel. Hierbij wordt bij elk aspect bekeken welke factoren een rol spelen om een splitsing tot een succes te maken.
Om de onderzoeksdoelstelling te kunnen beoordelen worden de effecten van een bedrijfssplitsing op respectievelijk de sfrategie, de organisatiestructuur, het financiële aspect, de markt en het personeel geanalyseerd aan de hand van een casestudy. Met de data welke is verkregen uit de interviews, kan een vergelijking worden gemaakt tussen de ervaringen en reacties van de respondenten met de literatuur. Binnen deze vergelijkingen wordt er gezocht naar koppelingen tussen de praktijk en de theorie. Hieronder wordt per aspect de gevonden relaties tussen de resultaten en de theorie besproken en aan de hand daarvan conclusies getrokken. Aan het eind wordt nog een slot conclusie van het onderzoek gegeven.
Strategie
Uit de resultaten van de interviews blijkt dat strategie niet helder en duidelijk is in de organisatie. Dit is in tegenspraak met de literatuur. Hierin komt naar voren dat een strategie helder en duidelijk in een organisatie aanwezig dient te zijn (Van der Hef den, 1996). Alles wat er binnen de organisatie gebeurt en wordt gecommuniceerd, moet in overeenstemming zijn met de strategie. Verder komt bij de resultaten van de casestudy naar voren dat de strategie tijdens en na de splitsing hetzelfde blijft. Dit is ook niet in overeenstemming met de literatuur. Om een bedrijfssplitsing succesvol uit te voeren dient er een veranderstrategie opgesteld te worden. Op die manier kan de splitsing in goede banen geleid worden. Daarnaast blijkt uit de theorie dat een goede strategie aan verandering onderhevig is (Van der Heijden, 1996). Bij een gebleken succes kunnen de concurrenten gebruik maken van hetzelfcle model. Op die manier komt het onderscheidende vermogen van de strategie te vervallen (Mintzerg & Quinn, 1992). Een ander punt wat wel in de literatuur aan de orde komt, maar niet is gebleken uit de casestudy is het feit dat een effectieve strategie aan het overlevings-, doelmatigheids- en zingevingscriterium moet voldoen (Haselhofl 1 987).
Doordat de strategie niet bij alle werknemers in de onderneming bekend is, zou dit kunnen betekenen dat de organisatie hier op lange termijn problemen mee gaat krijgen. De organisatie loopt dan het risico dat medewerkers het bedrijf om die reden gaan verlaten. Als hierdoor bepaalde kwalificaties verdwijnen, kunnen er gaten in de onderneming vallen die niet opgevangen kunnen worden. Wanneer dit het geval is, zou dit kunnen betekenen dat de continuïteit van het bedrijf niet gewaarborgd kan worden. Om dit te voorkomen, moet het management van de organisatie meer aandacht besteden aan het expliciet maken van de strategie binnen de organisatie.
In de praktijk blijkt dat de strategieformulering niet verloopt op de manier die wordt voorgeschreven in de literatuur. Strategie komt wel tot stand in de vorm van e€n strategieformulering voor beide activiteiten, maar daarbij wordt geen rekening gehouden met een veranderstrategie ten behoeve van de splitsing. Het opstellen van een veranderstrategie is een manier om een splitsing van een organisatie te kunnen verwezenlijken. Het management van de organisatie dient dan ook een veranderstrategie op te stellen om de splitsing in goede banen te kunnen leiden.
Om een organisatie in stand te houden dienen er bepaalde doelen bereikt te worden. Een bepaalde vorÍn van communicatie van die doelen kunnen daaraan bijdragen. Zonder enige vorm van strategie kan een organisatie niet gestuurd worden. De strategie dient zo ingericht te z4n dat het ondersteuning biedt bij de bedrijfssplitsing. Daarbij dient de strategie aan verandering onderhevig te zijn. Wanneer dit niet het geval is, loopt de organisatie het risico dat de concurrenten dezelfrle strategie gaan hanteren. Het management van de onderneming dient voorafgaand aan de splitsing een
veranderstrategie op te stellen en na de splitsing dienen beide gesplitste ondernemingen een eigen vernieuwde strategie op te stellen.
Een laatste punt van aandacht is dat de organisatie rekening moet houden met het feit dat een effectieve strategie de doelstelling heeft te overleven, zinvol dient te zijn voor alle betrokken in de organisatie en efficiënt dient te functioneren. Het management van de organisatie zal deze criteria wel ergens in hun hoofd hebben, alleen komt dit er niet uit de interviews. Wanneer er met al deze drie criteria rekening gehouden wordt, kan de organisatie hiermee de continuiteit van hun onderneming waarborgen.
Organisatiestructuur
Uit de resultaten van de casestudy komt naar voren dat de organisatie zich zou moeten opdelen in twee aparte organisaties met verschillende locaties. Welke splitsingsvorm hierbij gehanteerd moet worden, is de organisatie niet van op de hoogte. Wat betreft de theorie behoort het opsplitsen in twee aparte organisaties tot één van de mogelijkheden. Een uitgangspunt hierbij is dat een ondememing zich alleen kan splitsen naar dezelfde rechtsvorm die zij al heeft, waarbij een naamloze en besloten vennootschap als dezelfde rechtsvorm worden beschouwd (Beltzer,2000). Qua splitsingsvorm kan hierbij ondermeer gekozen worden voor zuivere splitsing, afsplitsing of spin-off. Verder blijkt uit de resultaten van de interviews dat de organisatie zich zou moeten splitsen, aangezien er tegenstrijdigheid tussen de beide activiteiten plaatsvindt. Dit wordt ondersteund door de literatuur. Volgens Douma (2004) is het verstandig om een organisatie op te splitsen als de activiteiten geen verwantschap vertonen. Op die manier kan er een betere strategische focus op de activiteiten ontstaan, wat weer leidt tot een betere dienstverlening.
Wat betreft de splitsingsvorÍn behoren zuivere splitsing en afsplitsing tot de meest aannemelijke mogelijkheden om de organisatie op te splitsen. Hierbij kunnen de twee activiteiten in verschillende vennootschappen worden ondergebracht. Het enige verschil tussen de twee vorÍnen is dat bij een zuivere splitsing de bestaande organisatie ophoudt te bestaan en bij een afsplitsing dit niet het geval is. Welke vorm hierbij de voorkeur verdient, valt op dit moment niet te zeggen. Dat is aÍÏrankelijk van meerdere factoren, ondermeer hoe de huidige organisatie is opgebouwd. Spin-off is de minst aannemelijke optie, aangezien de organisatie zeer innovatieve producten produceert die zonder de kennis van de organisatie niet te ontwikkelen zijn. Bij het afstoten van spin-offs blijven deze dan ook aftrankelijk van het moederbedrijf, wat een erg complex proces is.
Aangezien de twee activiteiten bij de organisatie geen verwantschap vertonen, is het verstandig om de organisatie in twee apaÍte ondernemingen op te splitsen. Op die manier kan er meer gefocust worden op één doel. Voor de werknemers is het dan duidelijk met welke activiteit zlj zich bezig moeten houden. Hierdoor zijn zij dan ook beter op hoogte wat er van hun verwacht wordt. Dit zal weer ten goede komen van de dienstverlening naar de klanten toe.
Financieel
Uit de resultaten van de interviews blijkt dat de financiële gevolgen die een splitsing met zich meebrengt een belangrijke rol speelt in het besluit of de organisatie zich gaat opsplitsen. Een belangrijk element wat daarbij meespeelt, zljn de reorganisatiekosten. Dit is in overeenstemming met de literatuur. Een splitsing van een organisatie veroorzaakt een organisatieverandering, wat weer kosten met zich meebrengt. Deze kosten kunnen opgedeeld worden in eenmalige en structurele reorganisatiekosten. Verder komt bij de resultaten van de casestudy naar voren dat door het splitsen van de organisatie er efficiënter gewerkt kan worden. Wat leidt tot een kostenverlaging. Hierdoor kan er tevens meer omzet gegenereerd worden. Dit wordt gedeeltelijk ondersteund door de literatuur.
Hierin komt naar voren dat door een splitsing van een organisatie er een kostenvoordeel kan optreden door efficiëntie verbeteringen. Of dit leidt tot meer omzet is maar de vraag. Een ander punt wat wel in de literatuur naar voren komt, maar niet is gebleken uit de interviews, is het feit dat wanneer er voor wordt gekozen om nieuwe aandelen op de markt te brengen dit risico's met zich mee brengt. Daarnaast bestaat ook de kans dat de bestaande aandelen na de splitsing in waarde gaan dalen. Dit als gevolg van verminderd vertrouwen in de organisatie. Tevens bestaat het risico dat er een onevenredige verdeling van de aandelen plaatsvindt. Ook dit is niet waargenomen bij de resultaten van de casestudy. Wat verder wel in de literatuur aan de orde komt, maar ook niet is gebleken uit de casestudy is dat bij de waardering van de organisatie rekening gehouden moet worden met het feit dat de waarde van een organisatie niet gelijk hoeft te zijn aan de prijs die ervoor betaald wordt.
Bij het splitsen van de organisatie zalhet management van de onderneming rekening moeten houden met de reorganisatiekosten. Hierbij bestaan de eenmalige reorganisatiekosten ondermeer uit het investeren in een nieuwe pand en de structurele reorganisatie kosten uit het verdubbelen van banen die niet splitsbaar zijn. Wanneer de organisatie rekening houdt met deze kosten, kan de continuïteit van de organisatie na de splitsing gewaarborgd worden. Daarnaast kan er door het efficiënter inrichten van de processen bij het splitsen van de organisatie een kostenverlaging plaatsvinden. Deze kostenverlaging draagt ook bij aan de continuiteit van de organisatie na het splitsingsproces.
Een laatste punt van aandacht is dat het management van de ondernemin g zich van te voren moet bedenken wat zij willen gaan doen met de aandelen bij het splitsen van de organisatie. Hierbij moeten zij rekening houden met het feit dat er een risico bestaat dat de aandelen na de splitsing in waarde gaan dalen door verlies van vertrouwen in de organisatie. Daarnaast moeten zij zich realiseren dat wanneer zij besluiten om bij de bedrijfssplitsing nieuwe aandelen op de markt te brengen, dit risico's met zich mee brengt, zoals ondermeer het risico dat de prijs van de aandelen na uitgifte direct in waarde dalen. Bovendien kan er bij de waardering van de organisatie een verschil ontstaan tussen de waarde van de organisatie en de prijs die ervoor geven wordt.
Markt
Uit de resultaten van de casestudy is op te maken dat de concurrenten een belangrijke rol spelen. Dit blijkt ondermeer uit het feit dat de onderneming de concurrenten aandachtig in de gaten houdt en op de voet volgt. Uit de theorie komt naar voren dat de positionering van de onderneming ten opzichte van de concurrenten een belangrijk aandachtspunt is. Het uitgangspunt hierbij is die positionering een concurrentievoordeel moet opleveren (Hummel, 2004). Verder blijkt uit de resultaten van de interviews dat er een kans op imitatie door concurrenten bij de organisatie aanwezig is. De producten worden ondermeer niet gepatenteerd, aangezien dit een kostbaar proces is. Dit is in tegenspraak met de literatuur. Hierin komt naar voren dat een organisatie onderscheidend vermogen nodig heeft om te overleven in een competitieve omgeving (Mintzberg, 1992). Een voorwaarde voor het verkrijgen van een concuÍïentievoordeel is dat de bedrijfsprocessen onderscheidend, niet dupliceerbaar en niet te imiteren zijn (Dolmans & Miedema,2007). Als laatste blijkt uit de resultaten van de casestudy dat de markt invloed heeft op het splitsingproces doordat er door veranderingen in de markt de ene activiteit te leiden heeft onder de andere activiteit. Dit wordt gedeeltelijk ondersteund door de literatuur. Hierin komt naar voren dat de meest voorkomende reden is dat een organisatie zich opsplitst, de behoefte om zich op de kerncompetenties te richten (Cumming & Maillie, 1999). Daaruit kan worden afgeleid dat de activiteiten niet meer met elkaar overeenkomen en elkaar dus negatief kunnen beinvloeden.
In de strijd met de concurrenten speelt de positionering van het bedrijf een belangrijke rol. Door middel van een juiste positionering van de onderneming moet de organisatie ervoor zorgen dat er een
verschil ten opzichte van de concurrenten verwezenlijkt wordt. Hierbij is het tevens van belang dat er een superieure waarde voor de klant gecreëerd wordt. Door daarbij verder de nadruk te leggen op continue verbetering, wordt bovendien getracht het voordeel te behouden. Een splitsing van de organisatie kan hieraan bijdragen, doordat de organisatie zich meer kan richten op de twee kerncompetenties.
Bedrijven moeten zich scherper naaÍ de markt profileren om te kunnen overleven. Hierbij speelt duurzaam concurrentievoordeel van een organisatie een grote rol. Om een concurentievoordeel te kunnen realiseren en behouden dient de organisatie iets bijzonders te kunnen. De kerncompetenties zijn hiervoor de basis. Voorwaarde hierbij is dat de activiteiten onderscheidend, niet dupliceerbaar en niet te imiteren zijn. Om een duurzaam concurrentievoordeel te kunnen verwezenlijken dient de organisatie zich te richten op de kerncompetenties van het bedrijf. Een splitsing van de organisatie kan dit bij de onderneming bevorderen.
Personeel
Uit de resultaten van de interviews blfld dat het personeel geen participatie wordt geboden in het splitsingsproces. De werknemers zijn niet op de hoogte van de eventuele splitsing en het is ook niet de bedoeling dat zrj enige vorm participatie in het besluit gaan krijgen. Dit is in tegenspraak met de literatuur. Hierin komt naar voren dat voor het slagen van een bedrijfssplitsing het van belang is, dat de medewerkers enige vorÍn van participatie wordt geboden (Cozijnsen & Vrakking,2004). Daarnaast kan een tekort aan informatie leiden tot 'angst voor het onbekende'. De medewerkers hebben op die manier geen inzicht in de gevolgen en bedoelingen van de splitsing. Voor een succesvolle opsplitsing zal het management van de organisatie de angsten moeten wegnemen, voor zover gegrond, en aangeven wat de gevolgen zullen zijn voor de werknemers. Een ander element wat bij de casestudy naar voren komt, is dat een splitsing van de organisatie zal leiden tot meer werkgelegenheid. Dit wordt ondersteund door de literatuur. Volgens Beltzer (2000) zal een bedrijfssplitsing eerder resulteren in een toename van de werkgelegenheid, aangezien bepaalde bedrijfsactiviteiten gedupliceerd zullen moeten worden. Daarbij zal er moeten worden gekeken of er voldoende opgeleid personeel in de organisatie aanwezig is om een bedrijfssplitsing mogelijk te maken. Uit de resultaten van de interviews blijkt dat dit niet het geval is.
Een splitsing van een organisatie brengt consequenties voor het personeel met zich mee. Het vereist vrijwel altijd een aanpassing in het gedrag van het personeel. Participatie zorgt ervoor dat de medewerkers op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de organisatie. Hierdoor wordt de kans op weerstand van het personeel bij verminderd. Voor het slagen van een bedrijfssplitsing is het dus noodzakelijk dat het management van de organisatie de 'angsten' van het personeel wegneemt en duidelijk aangeeft wat de gevolgen voor de werknemers zijn.
Het organiseren van continuïïeit is een klus voor iedere onderneming en heeft invloed op alles wat er in een organisatie gebeurd. Bij het splitsen van een organisatie is hierbij de werkgelegenheid ondermeer een belangrijk punt, aangezien er banen verdubbeld moeten worden. Bij het ontbreken van voldoende opgeleid personeel, loopt de organisatie het risico dat de continuïteit van de gesplitste ondernemingen niet gewaarborgd kan worden. Het management van de organisatie dient dan ook meer aandacht te besteden aan de vraag of het mogelijk is om met het huidige personeel een splitsing te bewerkstelligen, om zo niet voor verrassingen te komen staan.
Slot conclusie
Aan het begin van dit artikel is een onderzoeksdoelstelling opgesteld. De doelstelling van dit onderzoek is om een splitsing van een organisatie onder de loep te nemen en aan de hand van een
casestudy en te bezien wat de gevolgen zijn van het splitsen van een onderneming en of daarmee een waardevermeerdering van de organisatie behaald kan worden. Hierboven zrln per aspect een aantal conclusies getrokken uit de analyse van de resultaten. Daarbij zijn echter voornamelijk de gevolgen van het splitsen van een organisatie aan bod gekomen. Nu is het nog de vraag of deze gevolgen gezamenlijk kunnen leiden tot een waardevermeerdering van de organisatie. Het is echter erg moeilijk om hier een correct antwoord op te geven, aangezien daarvoor ook ondermeer een kosten- en batenanalyse uitgevoerd dient te worden. Dit is echter in dit onderzoek buitenbeschouwing gelaten. Maar op basis van de gevolgen van een bedrijfssplitsing kan gezegd worden dat als een splitsing in goede banen wordt geleid, dit niet tot een waardevermindering van de organisatie hoeft te leiden. De organisatie kan de gevolgen van de splitsing op een rijtje zetten en kijken welke op de organisatie van toepassing zijn. Aan de hand daawan heeft de organisatie al enig inzicht of het een verstandig besluit is om de organisatie op te splitsen. Daarnaast kan de onderneming ervoor kiezen om een intern onderzoek te laten uitvoeren om zo bijvoorbeeld de financiële gevolgen van het splitsen van een organisatie verder uit te diepen. Wanneer de organisatie een duidelijk beeld heeft over wat de gevolgen zijn van het splitsen van de ondememing, is het mogelijk dat een splitsing tot een waardevermeerdering van de organisatie leidt.
Further Research
& Limitations
Tot slot wordt er nog kort stil gestaan bij enkele beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
De resultaten van het kwalitatief onderzoek zijn indicatief van aard. Deze kunnen niet zonder meer gekwantificeerd worden voor de gehele populatie. Wel wordt er door middel van kwalitatief onderzoek een indicatie gegeven van de mogelijke gevolgen van het splitsen van een organisatie. De onderzochte populatie voor dit onderzoek bestaat echter uit één organisatie. De resultaten hoeven dus niet voor de rest van de organisaties te gelden. Er is verder onderzoek nodig om te kijken of de resultaten ook generaliseerbaar zijn voor een grotere populatie.
De gepresenteerde resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op proposities en niet empirisch getoetst. Om statistisch gezien uitspraken te kunnen doen over een grotere populatie, is een groter onderzoek nodig. Dit onderzoek zou op groteÍe schaal input kunnen geven aan het splitsen van een organisatie.
In dit onderzoek zijn de juridische aspecten van het splitsen van een bedrijf buitenbeschouwing gelaten. Aangezien dit wel een aspect is waar bij een bedrijfssplitsing rekening mee gehouden dient te worden, is vervolgonderzoek nodig om ook een volledig beeld van dit aspect te krijgen.
Bij het financiële aspect zijn alleen de gevolgen van een bedrijfssplitsing aan bod gekomen. De kosten en opbrengsten van een splitsingzijn hierbij niet uiteengezet. Indien een soortgelijk onderzoek uit gevoerd zou worden, is het misschien wel interessant om dit aspect door middel van een kosten- en batenanalyse verder uit te diepen.
Tijdens het samenstellen van het theoretisch kader wordt een eigen denlcrrrereld rond een bepaalde problematiek gecreëerd . Deze denkwereld is niet de enige, dan wel de juiste. Indien een soortgelijk onderzoek zou worden uitgevoerd is het misschien interessant om een geheel nieuw theoretisch kader te ontwikkelen terwijl dezelfde problematiek wordt gehanteerd. In dit onderzoek is slechts een deel van de mogelijke aspecten aan bod gekomen. Beide onderzoeken zouden dan naast elkaar gebruikt kunnen worden.
Als laatste moet er worden gesteld dat het splitsingsproces een tijdsfactor is. Met dit onderzoek is een momentopname gedaan. Een vervolg onderzoek zou wellicht tot andere resultaten kunnen leiden.
Geraadpleegde literatuur
Aken, van J. E., 1994, Strategievorming en organisatiestructurering: organisatiekunde vanuit ontw erpp erspe ct ief, Kluwer, Deventer
Anker, M.D.P., 1996, Het Wetsvoorstel Regeling van de splitsing van rechtspersonen,Vennootschap & Onderneming
Baarda, D.8., M.P.M. de Goede, J. Teunissen,2005, Basisboek kwalitatief onderzoek: handleiding voor het opzetten en uitvoeren van h,valitatief onderzoeË, Stenfert Kroese, Houten
Beltzer, R.M., 2000, Overgang van onderneming,Kluwer, Deventer Bennis, W.G., 1987, The planning of change, Holt lnternational, New York
Bernardt, Y., R. Kerste, J. Meijaard, 2002, Spin-off start-ups in the Netherlands,ElM, ZoeterÍneer Braster, J.F.A., 2000, De kern van casestudy's, Van Gorcum, Assen
Buijn, F.K., M. van olffen, M., P.H.M. Simonis, 2004, splitsingvan ondernemingen, Boom Juridische Uitgevers, Den Haag
Cozijnsen, A. J., W. J. Vrakking,2004, Handboek Verandermanagement. Theorieën en strategieën voor organisatieverandering, Kluwer, Deventer
Dijk, van R.T.E., O.C.A.T. van Grieken, A.T. Valkenburg,1999, Fusie, splitsing en participatie, Samsom, Alphen a/d Rijn
Dolmans, W., P.Miedema, 2007, Is dit de juiste koers?, Kluwer, Deventer Douma, S., 1 999, Onderne mings strategie, Wolters Noordhoff, Groningen
Eisenhardt, K.M., 1989, Building theoriesfrom cose study researcfr, Academy of Management Review, Briarcliff Manor, New York
Haselhoff, F ., 1987, Verbeeldingslvacht en macht: Hoe ver reikt strategisch management?, Kluwer, Deventer
Haspeslagh, P.C., D.B. Jemison, 1998, Het managen vanfusies en overnames: Waardeschepping door integratie, Scriptum, Schiedam
Heijden, van der K., 1996, Scenario's: The art strategic conversation, JohnWiley & Sons Ltd, Chicester, West Sussex
Hummel, R., 2004, Marketingplanning, Academic Service, Den Haag
Jágers, H.P.M., W. Jansen, 1991, Het ontwerpen van ffictieve organisaties, Stenfert Kroese, Leiden Johnson, G., K. Scholes, 2002, Exploring corporate strategt, Pearson Education Ltd, Harlow
Leeuw, A.C.J. de,2001, Bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek, Van Gorcum, Assen
Leeuwen, van J.W.M., A.C. Waszink, 1998, Management van verbetering, Samsom, Alphen a/d Rijn Maso, I., A. Smaling, 1998, Kwalitatief onderzoek: praktiik en theorie, Boom, Amsterdam
Metselaar, E. E., A.J. Cozijnsen, 2005,ï/an Weerstand naar Veranderingsbereidheid. Over willen, kunnen en moeten veranderen, Holland Business Publications, Heemstede
Miles, M.8., Huberman, A.C., 1994, Qualitative DataAnalysís, Sage Publications, Thousand Oaks Mintzberg, H., 1992, Or gani s at i e s truc tur e n, Academic Service, Schoonhoven
Moerland, P.W., 1999, Af- en opsplitsingvan samengestelde ondernemingen en de waarderingvan het geheel en de delen,Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie
Nieuwenhuis, M.A., 2003, The art of management, Apeldoorn
Prahalad, C.K., G. Hamel, 1990, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review Seitz, N., M. Ellison, 1999,Capitat Budgeting and Long-Term Financing Decisions, Harcourt Brace College Publishers, New York
Storm, P.M., S.M. Steenbergen, 2000, Ov erzicht ondernemingsr echt, Kluwet, Deventer Veld, in 't J .,2002, Analyse van organisatieproblemen, Wolters Noordhoff, Groningen verhulst, A.J.W.G, 1999, Juridische splitsing: defiscale regeling, FED, Deventer
Zaman,D.F.M.M., 2004, Juridische fusie & splitsing,Reed Business Information, Doetinchem
Geraadpleegde internetbronnen http : //www.rug.nVbibliotheek/ http ://nl.wikipedia.org/
