• No results found

Wat is de rol van creativiteit/innovatie hierin? 3

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Wat is de rol van creativiteit/innovatie hierin? 3"

Copied!
19
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

I APPENDIX 1 Questionnaire

1. Wat zijn de grootste uitdagingen voor deze organisatie?

2. Wat is de rol van creativiteit/innovatie hierin?

3. In hoeverre worden stakeholders op de hoogte gebracht van deze uitdagingen?

4. Waar komen ideeën vandaan? (directie, medewerkers, andere stakeholders) - in hoeverre wordt er van buiten naar binnen gewerkt?

- hoe is hier op gereageerd?

5. Wat wordt er allemaal gedaan om ideeën te genereren? (benchmarking, kennisdeling, samenwerken, probleem bij werknemers leggen etc.) 6. Zijn er vaste momenten waarop men ideeën kan aandragen?

- in hoeverre gebeurt dit op aanvraag? (agendapunten)

- in welke mate wordt men gestimuleerd om aan conferenties etc. deel te nemen?

7. Hoe gaat men daar vervolgens mee om?

- is er ruimte voor afwijkende opvattingen?

- is er ruimte voor fouten?

- wordt iemand met een goed idee beloond?

(pay/promotion/freedom/autonomy/resource access)

- hoe wordt een idee geëvalueerd en teruggekoppeld naar de betrokkenen?

8. In hoeverre worden mensen van buiten het Ministerie betrokken bij het oplossen van een probleem? (denk aan afnemers, bevolking, consultants)

- wat zijn de criteria om deze mensen er bij te betrekken?

(2)

II APPENDIX 2 Input for interviews

Activities

- Creating creative climate

- people not afraid to try/suggest new things - nagging sense that current success may not last - people rise and fall on their merits and contributions - employees are outward looking

- management is clear about the fact that company is most important

- Hire innovative people, people that:

- are expert in one or more fields - enjoy doing innovative work - usually contribute individually - are good problem solvers

- find new ways of doing and seeing things - are interested in costumers’ problems

- Encourage cross-pollination of ideas

- periodically reassign specialists to different work - send people to professional conferences

- set up an intra company knowledge management system - sponsor events that bring outside experts to your company - arrange periodic customer site visits

- arrange field trips to observe best practices in other industries - meet with local investors/entrepreneurs

- seek out consultants with different perspectives

- Rewards

- pay/promotions - freedom/autonomy - access to greater resources

(3)

III - Provide support

- think outside the rules - intelligent risk taking - receptivity to ideas - focus on collaboration - active listening

- ability to accept failure

(4)

IV

APPENDIX 3 Interview Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW)

Peter Hennephof, Plaatsvervangend Secretaris Generaal Gerda Admiraal, Hoofd Kabinet, Bureau Secretaris Generaal

Taak en uitdagingen van het Ministerie van SZW

Het Ministerie van SZW heeft tot taak de werkgelegenheid, moderne arbeidsrelaties en een activerende sociale zekerheid te stimuleren. De grootste uitdagingen voor het ministerie liggen in het uitvoeren van het kabinetsbeleid. Hierbij valt te denken aan het invoeren van de WIA en de verhoging van de pensioenleeftijd. Dit zijn uitdagingen die extern gericht zijn en die grote gevolgen hebben voor de Nederlandse bevolking.

De uitdagingen op het gebied van de bedrijfsvoering van het ministerie liggen in het maximaal integreren van de bedrijfsvoering. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op het feit dat wanneer iemand bij het ministerie in dienst komt veel dingen geregeld moeten worden, zoals de salarisbetaling, een werkplek, een pasje en opname in het telefoonboek. Dit zijn dingen die voorheen allemaal apart geregeld dienden te worden. Het is de bedoeling dit allemaal te integreren, waardoor alles met slechts één telefoontje geregeld wordt.

Een andere uitdaging op het gebied van de bedrijfsvoering ligt in het integreren van de staf.

Het gaat hier niet om centralisatie, maar om concentratie. Zo zijn de staffuncties bij directies afgebouwd en is een Gemeenschappelijke Organisatie Bedrijfsvoering (GOB) opgericht en uitgebouwd. De afzonderlijke directies hoeven zich op hun eigen afdeling nu niet meer bezig te houden met de salarisadministratie, de kwaliteit van de archieven en het beheren van ICT- systemen. Dit wordt nu door de GOB geregeld.

Een derde uitdaging, die samenhangt met de vorige, is dat elke afdeling afspraken moet maken met het GOB over de levering van producten en diensten. Het concentreren van staffuncties heeft dit tot gevolg.

Een laatste uitdaging met betrekking tot de bedrijfsvoering is het terugdringen van regels en het herkenbaar maken van de regels die gehanteerd worden.

De rol van innovatie ligt in het slim samenwerken met elkaar door alle lagen van de organisatie heen. Een voorbeeld, waarbij het ministerie als geheel geen afstemming tussen bepaalde afdelingen heeft bereikt, is het moment waarop aan de liften gewerkt werd en de

(5)

V

trappen geschilderd werden. Dit had tot gevolg dat het bijna onmogelijk was de eerste etage te bereiken.

Natuurlijk is het van belang dat men met elkaar samenwerkt, maar dit kan alleen op de punten waar het ook echt mogelijk is. Een voorbeeld van waar samenwerking binnen het ministerie moeilijk is is huisvesting en de ICT. Voor taken waarvoor specifieke kennis nodig is wordt ervoor gekozen deze kennis op één punt te bundelen, waardoor kennis niet versnippert raakt. Een voorbeeld hiervan is de ARBO-zaken.

De rol van creativiteit in het omgaan met uitdagingen is de vraag wat de rol van elke specifieke medewerker binnen het ministerie is. Het is een vraag die elke medewerker gestimuleerd wordt zichzelf te stellen.

Activiteiten ter bevordering van de generatie van ideeën

Creating creative climate

Het is voor het ministerie zeer belangrijk zich te realiseren dat het beleid snel kan veranderen. Dit onder invloed van het kabinetsbeleid en kabinetsperiode. Op het moment dat een bepaald kabinet een koers uitzet die moeilijk door de bevolking begrepen wordt, kan het zijn dat het ministerie na een bepaalde kabinetsperiode te maken krijgt met een geheel ander kabinet, waarin heel andere politieke partijen vertegenwoordigd zijn. Dit impliceert dat de medewerkers van het ministerie over een bepaalde mate van flexibiliteit moeten beschikken en dat men zich ervan bewust moet zijn dat op relatief korte termijn het beleid kan veranderen.

Het ministerie heeft in 2004 een nieuw beleid opgesteld waarin veel aandacht is besteed aan

‘van buiten naar binnen’ denken. Dit heeft geresulteerd in activiteiten waarbij medewerkers gestimuleerd worden van-buiten-naar-binnen gesprekken te voeren met mensen die hun pad kruisen, om na te gaan wat het ministerie van SZW voor hen betekent en kan betekenen. Zo is er een schaduw Secretaris Generaal groep ontwikkeld, bestaande uit jonge medewerkers van het ministerie, die verschillende mensen hebben geïnterviewd over hoe zij in de praktijk te maken krijgen met het ministerie van SZW. Dit om een beter begrip te krijgen van de uitwerking van het beleid in de praktijk.

Verder heeft het ministerie mensen gestimuleerd mee te luisteren met de publiekstelefoon om erachter te komen welke vragen burgers hebben. Er is ook een stageprogramma

(6)

VI

ontwikkeld, waarbij dertig gemeenten stageplaatsen beschikbaar hebben gesteld aan medewerkers van het ministerie, dit om een beter begrip te krijgen van hoe het beleid ingesteld door het ministerie in de praktijk uitwerking vindt en om na te gaan wat verbeterd kan worden.

Encourage cross-pollination of ideas

Binnen het ministerie wordt mobiliteit gestimuleerd door middel van een mobiliteitsregel.

Geen enkele medewerker mag langer dan vijf jaar op dezelfde plek werken, tenzij er aansprekende redenen zijn om daarvan af te wijken. Voor medewerkers die een specialistische functie bekleden betekent mobiliteit een verandering van afdeling, directie of taken.

Deze mobiliteitsregel wordt kracht bijgezet door op het web informatie beschikbaar te stellen over mogelijke horizontale en verticale loopbaanpaden binnen het ministerie. Ook komt er een digitale marktplaats voor stages, opdrachten en banen.

Daarnaast worden medewerkers gestimuleerd opleidingen te volgen die gekoppeld zijn aan wat vereist is in hun huidige functie. Verder hebben medewerkers een opleidingspaspoort waarin gevolgde opleidingen vastgelegd worden evenals afspraken over nog te volgen afspraken. Het ministerie verzorgt een aantal opleidingen zelf. Deze worden aangeboden door de Academie SZW en deels gegeven door mensen uit de organisatie.

Rewards

Binnen het ministerie komen ideeën vooral van bovenaf. Wel is het zo dat beleid bedenken en beleid uitvoeren twee verschillende dingen zijn. Beleid kan geïnitieerd worden vanuit de top van een organisatie. De invulling gebeurt wel binnen de verschillende afdelingen en daar is dan ook ruimte om met ideeën met betrekking tot de beleidsuitvoering te komen. Echte financiële beloningen zijn er niet voor mensen die met goede ideeën komen. Er wordt wel regelmatig een compliment gegeven. Daarnaast is een vast onderdeel op de agenda bij het werkoverleg tussen de Secretaris Generaal en directeuren waar men trots op is en hoe dit verder uitgebouwd kan worden.

Op het niveau van de afdelingen zelf worden medewerkers wel beloond, maar ook dit gebeurt niet op een formeel financiële wijze. Binnen het Bureau SG is op dit moment een project bezig om de kennis ten aanzien van de stukkenstroom in een soort van handleiding onder te brengen. Het Bureau SG is het primaire proces van het Ministerie van SZW. Alle

(7)

VII

stukken bestemd voor de minister, Raad van State, Eerste en Tweede Kamer vinden doorgang via deze afdeling.

De procedure voor het behandelen van deze stukken lag niet vast. Op de afdeling zijn vooral mensen werkzaam die al vele jaren in dienst zijn bij dit ministerie op deze afdeling. De kennis ten aanzien van de procedure voor de behandeling van afzonderlijke stukken was niet vastgelegd en kon daardoor moeilijk gedeeld worden. Onder leiding van mevrouw Admiraal is daar verandering in gekomen. Afgelopen februari is men begonnen met het vastleggen van de procedure. Het idee om dit te doen kwam van mevrouw Admiraal zelf en middels gesprekken met de medewerkers op de afdeling is het uiteindelijk gelukt de medewerkers te overtuigen van deze verandering.

In eerste instantie voelden de medewerkers zich niet genoodzaakt hun kennis op papier te brengen. Echter door een voorbeeld te geven van wanneer een handleiding voor het hanteren van alle stukken zeer nodig zou zijn, heeft de medewerkers ertoe gebracht mee te werken. De medewerkers hebben wel duidelijk leiding nodig in het ontwikkelingstraject.

Daarom is er een kwaliteitsteam gevormd, dat scherp in de gaten houdt of de agenda van dit project gevolgd wordt.

Het project zal aflopen in juli en men is ervan overtuigd dat de medewerkers een vorm van beloning moeten ontvangen voor hun inspanningen, maar de precieze inhoud hiervan is nog onduidelijk.

Provide support

Medewerkers binnen het ministerie worden gestimuleerd om buiten de grenzen van hun werkomgeving te denken, door na te gaan wat de betekenis van het beleid is voor de ontvangers. Elke afdeling heeft wekelijks overleg, waarin men ideeën kan aandragen. Zo wordt in het geval van het project van het Bureau SG goed geluisterd naar de ideeën omtrent de vorm van de handleiding, zodat het voor iedereen hanteerbaar is.

De nadruk ligt bij het ministerie op samenwerken, hulp bieden als dat gevraagd wordt en belangeloos tijd, kennis en creativiteit afstaan om ervoor te zorgen dat het product van een ander beter wordt. Dit is een proces dat nu bezig is en nooit ten einde zal zijn. De directie van het ministerie houdt daarom toezicht op dit proces en de uitvoering hiervan in de praktijk.

(8)

VIII APPENDIX 4 Interview A.S. Watson

Linda Keizer, Commercial Projects

Taak en uitdagingen van A.S. Watson

De A.S. Watson Group is een internationaal opererend productie- en retailbedrijf en actief in 36 markten verspreid over de hele wereld. Onder de A.S. Watson Group worden 18 retailmerken geëxploiteerd. In Nederland zijn de merken Kruidvat, Trekpleister en ICI ParisXL het meest bekend. Internationaal gezien staat A.S. Watson bekend als de holdingmaatschappij van bijvoorbeeld Rossmann (Polen, Hongarije, Tsjechië en Duitsland), Drogas (Letland en Litouwen), Marionnaud (o.a. Frankrijk, Italië, Duitsland en Israël), Watson’s Wine Cellar and Wholesale (Hongkong) en Great Food Hall (Hongkong).

Hieruit blijkt dat de A.S. Watson Group naast de drogisterijformules, die wij in Nederland kennen, ook formules exploiteert die zich richten op parfumerie, voeding en wijn. Verder vallen er ook verschillende productiemaatschappijen onder de A.S. Watson Group, die zich voornamelijk op dranken, zoals water en frisdrank richten.

Het hoofdkantoor van Europa bevindt zich in Renswoude. Mevrouw Keizer maakt binnen het hoofdkantoor deel uit van een groep mensen die zich bezighoudt met Commercial projects. Deze mensen zoeken naar de strategische kansen van A.S. Watson in Europa. Het belangrijkste voor A.S. Watson is om continu te blijven groeien en ondernemingszin te stimuleren. Mevrouw Keizer vertaalt deze doelen door steeds op zoek te zijn naar nieuwe formats voor de Europese markten waar A.S. Watson haar aandeel kan vergroten en/of uitbreiden. Het is daarom van belang trends in de wereld te signaleren en te vertalen naar nieuwe concepten.

Creating creative climate

Binnen het hoofdkantoor van A.S. Watson in Europa is men zich er continu van bewust dat A.S. Watson als geheel moet blijven inspelen op wereldwijde trends om ‘in business’ te kunnen blijven. Dit is één van de redenen waarom men werkt met mensen die zich bezighouden met het monitoren van wereldwijde trends en ontwikkelingen, om deze uiteindelijk om te kunnen zetten in nieuwe winkel en/of productformules.

(9)

IX

De medewerkers die bezig zijn met deze Commercial projects krijgen de ruimte om met elkaar en met anderen te brainstormen over nieuwe trends om zo ideeën op te doen over hoe de onderneming deze trends om kan zetten in iets productiefs voor de organisatie als geheel.

Het hoofdkantoor in Europa wordt gekenmerkt door een platte organisatiestructuur die discussie tussen afdelingen en niveaus stimuleert en een platform biedt waar mensen met elkaar van gedachten kunnen wisselen.

Een voorbeeld van een formule die ruimte biedt voor creativiteit is Kruidvat. In deze drogist moet altijd een verrassend element zitten. Zo is men ooit begonnen met de verkoop van cd’s met klassieke muziek. Deze bewezen een groot succes te zijn. Nu is er bij Kruidvat ook vaak elektronica te vinden en is men sinds kort begonnen met aanbieden van verschillende verzekeringen. Vorig jaar nog verkocht men treinkaartjes, die ook een enorm succes bleken.

Iets wat eenmaal als verrassing korte tijd aan het assortiment van Kruidvat is toegevoegd mag eigenlijk niet een tweede keer verschijnen. Kruidvat moet verrassend blijven. Dit biedt de mogelijkheid om steeds nieuwe dingen uit te proberen.

Voor A.S. Watson is het op het gebied van de drogisterijformules van groot belang zich te blijven onderscheiden. Concurrentie komt niet alleen van andere drogisterijformules, maar ook van bijvoorbeeld supermarkten. Een verrassend element in een winkel kan ervoor zorgen dat consumenten blijven komen.

Hire innovative people

Men neemt binnen A.S. Watson niet specifiek mensen aan die afkomstig zijn uit andere bedrijfstakken om innovatief te zijn. Er wordt veel meer gekeken naar iemands kwaliteiten.

Encourage cross-pollunation of ideas

Binnen A.S. Watson wordt cross functionaliteit gestimuleerd. Zo is er voor elke regiomanager de mogelijkheid om buddy te worden met iemand op het hoofdkantoor om zo ideeën van twee kanten te kunnen uitwisselen.

Verder heeft elke medewerker de mogelijkheid om aan verschillende opleidingstrajecten deel te nemen, die vooral intern aangeboden worden. Elke medewerker in een bepaalde retailformule kan intern opgeleid worden en het is ook best mogelijk dat iemand uit een winkel doorgroeit naar een functie op het hoofdkantoor.

Mevrouw Keizer geeft wel een duidelijk verschil aan tussen bouwers en shopkeepers.

Hiermee probeert zij aan te geven dat niet iedere medewerker de ambitie heeft om door te

(10)

X

groeien, concepten te bedenken of bij veranderingen betrokken te worden. Het is van belang deze shopkeepers te respecteren en gemotiveerd te houden.

Onder het motto “de man met een nieuw idee is een dwaas tot het idee een succes blijkt te zijn” organiseert A.S. Watson elke twee maanden de A.S. Watson ideeëndag, waar mensen de kans krijgen om hun vernieuwende ideeën aan Kruidvat en Trekpleister inkopers te presenteren. Voor de aankomende ideeëndag is men op zoek naar producten, restpartijen, ideeën voor producten die nog niet volledig uitgewerkt zijn en joint promotions.

Rewards

Er is binnen A.S. Watson geen formeel beloningssysteem. Medewerkers worden wel beloond voor het aandragen en uitwerken van een goed idee, maar dit is vooral carrièregericht en heeft voor de betreffende medewerker vooral gevolgen voor de huidige functie en/of verantwoordelijkheden.

Provide support

Wanneer een idee binnen A.S. Watson in Renswoude wordt aangedragen wordt zo’n idee niet direct ‘doodgerekend’ volgens mevrouw Keizer. De klant wordt als basis gezien en eerst wordt nagedaan of een consument het idee als logisch zou ervaren. Hiervoor worden regelmatig klantenpanels ingezet en ook wordt de winkels gevraagd wat ze van iets vinden.

Het is belangrijk hierbij op te merken dat iedere winkel haar eigen identiteit heeft, een soort van eigen dna. Ideeën moeten altijd langs de verschillende winkelidentiteiten gelegd worden om te kijken bij welke winkel een bepaald concept het beste past.

Binnen A.S. Watson heerst een cultuur waarin men mag falen. Er mogen wel degelijk risico’s genomen worden. Naast een eigen testcentrum mogen concepten ook binnen winkels getest worden. Momenteel test A.S. Watson een discount drogisterijconcept in Nederland en Groot- Brittannië. Dit concept heet Savers en moet naast Kruidvat en Trekpleister het derde drogisterijconcept van A.S. Watson in Nederland worden.

Hoewel er getest en gefaald mag worden en men een concept niet van tevoren ‘doodrekent’

is het financiële aspect van een concept wel degelijk van belang. A.S. Watson is een profitorganisatie en dus gericht op omzet en winst. Een concept moet wel kans van slagen hebben. Dat wil niet zeggen dat een concept in werkelijkheid ook slaagt. De consument is de uiteindelijke doorslaggevende factor, die bepaalt wat wel en niet kan.

(11)

XI

Binnen afzonderlijke formules worden regelmatig productconcepten getest. Een voorbeeld hiervan zijn de haaraccessoires die bijvoorbeeld in Kruidvat verkocht worden. Het is altijd moeilijk deze producten goed neer te zetten en te ontwikkelen, omdat ze zo aan mode en trends onderhevig zijn. Zo kan het zijn dat er al een hele lijn geproduceerd is en in de winkel ligt en het dan blijkt dat de producten niet verkocht worden omdat ze niet de juiste uitstraling hebben. Dit kan bijvoorbeeld te maken hebben met de kleur. Men past dat dan zo snel mogelijk aan.

Ook probeert men na te gaan wat de beste opstelling van de producten in de winkels is. Het is wel moeilijk om een bepaald product van plaats te laten veranderen, omdat dit dan in alle winkels van een formule moet plaatsvinden. Mocht echt blijken dat een bepaald product beter verkoopt, omdat het op een andere manier of plek gepresenteerd wordt, dan wordt vanuit het hoofdkantoor directief deze verandering aan de afzonderlijke winkels opgelegd.

Dit kan bijvoorbeeld in het dagbericht dat alle winkels dagelijks per e-mail ontvangen van het hoofdkantoor.

(12)

XII APPENDIX 5 Interview CZ

Karel Nicolas, projectmanager

Taak en uitdagingen van CZ

CZ is één van de zorgverzekeraars in Nederland. De organisatie heeft zo’n 2000 medewerkers in dienst die ruim 2 miljoen klanten bedienen. De gezondheidszorg wordt in Nederland door verschillende partijen beïnvloed, zoals de wensen van de verzekerden, maar ook het politieke beleid en het bedrijfsleven. De taak van CZ ligt in het aanbieden van de meest essentiële en noodzakelijke zorg in pakketten die een balans zoeken tussen de eigen verantwoordelijkheid van mensen en de ontwikkelingen in de medische wetenschap.

De grootste uitdagingen voor CZ liggen in het in stand houden en vergroten van het cliëntenbestand. CZ probeert dit te bewerkstelligen door haar niveaus van serviceverlening.

Daarnaast is het belangrijk om aan te geven dat de zorgsector recent geconfronteerd is met grote veranderingen in het zorgstelsel, ingegeven door het huidige kabinetsbeleid. Waar men voorheen voor een groot deel zelf kon uitmaken welke diensten men in welke zorgpakketten aanbood, is dat nu heel anders in de zin dat de basisverzekering is vastgesteld door de overheid.

Momenteel is er nog weinig onderscheid in de aanvullende pakketten wanneer verschillende verzekeraars ten opzichte van elkaar worden vergeleken. Wel hanteren de afzonderlijke zorgverzekeraars verschillende prijsniveaus. Alle Nederlanders hebben de mogelijkheid (gehad) om van zorgaanbieder te veranderen en de beslissing om dit te doen is voornamelijk afhankelijk van de prijs geweest. Zo zijn er collectieve verzekeringen afgesloten door veel ondernemingen, waardoor werkgevers en werknemers in veel gevallen goedkoper uit zijn.

60% - 70% Procent van alle zorgverzekerden consumeert geen zorg, vandaar dat de prijs een belangrijke rol speelt. Mensen betalen niet graag voor iets wat ze toch niet gebruiken.

De heer Nicolas verwacht dat verzekeraars zich in de toekomst meer zullen proberen te onderscheiden van elkaar. Dit zal dan niet alleen op het gebied van prijs zijn, maar ook op het gebied van de aangeboden pakketten en service. Veel verzekerden zijn bij hun huidige zorgverzekeraar gebleven en de heer Nicolas verwacht dat verzekerden zich langzamerhand bewuster zullen gaan worden van de gevolgen die een eventuele overstap voor hun situatie kan hebben.

(13)

XIII Creating creative climate

CZ probeert voor de eigen organisatie na te gaan waar de mogelijkheden in de toekomst liggen. Dit heeft geleid tot het instellen van een stafafdeling Strategie en Innovatie op directieniveau en een stafafdeling Strategie en Innovatie binnen het departement Zorg. Deze laatstgenoemde heeft de zorgatlas ontwikkeld. Een handige manier om er via internet achter te komen waar en door wie welke behandelingen worden uitgevoerd. Zo kan een verzekerde er snel achter komen met welke zorgaanbieders CZ een contract heeft afgesloten en waar deze zorgaanbieders zich in Nederland bevinden. CZ is de eerste zorgverzekeraar met zo’n systeem.

Een andere vorm van het creëren van een creatief klimaat komt tot uiting in het feit dat CZ nieuwe ideeën en concepten vaak laat resulteren in nieuwe bedrijven. De bedoeling is dat deze bedrijven los staan van CZ in de zin dat een idee daar compleet kan worden uitgewerkt zonder dat er eerst binnen heel CZ draagvlak voor moet zijn. Dit maakt dat een idee sneller kan worden uitgewerkt en dus sneller kan resulteren in een werkelijk ‘product’. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat er vaak mensen in deze bedrijven worden ingezet die binnen de primaire organisatie CZ overbodig zijn geworden en in de praktijk blijkt dit niet altijd even goed te werken.

Hire innovative people

De heer Nicolas is een voorbeeld van iemand die door CZ is aangenomen om met creatieve en inspirerende ideeën te komen. Hierbij ligt de focus niet alleen op CZ zelf maar ook op de industrie in het algemeen. De heer Nicolas is niet de enige die op projectbasis werkt. Er zijn meerdere mensen op individuele basis bezig met het ontwikkelen van nieuwe concepten.

Een voorbeeld van een concept dat de heer Nicolas heeft bedacht is een internetapotheek die door CZ (en andere zorgverzekeraars) ondersteund wordt. Door de contacten en contracten die zorgverzekeraars hebben moeten afsluiten met bijvoorbeeld farmaceutische ondernemingen is het mogelijk medicijnen via internet goedkoper te verstrekken dan via de apotheker.

De heer Nicolas heeft dit idee allereerst voorgelegd aan de voorzitter van de Raad van Bestuur van CZ. Deze voorzitter behandelt alle nieuwe voorstellen van de projectmanagers, maar ook de voorstellen tot probleemoplossing die vanuit de organisatie zelf komen.

Wanneer de voorzitter het ziet zitten mag een concept verder uitgewerkt worden voor CZ.

Het is ook mogelijk dat de voorzitter een voorkeur heeft een idee met meerdere partijen te

(14)

XIV

ontwikkelen om zo een verandering/verbetering in de industrie te bewerkstelligen. En het komt ook voor dat de voorzitter besluit dat CZ geen partij zal zijn in de ontwikkeling van een concept. Dit betekent echter niet dat het concept dan afgeschreven is, de projectmanagers mogen het verder ontwikkelen met andere partijen om zo toch een input aan de industrie als geheel te geven.

De internetapotheek is hier een voorbeeld van. In eerste instantie was CZ een partij in de ontwikkeling van dit concept. Echter CZ heeft zich uit het project teruggetrokken. TNT is het nu verder aan het ontwikkelen en de verwachting is dat de internetapotheek in augustus gelanceerd wordt. Dit is dus een voorbeeld van een idee wat bij CZ ontstaan is en uiteindelijk een groter doel heeft.

Encourage cross-pollination of ideas

Hoewel een onderneming ervoor kan zorgen dat medewerkers regelmatig afnemers opzoeken om nieuwe ideeën op te doen, kan een onderneming het ook stimuleren dat mensen naar de onderneming komen om een idee te presenteren. Dit is bij CZ ook het geval.

CZ staat open voor mensen die goede ideeën hebben. Er komen dan ook regelmatig ideeën binnen. Dit wil niet zeggen dat dit altijd bruikbare ideeën zijn. Ook komt het voor dat CZ concludeert dat iets niet binnen de kaders van CZ past.

Een voorbeeld hiervan is een idee voor klasseverzekeringen. Dit is een concept dat vroeger door alle verzekeraars werd aangeboden, maar de laatste jaren is verdwenen. Het concept van klasseverzekeringen grijpt terug op de aanname dat sommige consumenten behoefte zouden hebben aan een hoger dan gemiddeld serviceniveau van zorgaanbieders. CZ heeft dit concept overwogen, maar er vanaf gezien dit verder te ontwikkelen. De heer Nicolas geeft aan dat hij merkt dat Achmea wel bezig is om dit concept verder uit te werken.

Een ander voorbeeld is de ontwikkeling van het declaratiesysteem Vecozo. Dit systeem komt voort uit problemen die CZ ondervond met declaraties ingediend door zorgverleners. Deze declaraties waren vaak onvolledig of onjuist ingevuld. De verzekeringsgegevens van klanten waren daardoor onduidelijk. Het was de taak van CZ om deze gegevens uit te zoeken, wat de onderneming veel tijd kostte.

De directie van CZ heeft hierop besloten dat het de prioriteit van CZ was om deze tijdrovende handeling weg te nemen en door CZ is daarop, in samenspraak met zorgverleners, Vecozo ontwikkeld. Zorgverleners kunnen door dit systeem te gebruiken op voorhand de verzekeringsgegevens controleren, zodat de declaratie direct goed bij CZ

(15)

XV

terechtkomt. Ook is het mogelijk met dit systeem declaraties elektronisch te versturen.

Vecozo wordt nu in de gehele industrie gebruikt.

Verder is CZ recentelijk geconfronteerd met operationele problemen met betrekking tot zorgaanbieders. In regio’s waar maar enkele huisartsen gevestigd zijn komt het regelmatig voor dat een huisarts stopt of ziek wordt. CZ komt dan voor het probleem te staan dat het haar klanten geen zorg kan bieden op het moment dat dat nodig is. CZ moet namelijk huisartsenzorg garanderen. CZ heeft nu een manier gevonden om klanten toch zorg te kunnen garanderen om het moment dat een huisarts uitvalt. CZ neemt dan de huisartsenpraktijk over.

Dit probleem wordt op operationeel niveau geconstateerd en op directieniveau wordt dan aangegeven dat daar een oplossing voor moet komen. De heer Nicolas geeft aan dat de mensen die met het probleem geconfronteerd worden ook het beste weten hoe dit opgelost moet worden en daarvoor krijgen zij ook de ruimte zolang de directie het noodzakelijk vindt om dat probleem op te lossen.

Rewards

Binnen CZ is er geen formeel beloningssysteem. Binnen CZ is er een stafafdeling die zich bezighoudt met strategie en innovatie en deze groep is in eerste instantie aangewezen nieuwe ideeën uit te werken en voor te leggen aan de voorzitter van de Raad van Bestuur.

Ideeën die vanuit de organisatie komen vinden ook hun weg naar de directie en als iemand betrokken wil worden bij de uitwerking kan dat, maar dan gaat het vooral om kleine veranderingen binnen de onderneming.

Provide support

Bij CZ worden veel nieuwe concepten buiten de organisatie uitgewerkt. Dit gebeurt in kleine bedrijfjes die met speciaal daarvoor geselecteerde mensen de kans krijgen iets nieuws te ontwikkelen voor CZ zelf of voor de industrie als geheel. CZ stimuleert creativiteit en innovativiteit vooral in concepten die buiten de organisatie worden ontwikkeld. Daar krijgen ze ook de kans hun importantie voor CZ te bewijzen. Soms mondt dat uit in een beslissing dat CZ niet verder gaat met een concept en soms wordt besloten een concept verder te ontwikkelen met andere partijen.

(16)

XVI APPENDIX 6 Interview Pharmachemie

Emile Loof, Algemeen Directeur

Taak en uitdagingen Pharmachemie

Pharmachemie is onderdeel van Teva Pharmaceutical Industries LTD. Teva is één van de grootste generieke farmaceutische ondernemingen ter wereld en actief in meer dan 80 landen. Pharmachemie maakt deel uit van een organisatie die de op één na grootste leverancier van generieke medicijnen ter wereld is. Teva is marktleider in de Verenigde Staten, Nederland en Israël. Het doel van de onderneming is leiderschapsposities te verwerven en te behouden. Teva is beursgenoteerd in Tel Aviv en aan de Nasdaq.

Pharmachemie bestaat uit drie divisies. Binnen de divisie Operations werken zo’n 300 mensen. In de divisie Sales en Marketing zijn 100 medewerkers actief, een deel daarvan werkt in de buitendienst en onderhoud contacten met apothekers, ziekenhuizen en specialisten. In de Nederlandse apotheken is Pharmachemie met haar assortiment generieke geneesmiddelen marktleider. Ten slotte houden ongeveer 50 medewerkers zich bezig met productontwikkeling. Hierbij gaat het vooral om het onderhouden van bestaande registraties en het ontwikkelen van nieuwe generieke geneesmiddelen.

Pharmachemie biedt kwalitatief hoogwaardige geneesmiddelen tegen een betaalbare prijs.

Daarnaast wil de onderneming voorzien in de behoefte aan doeltreffende medicatie.

Pharmachemie ontwikkelt, produceert en verkoopt binnen Teva producten en diensten voor specifieke therapeutische gebieden. Pharmachemie geldt om deze reden als Centre of Excellence voor de productie van medicijnen die ingezet worden in de behandeling van kanker en astma.

De uitdagingen van Pharmachemie liggen vooral op het gebied van generieke geneesmiddelen. Dit zijn geneesmiddelen waarvan de kwaliteit, effectiviteit en veiligheid bewezen zijn. Generieke geneesmiddelen komen voort uit merkgeneesmiddelen. Nadat de octrooibescherming van een merkgeneesmiddel is verlopen proberen farmaceutische ondernemingen een equivalent te ontwikkelen. Dit kan uitmonden in een generiek geneesmiddel, dat vaak onder de stofnaam bekend is. Hoewel de samenstelling van een merkgeneesmiddel bekend is, is het voor farmaceutische ondernemingen zoals

(17)

XVII

Pharmachemie elke keer een uitdaging om een nieuw generiek geneesmiddel weer geregistreerd te krijgen. Er wordt dan ook immer gezocht naar de optimale dosering en vorm van toediening en verpakking. Het is niet altijd mogelijk het geneesmiddel zelf te beschermen, maar de verpakking en toedieningsvorm worden wel regelmatig beschermd.

Het is een uitdaging voor Pharmachemie om voor generieke geneesmiddelen registratie te bewerkstelligen. Daarnaast is men altijd bezig met de verbetering van de producten en de optimalisering van het productieproces. Generieke geneesmiddelen zijn een goed, kosteneffectief en vaak verbeterd alternatief voor merkgeneesmiddelen.

Creating creative climate

Ideeën komen binnen Pharmachemie vooral van uit de bovenste laag van de organisatie. De heer Loof geeft aan dat de directie aangeeft wat de doelen zijn ten aanzien van veranderingen. De operationele afdelingen krijgen vervolgens wel de vrijheid om deze doelen te vertalen naar een verandering in werkwijze.

Het komt binnen Pharmachemie wel voor dat ideeën vanuit andere niveaus binnen de organisatie komen. Een voorbeeld hiervan is een verandering in het proces ter vervaardiging van poederinhalatieproducten. De capsules waarin dit poeder verpakt is moesten na het productieproces enkele tijd conditioneren, voordat het inpakken kon plaatsvinden. Dit betekende een efficiencyprobleem, omdat deze capsules in groten getale ergens in de fabriek opgeslagen moesten worden. Daarnaast was er geen sprake van een sluitend productieproces. Toen er een nieuwe procesmanager aantrad, gaf deze aan dat Pharmachemie in het productieproces van de desbetreffende capsules een onnodige handeling uitvoerde, welke verantwoordelijk was voor het conditioneringsprobleem. Door deze handeling weg te nemen werd de productietijd op twee punten in het proces aanzienlijk verkort.

Binnen Pharmachemie worden geen specifieke momenten ingelast waarop men kan brainstormen. Er is ook niet één afdeling die zich specifiek met innovatie bezighoudt. Wel wordt in het werkoverleg op alle afdelingen gesproken vanuit een pragmatisch perspectief.

Het overleg gaat altijd over het verbeteren van processen en het optimaliseren van de mogelijkheden.

Het testen van ideeën in de harde kant van de onderneming is moeilijk. Hierbij valt te denken aan veranderingen in de productieprocessen van geneesmiddelen. Deze processen worden allemaal zorgvuldig gepland en een kleine verandering in het ene proces, dat weliswaar kan leiden tot verbetering in dat proces, is van invloed op alle andere processen.

(18)

XVIII

Het kan zelfs leiden tot een verslechterde situatie in andere processen. Ideeën tot verandering/verbetering worden binnen Pharmachemie vanuit hun financiële gevolgen beoordeeld.

Naast ideeën die van binnenuit komen, krijgt Pharmachemie ook te maken met ideeën die door ziekenhuizen en apothekers worden aangedragen. Een voorbeeld hiervan is de Teva Guard. Dit is een sealingsysteem voor cytostatica, producten voor chemotherapie. Door afnemers van Pharmachemie werd aangegeven dat de injecties, die deze geneesmiddelen bevatten, vaak toch vuil waren aan de buitenkant, ondanks het feit dat de injecties altijd grondig gecontroleerd en gereinigd werden voordat ze getransporteerd werden. Hierdoor heeft Pharmachemie een folie ontwikkeld met een bodem, die om de injecties wordt aangebracht, na reiniging. Hierop is door de onderneming octrooi aangevraagd.

Hire innovative people

Wanneer Pharmachemie een nieuw project uitvoert wordt daar regelmatig een consultant bij betrokken, die specifiek gericht is op zo’n project. Het kan hierbij gaan om consultants die bekend zijn met procestechnologie of strategiemanagement. Binnen Pharmachemie zijn drie mensen belast met business development. Deze mensen kijken vooral naar de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Encourage cross-pollination of ideas

Binnen Pharmachemie worden specialisten niet periodiek gestimuleerd een andere functie binnen de onderneming te vervullen. Binnen Pharmachemie is vooral sprake van vak/functiespecifieke kennis, welke niet makkelijk eigen te maken is. Binnen de fabriek is het nodig dat mensen zich voor elk specifiek proces specificeren. Dit is een langdurig en kostbaar traject.

Wel heeft iedere medewerker een persoonlijk budget van 800 euro wat besteed mag worden aan bijvoorbeeld opleidingen of kinderopvang. Dit staat voor elke medewerker vrij. Een opleiding hoeft niet altijd vakspecifiek te zijn en mag ook meer maatschappelijk gericht zijn of marktgeoriënteerd.

Medewerkers bezoeken regelmatig conferenties, maar de heer Loof geeft aan dat het niet zo zeer de bedoeling is om hier ideeën uit voort te laten vloeien. Deze conferenties worden vooral gebruikt om te netwerken en om te zien waar de concurrentie mee bezig is. Hier komen geen tot weinig nieuwe ideeën voor Pharmachemie uit voort.

(19)

XIX

De divisie productontwikkeling onderhoudt de contacten met de afnemers, zoals ziekenhuizen en apotheken. Ideeën aangedragen door deze afnemers worden door de divisie productontwikkeling behandeld.

Rewards

Binnen Pharmachemie is geen formele beloningsstructuur. Deze is er wel geweest, maar werd onder medewerkers niet als stimulans ervaren en is inmiddels afgeschaft. De heer loof benadrukt dat mensen wel beloond worden, wanneer men een goed idee heeft aangedragen, maar dit gebeurt vooral door mensen bij een project te betrekken.

Provide support

Binnen Pharmachemie is het moeilijk om ideeën te testen, vooral ideeën die te maken hebben met de inrichting van productieprocessen. Er wordt alleen getest als uit de financiële berekening blijkt dat het idee kans van slagen heeft en een positieve bijdrage levert aan de organisatie als geheel.

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Conclusions: New focus is required for the newborn baby, including those born preterm, with LBW or small for gestational age to consolidate gains already made in early diagnosis

Het toepassen van Importance Sampling bij Monte Carlo simulatie van rekenmodellen op statistische grondslag.. Citation for published

Welke bronnen worden door de organisatieleden die betrokken zijn bij het koopproces geraadpleegd in de zoektocht naar een geschikte leverancier4. Op welke manier wordt de opdracht

organizational commitment and job performance. Effective leadership is able to prevent this from happening, and this study examined the valuable role of supportive leader behavior in

[r]

Mocht het ontwerp voor de entree (dat geheel in het teken staat van het afschermen van de woonboten) door het college goedgekeurd worden dan betekent dit feitelijk dat de

interessant zijn voor het hele bedrijf. Het grote voordeel van deze benadering is het kunnen focussen op een bepaald gebied, en het ontwikkelen van compenties op bepaalde

Daarom hebben wij geoordeeld dat prednison met uitgestelde afgifte (Lodotra®) een gelijke therapeutische waarde heeft als prednison met onmiddellijke afgifte in de behandeling