“Fast Fashion”

“Fast Fashion”

Een onderzoek ten behoeve van de meerseizoenen

strategie van la Ligna

“Fast Fashion”

Een onderzoek ten behoeve van de meerseizoenen

strategie van la Ligna

Auteur: Daan Steller

Studentnummer: 1230271

Groningen, augustus 2007 Afstudeerscriptie

Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

1e begeleider: Prof. Dr. D.J. Kamann 2e begeleider: Dr. J.T. van der Vaart

Begeleider

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd in de laatste fase van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Er zijn verscheidene mensen die ik wil bedanken voor hun bijdrage of ondersteuning aan mijn scriptie.

Allereerst wil ik het bedrijf La Ligna, met al haar medewerkers, bedanken voor een leuke tijd op kantoor. Vervolgens wil ik Paul Smid bedanken, directeur van La Ligna en tevens mijn begeleider binnen het bedrijf. Ondanks het feit dat wij allebei wisten dat het erg lastig was om een goede opdracht voor mij te vinden is Paul altijd erg behulpzaam geweest. Daarnaast moet ik ook Anja en Irene bedanken voor hun zeer schaarse tijd. Michiel Witteveen wil ik bedanken voor het feit dat hij mij heeft geholpen aan de stageplek.

Mijn afstudeerbegeleider vanuit de Universiteit, Dirk Jan Kamann, wil ik bedanken voor de begeleiding. Het was een fijne manier van samenwerken. Het feit dat daar nog een artikel uit is komen rollen maakt mij toch best trots. Niet in de minste plaats moet ik Taco van de Vaart bedanken. Op het allerlaatste moment heeft hij tijd vrijgemaakt waardoor ik mijn deadline kon halen. Tot slot dank ik mijn vader voor de constructieve gesprekken die we in de afgelopen maanden hebben gehad, en ook mijn moeder voor de goede verzorging van de laatste weken.

Samenvatting

Hieronder volgt een samenvatting van het onderzoek naar de meerseizoenen strategie bij La Ligna. Omdat er aanvankelijk nog geen eenduidige opdracht geformuleerd was, heeft er eerst een probleem- en marktverkenning plaats gevonden. De probleem- en marktverkenning hebben geresulteerd in de aanvankelijke onderzoeksopzet, die uitgebreid beschreven staat in paragraaf 3.1. In deze paragraaf is het ketenconfiguratie model ontworpen. Het model dient als hulpmiddel om strategische beslissingen te kunnen maken ten aanzien van inkoopvraagstukken.

Actoren: Handelingen waar waarde aan wordt toegekend:

LL La Ligna 1. Kleurkaart samenstellen P Producent 2. Stoffen keuze

A Agent 3. Stoffen aankopen

I Importeur 4. Ontwerp S Stofleverancier 5. Monsteren D Distributeur 6. Productie 7. Kwaliteitscontrole 8. Distributie De ketenconfiguratie is met behulp van de volgende stappen ontworpen:

Alle actoren waarmee wordt samengewerkt zijn benoemd

Alle handelingen die waarde toevoegen zijn benoemd

Alle handelingen worden toegekend aan een of meer actoren

Kenmerken van de actoren worden benoemd

Relaties tussen de actoren worden benoemd

LL I D 1 2 3 4 5 6 7 8 S S P • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Importeur kenmerken kenmerken

Deze opzet bleek uiteindelijk niet bruikbaar voor verder onderzoek vanwege het feit dat het niet goeg toepasbaar op La Ligna bleek te zijn. De definitieve probleemstelling is een wat eenvoudigere versie van de aanvankelijke onderzoeksopzet geworden.

Doelstelling:

Vraagstelling:

De doelstelling van het onderzoek is geslaagd. Er is een model gemaakt in Excell waarbij La Ligna kan zien wat bepaalde financiële gevolgen van een andere, willekeurige, strategie zijn. Het model kan ook door La Ligna zelf gehanteerd worden. Het model had twee doelstellingen. Allereerst moest het model in staat zijn om een scenario van de meerseizoenen strategie te simuleren op haar financiële resultaten. In overleg met de directeur is een scenario opgesteld. De directeur vermoed dat dit de toekomstige situatie zal zijn.

Het model laat een uitkomst zien waarbij de economische winst met zo’n € xxx.xxx afneemt. In dit resultaat zijn de pretenties, die de nieuwe strategie heeft echter nog niet meegenomen.

Een toename van de verkopen met 3% zal het gat van € xxx.xxx weer ruim goedmaken.

Een afname van de verkoopkortingen met iets meer dan 5% zal eveneens het gat kunnen

dichten.

De andere doelstelling was het aantonen van de gevoeligheden van de verschillende variabelen. De verschillende variabelen die de economische winst beïnvloeden zijn in onderstaand overzicht te zien. Hier zijn de gevoeligheden van de variabelen ten opzichte van de economische winst ( EW ) te zien.

La Ligna een model bieden dat ondersteuning biedt bij het maken van toekomstige

strategische keuzes, die zijn ingegeven door de meerseizoenen strategie.

Daarnaast de randvoorwaarden en eisen die een bepaalde strategie stelt aan de

inkooporganisatie en supply chain benoemen.

Op welke wijze moet La Ligna invulling geven aan haar meerseizoenen strategie?

Hierbij dient zowel de financiële als organisatorische kant in ogenschouw genomen te

worden.

Inkoopwaarde

Verkoopkorting

Prijzen verhogen

Extra verkopen

Betalingstermijn

Aantal maanden waarin de voorraad wordt verkocht

Dit zijn de conclusies van het model zelf. Nadeel van deze conclusies is dat ze afhankelijk zijn van de gekozen uitgangswaarde. Het model is dus goed te gebruiken wanneer men gebruik maakt van realistische uitgangswaarden.

Op welke wijze La Ligna invulling moet geven aan haar meerseizoenen strategie wordt uit het model niet duidelijk. Wel is duidelijk geworden wat de financiële consequenties zullen zijn, en hoe deze goedgemaakt zouden moeten worden. Over de organisatorische kant kan het model echter niets zeggen.

Hoofdstuk 6 sluit af met een aantal vragen betreffende de organisatie. Deze vragen hebben eigenlijk allemaal betrekking op de aanvankelijke onderzoeksopzet. Deze opzet trachtte met behulp van het ketenconfiguratie model een antwoord te geven op deze vragen. Het model komt voort uit een conceptuele denkwijze. Het is de onderzoeker echter niet gelukt om deze denkwijze zodanig over te brengen, dat aan de aanvankelijke onderzoeksopzet gevolg gegeven kon worden.

Het onderzoek sluit af met de volgende aanbevelingen:

De onderzoeker is van mening dat men gevolg moet geven aan de meerseizoenen strategie. De

huidige markt dwingt La Ligna ertoe om de concurrentie hierin te volgen dan wel voor te zijn. Men kan hierbij gebruik maken van het simulatiemodel.

Wanneer men gevolg geeft aan de meerseizoenen strategie zal er op een andere manier gebruik

gemaakt gaan worden van het leveranciersportfolio. De onderzoeker is van mening dat er van tevoren goed nagedacht moet worden over de eisen die La Ligna stelt aan haar portfolio en leveranciers. Los van het huidige portfolio zou er nagedacht moeten worden over hoe het ideale

portfolio eruit ziet. Om deze gedachte enigszins te kunnen sturen zou nogmaals gekeken kunnen worden naar het ketenconfiguratie model.

In het simulatiemodel is te zien dat de inkoopstrategie grote gevolgen kan hebben voor de resultaten. Kleine procentuele veranderingen van factoren kunnen een forse bijdrage leveren aan de winst. La Ligna zal zich moeten focussen op die factoren die de meeste potentie hebben om de resultaten positief te beïnvloeden.

De onderzoeker is van mening dat La Ligna wel erg afhankelijk is van de medewerkers van de inkoopafdeling. Wanneer één van deze medewerkers weg zou vallen zit La Ligna met een serieus probleem. Het zou zinvol zijn om al te bedenken hoe hierop geanticipeerd kan worden.

Inhoudsopgave

1.2.1 Organisatie afdeling Inkoop... 14

-1.2.2 Totstandkoming collectie... 14

-1.2.3 Assortiment... 15

-1.2.4 Overzicht algemene verschillen leveranciers Verre Oosten/Europa... 16

-1.2.5 Cijfermatig overzicht leveranciersportfolio ... 17

-2. PROBLEEM- EN MARKTVERKENNING ... - 18 -

2.1 TRENDS EN ONTWIKKELINGEN IN DE MODE-INDUSTRIE... -18-

2.2 BESTURING VAN DE LOGISTIEKE KETEN... -19-

2.3 DE SNELREAGERENDE LEVERANCIERSKETEN... -21-

2.3.1 Marktgevoeligheid... 22

-2.3.2 Virtuele integratie ... 22

-2.3.3 Gebaseerd op een netwerk ... 22

-2.3.4 Procesintegratie ... 23 -2.4 KANSEN EN BEDREIGINGEN... -23- 2.5 TOEKOMSTVISIE LA LIGNA... -24- 2.6 STERKTES EN ZWAKTES... -26- 3. PROBLEEMSTELLING ... - 28 - 3.1 AANVANKELIJKE ONDERZOEKSOPZET... -28-

3.2 ZOEKTOCHT NAAR DE DEFINITIEVE PROBLEEMSTELLING... -36-

3.3 DEFINITIEVE PROBLEEMSTELLING... -38-

3.4 ONDERZOEKSOPZET... -39-

4. THEORETISCH KADER... - 42 -

4.1 THEORIE FINANCIËLE MAATSTAF... -42-

4.1.1 Logistieke benadering ... 42 -4.1.2 Economische benadering ... 44 -4.1.3 Conclusie... 45 -4.2 THEORIE FACTORANALYSE... -46- 4.3 MODELONTWIKKELING... -49- 5. MODELONTWERP ... - 50 -

5.1 HOE MOETEN DE FINANCIËLE RESULTATEN WORDEN GEÏNTERPRETEERD?... -50-

5.2 WELKE FACTOREN BEÏNVLOEDEN HET MODEL?... -50-

5.3 WELKE BEREKENINGEN ZITTEN ER ACHTER HET MODEL?EN VAN WELKE GEGEVENS WORDT GEBRUIK GEMAAKT?... -53-

5.3.1 Gegevens oude situatie... 53

-5.3.2 Toelichting op de berekeningen achter de ROCE ... 54

-5.3.3 Toelichting achter berekeningen en gegevens WACC... 55

-5.4 WELKE AANNAMES WORDEN ER GEMAAKT EN WAAROM? ... -56-

5.5 WAT ZIJN DE VARIABELEN VAN HET MODEL?EN CORRELEREN DEZE VARIABELEN?... -57-

5.6 HOE WORDT EEN STRATEGISCHE WIJZIGING GEFORMULEERD EN IN HET MODEL VERWERKT? ... -58-

5.8 RESULTATEN OUDE SITUATIE... -59- 6. RESULTATEN... - 60 - 6.1 GEVOELIGHEIDSANALYSE... -60- 3.2 SCENARIO... -63- 7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... - 67 - LITERATUURLIJST ... - 70 -

1.

Inleiding

In dit eerste hoofdstuk zal een beeld geschetst worden van zowel het bedrijf in het algemeen als de inkoopafdeling. De reden dat de inkoopafdeling hier uitgelicht wordt vloeit voort uit het feit dat de opdracht in ieder geval een inkoopvraagstuk zal bevatten. Na het inleidende hoofdstuk zou u een goed beeld moeten hebben wat La Ligna voor een soort bedrijf is.

Omdat er nog geen eenduidige opdracht geformuleerd is door La Ligna, zal er vervolgens een probleemverkenning volgen in hoofdstuk 2. Deze probleemverkenning zal in hoofdstuk 3 nader uitgewerkt worden tot een concrete probleemstelling. In Hoofdstuk 4 zal de theorie die benodigd is om antwoord te krijgen op de probleemstelling besproken worden.

Vervolgens worden hoofdstuk 5 en 6 gebruikt om deze theorie toe te passen op La Ligna en antwoord te geven op de probleemstelling. Hoofdstuk 7 zal afsluiten met de conclusies en aanbevelingen.

1.1

La Ligna algemeen

La Ligna is een damesconfectieketen, bestaande uit 36 winkels in Nederland. De winkels worden aangestuurd door het hoofdkantoor, gevestigd te Leek. De oorsprong van La Ligna ligt ook in het noorden van het land 25 jaar geleden is een echtpaar gestart met een winkel in Leeuwarden, langzaam is dit uitgegroeid van enkele winkels in het noorden van het land tot het winstgevende bedrijf dat La Ligna nu is. In deze periode is La Ligna twee keer veranderd van eigenaar. Waar La Ligna aanvankelijk een klein assortiment aanboodt wordt de klant momenteel bediend met een breed assortiment.

1.1.1 Missie

Zorgdragen voor renderende warme, prettige en elegante winkels met een eigen herkenbare identiteit in het middenhoge segment van speciaalzaken, die aan vrouwen in NL een aparte, eigen keuze in kleding en accessoires bieden met vakkundig advies, waarbij de focus ligt op de klant met een centrale rol voor het winkelmanagement.1

1

1.1.2 Markt en doelgroep

La Ligna opereert in het middenhoge segment van de damesconfectie markt. De omzet van La Ligna bedraagt om en nabij de x miljoen euro. Dit wordt gerealiseerd met 36 winkels verspreidt over heel het land.

Alle producten die La Ligna in het assortiment heeft worden onder eigen merk aangeboden. De positie van La Ligna ten opzichte van andere damesconfectiebedrijven is in onderstaande smaakbarometer

weergegeven.2 Emotie Aanvallend Veilig Ratio Figuur 1.1 smaakbarometer 2 Bron: La Ligna Sfeervol Populair Modern Origineel Design New Classic

Positie La Ligna t.o.v concurrenten3:

Emotie

Girbeaud, Replay,

Vera, Summum, Didi Duthler, Jackpot, Etam Mexx, Esprit, Promiss

Mango, Just B., WE, Esprit, Coll

Aanvallend Veilig

Pauw La Ligna, Josefine,

D. Karan, Marc, Witteveen, Pliabe,

Cain, Claudia S Pulls, Purdey, Scapa

Ratio

Figuur 1.2 Concurrentie matrix

De doelgroep van la Ligna sluit aan bij deze smaakbarometer, de La Ligna vrouw is als volgt te omschrijven:

Haar leeftijd is tussen 35 en 65 jaar, met de nadruk op een leeftijdsmentaliteit van 40+. Ze combineert haar baan met haar gezin, vrienden, haar huis en tuin. Ze is een sportief klassieke moderne vrouw, creatief, verzorgd en vrouwelijk. Ze is een warme persoonlijkheid die dol is op kleuren en op kleurrijke dessins.

La Ligna heeft een tweetal kernwaarden opgesteld om deze doelgroep te bedienen, te weten:

• La Ligna is een unieke combinatie van haar eigen stijl collectie met een goede

prijs/kwaliteitsverhouding en een goede pasvorm, vakkundig en behulpzaam aangeboden in een prettige, ontspannen sfeer.

• De eigen stijl kenmerkt zich door sportief-klassieke vrouwelijke kledingcombinaties met originele modische details, aangeboden in een scala van warme onderscheidende kleuren voor de klassiek moderne vrouw met een leeftijdsmentaliteit van 40+. De bijpassende accessoires zorgen voor de extra touch aan de combinatie.

3

1.1.3 Organisatie

De organisatie van La Ligna is te omschrijven als een platte, zeer informele organisatie met weinig regels en procedures. In onderstaand organogram is weergegeven uit welke afdelingen het bedrijf bestaat.

Kort zal hieronder aangegeven worden uit hoeveel mensen de afdeling bestaat, en welke taken zij hebben. Al deze afdelingen zijn gevestigd op het hoofdkantoor, met afdeling verkoop als uitzondering. De afdeling inkoop zal in de volgende paragraaf nader toegelicht worden.

Afdeling logistiek, deze afdeling is verantwoordelijk voor de logistiek van het magazijn naar de 36

verschillende winkels. Alle ingekochte goederen worden afgeleverd in Leek, waar het magazijn gevestigd is. Na aflevering worden alle artikelen voorzien van een unieke code. Naast het coderen van de artikelen is het magazijn ook verantwoordelijk voor het inplannen van de bevoorrading van de winkels, en de bevoorrading zelf. Hiervoor hebben zij een vrachtwagen tot hun beschikking. Deze bevoorrading vindt ongeveer een keer per week plaats. De hierboven beschreven werkzaamheden worden door 5 mensen uitgevoerd.

Afdeling HRM, deze afdeling bestaat uit twee medewerkers die verantwoordelijk zijn voor alle

personeelsgerelateerde taken.

Afdeling Financiën, deze afdeling bestaat ook uit twee medewerkers. Zij zijn verantwoordelijk voor alle

betalingen, de boekhouding en ook het transport vanuit het verre oosten.

Afdeling IT, deze afdeling wordt waargenomen door een medewerker uit het magazijn. Naast het beheren

van het netwerk op het hoofdkantoor is hij ook aanspreekpunt voor de winkelmedewerkers die problemen hebben met de kassa.

Afdeling Verkoop, deze afdeling wordt geleidt door drie rayonleidsters, die ieder een gedeelte van de 36

winkels aansturen.

Inkoop Logistiek HRM Verkoop Financiën IT Directie

Directie, de directie bestaat enkel uit een directeur, deze is verantwoordelijk voor het aansturen van alle

afdelingen en het uitzetten en uitvoeren van de strategie van La Ligna.

1.2

Afdeling Inkoop

De afdeling inkoop van La Ligna kan de sleutel van het succes van de onderneming genoemd worden. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de totstandkoming van de collectie. De taken die hiermee gemoeid gaan lopen uiteen van het ontwerpen van de collectie tot het sourcen naar nieuwe leveranciers. In de volgende deelparagrafen zal worden ingegaan op de organisatie van de afdeling inkoop, de totstandkoming van de collectie, het assortiment en het leveranciersportfolio.

1.2.1 Organisatie afdeling Inkoop

De afdeling Inkoop is net als de rest van de organisatie zeer plat en informeel georganiseerd. Ook hier wordt vrijwel zonder regels en procedures gewerkt, men werkt voornamelijk op intuïtie. De twee medewerkers die verantwoordelijk zijn voor deze afdeling doen al hun werkzaamheden in onderling overleg, en middels observatie kan gezegd worden dat dit een zeer goed op elkaar ingespeeld team is. Het team vult elkaar goed aan, waar de één een wat zakelijkere blik werpt op het geheel is de ander de creatievere, zij tekent de collecties dan ook. Omdat beide medewerkers slechts drie dagen in de week werken, worden zij nog geassisteerd door een derde medewerker. Zij springt bij daar waar nodig en fungeert tevens ook als pasmodel.

1.2.2 Totstandkoming collectie

Op dit moment werkt La Ligna met twee collecties per jaar, een zomercollectie en een wintercollectie. Er gaat een heel traject aan vooraf voordat zo’n collectie daadwerkelijk in de winkels ligt. Hieronder zal het traject voor een wintercollectie, met al zijn facetten, zo duidelijk mogelijk worden uitgelicht.

Al een jaar voordat een nieuw verkoopseizoen van start gaat ( September ) wordt begonnen met het creëren van deze collectie. De eerste afspraak voor de totstandkoming van een nieuwe collectie staat altijd een jaar voordat het verkoopseizoen begint, op de stoffenbeurs in Parijs. Hier wordt een beeld gegeven van wat de kleuren worden voor het komende seizoen. Tevens wordt hier al gesourced naar stofleveranciers en worden er “feelers” meegenomen, dit zijn kleine samples van de stof.

Ook de stofagenten- beurs die een maand later plaatsvindt wordt hiervoor aangewend. Op deze beurs staan de vertegenwoordigers van stofleveranciers over heel de wereld met hun verschillende stoffen. Met behulp van deze informatie wordt dan een kleurkaart samengesteld. Uit deze kleurkaart zullen uiteindelijk de verschillende kleurgroepen voor het seizoen gekozen worden. In de tussentijd wordt er ook nog geshopt in vooraanstaande modesteden als Milaan, Londen, Parijs en Antwerpen om inspiratie op te doen

voor hun collectie. Deze inspiratie moet tot uiting komen wanneer de collectie getekend gaat worden, want La Ligna ontwerpt haar producten voor een groot gedeelte zelf. De tekeningen worden vervolgens opgestuurd naar het Verre Oosten, alwaar de producenten daar op zoek moeten gaan naar de stoffen die La Ligna wenst. Wanneer de producent deze stoffen heeft gevonden maakt hij monsters van de

toegestuurde ontwerpen. In januari stappen de inkoopmedewerkers in het vliegtuig om de 1e monsters te

bekijken. Ter plaatse wordt dan alles doorgepast en worden nog eventuele aanpassingen doorgegeven. Deze reis grijpen zij ook altijd aan om ter plekke nog enkele potentiële leveranciers te bezoeken, en om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen. Wanneer men terug is uit het Verre Oosten is het wachten op de 2e monsters. In deze tijd hebben de dames vele afspraken staan met leveranciers uit Europa. Bij deze leveranciers wordt vaak gebruik gemaakt van de door hen aangeboden collectie, dit weliswaar met de aanpassingen die La Ligna wenst. Deze aanpassingen kunnen zowel het ontwerp als de stofkeuze betreffen. La Ligna werkt daarnaast altijd met haar eigen maten.

Als de 2e monsters uit het Verre Oosten inmiddels binnen zijn wordt zo rond Maart/April de definitieve bestelling in het Verre Oosten geplaatst. De bestelde goederen worden dan in de maanden Juni/Juli/Augustus verwacht.

De bestellingen in Europa kunnen later geplaatst worden. Voor een initiële order moet rekening gehouden worden met een levertijd van twee maanden, maar voor een repeat-order wordt nog tot in Oktober besteld.

Voor het zomerseizoen geldt nagenoeg hetzelfde traject, dus is ervoor gekozen om dit traject niet uitgebreid te beschrijven.

1.2.3 Assortiment

Zoals eerder vermeld kent La Ligna tegenwoordig een veel uitgebreider assortiment dan voorheen. Bij de totstandkoming van de collectie worden verschillende kleurgroepen gemaakt. Deze groepen worden ook als groep gepresenteerd in de winkel. Een groep bestaat uit verschillende producten, zoals een broek, een rok, een blouse, een gilet en een pullover.

Daarnaast heeft La Ligna ook nog enkele bijpassende accessoires in de winkel liggen.

Hieronder volgt een overzicht van de verschillende producten die La Ligna in haar assortiment heeft. Het is echter niet zo dat al deze producten altijd in de winkel liggen.

Blouse ( korte mouwen, lange mouwen, met kraag, zonder kraag )

T-shirt ( korte mouwen, lange mouwen, mouwloos, top, met print )

Tricot ( polo korte/lange mouwen, korte/lange rok, short, pantalon )

Pullover ( korte/lange mouwen, ronde/v-/kraag hals, spencer, jacquard )

Vest ( kort, lang, mouwloos, jacquard )

Sweater ( korte/lange mouwen, ronde/v- hals, met print )

Jack/Mantel ( jack, mantel kort, mantel ¾ , mantel lang )

Blazer ( lange/korte mouwen, met en zonder revers, gilet, dubbele rij )

Pantalon ( bermuda, korte/lange/smalle pantalon, bandplooi, jeans )

Rok ( kort/lang/lang klassiek )

Jurk ( mouwloos, korte/lange mouwen )

Pull ( pull )

Accessoires ( vierkante/langwerpige shawl, hoeden/petten, riem/ceintuur, tassen, gympen,

sieraden, sokken, maillot/panty )

1.2.4 Overzicht algemene verschillen leveranciers Verre Oosten/Europa

Zoals eerder vermeld besteed La Ligna haar productie uit in zowel het Verre Oosten als in Europa. In zijn algemeenheid kunnen er een paar verschillen worden aangeduid tussen leveranciers uit het Verre Oosten en Europa; per aspect wordt dit nader toegelicht.

Europa Verre Oosten

Prijs Hoog Laag

Kwaliteit Hoogwaardig Goed

Flexibiliteit Hoog Laag

Levertijd Kort Lang

Input bij ontwerp Veel Geen

Vanzelfsprekend ligt vooral de prijs in het Verre Oosten lager vanwege de lage lonen. En aangezien er in de textielbranche nog veel met de hand gewerkt wordt, liggen de inkoopprijzen daardoor ook aanzienlijk lager.

De kwaliteit in Europa ligt over het algemeen wat hoger dan in het Verre Oosten, omdat de gebruikte stoffen van hoogwaardiger kwaliteit zijn ( denk aan Italiaanse stoffen ). Uiteraard kunnen deze stoffen wel naar het Verre Oosten verscheept worden, echter doet dit weer af aan de prijs. Daarnaast is de automatisering en ontwikkeling in Europa ook verder dan in het Verre Oosten.

Europese leveranciers zijn ook flexibeler dan hun Aziatische collega’s, dit komt zowel door de afstand als de communicatieproblemen.

Het feit dat hier ook de input bij het ontwerp is genoemd dient nadere uitleg. Eerder is vermeld dat de collectie van La Ligna in zijn geheel wordt samengesteld door slechts twee medewerkers, dit is niet helemaal het geval. De medewerkers maken namelijk ook gebruik van het bestaande assortiment van Europese leveranciers. Deze leveranciers kennen de Europese kledingmarkt en de doelgroep van La Ligna. La Ligna maakt gebruik van hun inspiratie en hun ontwerpen, zij bestellen deze zoals ze zijn of passen ze al dan niet aan. De medewerkers van de inkoop geven aan dat zij hun collectie nooit samen

zouden kunnen stellen als alle ontwerpen van eigen hand moeten komen. Omdat de leveranciers in het Verre Oosten deze input niet kunnen leveren is dit een belangrijk verschil, zeker vanuit het oogpunt van La Ligna.

1.2.5 Cijfermatig overzicht leveranciersportfolio

Het huidige leveranciersportfolio van La Ligna bestaat uit zo’n 26 ( kleding )leveranciers uit Europa, 7 ( kleding )leveranciers uit het Verre Oosten en 12 leveranciers van accessoires. Hieronder volgt een beknopte weergave van de resultaten die deze verschillende groepen van leveranciers hebben geboekt in het winterseizoen van 2005 en het zomer seizoen van 2006 tezamen. Deze gegevens zijn terug te vinden in bijlage 3. De gegevens uit bijlage 3 zijn gefilterd uit de gegevens van bijlage 1. De getallen in de meest linker kolom van bijlage 1 zijn ieder gekoppeld aan een leverancier. Dit is weergegeven in bijlage 2.

Leveranciers VO Leveranciers EU Leveranciers accesoires Totale omzet

Totale bruto winst Gemiddelde marge

De relaties met de leveranciers zijn over het algemeen te kenschetsen als langdurig en wederzijds afhankelijk. Er gaat altijd wel een paar jaar overheen voordat een relatie tussen La Ligna en de leverancier optimaal is. Het huidige leveranciersportfolio van La Ligna bestaat dan ook uit leveranciers waar al meerdere jaren mee wordt samengewerkt, het belang van deze langdurige relaties wordt ook sterk onderkend binnen de organisatie. Zo nu en dan valt er eentje af, of wordt er een jaar geen beroep gedaan op een leverancier, en zo nu en dan komt er eentje bij. In Hoofdstuk 2 zal nader worden ingegaan op deze relaties.

Aan het eind van elk seizoen wordt elke leverancier beoordeeld door de dames van de inkoop, dit gebeurt op een informele en intuïtieve wijze. Dat wil zeggen dat hier geen vendor-rating wordt toegepast of dat dit volgens bepaalde vastgelegde procedures gaat. Ze hebben hier zo hun eigen “systeem” voor ontwikkeld. Aangezien er weinig leveranciers afvallen na deze beoordeling, wordt er nauwelijks aan actieve sourcing gedaan.

Gedurende het hele jaar wordt La Ligna benaderd door leveranciers, maar omdat de afdeling inkoop hier weinig tijd voor heeft en zij over het algemeen tevreden is met het huidige portfolio wordt hier weinig aandacht aan geschonken. Twee keer per jaar wordt er een dag vrij gemaakt voor potentiële leveranciers om zich te presenteren.

2.

Probleem- en marktverkenning

Vanwege het feit dat er bij aanvang van het onderzoek nog geen eenduidige probleemstelling geformuleerd was door La Ligna, zal eerst een probleem- en marktverkenning plaatsvinden. Aan de hand van deze verkenning zal vervolgens in Hoofdstuk 3 de probleemstelling geformuleerd worden.

In paragraaf 1 zullen de trends en ontwikkelingen die zich afspelen in de mode-industrie aan bod komen. Vervolgens wordt in paragraaf 2 de besturing van de logistieke keten besproken, in paragraaf 3 wordt dit nog verder uitgewerkt. In paragraaf 4 volgt een opsomming van kansen en bedreiging die door la Ligna zijn geïdentificeerd. Paragraaf 5 zal een samenvatting worden van een gesprek met de directeur. Het gesprek ging over de onderwerpen van de eerste drie paragrafen en de toekomstvisie van La Ligna. Paragraaf 6 zal de sterktes en zwaktes van la Ligna bespreken.

2.1

Trends en ontwikkelingen in de mode-industrie

Mode is een brede term die te typeren is door alle producten en markten die een “stijl”-element bevatten, welke over het algemeen van korte duur is. De modebranche kan gekenmerkt worden door de volgende typische karakteristieken4:

1. Korte levenscyclus – de producten zijn vaak kortstondig, ontworpen om het “gevoel” van dat moment op te vangen: de periode waarin het product verkoopbaar is, is over het algemeen erg kort en seizoensgebonden, gemeten in maanden of zelfs weken.

2. Hoge mate van oppervlakkigheid – de vraag voor deze producten is zelden stabiel of lineair. Deze vraag kan beïnvloed worden door het weer, films, of zelfs popsterren en voetballers.

3. Lage mate van voorspelbaarheid – vanwege de oppervlakkigheid van de vraag is het zelfs extreem moeilijk om accuraat te voorspellen wat de totale vraag voor een periode zal worden, laat staan de weekvraag of de vraag van een enkel product.

4. Hoge mate van impulsaankopen – veel aankoopbeslissingen van de klant worden op het moment van kopen gemaakt.

De kledingindustrie van vandaag is uiterst competitief, het constant moeten “verversen” van het assortiment zorgt ervoor dat het voor de meeste detaillisten onvermijdelijk is om het aantal seizoenen te vergroten. In extreme gevallen, getypeerd door de succesvolle winkelketen Zara, kent een jaar tot wel twintig “seizoenen”.

Het gevolg van deze trend voor de toeleveringsketen is groot. Door de druk van de huidige trend zullen er grote uitdagingen ontstaan voor het logistieke- en inkoopmanagement. Traditionele manieren om aan de

4

vraag van de klant te voldoen zijn gebaseerd op voorspellingen, met het daaraan gekoppelde risico van teveel of te weinig voorraad.

Een andere trend die al een geruime tijd gaande is, is het uitbesteden van de productie naar lagelonenlanden. Hoewel er aanzienlijke kostenvoordelen behaald kunnen worden met deze uitbestedingen, zijn de aanzienlijk langere doorlooptijden die hiermee gepaard gaan een doorn in het oog voor het logistieke management. Niet alleen de afstand, maar ook de vertragingen en variabiliteit van de processen aan beide einden van de keten zorgen voor langere doorlooptijden. Daarnaast leveren alle import/export procedures ook nog een forse bijdrage aan de lange doorlooptijden. Het eindresultaat hiervan zijn langere “toevoerketens” met grotere voorraden die constant het risico van veroudering met zich mee dragen.

De druk om continu zeer scherp geprijsde leveranciers te zoeken is gecreëerd door de detaillisten zelf. Tegelijkertijd proberen veel detaillisten in de kledingindustrie de grootte van het leveranciersportfolio zover mogelijk te reduceren. Er zijn meerdere redenen te noemen voor deze handelswijze, maar dit wordt vooral bekrachtigd door de behoefte om snelreagerende samenwerkingsverbanden te ontwikkelen.

2.2 Besturing van de logistieke keten

Een logische gedachte om de hoge mate van onvoorspelbaarheid te beïnvloeden is de kwaliteit van voorspellen te verhogen. Echter zorgen de oppervlakkigheid van de vraag en de korte levenscyclus ervoor dat het hoogst onwaarschijnlijk is dat er voorspellingsmethodes ontwikkeld zullen worden die consequent en accuraat de verkopen op itemniveau kunnen voorspellen. In plaats hiervan zullen organisaties zich moeten richten op het verkorten van de doorlooptijd. Kortere doorlooptijden zorgen er automatisch voor dat de voorspellingshorizon verkort wordt, wat het risico op foutieve voorspellingen weer kleiner maakt.

Er zijn drie kritische doorlooptijden die gemanaged moeten worden door bedrijven die succesvol willen opereren in de mode-industrie5:

1. Time-to-Market - Hoe lang duurt het voor een kans is opgemerkt en deze is vertaald naar een product of service, en vervolgens naar de markt is gebracht?

2. Time-to-Serve - Hoe lang duurt het voordat men een order in ontvangst neemt vanaf het moment dat deze geplaatst is?

3. Time-to-React – Hoe lang duurt het voordat men de output kan bijstellen als gevolg van de (oppervlakkige) vraag?

5

1. Time-to-Market

In markten met een korte levenscyclus is het van groot belang om trends zo vroeg mogelijk waar te nemen, en deze vervolgens zo snel mogelijk te vertalen naar daadwerkelijke producten in de winkel. Bedrijven die te langzaam zijn kunnen hier op twee manieren nadeel van ondervinden. Allereerst zullen ze een aanzienlijke verkoopkans aan zich voorbij laten gaan, en ten tweede bestaat de kans dat tegen de tijd dat men het product in de winkel heeft liggen de vraag alweer afneemt. Nieuwe productiestrategieën die gefocust zijn op flexibiliteit en batchgrootte reductie hebben duidelijk bijgedragen aan een kortere time-to-market. Het gebruik van geautomatiseerde systemen zoals CAD en CAM hebben het mogelijk gemaakt om productaanpassingen te doen gedurende het seizoen of de levenscyclus.

2. Time-to-Serve

Traditioneel gezien moesten de orders van de detaillisten maanden voor aanvang van het seizoen bij de leverancier geplaatst worden. Negen maanden was niet ongebruikelijk als doorlooptijd. Het moge duidelijk zijn dat het risico op veroudering en de kans op voorraadtekorten hierdoor aanzienlijk is. Tevens zijn er onvermijdelijk hoge voorraadkosten in de keten terug te vinden.

Waarom is de cyclus van het plaatsen van een order tot de ontvangst van producten nou zo lang? Dit wordt niet veroorzaakt door de tijd die het kost om de order te maken en te verschepen. De oorzaken liggen bij alle documentatie die geregeld moet worden voor overzeese transacties en rondom het verschepen van de goederen, de betalingsafspraken die tijd vergen, maar ook de batchgewijze productie draagt bij aan de lange doorlooptijden. Elke stap in het productieproces wordt los van elkaar uitgevoerd, men werkt over het algemeen met economische batchgroottes. Deze economische batchgroottes gelden dan uiteraard voor het productieproces.

De onderliggende filosofie die ertoe geleid heeft om op deze manier zaken te doen is het minimaliseren van de kosten, allereerst de productiekosten en ten tweede de verschepingskosten. Echter is deze kostenfilosofie te kortzichtig. Waar het echt om gaat zijn de kosten die de gehele gekozen leveranciersketen met zich mee brengen, dit wordt ook wel de “Total Cost of Ownership” genoemd.

3. Time-to-React

Idealiter wil elke organisatie, in elke markt, kunnen voldoen aan de productwensen van de klant op het moment dat de klant deze vraagt.

Het is duidelijk dat enkele grote barrières al zijn aangeduid in de vorige twee paragrafen. Een ander probleem wat zich echter vaak voordoet wanneer bedrijven snel willen reageren op de vraag is dat zij relatief laat de veranderingen van de werkelijke vraag opmerken. Hierbij moet men denken aan de vraag van dag tot dag of zelfs uur tot uur.

Omdat de meeste leveranciersketens worden aangestuurd door orders die weer worden aangestuurd door voorspellingen of aanvullingsorders, zullen individuele partijen in de keten weinig zicht hebben op de werkelijke vraag aan het eind van de keten. Het fundamentele probleem waar veel bedrijven, niet alleen in de mode-industrie, tegen aan lopen is dat de tijd die het vergt om materialen te zoeken, om te zetten in

producten en op de markt te brengen nagenoeg altijd langer duurt dan dat de consument er op wil wachten.

Dit wordt wel het doorlooptijdverschil genoemd. Oorspronkelijk werd dit verschil altijd gecompenseerd door de voorraad, gebaseerd op de vraagvoorspellingen. Een andere manier om dit gat op te vullen bestond er niet.

De lange logistieke “pijplijnen” zorgen voor verlies van opbrengstkansen aan het eind van de keten. De grootste verliezen worden hierbij veroorzaakt door de gedwongen kortingen die de detaillist aan haar klant moet geven. Dit ontstaat wanneer een seizoen ten einde loopt of wanneer niet goed lopende producten afgeprijsd moeten worden om ze toch nog te kunnen verkopen. Regelmatig worden er ook producten onder de kostprijs verkocht. Er dient hierbij vermeld te worden dat een grote groep consumenten hier zijn koopgedrag ook op afstemt. Dit fenomeen ondergraaft de prijs/kwaliteit positionering van een merk/keten.

2.3

De snelreagerende leveranciersketen

In de afgelopen jaren is er steeds meer aandacht gekomen voor het ontwerpen en implementeren van snel reagerende leveranciersketen strategieën6.

Het idee van het snel reageren in het managen van de leveranciersketen richt zich op het “reactievermogen”. Conventionele leveranciersketens zijn lang, met lange doorlooptijden en aangestuurd door voorspellingen. Daarentegen zijn snelreagerende leveranciersketens korter, en wordt er getracht om op de werkelijke vraag te reageren. Men zou kunnen zeggen dat de conventionele leveranciersketen gebaseerd is op voorraad en de snel reagerende leveranciersketen meer gebaseerd is op informatie.

De snel reagerende leveranciersketen bevat een aantal karakteristieken7. De snelreagerende

leveranciersketen is:

Marktgevoelig - het is sterk verbonden aan trends van de eindgebruiker.

Virtueel - het is gebaseerd op gedeelde informatie van partners over de gehele keten.

Gebaseerd op een netwerk - het verwerft flexibiliteit door de competenties van specialistische actoren te gebruiken.

Procesgericht – het heeft een hoge mate van procesintegratie tussen de verschillende actoren binnen het netwerk.

6 _{Bron: Christopher, M., ”The agile supply chain: competing in volatile markets”, industrial marketing management} 7 _{Bron: Harrison, A., M. Christopher, R. van Hoek, “Creating the agile supply chain”, Institute of Logistics &}

2.3.1 Marktgevoeligheid

In de modewereld is het van essentieel belang om dicht bij de klant te staan. Succesvolle detaillisten houden de trends bij voor verschillende doeleinden. De verkopen voor elke winkel worden dagelijks bijgehouden om zo de voorraad eventueel op tijd aan te kunnen vullen. Mocht verkoopseizoen echter kort zijn, dan zal men de voorraad niet aanvullen, maar kan men de gegevens gebruiken om trends te analyseren. Naast verkoopgegevens moet men er naar streven om zoveel mogelijk informatie over de (veranderende) behoeftes van de klant in te winnen.

Zara heeft hiervoor modescouts die naar nieuwe ideeën en trends zoeken in de markten waarin zij concurreren. Ook gebruikt zij haar eigen verkooppersoneel om het ontwerpteam in te lichten over de bevindingen van de klanten. Door het gebruik van CAD en CAM kunnen kleine aanpassingen snel doorgevoerd worden en binnen enkele weken in de winkel liggen.

2.3.2 Virtuele integratie

De snel reagerende leveranciersketen is virtueel geïntegreerd in de zin dat alle factoren die bijdragen aan het productieproces op de hoogte zijn van de werkelijke vraag.

Vroeger waren detaillisten nauwelijks bereid om deze informatie te delen met hun leveranciers. Vandaag de dag begint men zich echter te realiseren dat het delen van deze informatie de beschikbaarheid van de producten kan vergroten, en dit met minder voorraad.

Tegelijkertijd kunnen de transactiekosten ook nog eens verlaagt worden als de samenwerkende partijen bereid zijn te werken CMI (co-managed inventory).

CMI is een proces waarbij de leverancier samenwerkt met de detaillist om de gewenste voorraadniveaus te behalen. De detaillist houdt de leverancier regelmatig op de hoogte van haar verkoopgegevens, die deze weer gebruikt om de voorraad aan te vullen. Deze manier van samenwerken werkt het best als de vraag relatief stabiel is, en als er de mogelijkheid bestaat om gedurende het seizoen de voorraad aan te vullen.

2.3.3 Gebaseerd op een netwerk

Een onderscheidend vermogen van bedrijven die werken met een snel reagerende leveranciersketen is de mate van flexibele samenwerking en het aantal leveranciers waarmee men samenwerkt. Zara en Benneton zijn modebedrijven die zeer snel kunnen reageren op de (veranderende) wensen van de klant. De strategie van Zara is om alle handelingen die schaalvoordelen op kunnen leveren zelf te doen en de rest uit te besteden aan kleine producenten in de buurt. Deze kleine producenten hebben zich ieder gespecialiseerd in een bepaald kledingstuk of een bepaald proces. Al deze producenten werken exclusief voor Zara, in ruil hiervoor krijgen zij financiële en logistieke ondersteuning om te voldoen aan de kwaliteit en snelheid. Dit systeem is flexibel genoeg om plotselinge veranderingen in de vraag op te vangen.

Het principe achter een snel reagerend netwerk spreekt de gedachte van zo min mogelijk leveranciers met daaraan gekoppelde lange termijn contracten tegen. In een snel reagerend netwerk zou de detaillist echter als een soort dirigent moeten fungeren. Hij moet met die partijen samenwerken die hij op dat moment nodig denkt te hebben.

2.3.4 Procesintegratie

Goed reagerende leveranciersketens moeten een hoge mate van procesintegratie hebben binnen het bedrijf en met de partners in de keten. Met procesintegratie wordt hier bedoeld dat er gestreefd wordt naar een naadloze aansluiting van de processen tussen verschillende actoren, met andere woorden moeten er geen vertragingen ontstaan tussen de verschillende stappen in de keten en zijn de transacties voor zover mogelijk papierloos.

In een snelreagerend netwerk is procesintegratie van groot belang. Deze integratie kan worden bewerkstelligd door de nieuwe generatie software, zelfs bedrijven die met een geheel ander intern systeem werken kunnen hun processen op deze manier integreren.

In de mode-industrie kunnen vaak veel partijen betrokken zijn bij het proces dat begint bij het ontwerpen van het product en eindigt bij de fysieke distributie naar het magazijn van de detaillist.

In oorspronkelijke leveranciersketens was het geen uitzondering als dit proces twaalf maanden in beslag nam. Door “virtuele” teams door het gehele netwerk te creëren waar informatie wordt gedeeld, kan een hoge mate van synchronisatie bereikt worden8.

Deze nieuwe benadering van de leveranciersketen dwingt de industrie om te overwegen of de oude benadering van het sourcen naar leveranciers in lagelonenlanden wel de beste is.

2.4

Kansen en Bedreigingen

Aangezien de ontwikkelingen zoals beschreven in de voorgaande paragrafen La Ligna niet zijn ontgaan, is zij zich gedurende enige tijd aan het oriënteren over wat de gevolgen hiervan kunnen zijn voor La Ligna.

In 2005 heeft La Ligna een aantal kansen en bedreigingen geïdentificeerd die betrekking hebben op de markt waarin La Ligna opereert9. De kansen en bedreigingen zijn onderverdeeld in twee groepen, groep 1 is de groep van de bedreigingen, dit betreffen feiten waar La Ligna niets aan kan veranderen. De punten die aangestipt zijn in groep 2 kunnen zowel als een kans als een bedreiging worden gezien.

8 _{Bron: Johnson, E., “Product design collaboration: caputring cost supply chain value in the apparel industry”,}

Montgomery Research inc, San Francisco

9

Wanneer La Ligna niets doet met een kans kan het al snel een bedreiging vormen, omdat de concurrenten dezelfde kans wel aan zouden kunnen grijpen.

Bedreigingen:

Stagnatie bevolkingsgroei in Nederland: 2003-2008: 0,51%

Sterk onderlinge concurrentie zal toenemen, terwijl er al overaanbod is.

Toetreding buitenlandse kledingconcerns en uitbreiding one brand stores door merkenfabrikanten

zet door.

Prijsgevoeligheid consument.

Kansen / Bedreigingen:

Wie productie in eigen hand heeft, heeft voorsprong op diegene die bij derden kopen.

Multichannel denken.

Er is behoefte aan creativiteit en niches als reactie op “eenheidsworst” in Nederland.

Het gaat steeds meer om de meest actuele producten bij de klant te krijgen.

New value retailing: het bieden van meerwaarde; “je eigen merk worden”.Inkopen via internet neemt toe.

2.5

Toekomstvisie La Ligna

Hoewel La Ligna een nog steeds groeiende en winstgevende onderneming is, is de directeur zich ervan bewust dat de sterke toenemende concurrentie en de behoeftes van de klant La Ligna ertoe dwingen om na te denken over hoe de winstgevendheid en groei gewaarborgd kan blijven. De directeur benadert dit op twee manieren, die ieder hiertoe bij moeten dragen. Allereerst wordt er continu gezocht naar mogelijkheden om het aantal winkels uit te breiden. Mogelijke vestigingsplaatsen worden geïdentificeerd, en vervolgens wordt er gekeken naar mogelijke locaties in de desbetreffende vestigingsplaats. De eisen die gesteld worden aan de aanwezigheid van de doelgroep van La Ligna en de locatie van potentiële winkels zorgen ervoor dat het niet eenvoudig is om snel uit te breiden.

Uitbreiding van het aantal winkels brengt meerdere voordelen met zich mee. Naast het feit dat de omzet zal groeien, zullen er ook kansen ontstaan om overheadkosten relatief te doen dalen.

Schaalvoordelen kunnen dan op verschillende locaties in de organisatie gerealiseerd worden.

Verder geldt er nog een belangrijk voordeel dat benut kan worden wanneer de winkelketen groeit. Producenten van kleding hanteren altijd een minimale bestelling per kleur van een product. Dit heeft te maken met de groottes van de stofrollen die men aan moet schaffen om het product te vervaardigen. La Ligna zit op dit moment met veel van haar bestellingen rond het minimale aantal stuks dat een producent eist. Wanneer La Ligna meer winkels zal moeten bevoorraden zal de ordergrootte ook toenemen, hierdoor zal het aantal potentiële leveranciers toenemen. La Ligna zou in deze situatie flexibeler kunnen opereren.

Om deze toekomstvisie succesvol te laten zijn zal men er wel eerst voor moeten zorgen dat de beoogde doelgroep die La Ligna wil bedienen tevreden is met wat het “merk” La Ligna te bieden heeft. Over het algemeen kan gezegd worden dat de klant tevreden is over La Ligna, dit gezien de trouwe klantenkring en winstgevendheid van de onderneming. Gezien het overaanbod in de markt en de daardoor zware concurrentie kan La Ligna echter niet stil blijven zitten. De laatste tijd vangt men steeds vaker signalen op van de klant die aansluiten bij de huidige ontwikkelingen die er gaande zijn. Men wil “verse” producten volgens de laatste modetrends. Op dit moment is La Ligna beperkt in staat om de klant in deze behoefte te voorzien. De huidige collecties staan aan het begin van het seizoen voor 95 % vast en liggen grotendeels al voor aanvang van het seizoen in het magazijn. De voorraad wordt gedurende het seizoen daar aangevuld waar een product erg goed verkoopt. Echter van toevoeging van nieuwe producten aan het assortiment kan nauwelijks gesproken worden.

Er zijn meerdere redenen aan te geven waarom La Ligna zich moet gaan focussen op dit feit.

Door binnen een seizoen de collectie vaker te verversen zal de klant geprikkeld worden om de winkel vaker te bezoeken. Waar de klant nu weet wat er het komende halfjaar in de winkel ligt, moet zij in de toekomst bij elk winkelbezoek nieuwe producten aantreffen. De klant moet hierbij het gevoel krijgen dat als zij het product nu niet koopt dat het de volgende keer niet meer in de winkel ligt. De mate waarin bijvoorbeeld de H&M en Zara deze assortimentsverversing doorgevoerd hebben zal voor een relatief kleine keten als La Ligna niet mogelijk zijn, maar de directeur is van mening dat er toch zeker elke maand nieuwe producten in de winkel moeten liggen.

Figuur 2.1 10

Deze benadering zal gevolgen hebben voor de keuze van de verschillende leveranciers waar La Ligna mee samenwerkt. Om gedurende een seizoen in te spelen op de laatste modetrends en nieuwe producten snel in de winkel te kunnen presenteren zal samengewerkt moeten worden met Europese

10

leveranciers, dit vanwege de veel langere levertijden van leveranciers uit het Verre Oosten. De verwachting van de directeur is dat de Europese leveranciers een grotere rol gaan spelen in het portfolio.

2.6

Sterktes en zwaktes

Deze afsluitende paragraaf zal de belangrijkste sterke en zwakke punten van La Ligna benoemen. Hieronder volgen de sterke en zwakke punten die geïdentificeerd zijn. Waar nodig volgt een explicietere uitleg van een benoemd punt.

Sterke punten:

La Ligna is een eigen merk

La Ligna verzorgt zelf de distributie

La Ligna heeft een coderingssysteem waarbij elk artikel een unieke code bezit

La Ligna opereert in een nichemarkt

De organisatie is zeer plat en informeel, de lijnen zijn kort
La Ligna ontwerpt haar collectie voor een groot gedeelte zelf

Zwakke punten:

La Ligna is een relatief kleine keten

De gemiddelde ordergrootte van La Ligna balanceert op een kritiek punt

De tijdsdruk op de afdeling Inkoop is zeer groot

De organisatie is erg afhankelijk van de dames van de inkoop

Veel van de sterke punten van La Ligna dragen bij aan het feit dat zij haar assortiment tegen concurrerende prijzen aan kan bieden. Doordat La Ligna haar collectie grotendeels zelf ontwerpt en onder eigen merk aanbiedt hoeven zij dit niet onder te brengen bij derden. Ook het feit dat de distributie verzorgd wordt door La Ligna zelf drukt de kosten. Daarnaast worden de ondersteunende taken door relatief weinig mensen ingevuld, dit zorgt voor lage overheadkosten.

Naast deze kostendrukkende voordelen is een ander sterk punt van La Ligna dat zij zich richt op een specifieke doelgroep. Door de jaren heen is gebleken dat de klanten uit deze doelgroep zeer trouw zijn aan La Ligna.

Al deze sterke punten zijn ook wel nodig om de hevige concurrentie partij te bieden. Omdat La Ligna een relatief kleine keten is en zij daardoor in mindere mate gebruik kan maken van bepaalde schaalvoordelen dan verscheidene concurrenten, is het ook noodzakelijk om zich te onderscheiden op andere gebieden. De ordergrootte is een probleem waar La Ligna regelmatig mee te maken krijgt. La Ligna wordt hierdoor wel eens belemmerd om een gewenste order te kunnen plaatsen.

Maar de grootste zwakte van La Ligna ligt bij de afhankelijkheid van de dames van de inkoop. Mochten zij, om welke reden dan ook, wegvallen dan heeft La Ligna een serieus probleem.

3. Probleemstelling

Na de verkenning van het vorige hoofdstuk zal in dit hoofdstuk worden toegewerkt naar de definitieve probleemstelling. Allereerst zal de aanvankelijke onderzoeksopzet besproken worden in paragraaf 1. Omdat deze opzet al redelijk vergevorderd was en er een interessant model ontwikkeld is, zal dit uitgebreid worden beschreven in de eerste paragraaf. In paragraaf 2 zal de zoektocht naar de definitieve probleemstelling beschreven worden. De definitieve probleemstelling zal in paragraaf 3 geformuleerd worden. Deze probleemstelling zal bestaan uit een doelstelling, een vraagstelling en ondersteunende deelvragen.

Tot slot zal paragraaf 4 voorzien in verdere uitleg over de gekozen onderzoeksopzet.

3.1

Aanvankelijke onderzoeksopzet

In hoofdstuk 2 is duidelijk naar voren gekomen dat de huidige trends en marktontwikkelingen in de mode-industrie La Ligna niet zijn ontgaan. De toekomstvisie van La Ligna stelt dat zij hier in mee zullen moeten gaan. Op zich werpt de huidige strategie van La Ligna nog zeker haar vruchten af, echter gezien het overaanbod op de markt, de daardoor hevige concurrentie en de toenemende behoefte van de klant aan een “vers” assortiment is La Ligna van mening dat er een strategische wijziging moet plaatsvinden. Deze strategische wijziging zal inhouden dat La Ligna in de toekomst in steeds meer seizoenen gaat denken. Gemakshalve zal deze strategie vanaf nu de meerseizoenen strategie worden genoemd. Deze strategie is te kenschetsen als een defensieve strategie.

Vanuit het perspectief van enkele sterke punten die La Ligna heeft lijkt de meerseizoenen strategie goed aan te sluiten op de organisatie. De meerseizoenen strategie vraagt om goed te luisteren naar de behoeftes van de klant en deze behoeftes snel om te zetten naar nieuwe producten. Doordat La Ligna met een zeer trouwe klantenkring te maken heeft, is het makkelijker om de behoeftes van de klanten te identificeren. Daarnaast zorgt het unieke coderingssysteem ervoor dat men er precies van op de hoogte is wat in welke winkel op voorraad ligt. Deze informatie kan men gebruiken om de vraag van de klant te herkennen en hierop in te spelen door het assortiment aan te vullen en eventuele bijbestellingen te doen bij de leverancier.

De gevolgen van de meerseizoenen strategie zijn voor de afdeling inkoop verreweg het grootst. De handelingen zullen wellicht uitgebreid worden doordat men meer artikelen moet ontwerpen en er wellicht nieuwe leveranciers gesourced moeten worden. Tevens zal men misschien andere eisen moeten stellen aan bepaalde huidige leveranciers.

De continu veranderende modetrends dwingen La Ligna ertoe om ook continu met nieuwe ontwerpen te komen. Waar voorheen twee keer per jaar werd ontworpen zal nu regelmatiger en meer moeten worden ontworpen. Gezien de huidige tijdsdruk die rust op de medewerkers van de inkoop en hun eindige inspiratie zullen zij niet in staat zijn om dit gat geheel zelf op te vangen. Waar moeten zij de gewenste nieuwe ontwerpen en inspiratie vandaan halen? Door het ontwerpen te zien als innovatie ontstaat er een mooie theoretische basis om tegen deze vraag aan te kijken. De vraag die hieruit volgt is: Waar moet La Ligna haar innovaties vandaan halen?

Dhr. Pavitt heeft in 1984 een artikel geschreven waarin hij met behulp van innovatiegegevens van bepaalde sectoren naar een categorisatie van innovatieve patronen van bedrijven toewerkt. Bij deze analyse is de innoverende organisatie ( La Ligna ) het uitgangspunt. Door te stellen dat patronen van innovatie cumulatief zijn, zegt Pavitt dat het innovatieve traject van de onderneming altijd afhankelijk is van het verleden. Dit innovatieve traject met bijbehorende primaire activiteiten kan worden verdeeld in drie categorieën, te weten: gedomineerd door de leverancier, productie intensief en gebaseerd op wetenschap. Voor de duidelijkheid zijn dit categorieën waar de onderneming onder kan vallen. Elke categorie kent een aantal karakteristieken. Hieronder volgt een overzicht met karakteristieken van deze categorieën. Het figuur is ontleend aan het artikel van Pavitt11.

11 _{Bron: Pavitt, K., “Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory”, Science Policy}

Met behulp van bovenstaande karakteristieken kan La Ligna nu toegewezen worden aan één van de categorieën. De categorie science-based valt direct af vanwege het feit dat deze bedrijven een grote R&D component bezitten. De categorie specialised suppliers valt af, omdat men gewoonweg geen gespecialiseerde leverancier is. Dan blijven er nog twee categorieën over waar een kleding retailer onder zou kunnen vallen. De grotere retailers vallen daarbij onder de categorie scale intensive, en de kleinere, zoals La Ligna, vallen onder supplier dominated. De grotere bedrijven hoeven veel minder uit te besteden en zijn zo minder afhankelijk van hun leveranciers.

Figuur 3.1 12

12 _{Bron:Harle, N., M. Pich, L van der Heyden, “Marks & Spencer and Zara: proces competition in the textile}

In onderstaand model is te zien waar de voornaamste oorsprong van innovatie van de vier categorieën ligt.

Figuur 3.2 13

De oorsprong van de innovaties, oftewel de designs, van La Ligna liggen bij La Ligna zelf en bij haar importeurs. Voor de eigen ontwerpen doen de dames onder andere inspiratie op bij beurzen. Dit zou gezien kunnen worden als een innovatiestroom van de op wetenschap gebaseerde bedrijven naar bedrijven die gedomineerd worden door hun leveranciers.

De importeurs vallen onder zowel de categorieën van (schaal)productie intensieve bedrijven als bedrijven die gedomineerd worden door hun leveranciers. Het model laat zien dat bedrijven, die gedomineerd worden door hun leveranciers, een weinig dynamische innovatieve omgeving kennen.

Voor La Ligna geldt dat zij in de toekomst op een structurele basis innovatief bezig moeten zijn, er zullen continu nieuwe designs gemaakt moeten worden.

Elk van de andere categorieën kent een dynamischere innovatieve omgeving die bovendien niet eenzijdig is. Gezien de karakteristieken van deze categorieën is het echter ondenkbaar dat La Ligna op termijn onder een andere categorie kan vallen. Eigenlijk komt alleen de schaal intensieve categorie in aanmerking, en dit is toch echt alleen weggelegd voor winkelketens als de H&M en Zara.

De vraag die rest is hoe La Ligna dan wel haar innovaties op een structurele manier in huis kan blijven halen. Ze zullen meer gebruik moeten maken van hun huidige netwerk, zelf meer moeten investeren in innovatie of hun huidige netwerk uit moeten breiden. De organisatie kent echter wel enkele beperkingen. Zo is de tijd van de dames van de inkoop een beperking, is hun eindige inspiratie een beperking, en zullen

13 _{Bron: Pavitt, K., “Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory”, Science Policy}

Research Unit, University of Sussex, Brighton

Bedrijven, gedomineerd door leveranciers (Schaal)productie intensieve bedrijven Op wetenschap gebaseerde bedrijven Bedrijven, gespecialiseerd in productiemiddelen

de financiële aspecten een beperking vormen. Innovatie kan bij derden worden weggehaald, maar hier moet ook voor worden betaald.

Met de nieuwe organisatie strategie gaat een nieuwe inkoopstrategie gepaard. Waar aanvankelijk de prijs als belangrijkst werd beschouwd zullen nu de levertijd en innovatie ook een belangrijke rol spelen. Deze verschuiving behoeft ook een ander leveranciersportfolio, of in ieder geval een andere gebruikmaking van dit portfolio. Aanvankelijk was het dan ook de bedoeling om het huidige leveranciersportfolio onder de loep te gaan nemen.

Omdat het fundament van dit onderzoek al vergevorderd was zal dit hieronder beschreven worden.

Omdat La Ligna niet snel uit de positie zal geraken die gedomineerd wordt door hun leveranciers, zal er verder ingezoomd moeten worden op deze positie. Het huidige netwerk van La Ligna zal in kaart gebracht moeten worden. Daarnaast zal ook gekeken moeten worden op welke manier dit netwerk uitgebreid kan worden en naar de mogelijkheden om meer innovatie van eigen hand te laten komen. Er zal een overzicht gecreëerd moeten worden van het huidige leveranciersnetwerk waarbij rekening wordt gehouden met de benoemde beperkingen.

Naar aanleiding van gesprekken met de medewerkers van de inkoop is er geconcludeerd dat La Ligna verschillende soorten leveranciers heeft en men op verschillende manieren met deze leveranciers samenwerkt. De aanvankelijke doelstelling van het onderzoek was om de ideale leveranciersmix voor La Ligna te vinden. Het totale leveranciersnetwerk zou worden opgedeeld in zogenaamde ketenconfiguraties. Op de volgende pagina volgt een voorbeeld van zo’ n configuratie.

Ketenconfiguratie:

Actoren: Handelingen waar waarde aan wordt toegekend:

LL La Ligna 1. Kleurkaart samenstellen P Producent 2. Stoffen keuze

A Agent 3. Stoffen aankopen

I Importeur 4. Ontwerp S Stofleverancier 5. Monsteren D Distributeur 6. Productie 7. Kwaliteitscontrole 8. Distributie Figuur 3.3 De ketenconfiguratie is met behulp van de volgende stappen ontworpen:

Alle actoren waarmee wordt samengewerkt zijn benoemd

Alle handelingen die waarde toevoegen zijn benoemd

Alle handelingen worden toegekend aan een of meer actoren

Kenmerken van de actoren worden benoemd

Relaties tussen de actoren worden benoemd

Vervolgens zouden de bestaande leveranciers ieder aan een van die ketenconfiguraties worden toegekend. Zo ontstaan er verschillende ketenconfiguraties met de daarbij bijbehorende bundeling van leveranciers. De prestaties van de afzonderlijke leveranciers kunnen vervolgens ook gebundeld worden en aan een configuratie worden geplakt.

Een volgende stap die in de planning zat was het toevoegen van een tijdsbalk, waar alle waardetoevoegende handelingen een plek op zouden krijgen. De tijdsbalk zou ook visueel zichtbaar worden in het model, alle handelingen zouden hier op komen te staan. De tijdsbalk dient er voornamelijk

LL I D 1 2 3 4 5 6 7 8 S S P • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Importeur kenmerken kenmerken

voor om de verschillen in doorlooptijd weer te geven. Zo zal een bepaalde configuratie nooit leveranciers uit Europa én het Verre oosten aan zich gekoppeld krijgen.

Aan de handelingen die door La Ligna uitgevoerd worden zou vervolgens een tijdsduur worden toegekend. Met behulp van deze informatie zou de tijdsdruk gedurende het jaar weergegeven kunnen worden die op de dames van de inkoop rust.

De volgende informatie zou met behulp van het model verkregen kunnen worden:

De leveranciers zijn opgedeeld in verschillende groepen, de zogenaamde configuraties ( niet alleen EU vs Verre oosten ).

In elke configuratie zijn alle waardetoevoegende handelingen toegekend aan een actor.

Alle handelingen zijn in de tijd neergezet.

Aan alle handelingen die La Ligna voor zijn rekening neemt wordt een tijdsduur toegekend.

Van elke configuratie worden de financiële resultaten berekend ( bundeling van leveranciers ).

Deze informatie zou vervolgens gemakkelijk visueel zichtbaar gemaakt kunnen worden, om zo snel bepaalde gevolgen te zien van een strategische beslissing. Met andere woorden zouden deze strategische beslissingen gesimuleerd kunnen worden. Allereerst zal dan wel vastgesteld moeten worden wat de ideale mix zou zijn van de verschillende configuraties bij de desbetreffende strategie. Niet alleen qua financiële resultaten kunnen nu interessante dingen worden opgemerkt, maar ook qua tijdsdruk en de eisen die het leveranciersportfolio stelt aan de strategie.

Aanvankelijk was er na gesprekken met de dames van de inkoop opgemaakt dat La Ligna gebruik maakt van zes verschillende configuraties, twee in het Verre Oosten en vier in Europa. Op de volgende pagina zijn de zes configuraties te vinden. Wat daarbij opvalt, is dat er slechts twee configuraties zijn waarbij La Ligna het ontwerp niet ( geheel ) voor eigen rekening neemt. Er is slechts één soort actor die een bijdrage levert aan het ontwerp. Binnen het netwerk werkt La Ligna niet samen met een actor die enkel en alleen het ontwerp voor zijn rekening neemt. Wanneer men op zoek gaat naar een dergelijke partij zal dit een uitbreiding van het aantal configuraties betekenen, en daardoor een dynamischere innovatieve omgeving opleveren.

Hoewel alle betrokken partijen enthousiast waren over de gekozen opzet, bleek dit in de praktijk lastig te realiseren zijn. Het probleem kwam in een vrij vroeg stadium al naar voren. Het bleek heel lastig te zijn om leveranciers eenduidig toe te wijzen aan de verschillende ketenconfiguraties.

In feite was alleen het verschil tussen het Verre Oosten en Europa zo duidelijk dat deze twee onder een andere configuratie vallen. Gevolg hiervan is dat de gedachte van de ketenconfiguraties niet bruikbaar genoeg blijkt te zijn om binnen La Ligna toe te passen.

Ondanks het feit dat de ketenconfiguratie niet goed toepasbaar blijkt te zijn op La Ligna is de onderzoeker van mening dat deze gedachte goed toe te passen is op andere bedrijven. Een vereiste is dan wel dat de leveranciersmarkt duidelijk gedifferentieerd is.

LL I 1 2 3 4 5 6 7 8 S S P D LL P 1 2 3 4 5 6 7 8 S S D LL P 1 2 3 4 5 6 7 8 S S D LL A 1 2 3 4 5 6 7 8 S S P D LL I 1 2 3 4 5 6 7 8 S S P D LL A 1 2 3 4 5 6 7 8 S S D P • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Producent VO 1 • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1,2,4 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Producent EU 4 • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1,2,4 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Agent EU 3 • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1,2,4 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Importeur EU 2 • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Importeur EU 1 • x aantal leveranciers • gebundelde resultaten • tijdsduur 1 • handelingen in de tijd • kenmerken relatie tussen La Ligna en Agent VO 2

3.2

Zoektocht naar de definitieve probleemstelling

Omdat de ketenconfiguratie een niet haalbare benadering bleek te zijn moest er gekozen worden voor een andere benadering. Uitgangspunt voor deze benadering blijft wel de meerseizoenen strategie waar La Ligna in de toekomst naar toe wil. Zoals hierboven vermeld zal deze strategie gevolgen hebben voor de inkooporganisatie. Wat deze gevolgen precies inhouden, en hoe deze financieel tot uiting komen is niet inzichtelijk. Voor de onderzoeker ligt hier een mooie uitdaging.

In de oude situatie, waarbij La Ligna twee seizoenen hanteerde, werd nagenoeg het gehele assortiment al ingekocht voordat het seizoen was begonnen. Het magazijn in Leek was aan het begin van het seizoen helemaal gevuld, en dit nam gedurende het seizoen geleidelijk af. Met de nieuwe “meerseizoenen strategie” die men voor ogen heeft zal die situatie veranderen. De gedachte achter de strategie is geheel duidelijk, echter de consequenties en de exacte invulling hiervan laten nog vragen onbeantwoord. Omdat de nieuwe strategie een sneller reagerende leveranciersketen vereist zal het onomkeerbaar zijn dat de verhouding tussen leveranciers uit het Verre Oosten en Europa anders komt te liggen.

De wijziging in deze verhouding zal consequenties met zich mee brengen. Het feit dat de verhouding in het leveranciersportfolio meer naar de Europese leveranciers komt te liggen heeft financiële gevolgen. Deze financiële gevolgen beginnen bij het feit dat de inkoopprijzen in Europa over het algemeen hoger liggen dan in het Verre Oosten. Dit is echter niet de enige factor die bepalend is voor de financiële gevolgen. Er zijn verscheidene factoren die positief dan wel negatief bij zullen dragen aan de financiële resultaten van La Ligna.

De vraag is welke invloed deze factoren hebben op de financiële resultaten bij verandering van de strategie, oftewel hoe gevoelig zijn die factoren. Daarnaast zullen verscheidene factoren ook correlatie vertonen, positief dan wel negatief.

Om de gevolgen aan te tonen van bepaalde strategische beslissingen zullen de relevante factoren inzichtelijk gemaakt moeten worden, zowel kwalitatief als kwantitatief.

Hieronder volgt een voorlopig overzicht van de voor en nadelen die de meerseizoenen strategie met zich mee kan brengen:

Voordelen:

Door het assortiment regelmatig te verversen wordt de klant geprikkeld om vaker naar de winkel

te komen, resulterend meer verkochte producten.

Door de doorlooptijden te verkorten zal de omzetsnelheid stijgen.

De gedwongen kortingen kunnen verminderd worden.