De fusie:
geslaagd?
Onderzoek naar hoe succesvol het implementatieproces van het nieuwe systeem van taken en verantwoordelijkheden verlopen is
Edwin de Jong Ermelo, juni 2006
Noord Nederland
College
Zuid Holland College
SMCON
De fusie:
geslaagd?
Onderzoek naar hoe succesvol het implementatieproces van het nieuwe systeem van taken en verantwoordelijkheden verlopen is
Afstudeerscriptie
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration
Afstudeerrichting Organizational & Management Control E.J. de Jong
Studentnummer 1443631
Begeleider Universiteit: Dhr. M.M. Bergervoet Tweede Beoordelaar: Dhr. A. Smeenge Begeleider SMCON: Dhr. H. Vercouteren Ermelo, juni 2006
“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.”
E.J. de Jong 3
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerverslag over het implementatieproces van het nieuwe systeem van taken en verantwoordelijkheden van de Stichting Middelbaar Christelijk Onderwijs Nederland (SMCON). Het verslag is voor mij tevens de afronding van mijn studie Bedrijfskunde,
richting Organizational & Management Control, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
De afstudeerperiode is voor mij een uitdagende periode geweest, mede vanwege het feit dat ik nog niet eerder ervaring had opgedaan met het zelf doen van wetenschappelijk onderzoek.
Daarmee is het ook een zeer leerzame periode geweest.
Naast dit afstudeerverslag heb ik ook de administratieve organisatie van de SMCON in kaart gebracht. Ik heb daarbij de huidige tekortkomingen van de administratieve organisatie benoemd en daarbij aanbevelingen gedaan om deze tekortkomingen te verkleinen of op te lossen. Door deze opdracht heb ik mijn inzicht in en kennis van de organisatie vergroot, waardoor ik beter in staat was het onderzoek waar dit verslag het resultaat van is, uit te voeren.
Deze plek wil ik graag gebruiken om een aantal mensen te bedanken. Ten eerste natuurlijk mijn sociale omgeving voor hun mentale steun en ten tweede mijn begeleider van de universiteit, dhr. M. Bergervoet voor zijn begeleiding en adviezen tijdens mijn
afstudeerperiode. Als laatste wil ik alle medewerkers van de SMCON bedanken voor hun tijd en energie die zij aan mij besteed hebben, zodat deze scriptie tot een succesvol einde gebracht kon worden.
Edwin de Jong Ermelo, juni 2006
Disclaimer
Het is de wens van de afstudeerorganisatie dat deze scriptie met fictieve namen wordt geschreven. Elke overeenkomst met de werkelijkheid berust op louter toeval.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3 Inhoudsopgave 4 Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie 6
1.1 De oude organisatiestructuren 6
1.1.1 Het Zuid Holland College 6
1.1.2 Het Noord Nederland College 8
1.2 De besturenfusie 9
1.2.1 Risicospreiding door schaalvergroting 9
1.2.2 Duidelijk onderscheid in toezicht, bestuur en management 9 1.2.3 Professionaliseren centrale dienst + kostenbesparing 10
1.3 De nieuwe organisatiestructuur 11
1.4 Samenvatting 12
1.5 Het implementatieproces 13
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 14
2.1 Aanleiding 14
2.2 Probleemstelling 15
2.3 Conceptueel model 16
2.4 Deelvragen 18
2.5 Methodische verantwoording 19
2.5.1 Methodische afbakening van niveau 19
2.5.2 Methode van onderzoek 19
2.5.3 Het scoreschema 20
2.6 Theoretische verantwoording 22
2.7 Leeswijzer 23
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader 24
3.1 Succesvolle implementatie van de nieuwe structuur 24
3.2 Cultuur 24
3.2.1 Cultuurtypering 25
3.2.2 Wijziging van cultuur 26
3.2.3 Relatie cultuur met implementatie 28
3.3 Machtsfactoren 28
3.3.1 Typering van machtsvormen 28
3.3.2 Wijzigingen in macht 30
3.3.3 Het vormen van een coalitie 30
3.4 Beleving van de verandering bij rectoren en directeuren 31
3.5 Communicatie 32
3.6 Samenhang tussen de deelgebieden 33
3.7 Koppeling naar praktijk 34
Hoofdstuk 4 Bevindingen 35
4.1 Cultuur 35
4.1.1 De cultuurtypologie 35
4.1.2 Wijzigen van cultuur 36
4.2 Machtsfactoren 37
4.2.1 Typering van machtsvormen 38
4.2.2 Wijzigingen in macht 39
4.2.3 Het vormen van een coalitie 39
4.3 Beleving 40
E.J. de Jong 5
4.4 Communicatie 41
4.5 Analyse van de bevindingen 43
Hoofdstuk 5 conclusie 45
5.1 Conclusie van het onderzoek 45
5.1.1 Cultuur 46
5.1.2 Machtsfactoren 46
5.1.3 Beleving 46
5.1.4 Communicatie 46
5.1.5 Totaalscore 47
5.2 Adviezen voor verbetering van de implementatie 47
5.3 Adviezen voor eventuele volgende fusies 48
5.4 Conclusie over het onderzoek 49
Literatuurlijst 50
Bijlage 1: De vragenlijsten 51
Bijlage 2: De scores 55
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie
Inleiding
Op 1 januari 2004 is de Stichting Middelbaar Christelijk Onderwijs Nederland in gebruik genomen. Deze stichting komt voort uit een besturenfusie tussen het Noord Nederland College en het Zuid Holland College en functioneert als centrale dienst voor deze twee
stichtingen. Hiervoor functioneerden beide colleges als een afzonderlijke vereniging met ieder een eigen centrale dienst. Deze rechtsvorm was niet meer wenselijk, vanwege het feit dat de leden van de vereniging de ouders van leerlingen waren. Er kwam behoefte aan een
professionele toezichthouder. In de nieuwe constructie is er een Raad van Toezicht boven het College van Bestuur (CvB) van de SMCON geplaatst. Dit was onderdeel van het nieuwe systeem van taken en verantwoordelijkheden. Van deze nieuwe structuur zullen alle medewerkers van de organisatie de gevolgen ondervinden. Bij een fusie is de nieuwe
organisatie veel groter dan de oude organisaties. Het is onontkoombaar dat er verschuivingen in taken en verantwoordelijkheden plaats zullen vinden. Daarnaast vereist het nieuwe systeem onder andere het meer professionaliseren van administratieve procedures en het meer
centraliseren van gezamenlijke activiteiten. Tevens wordt er uniformiteit aangebracht in de verschillende werkwijzen en komt er een eenduidige functieomschrijving met daaraan gekoppelde functieschaal.
In de komende paragrafen wordt eerst besproken hoe de oude organisatiestructuren er uit zagen, vervolgens wat de redenen voor de fusie waren en tot slot hoe de nieuwe
organisatiestructuur er uit ziet.
1.1 De oude organisatiestructuren
Voor de fusie tot de SMCON bestonden er twee afzonderlijke colleges, namelijk het Noord Nederland College (NNC) en het Zuid Holland College (ZHC).
Beide colleges waren eerst een vereniging. Omdat deze constructie niet langer wenselijk was, is er in beide ledenvergadering besloten dat er een stichting gecreëerd moest worden. Omdat er de wens was om niet voor elkaars schulden aansprakelijk te kunnen zijn, is er voor een constructie gekozen met drie stichtingen, namelijk de overkoepelende stichting MCON, de stichting Zuid Holland College en de stichting Noord Nederland College. Het moment van overgaan naar een stichting is dus hetzelfde moment als dat de fusie gerealiseerd is.
1.1.1 Het Zuid Holland College
Het Zuid Holland College is de laatste jaren gegroeid door fusies aan te gaan met kleine middelbare scholen in de regio. Voor deze strategie is gekozen om toch op lokaal niveau onderwijs te kunnen geven, maar met een bekende naam. Zo is er in Opperlo, Veldbroek en Kastenveld een Zuid Holland College opgericht. Deze scholen richten zich op de eerste jaren van het havo en vwo, zodat de leerlingen daarna kunnen doorstromen naar de grotere
Zuidberkumse scholen. Deze strategie heeft tot een flinke groei van het aantal leerlingen geleid.
E.J. de Jong 7 De oude organisatiestructuur van Zuid Holland van voor de fusie zag er als volgt uit:
MR = Medezeggenschapsraad LD = Locatie Directeur Dir = Directeur
Het Zuid Holland College beschikte dus over 6 locatiedirecteuren en 1 directeur van De Tulp.
De constructie met De Tulp is gelijk gebleven. Dat komt door het feit dat deze school een licentie heeft voor praktijkonderwijs. De overige scholen die op locatie zaten (Veldbroek, Kastenveld en Opperlo) zijn onder de grotere Zuidberkumse middelbare scholen gehangen, zodat er nu 3 rectoren zijn van het Zuid Holland College.
Vereniging CVO Zuidberkum en omstreken
Centrale Directie
MR
Centraal Bureau
LD Veld- broek
LD Kasten
veld
LD Touw-
brug
LD Parel
LD Border-
land
LD Opperlo
Dir De Tulp Zuid Holland College
1.1.2 Het Noord Nederland College
Het Noord Nederland College komt ook voort uit een aantal fusies. De oude
organisatiestructuur van het Noord Nederland College van voor de fusie zag er als volgt uit:
MR = Medezeggenschapsraad SD = Sector Directeur
LD = Locatie Directeur PRO = Praktijk Onderwijs
In de oude constructie was er sprake van 3 sectordirecteuren en 1 locatiedirecteur. In de nieuwe constructie zijn de 3 sectordirecteuren onder 1 rector gekomen. De locatiedirecteur is nu ook rector geworden. Deze functie wordt nu wel door iemand anders ingevuld, nl. door T.
Achterveld, voormalig sectordirecteur van het VMBO.
Vereniging CVO Noordhuizen, Sterkendam en omstreken
Centrale Directie
MR
Ondersteunende dienst
SD Basis- vorming
J.T.
Terschuur
SD VMBO Incl. PRO
T.
Achterveld
SD HAVO/
VWO H.
Vercouteren
LD Sterken-
dam N.
Houten Noord Nederland College
E.J. de Jong 9
1.2 De besturenfusie
Om een beeld te krijgen van de context van de besturenfusie, volgt hier een korte weergave van de achterliggende motieven/ strategieën om tot een besturenfusie te komen.
Voor beide colleges waren er drie hoofdredenen om tot de fusie te komen. Deze zijn:
1. Risicospreiding door schaalvergroting
2. Duidelijk onderscheid in toezicht, bestuur en management 3. Professionaliseren centrale dienst + kostenbesparing 1.2.1 Risicospreiding door schaalvergroting
Sinds 1 augustus 1996 is de lump sum bekostigingsmethode ingevoerd. Dat houdt in dat scholen een vast bedrag per leerling krijgen. Vroeger konden scholen al hun declaraties inleveren bij het ministerie van onderwijs. Met de lump sum methode heeft de overheid de risico’s afgewenteld op de scholen. In de bekostiging zit een standaard bedrag van wat de overheid vindt dat besteed mag worden per leerling.
Een kleine school loopt een groot risico bij ziekte van werknemers. Zieke werknemers moeten gewoon doorbetaald worden en een nieuwe (eventueel tijdelijke) kracht moet betaald worden.
Bij een grotere school zijn er meer mogelijkheden voor vervanging en voel je een zieke werknemer niet direct in je resultaat.
Een ander risico is de leeftijdsopbouw van het personeel. De bekostiging is op basis van het gemiddelde in Nederland. Een kleine school met oudere werknemers is veel meer aan loonkosten kwijt dan een school met jonger personeel. Hoe groter de school wordt, hoe dichter de leeftijdsopbouw bij het gemiddelde in Nederland komt. Zelfs bij al relatief grote scholengemeenschappen als Noord Nederland en Zuid Holland, was er sprake van behoorlijke verschillen in gemiddelde leeftijd per jaar.
Door te fuseren zullen de gemiddeldes van de scholen steeds dichter bij het Nederlands gemiddelde komen en daarmee zijn risico’s dus verkleind.
1.2.2 Duidelijk onderscheid in toezicht, bestuur en management
Het CvB van de SMCON onderscheidt drie functies op hoog niveau, dat zijn bestuur, management en toezicht. In de oude constructie zat het toezicht in de algemene ledenvergadering. Leden waren de ouders van de leerlingen. Aangezien bij
ledenvergaderingen vaak weinig ouders aanwezig waren, werd deze vorm van toezicht nauwelijks gebruikt. Daarnaast zat er een verhoogd risico hierin omdat de ouders die wel geregeld kwamen zo een te grote machtspositie in handen kregen, gezien de bevoegdheden van de algemene ledenvergadering. Hier is nooit daadwerkelijk gebruik van gemaakt, maar dit risico bestond wel. Uit dit oogpunt is de behoefte aan een professioneel toezichthouder
gekomen. Een stichting kent een Raad van Toezicht als toezichthoudend orgaan.
Het bestuur en management werd eerst gedaan door de directie. Dit was niet langer wenselijk, omdat managementtaken vaak de overhand krijgen, waardoor de lange termijn zaken op de achtergrond raakten. Er was behoefte aan een duidelijke scheiding. Daardoor is er gekozen voor het aanstellen van rectoren. Rectoren namen de managementtaken op zich. De leden van
de centrale directie (3 van de 4) kwamen in het nieuwe College van Bestuur (CvB), zodat zij zich konden richten op het besturen van de hele scholengemeenschap.
Verschuiving in verantwoordelijkheden
Aan de Noord Nederland kant bemoeiden de directieleden voor de fusie zich met het dagelijks bestuur van de scholen. In de nieuwe constructie is gekozen voor rectoren met integrale verantwoordelijkheid. Er is voor de afdeling Noordhuizen een rector gekomen en de functie van locatiedirecteur Sterkendam is ook rector geworden. Daarmee is bij deze functie ook meer bevoegdheid en verantwoordelijkheid gekomen. De oude functies van sectordirecteuren zijn daardoor inhoudelijk niet zo veel veranderd, er is alleen een laag tussen gekomen.
Aan de Zuid Holland kant daarentegen is de autonomie juist ingeperkt. Alle locatiedirecteuren genoten erg veel vrijheid en hadden alle bewegingsvrijheid die zij nodig hadden om
zelfstandige keuzes te maken, op strategisch en management gebied. In de nieuwe structuur kwamen Opperlo, Veldbroek en Kastenveld onder verantwoording van respectievelijk Borderland, Parel en Touwbrug. Locatieleiders van de laatste drie werden allen rector en daarmee veranderde er in hun autonomie niet zo veel. Zij kregen er juist meer
verantwoordelijkheid bij doordat de regioscholen onder hun verantwoordelijkheid kwamen.
Zij kregen echter wel te maken met een actievere centrale dienst waar zij meer mee te maken gingen krijgen. De taken van de centrale dienst (zoals ICT/ Leerlingenadministratie, P&O, financiën en huisvesting) waren bij ZHC verdeeld over de locaties.
1.2.3 Professionaliseren centrale dienst + kostenbesparing
Met de besturenfusie is een gezamenlijke centrale dienst opgericht. Het voordeel hiervan is dat er meer expertise is bij een grotere centrale dienst en zaken die eerst dubbel gedaan werden, worden nu nog maar door één persoon gedaan. Daarmee is een flinke
kostenbesparing gerealiseerd. Daarnaast is een controller aangesteld voor het beter
beheersbaar maken van de organisatie en het verbeteren van de informatiestromen. Door het vergroten van de centrale dienst, kunnen zaken professioneler aangepakt worden.
E.J. de Jong 11
1.3 De nieuwe organisatiestructuur
De nieuwe organisatiestructuur van de SMCON houdt in dat er een holding boven de twee aparte colleges gekomen is. Die holding voert voornamelijk ondersteunende diensten uit voor de aparte colleges. Deze diensten zijn ondergebracht in vijf hoofdafdelingen. De inhoudelijke invulling van de lesstof wordt door de colleges zelf ingevuld. Er wordt gestuurd op basis van budgetten. De nieuwe organisatiestructuur ziet er als volgt uit:
CvB
RvT
Centrale Dienst
FIN ICT LA FAC P&O
NNC
Sterken- dam
Noord- huizen
VMBO H/V BAVO
ZHC De
Tulp
Border- land
Parel Touw-
brug
Opperlo Veld- broek
Kasten- veld
Kwaliteitszorg
PR/ COMM
Secretariaat
Duidelijk in deze nieuwe structuur is dat bij beide colleges het grootste verschil zit in het gaan van 4 sectordirecteuren naar 2 rectoren bij Noord Nederland en van 6 locatiedirecteuren naar 3 rectoren bij Zuid Holland.
De filosofie van het geheel is zodanig dat er zoveel mogelijk onderwijsondersteunende activiteiten op het centraal bureau worden gedaan. Dit zorgt ervoor dat de colleges zich kunnen richten op hun primaire taak, namelijk onderwijs geven. Dit kun je zien aan de afdelingen van de centrale dienst; secretariaat, financiën, ICT, Leerlingenadministratie, facilitaire dienst, P&O en PR/ Communicatie.
Personele invulling
Voor het overzicht is hieronder per college weergegeven hoe de oude topfuncties per college waren ingevuld en wat voor functie deze mensen na de fusie hebben gekregen.
De vroegere sector en locatie directeuren en de huidige rectoren Zuid Holland:
Persoon Oude functie Nieuwe functie
M. Besselsen LD Borderland Rector Borderland
J. Goudzoeker LD Opperlo LD Opperlo
Vallend onder Borderland
J. Trouw LD Parel Rector Parel
J. Hansen LD Veldbroek LD Veldbroek
Vallend onder Parel
L. Bredenoord LD Touwbrug Rector Touwbrug
A. Vreden Sinds begin 2006 werkzaam
voor de SMCON
LD Kastenveld
Vallend onder Touwbrug E. Mastenbroek Locatiedirecteur Kastenveld SD VMBO Noord Nederland
College
H. Mouw Dir. De Tulp Dir. De Tulp
De vroegere sector en locatie directeuren en de huidige rectoren Noord Nederland:
Persoon Oude functie Nieuwe functie
J.T. Terschuur SD Basisvorming Rector Noordhuizen
T. Achterveld SD VMBO en PRO Rector Sterkendam
H. Vercouteren SD HAVO/ VWO Controller centrale dienst
N. Houten LD Sterkendam Kwaliteitszorg centraal bureau
1.4 Samenvatting
De kern van de fusie is dat vanuit het oude systeem van twee losse verenigingen drie nieuwe stichtingen zijn opgericht. Er is gekozen voor het systeem met drie stichtingen, zodat de colleges niet financieel verantwoordelijk zijn voor elkaars schulden. Voor elk college is er één stichting opgericht en één voor de holding SMCON. De SMCON is de ondersteunende dienst voor de twee colleges. Het personeel van de centrale dienst komt van het oude centraal bureau van Zuid Holland en de ondersteunende dienst van Noord Nederland.
Voor de colleges zelf is de grootste wijziging dat de topleiding gehalveerd is. Voor het Noord Nederland houdt dit in dat de drie sectordirecteuren van het oude VMBO, HAVO/ VWO en
E.J. de Jong 13 Bavo nu onder één rector vallen. De functie van locatiedirecteur van Sterkendam is nu rector van Sterkendam geworden. Daarmee heeft de nieuwe rector meer bevoegdheden dan de oude locatiedirecteur. Een rector stelt zelf de kaders samen, terwijl een locatiedirecteur zijn plannen uit moet voeren binnen gestelde kaders. Qua personele verschuivingen zijn er een aantal wijzigingen. De oude sectordirecteur van het VMBO is nu rector van Sterkendam. De oude locatiedirecteur van Sterkendam doet nu de kwaliteitszorg van de centrale dienst. De oude sectordirecteur van het HAVO/ VWO is nu controller van de centrale dienst en de oude sectordirecteur van de Bavo is nu rector voor Noordhuizen. De vrijgekomen plaatsen van sectordirecteur zijn door drie anderen ingevuld.
Voor het Zuid Holland is de grootste wijziging dat de oude locatiedirecteuren nu onder een grote middelbare school zijn geplaatst, daarmee zijn hun bevoegdheden enigszins ingeperkt.
Hun plannen en budgetten en personeelsplanningen dienen nu eerst door een rector goedgekeurd te worden. Tevens verloopt de communicatie naar het CvB nu altijd via de rector. Qua personele bezetting is bij Zuid Holland één verschuiving gedaan. Er is een nieuwe locatiedirecteur samengesteld voor locatie Kastenveld omdat de toenmalige locatiedirecteur sectordirecteur VMBO voor het Noord Nederland College werd.
1.5 Het implementatieproces
Naast deze inhoudelijke wijzigingen die samenvielen met de fusie, is het proces van implementatie erg belangrijk. Om er zorg voor te dragen dat de medewerkers in lijn met de nieuwe structuur opereren, is het belangrijk dat het CvB een juiste manier van implementatie bewandelt. Daarom richt dit onderzoek zich op dit proces. De inhoudelijke wijzigingen worden als gegeven genomen en onderzocht wordt of het CvB de juiste keuzes heeft genomen bij het implementeren van de wijzigingen. In het volgende hoofdstuk wordt de
onderzoeksopzet weergegeven die zich richt op het implementatieproces.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek weergegeven. In paragraaf twee staat een beschrijving van de aanleiding naar het onderzoek. In paragraaf drie staat de probleemstelling, die opgesplitst is in doelstelling en vraagstelling. Dat is de kern van het onderzoek. Dan komt in paragraaf 4 het conceptueel model aan bod, wat de kaders van dit onderzoek weergeeft.
Daarna komen de deelvragen en de methodische en theoretische verantwoording aan bod. Tot slot is in dit hoofdstuk een leeswijzer opgenomen.
2.1 Aanleiding
In hoofdstuk 1 zijn de inhoudelijke wijzigingen van de nieuwe organisatiestructuur weergegeven en de redenen om over te gaan tot de fusie. Naast deze inhoudelijke
ontwikkelingen van het MCS is de context belangrijk van hoe de wijzigingen verlopen. De wijze van implementatie is cruciaal voor een organisatie. Het top management, in dit geval het CvB, loopt bij die implementatie tegen een aantal zaken aan over hoe het beste de wijzigingen bewerkstelligd kunnen worden. Daarin hebben zij (bewust of onbewust) destijds keuzes gemaakt.
Vragen waar het CvB tegenaan loopt bij implementatie zijn: Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat rectoren in lijn met de nieuwe organisatiestructuur gaan handelen? Hoe realiseren wij de cultuurverandering die wij voor ogen hebben? Uitgaande van de door ons belangrijk geachte verschuivingen in macht, hoe zorgen wij ervoor dat rectoren zich hier mee vereenzelvigen en hiernaar gaan handelen? Wat zijn de verschillen in beleving tussen de rectoren en die van ons? Hoe vaak en op wat voor manier moeten wij onze ideeën uitdragen?
Het CvB heeft op bovenstaande vragen zelf antwoorden geformuleerd. Interessant voor het CvB hierbij is, of zij vanaf het moment dat de eerste stappen genomen werden naar de nieuwe organisatiestructuur, een goede wijze van implementatie bewandeld hebben. Aangezien het CvB vanuit zijn groeidoelstelling plannen heeft om nog meer fusies aan te gaan, is het voor hen zeer belangrijk om te weten of zij de belangrijkste factoren erkend hebben bij de implementatie van het nieuwe organisatiestructuur bij deze fusie.
Dit afstudeerwerkstuk gaat over de implementatieproblematiek die komt kijken bij
ingrijpende veranderingen in organisaties. Regelmatig treden er invoeringsproblemen op bij het implementeren van grote veranderingen. Interessant hierbij is uit te zoeken in hoeverre de literatuur omtrent management accounting change en management control systemen
aanknopingspunten biedt voor een specifieke non-profit organisatie. Weliswaar zijn de wijzigingen niet volledig op het gebied van management accounting en management control, maar deze literatuur is wel toepasbaar, vanwege het feit dat de artikelen die gebruikt worden, ook over grote wijzigingen in organisaties gaat. Doel hiervan is om te toetsen in hoeverre de non-profit organisatie zelf rekening heeft gehouden met de volgens de literatuur belangrijke factoren voor een succesvolle implementatie. Dit onderzoek betreft dus toetsend/ evaluatief onderzoek.
Dit afstudeerwerkstuk wordt op een praktijkonderzoek bij de SMCON in Noordhuizen gebaseerd. Zoals gezegd is deze stichting voortgekomen uit twee grote middelbare
scholengemeenschappen in voornamelijk Noordhuizen (Stichting Noord Nederland College)
E.J. de Jong 15 en Zuidberkum (Stichting Zuid Holland College/ De Tulp). Bij SMCON zijn 45 personen werkzaam en bij de scholen in totaal ongeveer 700 a 750 werknemers. Er staan momenteel ongeveer 7000 leerlingen ingeschreven bij de twee scholen samen. Per 19 december 2003 is de Stichting Middelbaar Christelijk Onderwijs Nederland opgericht. Per 1 januari 2004 is deze ook echt in gebruik genomen. Die datum kan als echte fusiedatum genomen worden. Het nieuwe SMCON-personeel werd die dag ontslagen als Noord Nederland/ Zuid Holland personeel en aangenomen in de nieuwe stichting MCON. De SMCON is voornamelijk een adviserende en ondersteunende dienst zijn de twee scholengemeenschappen, zodat zij zich op hun kerntaak kunnen richten, namelijk het geven van onderwijs.
2.2 Probleemstelling
Doelstelling
Inzicht verschaffen aan het College van Bestuur van de SMCON of zij (in de ogen van de rectoren en directeuren) de belangrijkste factoren tijdens het implementeren van het systeem van taken en verantwoordelijkheden voldoende erkend hebben, met als doel om hier lering uit te trekken voor eventuele toekomstige fusies.
Vraagstelling
Wat zijn de belangrijkste factoren bij implementatie van een nieuw systeem van taken en verantwoordelijkheden en heeft het College van Bestuur van de SMCON volgens de rectoren en directeuren aan deze factoren in voldoende mate invulling aan gegeven?
2.3 Conceptueel model
De vraagstelling van dit onderzoek leidt tot het conceptueel model. Het model geeft de volgens de literatuur belangrijkste variabelen weer die invloed hebben op een succesvolle implementatie van een nieuwe structuur. Het conceptueel model is het startpunt van dit onderzoek.
Dit model is opgesteld na een literatuuronderzoek op het gebied van implementatie. Het model behelst vier belangrijke hoofdgebieden, namelijk cultuur, machtsfactoren, beleving van de verandering bij rectoren en communicatie. De pijlen in het conceptueel model betekenen de invloed die die factor heeft op de kern van het conceptueel model, namelijk een
succesvolle implementatie van de nieuwe structuur. In de literatuur zijn veel meer variabelen te vinden die belangrijk zijn, maar vanwege de beperking in tijd heeft de auteur voor deze variabelen gekozen, omdat dit vaak genoemde variabelen zijn. Het model beoogt dus ook niet compleet te zijn. De kern van het conceptueel model is de invloed van de hoofdgebieden op een succesvolle implementatie van de nieuwe structuur. De artikelen die belangrijk zijn voor dit onderzoek zijn vermeld bij de theoretische verantwoording.
SUCCESVOLLE IMPLEMENTATIE
NIEUWE STRUCTUUUR
Machtsfactoren
• Wijziging in machts- verhoudingen
• Vormen van een brede coalitie
Beleving van de verandering bij rectoren en directeuren
• Angst voor verandering bij rectoren
• Angst voor verandering in autonomie
Communicatie
• Van een duidelijke visie
• Over nut en urgentie fusie en het nieuwe MCS
• Helder implementatieplan
E.J. de Jong 17 Om tot een duidelijk antwoord op de vraagstelling te kunnen komen is het belangrijk om te definiëren wat een succesvolle implementatie precies inhoudt. Een succesvolle implementatie van de nieuwe structuur houdt in dat rectoren zonder veel tegenwerking de nieuwe structuur accepteren en handelen in lijn met de regels, procedures en gedachtegang van de nieuwe structuur. Aangezien dit een proces van jaren is (ongeveer 5 tot 10 jaar volgens Kotter (1995)), kan de auteur in dit onderzoek slechts een tussenstand opmaken en aangeven waar het beter had gekund en op welk gebied het nu nog beter kan.
Bij cultuur gaat het er om wat de gewenste wijzigingen in de cultuur zijn. Waar wil het CvB naar toe? Hoe groot is de afstand in cultuur die zij moeten overbruggen? Hoe groter deze afstand zal zijn, hoe groter de weerstand zal zijn die een succesvolle implementatie zal belemmeren. Daarom wordt hier gebruik gemaakt van het model van Brooks en Bate (1994).
Er zal dan natuurlijk ook in kaart moeten worden gebracht hoe groot de verschuivingen in cultuur zijn. Hiervoor is een typering van de cultuur van voor de fusie, nu en waar het CvB heen wilt nodig. Dit kan aan de hand van het typologiemodel van Van Leeuwen (1996). Hij geeft een groeimodel aan voor organisaties met een daarbij behorende cultuur. Van elke fase is er een positieve en een negatieve versie.
Een ander deelgebied van het conceptueel model is de machtsfactoren. Bij een fusie zullen altijd verschuivingen in taken en verantwoordelijkheden plaatsvinden. Ook bij deze factor geldt: Hoe groter de verschuivingen, hoe groter de kans op weerstand en dus ook hoe meer de succesvolle implementatie van de nieuwe structuur belemmerd wordt. Daarom is het heel belangrijk de verschuivingen qua macht in kaart te hebben. Over het algemeen zal gelden dat bij medewerkers die in hun autonomie ingeperkt worden, de weerstand het grootst zal zijn.
Daar dient dan ook duidelijk mee gecommuniceerd te worden waarom zij in hun autonomie ingeperkt worden. Deze factor is meegenomen in het conceptueel model, omdat er bij de SMCON op topniveau wijzigingen gedaan zijn in de autonomie.
Het derde deelgebied is de beleving van de verandering bij rectoren. Bij het
implementatieproces is het belangrijk dat het CvB zich bedenkt dat rectoren de situatie wel eens anders kunnen beleven dan de leden van het CvB zelf. Het CvB zal veelal de voordelen en het nut van de fusie inzien, terwijl de rectoren ook angst kunnen hebben voor de
veranderingen die er aankomen of zich af zullen vragen wat de gevolgen zullen zijn voor hun eigen positie. Om de rectoren mee te kunnen krijgen, zullen deze factoren ook ingezien moeten worden door het CvB. Want als de rectoren niet meegaan met het nieuwe systeem, zal dat ook doorwerken naar de medewerkers die onder de verantwoordelijkheid van de rectoren valt.
Het vierde deelgebied vormt een rode draad door de andere factoren heen. Dit deelgebied is communicatie. Ideeën kunnen nog zo goed zijn, maar wanneer er niet goed gecommuniceerd wordt over het nut en de urgentie van de wijzigingen, zal dit nut niet begrepen en gezien worden en is de kans op weerstand erg groot. Voor alle deelgebieden geldt dat er goed over de wijzigingen gecommuniceerd moet worden.
In hoofdstuk 3 komt het theoretisch kader aan bod. Daarin staat per deelgebied aangegeven wat de factoren inhouden en wat de gevolgen zijn van die factor op een succesvolle
implementatie van de nieuwe structuur. Tevens moet hier vermeld worden dat dit onderzoek zich richt op de relatie tussen het CvB en de rectoren (zie methodische afbakening).
2.4 Deelvragen
De deelvragen zijn afgeleid uit voorgaand gegeven conceptueel model. Zij zorgen samen voor een antwoord op de vraagstelling van deze scriptie. De deelvragen bestaan uit beschrijvende en analytische vragen. Daarnaast zijn de deelvragen in te delen in theoretische deelvragen en praktische deelvragen. Om dit onderscheid kenbaar te maken zijn de theoretische deelvragen schuingedrukt.
Beschrijvende deelvragen Analytische deelvragen 1 Welke ingrijpende wijzigingen zijn bij
SMCON gedaan als gevolg van de fusie?
2 Wat is de invloed van cultuur bij
implementatie van een nieuwe structuur?
3 Welke rol spelen machtsfactoren bij implementatie van een nieuwe structuur?
4 Welke verschillen in beleving spelen bij grote wijzigingen in een nieuwe
structuur?
5 Op wat voor manier kan een goede communicatie over nut, urgentie van het nieuwe systeem en het implementatieplan bijdragen tot een succesvolle
implementatie?
6 Wat is de onderlinge samenhang tussen de
vier theoretische deelgebieden en wat voor invloed heeft dat op een succesvolle implementatie?
8 Wat vinden de rectoren en de leden van het
CvB van de wijze waarop de implementatie is verlopen op het gebied van cultuur?
9 Wat vinden de rectoren en de leden van het
CvB van de wijze waarop de implementatie is verlopen op het gebied van machtsfactoren?
10 Wat vinden de rectoren en de leden van het
CvB van de wijze waarop de implementatie is verlopen op het gebied van beleving?
11 Wat vinden de rectoren en de leden van het
CvB van de wijze waarop de implementatie is verlopen op gebied van communicatie?
12 Op welk gebied zijn factoren te vinden die het
CvB van te voren beter in had kunnen schatten en die zij bij een volgende fusie beter zouden kunnen doen?
E.J. de Jong 19
2.5 Methodische verantwoording
De methodische verantwoording bestaat uit de methodische afbakening van niveau en de methode van onderzoek. Daarnaast wordt het scoreschema dat gebruikt wordt bij de interviews in deze paragraaf besproken.
2.5.1 Methodische afbakening van het niveau van onderzoek
Gezien de beperking in beschikbare tijd voor deze scriptie richt de auteur zich op de relatie tussen de rectoren en directeuren van de scholen en het College van Bestuur. De rectoren en directeuren zijn verantwoordelijk voor het management van de scholen en het College van Bestuur voor de strategie en de lange termijn visie. Zij zijn dus het bestuur van de hele scholengemeenschap.
CvB = College van Bestuur
` R = Rectoren en directeuren
De auteur heeft er voor gekozen om onderzoek te doen op rector- en directieniveau, omdat dit het hoogste niveau in de organisatie is onder het CvB. Wanneer de implementatie hier al niet goed loopt, zal dat ook naar beneden doorsijpelen. Bovendien zijn er verschuivingen geweest in autonomie en verantwoordelijkheid bij het Zuid Holland College op directieniveau, wat dit nog meer interessant maakt.
In dit onderzoek beperkt de auteur zich in verband met de beschikbare tijd tot de variabelen cultuur, machtsfactoren, beleving van de verandering bij rectoren en communicatie. Voor deze variabelen is gekozen vanwege het feit dat zij volgens de implementatieliteratuur zeer cruciaal zijn.
2.5.2 Methode van onderzoek
Het eerste gedeelte van deze scriptie beslaat een weergave van de wetenschappelijke literatuur over de hoofdgebieden van het conceptueel model en hun relatie met een succesvolle
implementatie van de nieuwe structuur. Dit is een vorm van bureauonderzoek (desk research).
Daarbij maak je gebruik van wat anderen reeds onderzocht hebben.
Dan zullen de inhoudelijke wijzigingen van de nieuwe structuur kort besproken worden. Dit onderzoek richt zich op de implementatie van het nieuwe systeem en niet op de inhoud ervan, echter is het zo dat het wel belangrijk is de inhoudelijke wijzigingen kort te benoemen om een goed beeld weer te geven van de wijzigingen die doorgevoerd zijn.
R R R R R CvB
Vervolgens zal op basis van interviews met rectoren en leden van het College van Bestuur de bevindingen worden besproken waarin aangegeven zal worden in hoeverre het CvB aan de belangrijkste factoren voldoende aandacht hebben besteed. Tevens zal met de
locatiedirecteuren van ZHC kant een interview afgenomen worden. Het gaat dan om de locatiedirecteuren van tijdens de fusie. Twee van de drie locatiedirecteuren zijn nog steeds in hun huidige positie. Één van de locatiedirecteuren is nu sectordirecteur van het NNC. Daarom wordt deze ook geïnterviewd. Bij NNC zijn 2 directeuren nu rector geworden. Zij worden dus geïnterviewd. De andere twee voormalig directeuren hebben gelijktijdig met de fusie een geheel andere functie gekregen en worden dus niet geïnterviewd. Een ander argument om meer ZHC directeuren te interviewen is dat er verschuivingen in macht hebben
plaatsgevonden bij het ZHC. Locatiedirecteuren waren eerst vrij autonoom in hun keuzes en hadden een hoge mate van verantwoordelijkheid. Nu vallen zij onder een locatiedirecteur van een van de grote Zuidberkumse scholen. Zij moeten nu dus verantwoording afleggen aan iemand waar zij eerst op gelijke hoogte mee stonden. In totaal worden er dus 3 leden van het CvB, 5 rectoren en 3 directeuren = 11 interviews afgenomen. Door middel van deze
interviews wordt onderzocht hoe het CvB gehandeld heeft op de vier deelgebieden. Er zijn twee vragenlijsten opgesteld, één voor de rectoren en directeuren en één voor de leden van het CvB. In bijlage 1 zijn de vragenlijsten opgenomen.
Dit is kwalitatief onderzoek. Op elk deelgebied zal uiteindelijk de geïnterviewde een cijfer toekennen van 1 t/m 10 hoe belangrijk de geïnterviewde het deelgebied vindt. Tevens zal de geïnterviewde op schaal van 1 t/m 10 aangeven in hoeverre hij/ zij vindt dat het CvB in voldoende mate invulling aan het deelgebied gegeven heeft. De leden van het CvB krijgen een andere vragenlijst voorgeschoteld dan de rectoren en directeuren. De leden van het CvB krijgen een interview om te achterhalen hoe zij op hun eigen handelen terugkijken. Rectoren en directeuren krijgen een interview om te achterhalen of zij vinden dat het CvB goed gehandeld heeft tijdens de fusie.
Vanwege het feit dat bij de scoreschema’s op elk gebied met dezelfde schaal wordt gewerkt en dat de afstand steeds hetzelfde is van de ene naar het andere cijfer, kunnen de scores gemiddeld worden, zodat een totaalscore verkregen wordt van hoe de implementatie verlopen is.
Met de data uit deze onderzoeken kan een inschatting gedaan worden of het management op een bepaald deelgebied te weinig aandacht heeft gegeven of gewoonweg de verkeerde dingen gedaan heeft. Per deelgebied komt er dan een score uit van het management en van de rectoren hoe belangrijk zij de deelgebieden vinden en of zij vinden dat het management hier voldoende aandacht aan besteed heeft.
Wat bij de methodische verantwoording duidelijk gesteld moet worden is dat de uitkomsten van dit onderzoek alleen de meningen van de rectoren, drie locatiedirecteuren op moment van de fusie en de leden van het College van Bestuur bevatten. Daarnaast is alleen onderzoek gedaan binnen de deelgebieden van het conceptueel model.
2.5.3 Het scoreschema
Om er voor te zorgen dat scores gemiddeld kunnen worden, krijgen de geïnterviewden
onderstaande schaal om hun cijfers op te baseren. Hiermee wordt bewerkstelligd dat een cijfer bij iedereen hetzelfde inhoudt. Zo wordt voorkomen dat twee mensen een 6 en een 8 geven, terwijl ze eigenlijk precies hetzelfde bedoelen. Het is hierbij belangrijk te vermelden dat de auteur hierbij stelt dat de afstanden tussen de cijfers overal evenveel is. Hierdoor is er sprake
E.J. de Jong 21 van een interval volgorde en kunnen de cijfers gemiddeld worden. Het scoreschema ziet er als volgt uit:
Score Uitleg belang Uitleg score CvB 1 Ontzettend onbelangrijk Zeer slecht
2 Zeer onbelangrijk Erg slecht
3 Onbelangrijk Slecht
4 Redelijk onbelangrijk Onvoldoende
5 Licht onbelangrijk Krap onvoldoende
6 Licht belangrijk Krap voldoende
7 Redelijk belangrijk Voldoende
8 Belangrijk Goed
9 Zeer belangrijk Uitstekend
10 Ontzettend belangrijk Kon niet beter!
Vanwege de interval volgorde op elk gebied en dezelfde schaal die wordt gehandhaafd, kunnen de scores op de verschillende deelgebieden gemiddeld worden met elkaar, zodat een totaalscore voor de gehele implementatie tot stand komt.
Zoals gezegd worden de scoreschema’s ook voorgelegd aan de leden van het CvB. Zo kan vastgesteld worden in hoeverre het CvB zelf doorheeft als ze op een bepaald punt volgens de rectoren minder goed scoren.
De opbouw van de vragenlijst is zo dat de laatste twee vragen per deelgebied eerst een cijfer vraagt over het feit of de geïnterviewde vindt dat dit deelgebied een belangrijk issue is geweest bij deze fusie en daarna of de geïnterviewde vindt of het CvB met deze variabele adequaat is omgegaan. Dit cijfer is bedoeld als indicatie voor het deelgebied. Wanneer alle gemiddelde cijfers bekend zijn per deelgebied, kan door middel van de gehouden interviews een interpretatie van dat cijfer gegeven worden.
Omdat naar dezelfde scores gevraagd wordt, kan aan het einde de scores met elkaar vergeleken worden. Zo kan een inschatting gedaan worden van waar de grootste kloof zit tussen het CvB en de rectoren.
De scores worden uiteindelijk in groepen ingedeeld. Zo wordt getracht een lijn te vinden in de uitkomsten van de interviews. De groepen zijn: Totaal, CvB (alle leden van het CvB),
rectoren en directeuren (alle geïnterviewden met uitzondering van het CvB), rectoren, rectoren Noord Nederland, rectoren Zuid Holland en locatiedirecteuren Zuid Holland. Zoals vermeld is er één locatiedirecteur Zuid Holland tijdens de fusie van functie gewijzigd naar locatiedirecteur Noord Nederland. Deze persoon is onder de locatiedirecteuren Zuid Holland opgenomen, omdat zij voor de fusie bij het Zuid Holland College werkzaam was.
2.6 Theoretische verantwoording
Zoals gesteld bij de methodische verantwoording is de eerste stap in dit onderzoek desk research onder de vier deelgebieden. Daar wordt de implementatieliteratuur geanalyseerd.
Het deelgebied cultuur wordt erg vaak genoemd binnen de Engelstalige wetenschappelijke implementatieliteratuur. Zo stellen Shields en Young (1989) in hun 7 c’s model cultuur als centrale factor, hetgeen in het conceptueel model van deze scriptie ook gedaan is. Brooks en Bate (1994) geven een matrix voor het inschalen van cultuurveranderingen. Dit model is nuttig voor het bepalen van wat voor gevolgen je bij welke wijziging van cultuur gaat gebruiken. Om duidelijk aan te kunnen geven van wat voor cultuur er bij een organisatie is, kan de cultuurtypologie van Van Leeuwen (1996) gebruikt worden. Hij heeft een typering voor de organisatiecultuur opgesteld naar aanleiding van de cultuurtypologie van Van Peursen.
De machtsfactoren komen o.a. aan bod in Markus en Pfeffer (1983). Zij stellen dat een management control systeem (MCS) makkelijker geïmplementeerd kan worden als deze consistent is met de distributie van macht vanuit andere bronnen dan die van het MCS;
consistent is met de cultuur binnen de organisatie en het systeem van gedeelde overtuigingen en waarden van de organisatie en consistent is met de mate van overeenstemming over de doelen en de benodigde technologie voor deze doelen binnen de organisatie. Dit artikel geeft dus goed weer dat bij een wijziging van machtsverhoudingen het van belang is hoe groot deze wijziging is. Hoe groter de wijziging is, hoe groter de kans op weerstand is en daarmee wordt de kans op een succesvolle implementatie verkleind.. Deze factor is daarom opgenomen in het conceptueel model. Het aspect van cultuur als machtsfactor is ook door Shields en Young (1989) benoemd. Dit was dus al een factor voor het conceptueel model. Er zijn theorieën die tegenspreken dat technologie een belangrijke machtsfactor is, zoals Markus en Pfeffer (1983) stellen. Zo stelt Shields (1995) dat technologische variabelen niet zo veel invloed hebben op het slagen van een project. Daarom is deze factor ook niet opgenomen in het conceptueel model.
Mintzberg (1984) geeft een indeling van machtsstructuren in zijn artikel weer. Hij behandelt modellen om aan te geven waar de macht ligt in een organisatie. Dit artikel kan goed gebruikt worden om aan te geven hoe groot een verandering in de machtsstructuur is. Hierdoor kan het artikel van Markus en Pfeffer (1983) gebruikt worden om weer te geven wat de impact kan zijn van een machtswijziging.
De beleving van de verandering bij de rectoren komt het duidelijkst aan de orde in de
artikelen van Strebel (1996) en die van Major en Hopper (2005). In beide artikelen komt naar voren dat bij implementatie het risico bestaat dat er angst voor verandering bij de werknemers is, angst voor verandering in autonomie, beperking van ontplooimogelijkheden en angst meer werk te moeten verrichten. Aangezien dit onderzoek zich richt op de bovenlaag van de organisatie, is de variabele angst meer werk te moeten verrichten weggelaten in het conceptueel model. Dit is een variabele wat meer leeft in de lagere regiones van de organisatiestructuur.
De laatste variabele, communicatie, wordt in veel diverse implementatieliteratuur gesteld. Er is gekozen om dit deelgebied uit te werken aan de hand van het artikel van Kotter (1995), omdat dit artikel vaker gebruikt is en hij zich heeft gericht op veel organisaties die grote wijzigingen doorvoerden. Hij heeft namelijk ruim 100 ondernemingen onderzocht waar grote wijzigingen werden doorgevoerd. Communicatie blijkt een punt te zijn waar het vaak mis gaat
E.J. de Jong 23 in een organisatie. Top managers moeten zo veel mogelijk kanalen gebruiken om de visie van de organisatie te communiceren. Kotter herkent een aantal patronen in waarin de
implementatie mis gaat. Deze patronen komen in het theoretisch kader aan bod.
In het theoretisch kader worden de factoren van de hier genoemde auteurs nader uitgelegd.
2.7 Leeswijzer
Hoofdstuk 1
Een beschrijving van de organisatie SMCON. In dit hoofdstuk staat een korte weergave van de oude organisatiestructuur van het Noord Nederland en het Zuid Holland College en de nieuwe organisatiestructuur van de SMCON. Tevens een weergave van de argumenten om te fuseren.
Hoofdstuk 2
Weergave van de onderzoeksopzet, conceptueel model, methodische verantwoording en theoretische verantwoording.
Hoofdstuk 3
Behandeling van het conceptueel model aan de hand van desk research. De vier deelgebieden cultuur, machtsfactoren, verschil beleving en communicatie worden besproken en hun relatie met een succesvolle implementatie van de nieuwe structuur wordt geanalyseerd. Dit is het theoretisch kader van de scriptie.
Hoofdstuk 4
Een weergave van het implementatieproces bij de SMCON aan de hand van de afgenomen interviews. De verschillende factoren van het conceptueel model van hoofdstuk 3 worden toegepast op de SMCON. Een analyse zal hier plaatsvinden over de deelgebieden en de samenhang hiertussen.
Hoofdstuk 5
Conclusie met terugkoppeling naar de vraagstelling. Aanbevelingen worden gedaan aan het CvB van de SMCON over punten die bij een eventuele toekomstige fusie beter zou kunnen.
Daarnaast een herhaling van de afbakening van dit onderzoek met aanbevelingen voor eventueel ander wetenschappelijk onderzoek.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Inleiding
Het theoretisch kader wordt besproken aan de hand van het conceptueel model. Op de vier hoofdgebieden zal een nadere uitdieping van de theorie plaatsvinden. De artikelen van de auteurs die genoemd zijn in de theoretische verantwoording worden hier behandeld. Daarbij zal hun invloed op een succesvolle implementatie van de nieuwe structuur besproken worden.
De deelgebieden cultuur en macht zullen behandeld worden door eerst de inhoudelijke wijzigingen te typeren en dan de procesfactoren. Dit onderscheid wordt gemaakt om aan te geven dat bij grotere wijzigingen, de kans op weerstand groter wordt en dit dus aan de proceskant opgelost moet worden. De deelgebieden beleving bij rectoren en directeuren en communicatie zijn echte procesfactoren. Daarvan wordt dus alleen de proceskant behandeld.
Hiermee wordt ook al direct de samenhang duidelijk. Bij grotere wijzigingen in bijvoorbeeld macht, zal er weer meer gecommuniceerd moeten worden waarom deze wijzigingen
noodzakelijk zijn.
Eerst zal besproken worden wat een succesvolle implementatie van de nieuwe structuur inhoudt.
3.1 Succesvolle implementatie van de nieuwe structuur
Het hart van het conceptueel model is een succesvolle implementatie van de nieuwe structuur.
In het vorige hoofdstuk is een succesvolle implementatie van een nieuwe structuur reeds gedefinieerd als volgend: Een succesvolle implementatie van de nieuwe structuur houdt in dat rectoren zonder veel tegenwerking het nieuwe systeem accepteren en handelen in lijn met de regels, procedures en gedachtegang van het nieuwe systeem. Kotter (1995) stelt dat een verandering pas succesvol is, als het verankerd is in de bedrijfscultuur. Dit proces kan zo vijf tot tien jaar duren. Als faalfactor noemt hij dan ook dat de overwinning te vroeg uitgeroepen wordt. Dit gebeurt wanneer de eerste wijzigingen succesvol geïmplementeerd worden. De wijzigingen worden opgepakt door de werknemers. Managers houden op met het
veranderingsproces omdat ze denken dat de verandering doorgevoerd is. Werknemers vallen terug in hun oude gedrag en gewoontes, en de verandering wordt ongedaan gemaakt.
Aangezien de fusie per 1 januari 2004 van kracht is geworden, zitten we nu (begin 2006) nog midden in de periode van het succesvol maken van de implementatie. Daarom kunnen we nu alleen een weergave geven van hoe de SMCON er nu voor staat, waar het beter had gekund en waar het in de toekomst nog beter kan gaan.
3.2 Cultuur
Bedrijfscultuur is cruciaal bij veranderingen in organisaties. Wanneer de nieuwe situatie niet aansluit bij de bedrijfscultuur, valt meer weerstand te verwachten dan wanneer de nieuwe situatie wel aansluit bij de bedrijfscultuur. Dit is een factor die het management van te voren goed dient in te schatten, zodat het voorbereid is op weerstand in bepaalde delen van de organisatie en zij hier adequaat op kan reageren zodat de weerstand geminimaliseerd wordt.
E.J. de Jong 25 Er zal nu eerst een inhoudelijke cultuurtypering gedaan worden. Vervolgens komt de
proceskant aanbod, namelijk de wijziging van de cultuur en tot slot de relatie van cultuur met een succesvolle implementatie.
3.2.1 Cultuurtypering
Het tolmodel van Van Leeuwen (1996) beschrijft het besluitvormingsproces van organisaties bij management informatiesystemen. Het tolmodel kent harde factoren aan de bovenkant en in het midden en zachte factoren aan de onderkant. Van Leeuwen noemt het een tol omdat een tol die wil draaien in evenwicht moet zijn. Hij stelt dat een onderneming de harde en de zachte factoren in evenwicht moet hebben, om de aard van de processen en de structuur op orde te hebben.
Het model ziet er als volgt uit:
Aard proces en structuur Missie
Kritische succesfactoren
Doelen Doelstellingen
Managementstijl
Cultuur
Harde factoren
‘de bovenkant’
Zachte factoren
‘de onderkant
Harde factoren
‘het midden’
Tolmodel van Van Leeuwen
Van Leeuwen maakt gebruik van de cultuurtypologie van Van Peursen (1978) om de organisatiecultuur in te delen. Dit is een nuttige indeling om aan te geven in welke fase van cultuur een onderneming zich bevindt. De cultuur wordt onderverdeeld in drie fasen: A, B en C. Elke fase is vervolgens weer verdeeld in een positieve variant en een negatieve variant.
Een onderneming doorloopt elke fase. Bij elke fase is het risico dat een onderneming aan de negatieve kant belandt. Dat zal de ondernemingsleiding dus moeten proberen te voorkomen.
De cultuurfases zijn:
Fase A1: De mythische cultuur (positief)
Hier wordt de cultuur in sterke mate bepaald door de directeur/ baas. Bij een jong bedrijf is dit een pionier. De leider denkt in termen van het product dat hij maakt en van de markt die hij zelf creëert. Er wordt veel geïmproviseerd. Er wordt gewerkt zonder formele regels en procedures. De klant staat centraal. Deze vorm is veelal terug te vinden bij kleinere ondernemingen en familiebedrijven. Kritiek op de leider wordt niet gewaardeerd. Hij is degene die de normen en waarden bepaalt.
Fase A2: De magische cultuur (negatief)
De onderneming groeit door. Op een gegeven moment kan de directeur niet alles meer overzien. Echter probeert hij nog wel alles in de gaten te houden en overal invloed op uit te oefenen. Hij verliest de grip op iedere werknemer. Wanneer een directeur hier mee akkoord gaat, kan de onderneming doorgroeien naar de ontologische cultuur (fase B1). Kan hij dit echter niet, dan zal de onderneming belanden in de magische cultuur. In deze fase wordt er negatief over de directeur gesproken. Medewerkers verzetten zich tegen de directeur. Dit zou kunnen leiden tot een hoger ziekteverzuim onder het personeel en zelfs ontslag.
Fase B1: De ontologische cultuur (positief)
Organisaties ontgroeien de pioniersfase. Er treedt functiespecialisatie op en werkzaamheden worden gestandaardiseerd. Beloning wordt ingeschaald op basis van functie. De organisatie wordt gedreven door financieel-economische overwegingen. Doelen zijn vastgesteld. Er wordt meer vanuit hiërarchie gewerkt. Planning en beheersing wordt formeler, waardoor de flexibiliteit van de organisatie wordt verminderd. Wanneer een organisatie zich
doorontwikkeld, komt het in de functionele cultuur (fase C1). Echter dreigt in deze fase ook het gevaar van verstarring. Dit kan tot een bureaucratie leiden met administratieve rompslomp zonder het waarom erachter te weten. De organisatie belandt dan in een substantialistische cultuur (fase B2).
Fase B2: De substantialistische cultuur (negatief)
Hiërarchische afstanden worden te groot, waardoor er afstandelijkheid ontstaat tussen de machthebbers en medewerkers. Mensen zijn te sterk gericht op het succes van hun eigen afdeling. Dit kan er toe leiden dat weliswaar de eigen afdeling optimaal presteert, maar de organisatie als geheel niet. Politieke spelletjes gaan zich voordoen. Voorgestelde
veranderingen worden negatief opgevat en beschouwd als een aanval of bedreiging. Protest zal ontstaan. Dit kan zich uiten in te laat komen, onverschilligheid, ziekte of overspannenheid.
Fase C1: De functionele cultuur (positief)
Bij een functionele cultuur is de cultuur zodanig, dat medewerkers denken aan degenen die binnen en buiten de organisatie te maken krijgen met de activiteiten. Er is sprake van duidelijkheid, zowel over procedures en werkwijzen van de organisatie als de plek die de organisatie in de markt inneemt. De organisatie is flexibel en klantgericht. Besluitvorming vindt actief plaats. Er is ruimte voor individuele initiatieven die tot het geheel behoren. Er zijn veel informele netwerken en medewerkers willen graag geïnformeerd worden over de
organisatie.
Fase C2: De operationalistische cultuur (negatief)
Bij deze vorm van cultuur wordt één of enkele fasen uit de functionele cultuur sterk
overdreven. Zo kan de organisatie te klantgericht of te mensgericht worden. Hierdoor worden kosten uit het oog verloren of wordt de privacy aangetast. Protest tegen deze ontspoorde vorm van cultuur kan leiden tot een overgang naar een andere cultuurfase.
3.2.2 Wijziging van cultuur
Brooks en Bate (1994) komen met het volgende stappenplan voor het proces van veranderen van de bedrijfscultuur:
1. Awareness of the present culture
Ken je huidige cultuur daarna kan deze pas veranderd worden 2. Awareness of the desired culture
E.J. de Jong 27 Weet waar je de nieuwe cultuur naartoe wilt hebben het moet anders is niet
voldoende
3. Politics of acceptance
Het legitimeren van waarom een verandering noodzakelijk is, draagvlak creëren, betrokkenheid bewerkstelligen
4. A trigger for change
Er moet een heldere aanleiding zijn om te veranderen mensen hebben een aanleiding nodig, bijv. een crisis, anders zullen zij niet veranderen
Brooks en Bate (1994) zijn met de volgende matrix gekomen om cultuurveranderingen in te schalen:
In dit model wordt een onderscheid gemaakt aan de hand van twee variabelen, nl. ambities en gevolgen. Met ambities wordt bedoeld de wensen die een organisatie heeft. Willen ze de cultuur rigoureus aanpassen (second-order ambitions) of gaat het slechts om kleinere, minder ingrijpende wijzigingen in de cultuur (first-order ambitions). Op de andere as staan de gevolgen die de gewenste cultuurverandering in de praktijk moet bewerkstelligen. Wanneer deze gevolgen ingrijpend zullen zijn, spreken we van second-order consequences en wanneer het slechts kleinere gevolgen betreft, spreken we over first-order consequences. Het moge duidelijk zijn dat je een grote cultuurschok niet voor elkaar kunt krijgen met slechts wat kleine wijzigingen. In die situatie (BOX I situatie) is er sprake van underachievement. De gewenste wijziging kan niet gerealiseerd worden. Een andere ongewenste situatie is als er sprake is van first-order ambitions en second-order consequences. In deze BOX III-situatie wordt een kleine ontwikkeling van de cultuur met grote gevolgen ontwikkeld. In deze situatie is sprake van overachievement.
Wat wel gewenste situaties zijn, zijn BOX II en BOX IV situaties. Dan worden de ambities met de juiste gevolgen aangepakt. Hierbij moet in acht worden genomen dat wanneer ambities te ingrijpend zijn voor een bepaalde afdeling, de cultuurverandering niet zal lukken. BOX IV ambities zijn dan ook lastig om te bewerkstelligen.
(matrix bewerkt)
3.2.3 Relatie cultuur met implementatie
In het verlengde van de consequences die Brooks en Bate noemen, stelt Kotter (1995) dat het belangrijk is dat in de laatste stap van een veranderproces de veranderingen verankerd moeten worden in de bedrijfscultuur. Wanneer dat niet gebeurt, zullen langzaam aan veranderingen ongedaan gemaakt worden en wordt alles weer volgens het oude patroon.
Hierbij is het belangrijk dat de werknemers constant te zien krijgen wat er verbeterd is en hoe dat komt. Werknemers mogen niet de verkeerde verbanden leggen door de verbeteringen.
Daarnaast is het belangrijk dat gegarandeerd wordt dat de volgende generatie top management de wijzigingen overnemen. Hier dient voldoende tijd voor genomen te worden. Zo is het niet slim om iemand die met pensioen gaat, als laatste een flinke wijziging door te laten voeren.
Wanneer die werknemer stopt met werken, kan ook de wijziging stopgezet worden.
3.3 Machtsfactoren
Deze paragraaf kent een zelfde opbouw als de vorige paragraaf. Eerst zal een inhoudelijke typering van machtsvormen komen en dan het proces van wijzigingen aanbrengen in macht.
Tot slot zal in deze paragraaf het vormen van een coalitie besproken worden. Deze laatste factor is ook een procesfactor.
3.3.1 Typering van machtsvormen
Mintzberg (1984) beschrijft de rol die macht in een organisatie kan spelen. Dit benadert hij vanuit de stakeholders. Stakeholders zijn mensen die op een manier belang hebben bij de organisatie en daarom invloed er op proberen uit te oefenen. Stakeholders worden opgedeeld in internal en external. De internal stakeholders zijn het personeel of vrijwilliger die fulltime bezig zijn met de organisatie. Andere groepen zijn de externe stakeholders. Mintzberg leidt van Cyert en March (1963) de definitie van een coalitie af. Een coalitie is een groep personen die zich met elkaar vereenzelvigen om samen een vorm van macht uit te oefenen.
De coalitie van externe stakeholders deelt hij vervolgens weer op in dominated (1 dominante groep), divided (meerdere groepen stakeholders), en passive (weinig externe invloed). Bij interne stakeholders is er sprake van personalized macht (één dominante leider), bureaucratic (regels en procedures domineren), ideologic (de interne ideologie domineert), professional (de technische vaardigheden of kennis domineren) en politicized (politiek of conflicten
domineren).
Mintzberg heeft vervolgens de meest logische combinaties gemaakt. Deze verschijningen kom je dus het vaakst tegen. Het dekt niet alle organisaties, maar de meerderheid valt in één van deze categorieën. Zo zal een sterke leider geen machtige externe invloeden dulden en zullen verdeelde externe coalities zorgen voor een interne politieke sfeer. De indeling van Mintzberg ziet er als volgt uit:
Externe coalitie Interne coalitie Machtsstructuur
Dominated Bureaucratic Instrument
Passive Bureaucratic Closed system
Passive Personalized Autocracy
Passive Ideologic Missionary
Passive Professional Meritocracy
Divided Politicized Political arena
E.J. de Jong 29 Er is sprake van de organisatie als instrument wanneer een dominante externe groep druk uitoefent op de organisatie. Zij zullen ervoor zorgen dat er standaarden en procedures komen die de interne organisatie na moet leven. Er is daarom sprake van een interne bureaucratic coalitie.
Wanneer er verschillende externe partijen zijn, met iedere partij verschillende belangen, die druk uitoefenen op de organisatie, zal dat leiden tot een politicized interne coalitie. De verschillende vormen van macht die uitgeoefend worden op de organisaties, leidt intern tot conflicten en politieke discussies. Dit noemt Mintzberg de politieke arena.
Als er sprake is van weinig externe druk kunnen verschillende vormen van interne coalities zich voordoen. De machtsstructuur wordt dan intern gevormd. Bij een bureacratic interne coalitie leidt dit tot een closed system. Het management draagt bewust doelen van de organisatie uit. Zij zetten duidelijke regels en procedures op die nageleefd dienen te worden.
Startpunt van een onderneming is vaak de initiatiefnemer. Dit is de directeur. Hij zet een bedrijf op. Er is dan sprake van weinig externe invloed en een sterke leider. Dit wordt een autocracy genoemd.
Wanneer er weinig externe druk is en de interne macht door ideologische motieven komt, is er sprake van een missionary. Er is een sterk intern gemeen gedachtegoed. Dit gedachtegoed is de reden voor het handelen van de medewerkers. Dit sterke gedachtegoed zorgt er tevens voor dat er geen externe grote invloed uitgeoefend kan worden.
Bij een onderneming waar gewerkt wordt met veel technische kennis, zijn de experts vaak de mensen die de macht hebben in een organisatie. Er is dan weinig externe druk voelbaar. Deze vorm wordt een meritocracy genoemd.
De levensloop van de organisatie
Mintzberg beschrijft in hetzelfde artikel een standaard voor een levensloop van de organisatie.
Ook hierin heeft hij de meest logische mogelijkheden voor doorgroei weergegeven. Zoals hierboven al is beschreven is het startpunt normaal gesproken een ondernemer. Die heeft in de beginperiode van de organisatie alle touwtjes in handen. Hij bepaalt alles. Er is dan sprake van een autocracy.
Als de onderneming doorgroeit, zal het in een andere fase terechtkomen. Mintzberg onderkent de volgende overgangen:
Van Naar Autocracy Instrument Autocracy Missionary Autocracy Meritocracy
Instrument Closed system
Missionary Closed system
Closed system Closed system
Meritocracy Meritocracy
Closed system Political arena
Meritocracy Political arena
In een schematische weergave ziet dat er als volgt uit:
Naast de negen reguliere overgangen, kunnen er ook twee overgangen zijn die minder vaak voorkomen. Dat is die van autocracy naar closed system en die van political arena naar autocracy. Deze laatste overgang kan komen als een organisatie in een crisis zit. Meestal is het zo dat een organisatie daar alleen maar uit kan komen door een sterke leider die alle macht naar zich toe trekt. Dan heb je dus te maken met een autocracy.
3.3.2 Wijzigingen in macht
Cruciaal bij grote wijzigingen van management control systemen is de vraag waar de macht in een organisatie zit. Dat kan natuurlijk gewoon de leiding zijn, maar bijvoorbeeld ook een sterk persoon met veel uitstraling op de afdeling. Markus en Pfeffer (1983) stellen dat een MCS makkelijk geïmplementeerd kan worden als deze consistent is met:
• De distributie van macht vanuit andere bronnen dan die van het management control systeem.
• De cultuur binnen de organisatie en het systeem van gedeelde overtuigingen en waarden van de organisatie.
• De mate van overeenstemming over de doelen en de benodigde technologie voor deze doelen binnen de organisatie.
Uit deze hypotheses kan je dus opmaken dat hoe meer een MCS strijdig is met de huidige machtsfactoren, hoe meer weerstand van die machtsfactoren te verwachten valt. In het proces van implementatie moet dit dus goed in ogenschouw genomen worden en net als bij de factor cultuur geldt hoe groter de wijzigingen, hoe meer aandacht er besteed moet worden om de wijziging door te kunnen voeren. Het model van Mintzberg kan gebruikt worden om aan te geven waar eerst de macht zat en waar nu. Met Markus en Pfeffer kan aangegeven worden hoe groter die stap is, hoe hoger de kans op weerstand zal zijn.
3.3.3 Het vormen van een coalitie
Een andere procesfactor, naast het proces van de wijzigingen in macht, is het vormen van een coalitie. Kotter (1995) noemt als één van de acht faalfactoren het niet creëren van een
E.J. de Jong 31 voldoende machtige coalitie. Er dient vroeg genoeg in de implementatiefase een coalitie gevormd te worden die machtig genoeg is. Wanneer dit niet plaats zal vinden, zal er feitelijk weinig gebeuren.
Afhankelijk van de bedrijfsgrootte moeten er zo’n 5, 15 of 50 mensen bij elkaar komen die met elkaar gedeelde overtuigingen hebben en de nood tot vernieuwing inzien. Niet alle managers hoeven hier direct in te zitten, omdat niet iedereen de noodzaak tot vernieuwing direct inziet. De coalitie zal over het algemeen vrij krachtig zijn op het gebied van titels, informatie, kunde, reputatie en relaties.
Het sterke punt van een coalitie is dat het (na enige groei) vaak buiten de reguliere bedrijfshiërarchie om gaat en daarmee een breed draagvlak kan creëren. Dit lijkt vreemd, maar aangezien de oude structuur blijkbaar niet werkte, kan dit noodzakelijk zijn.
Pogingen om een grote verandering door te voeren, maar die een sterke coalitie ontberen, kunnen aanvankelijk goed werken, maar uiteindelijk zal de oppositie zich gaan groeperen en de verandering stopzetten.
3.4 Beleving van de verandering
Er zit standaard een verschil tussen de beleving bij verandering van het top management en de werknemer. Top management ziet de strategische mogelijkheden, terwijl de werknemers zich andere vragen stellen, zoals: “Hoeveel extra werk moet ik verrichten in de nieuwe situatie” en
“wat zijn de gevolgen van de wijziging voor mij persoonlijk?” Strebel (1996) heeft deze verschillen in beleving erkend. Hij benoemt in zijn artikel de personal compacts. Personal compacts zijn de wederzijdse verplichtingen en gezamenlijke commitments tussen een organisatie en werknemers.
Strebel (1996) maakt een onderscheid tussen formele, psychologische en sociale
componenten. Deze indeling is beter bekend in de wetenschap als het onderscheid tussen de (formele) economie, psychologie en sociologie.
In de formele belevingswereld vraagt een werknemer zich het volgende af:
• Wat moet ik doen voor de organisatie?
• Wat voor hulp krijg ik om mijn baan uit te voeren?
• Hoe en wanneer worden mijn prestaties geëvalueerd en hoe krijg ik feedback?
• Wat krijg ik er voor betaald en hoe verhoudt mijn betaling zich met mijn prestatie?
Psychologische afwegingen zijn:
• Hoe hard moet ik daadwerkelijk werken?
• Wat voor erkenning, financieel of andersoortig persoonlijke beloning, krijg ik voor mijn prestaties?
• Is die erkenning de moeite waard?
Sociologische afwegingen zijn:
• Zijn mijn waarden gelijk aan die van anderen in de organisatie?
• Wat zijn de daadwerkelijke regels die in deze organisatie bepalen wie wat krijgt?
Strebel stelt dat wanneer het top management echt een verandering door wil voeren, de personal compacts van de medewerkers gelijktijdig met het veranderproces moeten veranderen. Dit vereist kunde van het leiderschap.
Het topmanagement dient zich zeer bewust te zijn van de verschillen in denkwijze tussen die van de werknemers en zichzelf. Het verschil in denkwijze tussen de rectoren en het CvB zal kleiner zijn, toch is het belangrijk het verschil in denken te benoemen. Bij SMCON is het namelijk zo dat er ook enige verschuivingen in de machtssfeer zitten. Het is dus belangrijk dat het CvB van de SMCON goed inschat dat de voormalige locatie- en sectordirecteuren zich afvragen wat er met hun positie gebeurt. Zijn zij beter of slechter af in de nieuwe situatie?
Moeten zij vrezen voor hun baan? Blijft het salaris gelijk of zal deze veranderen? Wat zijn mijn kansen? Waar zitten bedreigingen? Deze punten zijn samen te pakken als angst voor verandering.
Daarbij moet het CvB zich beseffen dat de rectoren de eersten zijn die het veranderproces verder door moeten zetten in de organisatie. Het is voor hen dan ook cruciaal dat rectoren zich achter de verandering scharen. Er zal dus heel helder uitgelegd moeten worden aan de
rectoren waarom de wijzigingen gedaan worden, zodat zij de nieuwe ideeën zullen omarmen en verder zullen doorgeven.
Major en Hopper (2005) hebben onderzoek gedaan naar een mislukte implementatie van Activity Based Costing (ABC) bij een productieonderneming. Zij concludeerden dat de implementatie gefaald heeft, omdat de medewerkers van de productieafdeling al druk zat waren en zij zelf geen direct nut hadden van de informatie. De informatie die het nieuwe systeem opleverde, was vooral nuttig voor de commerciële afdeling. Daarnaast werden de productiemanagers in autonomie aangetast, omdat zij minder keuzevrijheid kregen in het nieuwe systeem. De medewerkers vulden de informatie in het nieuwe systeem slecht in en ze werden niet gecorrigeerd door hun leidinggevenden, omdat zij ook het nieuwe systeem niet wensten. Bij de werknemers leefde dus de (reële) angst meer werk te moeten verrichten. Dat is in de toplaag geen variabele. Wat wel een variabele is, is de angst voor aantasting van autonomie.
Variabelen die in deze artikelen te vinden zijn, zijn dus de angst voor verandering en
inperking van autonomie. Hier dient het CvB rekening mee te houden. Voor een succesvolle implementatie zullen zij de angsten weg moeten nemen (voor zover ongegrond) en aangeven wat de gevolgen zullen zijn voor de medewerkers. Wanneer het CvB dat niet doet, zullen deze angsten tot weerstand leiden.
3.5 Communicatie
Het deelgebied communicatie heeft sterke samenhang met beleving. Wat je communiceert hangt sterk samen met wat er in de rectoren en directeuren omgaat en wat zij willen weten.
Dat betekent dus dat het top management zich sterk bewust dient te zijn van de zaken die spelen onder de werknemers, of in deze scriptie, de rectoren en directeuren.
Kotter (1995) noemt op het gebied van communicatie het ondercommuniceren van de visie met een factor tien. Managers maken vaak de fout dat zij de nieuwe strategie veel te weinig communiceren naar de werknemers. Hierin onderkent hij drie patronen:
1. Er is op zich een goede transformatievisie, de communicatie over deze visie loopt via een enkele vergadering. Gevolg is dat weinig mensen de nieuwe ideeën snappen.
