Effectief veranderen in de assemblageafdeling Fokker 50
door
Jeroen Nijhuis
Effectief veranderen in de assemblageafdeling Fokker 50
door
Jeroen Nijhuis
(St.nr. 0179221)
Groningen, maart 1994
Begeleiding RijksUniversiteit (RUG) Groningen, Faculteit Bedrijfskunde:
1. Dr. A. Visser, 2. Drs. H.C. Stek
(C) 1994. De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie.
Het auteursrecht van deze scriptie berust geheel bij de auteur.
Indien toch mocht blijken dat aan deze restrictie niet is voldaan, zal de auteur de daartoe te bepalen stappen ondernemen.
VOORWOORD
Voor u ligt mijn eindresultaat van 9 maanden onderzoek bij een enerverend bedrijf. In deze periode heb ik zowel bedrijfsmatig als persoonlijk een stormachtige tijd doorgemaakt. Voor mij persoonlijk is dit zeer vormend geweest.
Terugkijkend naar de periode van onderzoek is er veel gebeurd met Fokker. Tussen de periode van onderzoek en het schrijven van het eindverslag is ook voor Fokker de toekomst helder geworden. Helaas heeft dit geleid tot de beëindiging van de bedrijfsactiviteiten van Fokker. Het is mij hierdoor wel zeer duidelijk geworden dat de essentie van elk primair bedrijfsproces ligt in de beheersing van de activiteiten. Alleen dan bereik je je gestelde doelen op het gebied van output, kwaliteit, budgettering, rentabiliteit, innovatie en alle op de toekomst gerichte doelen en targets. Productiebeheersing kan alleen voortkomen uit gedegen kennis van het primaire proces alsmede ook van het planproces. Zonder beheersing wordt bedrijfsvoering gokken met derhalve een ongewisse toekomst voor ogen.
Het past nu om mijn dank en zeer grote waardering uit te spreken voor alle mensen die mij hebben begeleid om dit eindresultaat te bereiken. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders gedurende het onderzoek bij Fokker: de heren Harold Mossinkhoff en Wayne die mijn creatieve inspiratie vormden en mij stimuleerden om de tijdens de opleiding aangereikte methodieken te vertalen naar een praktisch begrippenkader.
Daarnaast gaat mijn grote erkentelijkheid uit naar de heer Dr. A.Visser die de beheersing van het productieproces met dit verslag als eindresultaat goed voor ogen heeft gehouden.
Daarnaast wil ik de heer drs. H. Stek bedanken voor de kritische opmerkingen.
Groningen, maart 1994
MANAGEMENT SUMMARY
( in brief)De vraag die het management stelde als basis voor het te verrichten onderzoek is als volgt te verwoorden:
“Op welke wijze is de effectiviteit te bepalen van de verandering van de functionele organisatiestructuur naar de organisatiestructuur van werkstations?”
De algemene vraagstelling hoe de productiebeheersing te verbeteren wordt in de Eindlijn Besturingsmethode (EBM) geconcentreerd op de capaciteitsplanning, de werkbesturing en het kwaliteitssysteem, Bij elke van deze drie thema’s is voortgang een belangrijk onderwerp. De te hanteren methode van capaciteitsplanning moet er voor zorgen dat de verloning op voorcalculatieniveau komt te liggen. Daarvoor zijn betrouwbare gegevens met betrekking tot de werkelijke voortgang, de verstoringen en de verstoringsconsequenties noodzakelijk. Er is behoefte aan een maatstaf voor het presteren van de assemblagelijn. Het presteren van de assemblagelijn komt overeen met de productievoortgang.
De stationsverandering heeft de mogelijkheid geschapen om op gedetailleerder niveau de productievoortgang te meten en bij te sturen. In de stationstructuur zijn er zeven meetpunten voor de bepaling van de voortgang. Op het moment van lijnschuiven kan per station en per vliegtuig worden bekeken welk gedeelte van de geplande werkzaamheden is gerealiseerd.
Er kan worden bijgestuurd als de planning niet wordt gehaald.
Er wordt dus gekeken naar de beheersing van de eindlijn Fokker 50. Van de beheersing wordt het aspect “voortgang” van de assemblage bekeken. En van het aspect “voortgang” wordt het fenomeen Out-of-Station Work onderzocht.
De onderzoeksvraagstelling is als volgt geformuleerd:
Deze vraag is te verdelen in deelvragen. De deelvragen zijn kleine onderzoeksvragen die de beantwoording van de onderzoeksvraag moeten ondersteunen. De deelvragen moeten aan dezelfde criteria voldoen als van de onderzoeksvraag, en luiden als volgt:
1 Op welke wijze vindt de productiebeheersing plaats in de eindlijn Fokker 50?
2 Wat is Out-of-Station Work?
3 Welke factoren verstoren de productieplanning?
4
In welke mate wordt Out-of-Station Work veroorzaakt door welke verstoring?5
Wat zijn de gevolgen van Out-of-Station Work in de eindlijn Fokker 50?Na analyse van de onderzoeksgegevens zijn de hierna volgende conclusies te trekken. Deze zijn opgedeeld in positieve en negatieve conclusies. Positieve conclusies hebben betrekking op ontwikkelingen en activiteiten binnen het onderzoeksgebied die ten goede zijn veranderd in de periode waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. Negatieve conclusies hebben betrekking op die ontwikkelingen en activiteiten die niet ten goede zijn veranderd.
De aanbevelingen uit het volgende hoofdstuk zullen met name betrekking hebben op de negatieve conclusies.
Positieve conclusies:
1. Het Out-of Station Work (OSW) is afgenomen in de onderzoeksperiode met 2.952 uur. Het totaal aantal verloonde uren is afgenomen met 3.496 uur.
2. De organisatieverandering van functionele organisatiestructuur naar een stationsstructuur, valt buiten de meetperiode van dit onderzoek. Derhalve is het niet mogelijk te concluderen of de afname van OSW een gevolg is van deze verandering van organisatiestructuur. Wel is te stellen dat door deze structuurwijziging het fenomeen OSW pas meetbaar wordt gemaakt. Hierdoor is OSW een primaire prestatie-indicator geworden voor de eindlijn Fokker 50.
3. Met het meten van de verloonde uren kan de efficiency en de effectiviteit bepaald worden. Het shop performance control system geeft de sequens, plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen goed weer voor de eindlijn Fokker 50.
4. Tekorten zijn een meetbare oorzaak voor de verstoring in WPG 230 en WPG 234.
6. OSW in het voorafgaande station is alleen bij WPG 234, 235 en 236 een meetbare factor.
7. OSW informatie kan op dit moment het best worden gegenereerd door het EPIC data- collectiesysteem. Alleen in dit informatiesysteem kan momenteel de planning op PIR- niveau worden uitgevoerd en ook de gerealiseerde taaktijden worden geregistreerd..
Negatieve conclusies
Bijna de helft van alle verloonde uren in de eindlijn wordt buiten het werkstation uitgevoerd waar ze voor ingepland zijn.
1. De kosten van OSW bedragen 40% tot 140% per gepland uur.
2. OSW kost gemiddeld per vliegtuig 1606 uur extra. Dit bedraagt per vliegtuig bij een calculatietarief van fl. 65,00 een bedrag van fl. 104.389. Voor de totale eindlijn Fokker 50 bedragen de directe kosten van de verliesuren, ten gevolge van OSW, op basis van een move-rate van 7 en dus 33 vliegtuigen per jaar fl. 3.444.849.
3. OSW wordt meer veroorzaakt door verstopping dan door tekorten oftewel OSW wordt meer veroorzaakt door OSW in hetzelfde station in een vorige periode dan door OSW uit een vorig station.
4. Tekorten in de delen uit de eigen productieaanmaak, vormen een groter deel van de verstoringen dan de koopdelen.
5. OSW geeft als aanvulling op het aantal vliegtuigen per periode, de zogenaamde move- rate, momenteel beter de prestatie weer in de eindlijn dan de move-rate alleen. Het realiseren van de move-rate is de primaire productiedoelstelling in de eindlijnorganisatie. De move-rate is dwingend en zegt het meeste over de effectiviteit in deze eindlijnorganisatie, indien ze gerealiseerd wordt. Maar het bestaan van OSW toont aan dat de move-rate wordt opgerekt en derhalve kan de move-rate alleen geen juist beeld geven van de effectiviteit.
6. De move-rate zegt niks over de inspanning die de eindlijnorganisatie verricht om de
Nadat de (met name negatieve) conclusies zijn gesteld kan van daaruit worden overgegaan tot het formuleren van aanbevelingen, die een beantwoording op de geformuleerde onderzoeksvraagstelling zullen geven.
Aanbevelingen
1. Meet en evalueer OSW opdat dit fenomeen kan worden gestuurd.
2. Gebruik OSW als een tweede performance-indicator in de eindlijn Fokker 50.
3. Ontwikkel het EPIC-datacollectiesysteem zodanig dat eenduidig de uitgegeven taaktijden per station kunnen worden vergeleken met ingeleverde taaktijden per station.
4. Gebruik performance-indicators bij wijzigingen in organisatiestructuur.
5. Analyseer, indien doelstellingen op enig niveau niet worden gehaald, de afwijkingen ten opzichte van de doelstellingen.
6. Verbeter de capaciteitsplanning.
7. Verbetering in de aanvoer van de maakdelen moet een prioriteit worden voor het begin van de eindlijn.
8. Benoem de kritieke PIR-regels.
9. Gebruik het shop performance control system als het besturingsmodel voor de
gehele eindlijn Fokker 50, inclusief haar ondersteunende afdelingen.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 4
MANAGEMENT SUMMARY ( in brief) ... 5
INHOUDSOPGAVE ... 9
LEESWIJZER ... 11
1 INLEIDING... 14
1.1 Managementvraagstelling... 14
1.2 Achtergrondanalyse van de managementvraagstelling ... 14
2 ORGANISATIEBESCHRIJVING ... 15
2.1 Inleiding... 15
2.2 Het vliegtuignieuwbouwproces ... 15
2.3 Eindlijnenbedrijf Fokker 50... 19
2.4 Productievoorbereiding Fokker 50 ... 22
2.5 Bedrijfsbureau Fokker 50 ... 23
2.6 Productielijn Fokker 50 ... 25
2.6.1 Organisatievorm van de productie... 26
2.6.2 Veranderingen in de structuur ... 28
2.7 Kwaliteitsafdeling Fokker 50 ... 29
2.8 Support Services ... 30
3 PROBLEEMSTELLING ... 31
3.1 Probleemveld – aanleiding tot het onderzoek... 31
3.2 Probleemhebbers ... 34
3.3 De probleemstelling... 37
3.3.1 Doelstelling... 37
3.3.2 Onderzoeksvraagstelling... 37
3.4 Gegevensverzameling ... 40
4 THEORETISCH KADER EN CONCEPTUEEL MODEL... 41
4.1 Theoretisch kader ... 41
4.2 Begripsbepaling productiebeheersing... 41
4.2.1 Van Rijn ... 41
4.2.2 In 't Veld... 43
4.2.3 De Leeuw ... 45
4.3 Begripsbepaling prestatie ... 46
4.4 Conceptueel model ... 47
HET ONDERZOEK ... 49
5 PRODUCTIEBEHEERSING... 50
5.1 Inleiding... 50
5.2 Eindlijn Besturingsmethode... 53
6 PRESTATIEMETING ... 69
6.1 Inleiding... 69
6.2 Out of Station Work ... 69
6.3 Bepaling van OSW ... 76
6.4 Kosten van OSW... 78
7 KWANTIFICATIE VAN HET OSW-MODEL ... 81
7.1 Inleiding... 81
7.2 Regressieanalyse... 81
7.3 Overzicht van de regressieanalyse ... 84
7.3.1 De tijdsafhankelijkheid van OSW ... 86
7.3.2 Ketenafhankelijkheid van OSW ... 88
7.3.3 De relatie tussen OSW en tekorten ... 89
8 ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN ... 91
8.1 Inleiding... 91
8.2 Evaluatie van de gebruikte methode... 91
8.3 Samenvatting regressieresultaten ... 93
8.3.1 WPG 230... 93
8.3.2 WPG 231... 94
8.3.3 WPG 232... 95
8.3.4 WPG 233... 95
8.3.5 WPG 234... 95
8.3.6 WPG 235... 96
8.3.7 WPG 236... 96
9 CONCLUSIES... 97
10 AANBEVELINGEN... 101
10.1 Inleiding... 101
10.2 Aanbevelingen ... 101
NAWOORD ... 105
GEBRUIKTE AFKORTINGEN... 107
LITERATUURLIJST... 109
BIJLAGEN ... 111
Bijlage A: De Fokkerorganisatie ... 111
1 N. V. Koninklijke Nederlandse Vliegtuigenfabriek Fokker ... 111
2 De structuur van Fokker N. V. ... 111
3 Fokker Aircraft B. V. ... 113
4 Het projectmananagement ... 115
5 De Fokker 50 op de markt... 116
6 Het proces van vliegtuigverkoop. ... 116
Bijlage B Overzicht van de Meetresultaten ... 118
Bijlage C Grafische weergave Out of Station Work ... 128
Bijlage D Grafische weergave van de tekorten ... 134
Lay Out Productielijn Fokker 50 ... 137
Indeling van de segmenten in de productielijn Fokker 50 ... 138
Shop Performance Control System... 139
LEESWIJZER
“Wat we nu zien komt voort uit het verleden.
Wat we nu doen bepaalt de toekomst!”
(Dr. A.Visser)
Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek is een stel samenhangende doordachte beslissingen over (De Leeuw, 1988):
1. Probleemstelling: Wat je te weten wilt komen en waarom.
2. Theoretische begrippen: In welke theoretische begrippen (concepten) je het verschijnsel wilt vangen. Welke begripsmatige hulpmiddelen gehanteerd worden.
3. Gegevensbronnen: Waar de gegevens vandaan zullen worden gehaald.
4. Meet- en waarnemingsmethoden: Hoe je de gegevens daaraan zult ontlokken.
5. Analyse en rapportage: Hoe het verkregen materiaal zal worden geanalyseerd en de resultaten ter beschikking van de opdrachtgever zullen komen.
De Leeuw heeft deze beslissingen ondergebracht in de “ballentent”.
Dit rapport kent een beschrijving in een drietal fasen waarin de bovengenoemde aspecten zijn ondergebracht:
1 Het verleden
Hierbij spelen de achtergrond van het onderzoek, de managementvraagstelling en het vooronderzoek, en de organisatie van FEBS de hoofdrol.
De beschrijving van dit onderdeel van het onderzoek wordt beschreven in fase 1.
2 Het heden
De inventarisatie van het probleem naar probleemveld, doelstelling en probleemstelling, aangevuld met deelvragen, en het onderzoeken en analyseren van de problematiek om te komen tot conclusies.
Fase 2 beschrijft dit onderdeel van het onderzoek.
Vanuit de onderzoeksvraagstelling zijn vijf deelvragen geformuleerd.
Iedere deelvraag wordt apart onderzocht.
Dit deel wordt afgesloten met conclusies.
3 De toekomst
Het product van dit onderzoek is een aantal aanbevelingen als beantwoording van de onderzoeksvraagstelling.
Fase 3 geeft aanbevelingen om, na verdere uitwerking daarvan, te komen tot een oplossing van het probleem van het management van FEBS, zoals geformuleerd in de managementvraagstelling.
Dit onderzoek richt zich op “het verklaren welke factoren het verschijnsel Out-of-Station
Work in de assemblagelijn van de Fokker 50 veroorzaken”.Fase 1 beschrijft de aanleiding tot en de achtergrond van het onderzoek en omvat de hoofdstukken 1 en 2.
Hoofdstuk 1 “Inleiding” beschrijft de aanleiding tot dit onderzoek.
Alvorens met de beantwoording van de managementvraagstelling te beginnen, is eerst de achtergrond van deze vraagstelling onderzocht.
Hoofdstuk 2 “Organisatiebeschrijving” beschrijft de huidige organisatie van FEBS, waarbij
het ontstaan van de onderneming, de organisatiestructuur en het primaire proces worden
beschreven.
Fase 2 behandelt het daadwerkelijk onderzoek vanuit de onderzoeksvraagstelling, en wordt afgesloten met een analyse van de geordende onderzoeksgegevens met daaraan gekoppeld de conclusies uit het onderzoek. Dit deel omvat de hoofdstukken 3 tot en met 9.
Hoofdstuk 3 “Probleemstelling” beschrijft het probleemveld, de probleemstelling, de
doelstelling van het onderzoek, de onderzoeksvraagstelling en de afbakening van het onderzoek.
Hoofdstuk 4 “Theoretisch kader en conceptueel model” beschrijft de theorie die is gebruikt
als gereedschapset om de deelvragen op een wetenschappelijke wijze te kunnen behandelen en beschrijft het gekozen onderzoeksmodel.
Hoofdstuk 5 “Productiebeheersing” probeert een antwoord te vinden op deelvraag 1. Het
begrip productiebeheersing wordt beschreven aan de hand van bedrijfskundige literatuur.
Vervolgens wordt een concept besturingsmodel, het “Shop Performance Control System”, voor de eindlijn gecreëerd.
Hoofdstuk 6 “Prestatiemeting” behandelt deelvraag 2 en 3, waarbij een kwalitatief model van
Out-of-Station Work wordt gegeven. Hierin wordt beschreven hoe OSW en haar oorzaken kunnen worden gemeten.
Hoofdstuk 7 “Kwantificatie van het OSW-model” behandelt deelvraag 4.
Hoofdstuk 8 “Resultatenanalyse” behandelt deelvraag 5, waarbij een mathematische analyse
van de resultaten van de metingen wordt gegeven. Met behulp van deze metingen wordt een kwantitatief OSW-model geformuleerd.
Hoofdstuk 9 “Conclusies” geeft de uit de analyse voortgekomen conclusies weer.
Conclusies zijn constateringen of bevindingen zonder al een oplossing in te houden.
Fase 3 tenslotte geeft in hoofdstuk 10 “Aanbevelingen” tot het beantwoorden van de
onderzoeksvraagstelling. Indien het management van FEBS zou overgaan tot het verder
implementeren van deze aanbevelingen, zou daarmee de managementvraagstelling kunnen
1 INLEIDING
1.1 Managementvraagstelling
De vraag die het management stelde als basis voor het te verrichten onderzoek is als volgt te verwoorden:
“Op welke wijze is de effectiviteit te bepalen van de verandering van de functionele organisatiestructuur naar de organisatiestructuur van werkstations?”
1.2 Achtergrondanalyse van de managementvraagstelling
De algemene vraagstelling hoe de productiebeheersing te verbeteren wordt in de Eindlijn Besturingsmethode (EBM) geconcentreerd op de capaciteitsplanning, de werkbesturing en het kwaliteitssysteem, Bij elke van deze drie thema’s is voortgang een belangrijk onderwerp. De te hanteren methode van capaciteitsplanning moet er voor zorgen dat de verloning op voorcalculatieniveau komt te liggen. Daarvoor zijn betrouwbare gegevens met betrekking tot de werkelijke voortgang, de verstoringen en de verstoringsconsequenties noodzakelijk. Er is behoefte aan een maatstaf voor het presteren van de assemblagelijn. Het presteren van de assemblagelijn komt overeen met de productievoortgang.
De stationsverandering heeft de mogelijkheid geschapen om op gedetailleerder niveau de productievoortgang te meten en bij te sturen. In de stationstructuur zijn er zeven meetpunten voor de bepaling van de voortgang. Op het moment van lijnschuiven kan per station en per vliegtuig worden bekeken welk gedeelte van de geplande werkzaamheden is gerealiseerd.
Er kan worden bijgestuurd als de planning niet wordt gehaald.
2 ORGANISATIEBESCHRIJVING
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de organisatie van de productie van de Fokker 50. Deze productie vindt plaats in het eindlijnenbedrijf op Schiphol-Oost. De assemblage in het eindlijnenbedrijf is de laatste fase in het vliegtuignieuwbouwproces. In Bijlage I is een beschrijving gegeven van de organisatie van N.V. Koninklijke Vliegtuigen- fabriek Fokker. Daarin is aangegeven in welk gedeelte van de organisatie het eindlijnenbedrijf zich bevindt.
2.2 Het vliegtuignieuwbouwproces
Het Vliegtuigprogramma Fokker 50 (VP 50) is verantwoordelijk voor de realisatie en besturing van het vliegtuignieuwbouwproces voor de Fokker 50. Dit proces stuurt de activiteiten binnen FEBS 50 aan.
Het vliegtuignieuwbouwproces omschrijft men bij Fokker als "een reeks van opeenvolgende activiteiten die Fokker Aircraft B.V. onderneemt vanaf het onderzoeken van de afzetmogelijkheden op de wereldmarkt tot en met het afleveren van het product met inbegrip van de operationele ondersteuning".
In de bijlagen is een afbeelding opgenomen die een schematische weergave toont van het vliegtuignieuwbouwproces. (Zie Figuur 1)
In de contactfase nemen de klant en Fokker contact met elkaar op en verkennen de
mogelijkheden om tot een transactie te komen. Deze eerste stap uit het proces van
vliegtuigverkoop vindt plaats binnen de afdeling Marketing en Verkoop. Fokker zal in het
beginstadium een beschrijving geven van het standaard toestel en de mogelijkheden daarvan.
Wanneer de interesse van een klant in het Fokkerproduct serieus blijkt te zijn, wordt er een salesteam opgericht binnen de afdeling Marketing en Verkoop binnen Fokker Aircraft.
Dit salesteam stelt samen met de klant een voorlopig contract op. Hierin wordt de configuratie van het toestel aan de hand van de eisen van de klant opgesteld. Deze gewenste configuratie wordt vastgelegd in een Request For Change (RFC) document.
Bijna elk toestel dat de lijn afloopt is door de vele verschillende klanteneisen een uniek exemplaar. De configuratie van een vliegtuig zoals opgenomen in een RFC bestaat meestal uit het standaard vliegtuig, met eisen voor standaard veranderingen (uit de Aircraft Standard Option-list), met eisen voor specifiekere veranderingen, die eerder door een andere klant reeds zijn aangevraagd, of met unieke eisen. Dit onderscheid wordt gemaakt ten behoeve van de doorberekening van de non-recurring kosten, zoals bijvoorbeeld de ontwikkelkosten.
De combinatie van eisen van de klant wordt getoetst op de punten tijd, techniek en uren aan het programmabeleid binnen Fokker. Deze toetsing wordt in een offerte (de zogenaamde Specific Change Note) naar de klant teruggekoppeld. De klant weet nu hoeveel zijn eisen gaan kosten.
Na akkoord van de klant door ondertekening van het contract, worden de eisen van de klant doorgegeven aan de afdelingen engineering en operations door middel van het document Aircraft Customer Requirement (ACR). Bij ondertekening van het contract wordt door Fokker een vliegtuig in het Master Schedule toegekend aan de klant. Dit is de benoeming. De tijd die ligt tussen de benoeming van een vliegtuig en de aflevering ligt op 13 maanden.
Op de tekenkamer van het directoraat Engineering wordt de ACR omgezet in een tekeningenpakket waarin de afwijkingen ten opzichte van de basisspecificatie, die zijn gedefinieerd in Optional Required Change (ORC) notities, zijn opgenomen. Elke tekening gaat vergezeld door deze notities. Vanaf de tekenkamer gaat de tekening naar de afdeling centrale voorbereiding (OBCV). Deze afdeling verwerkt alle onderdelen, die vermeld staan op de tekening in het geautomatiseerde systeem Parts Catalog / Parts List (PC/PL). Dit systeem wordt gebruikt om te controleren of de werkinstructies die de lokale productie- voorbereidingsafdelingen uitgeven, overeenkomen met de tekening afkomstig van de tekenkamer.
De productievoorbereiding voor de Fokker 50 krijgt ook de beschikking over het tekenin-
De afdeling orderplanning van het FSBS bestelt op basis van de gegevens in het PC/PL systeem de onderdelen voor de assemblage op de eindlijn. De onderdelen worden door interne en externe producenten aan het Centraal Magazijn Eindlijnen (CME) aangeleverd.
De interne productie gebeurt in het Supply Bedrijf (FSBS). Daar worden uit "stap-n-delen"
"stap-1-delen" gemaakt. In de eindlijn worden alleen "stap-1-delen" gebruikt.
Op basis van het Master Schedule zorgt het bedrijfsbureau ervoor dat de werkinstructies en de onderdelen op tijd in de productielijn aanwezig zijn.
De productielijn assembleert de onderdelen en levert een vliegtuig af aan het vliegbedrijf. In het
vliegbedrijf worden alle functies van het vliegtuig getest, voordat het toestel wordt vrijgegeven
aan de klant. Nadat het vliegtuig aan de klant is afgeleverd verzorgt Fokker nog operationele
ondersteuning voor de klant. Hierbij valt te denken aan het leveren van losse onderdelen en
training in onderhoud en gebruik van het vliegtuig. Bij grote klanten wordt ook een
flightsimulator onder deze operationele ondersteuning verstaan.
2.3 Eindlijnenbedrijf Fokker 50
In het Fokker Eindlijnen Bedrijf Schiphol (FEBS) vindt de assemblage plaats. Dit is de feitelijke productie van de vliegtuigen uit stap-1-delen. FEBS heeft als hoofdtaken:
1 het vormen en voeren van het beleid, gericht op het beschikbaar zijn en inzetten van productiemiddelen en productiecapaciteit ten behoeve van het FEBS.
2 het realiseren van tijdige aflevering van vliegtuigen aan de klant tegen overeengekomen kwaliteit en kostenbudgetten volgens de geldende Master Schedule
Hiertoe worden een vijftal sectoren ingezet. Dit zijn de eindlijnen van de Fokker 50 en de Fokker 100, de kwaliteitsafdeling, het vlieg- en het schilderbedrijf en de ondersteunende diensten. (Zie figuur 2).
In het vliegbedrijf worden de vliegtuigen aan diverse luchtwaardigheidstesten onderworpen en gereed gemaakt voor de klant. Eventuele mankementen worden door het vliegbedrijf verholpen.
Vanuit het vliegbedrijf worden de vliegtuigen aan de klant afgeleverd. Heet vliegbedrijf is voor de Fokker 50 na de assemblagelijn gesitueerd.
De afdeling Support Services ondersteunt de eindlijnen op het gebied van productieplanning, informatiesystemen, bedrijfskundige problemen en control.
De eindlijn Fokker 50 (FEBS 50) vervult de assemblagefunctie voor de Fokker 50 en heeft als taken:
1 zorgdragen voor een operationele planning gebaseerd op de masterschedules en de regenbuiplanning
2 zorgdragen voor de productievoorbereiding, productieplanning, werkplaatsbesturing en uitvoering van de eindassemblage en van de testen
3 zorgdragen voor complete, tijdige en kwalitatief voldoende toelevering van vliegtuigen aan het vliegbedrijf, binnen afgesproken middelen en budgetten
4 zorgdragen voor tijdige informatie ten behoeve van toeleveringen door zowel de Fokker
Bedrijven als de externe firma's en voor tijdige informatie over afwijkingen van master-
Figuur 2 Organigram Fokker Eindlijnen Bedrijf Schiphol (FEBS)
Productievoorbereiding Fokker 50 Bedrijfsbureau Fokker 50 Productielijn Fokker 50 / I Productielijn Fokker 50 / II
Programma F-16
Eindlijn Fokker 50 Eindlijn Fokker 100 Vliegbedrijf, Schilderen, Polijsten Kwaliteitsafdeling
Industrial Engineering Bedrijfskunde & Informatica Systeemontwikkeling & Exploitatie
Scheduling Projects Support Services Directie
Bij het realiseren van deze taken legt het Management Team de nadruk op de aspecten kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, doorlooptijd en budget.
Het kwaliteitsbegrip heeft betrekking op zowel product als organisatie. Fokker definieert kwaliteit als 'fitness for use' door de klant en 'conform to specification'. Deze kwaliteit dient dan bereikt te worden door procesbeheersing en niet door inspectie. De eisen die door Fokker aan productkwaliteit gesteld worden zijn vastgelegd in de Technische Handboeken (TH) en de FokkerNorm (FoN). De klanteisen zijn vastgelegd in de Aircraft Customer Specification en worden in de vorm van ORC en EMI aan FEBS 50 doorgegeven. Wettelijke eisen worden gesteld door de RLD en de luchtvaartautoriteiten van landen waar de klant het product inzet.
Aan de organisatie worden eisen gesteld door de RLD, de klant en Fokker zelf. De eisen van de RLD zijn vastgelegd in de Regeling Toezicht Luchtvaart. De eisen die Fokker zelf stelt zijn vastgelegd in de Quality Manual en vinden zijn basis in de ISO 9001 normen.
De kwaliteit van het product wordt in de eindlijn gewaarborgd door de kwaliteitsafdeling voor de Fokker 50. Zij reageren correctief en preventief op afwijkingen van het product ten opzichte van de specificatie. Een Kwaliteits Actie Groep (KAG-ISO 9004) is opgestart om het kwaliteit van het proces in de sector te optimaliseren. In deze KAG hebben alle afdelingen van FEBS zitting.
Leverbetrouwbaarheid is zeer belangrijk voor Fokker. Een klant betaalt pas op het moment van
Met een renteniveau van 10 % betekent dit dat elke dag overschrijding van de leverdatum ongeveer fl. 7000,00 kost, oftewel negen mandagen in de eindlijn. Daarbovenop komen dan nog eventuele boeteclausules. Om eventuele afwijkingen van de leverdatum zo vroeg mogelijk op te sporen is het nodig om de voortgang van de productie goed te meten.
Bij Fokker worden de vliegtuigen in lijn geproduceerd. De kosten van vertraging blijven dan vaak niet beperkt tot een vliegtuig.
Reductie van de doorlooptijd leidt tot een verminderde investering in voorraden. Bovendien kan er flexibeler worden gereageerd op klanteisen. Een nadeel van kortere doorlooptijden is de verhoogde gevoeligheid voor externe verstoringen. Binnen FEBS 50 wordt op projectbasis gewerkt aan doorlooptijdreductie.
In de eindlijn wordt voornamelijk assemblagecapaciteit verbruikt. Het budget dat aan FEBS 50 wordt toegekend is gebaseerd op het aantal mensen dat in de budgetperiode aan de geplande werkzaamheden werkt.
Door middel van dit budget worden de activiteiten en de daarmee samenhangende middelen voor FEBS 50 in kwantitatieve zin vastgelegd. Dit capaciteitsbudget krijgt FEBS 50 van Manufacturing Operations toegewezen. Daarnaast wordt gewerkt met een budget per vliegtuig.
Per vliegtuig wordt dan een berekening gemaakt van de productie-inspanning die nodig is om de klanteneisen uit te voeren. Als bij verstoringen het klantbudget niet gehaald kan worden dan kan FEBS 50 aanspraak maken op het budget van het vliegtuigprogramma.
Het vaststellen en evalueren van het capaciteitsbudget gebeurt eenmaal per jaar. De budgetprestatie per vliegtuig wordt regelmatig met het VP 50 geëvalueerd. De controlafdeling houdt zich specifiek met de kostenbeheersing en de bewaking van het budget bezig.
Verder is elke afdeling verantwoordelijk voor het toegewezen budget. Industrial Engineering
bewaakt de budgetprestatie per vliegtuig.
2.4 Productievoorbereiding Fokker 50
De afdeling productievoorbereiding voor de Fokker 50 is een ondersteunende afdeling voor de productielijn. Op deze afdeling werken een twintigtal mensen die zijn ingedeeld in een vijftal functionele groepen. Deze groepen vertegenwoordigen de vakgebieden structuur, montage en afbouw, elektra, interieur en de testgroep.
De functie van PV 50 is het technisch voorbereiden en werkbaar maken van de product- informatie. PV 50 verricht daartoe drie hoofdtaken:
1 Het omzetten van tekeningen en aanvullende informatie in werkinstructies.
2 Het opzetten van testinstructies
3 Het zoeken naar oplossingen voor technische problemen in de eindlijn
Per vakgebied werkt men de tekeningen van de tekenkamer om in Production Inspection Records (PIR-boeken). Veel tekeningen hebben betrekking op wijzigingen in het product ten opzichte van voorgaande vliegtuigen. Deze wijzigingen kunnen ontstaan door klanteisen, procesverbetering of interne productverbetering.
Voor nieuwe elektrische systemen moeten testen worden uitgevoerd om de werking te controleren. PV 50 schrijft deze testinstructies en verwerkt deze in test-PIR's.
Bij het optreden van technische problemen kan een werknemer contact opnemen met PV 50.
Deze zoekt een oplossing en functioneert als de verbindingspersoon tussen tekenkamer en eindlijn.
Wanneer een werknemer in de eindlijn een afwijking van het product ten opzichte van een
tekening constateert, moet hij een Non Conformance Report schrijven. Op een NCR wordt
correctief en preventief gereageerd. Afhankelijk van de ernst van de afwijking zoekt PV 50 naar
een oplossing voor het probleem.
2.5 Bedrijfsbureau Fokker 50
Het Bedrijfsbureau voor de Fokker 50 (BB 50) is verantwoordelijk voor de operationele aansturing van de productielijn.
Daartoe worden twee hoofdtaken verricht:
1. Het werkbaar maken van PIR-boeken.
2. Het najagen van tekorten zoals die blijken uit de VETA-lijst.
De PIR-boeken worden door PV50 technisch gereed gemaakt voor de eindlijn. Nadat de PIR- boeken door PV50 in het APS/PIR-systeem vrij zijn gegeven, kan BB50 erover beschikken. Het werkbaar maken van de PIR-boeken kan dan gestart worden. Dit houdt in de praktijk in dat BB 50 zorgt dat op datum van lijnschuiven de segmentkarren in de lijn gereed staan. In zo'n segmentkar behoren alle zaken te liggen, die een segment gedurende een werkperiode nodig heeft, om alle werkhandelingen, die voor dat segment voor die werkperiode gepland zijn, uit te kunnen voeren. Dit zijn de stap-1-delen, de werkmappen en de tekortenlijst met toezegdatum.
Een werkmap bevat het PIR-boek, alle relevante tekeningen, aanvullende werkinstructies en de gereedmeldkaart, waarmee de voortgang van de werkzaamheden aangegeven dient te worden.
VETA is een interface-programma dat de ontbrekende onderdelen aangeeft. In het PC/PL systeem staan alle onderdelen die nodig zijn voor de productie van een benoemd vliegtuig. Op basis van dit systeem vraagt Order Planning Fokker 50 de onderdelen aan. OP 50 is een onderdeel van het FSBS. Deze onderdelen kunnen zowel intern als extern worden geproduceerd. OP 50 plant de aanwezigheid van de onderdelen in het Centraal Magazijn Eindlijnen op twee werkperiodes voor start segment.
In het magazijn wordt in het Inventory Control systeem bijgehouden welke onderdelen
aanwezig zijn. De VETA interface levert dus een lijst van die onderdelen die volgens PC/PL
aanwezig hadden moeten zijn in het CME, maar die volgens IC nog niet in het magazijn liggen.
Op een VETA-lijst staat vermeld: (1) het tekort met zijn parts-code, (2) de leverancier, (3) de vermoedelijke datum van toelevering en (4) de status van het onderdeel. De status van het onderdeel geeft aan hoeveel stappen het onderdeel verwijderd is van de feitelijke assemblage. In de eindlijn wordt alleen gewerkt met stap-1-delen. In het FSBS worden onderdelen gesubassembleerd uit stap-n-delen. Op een VETA-lijst komen dan ook regelmatig samengestelde onderdelen voor, die tekort staan omdat een stap-n-deel tekort staat. BB 50 heeft dus inzicht in de hele diepte van de subassemblage in het FSBS.
Naast de VETA is er een lijst met de verboden tekorten. Dit zijn de onderdelen die benodigd zijn in het kritieke pad-gedeelte van de productielijn. Vertraging op dit gedeelte levert vertraging in de hele lijn op.
Het najagen van tekorten houdt in dat BB 50 contact heeft met de leverancier over de te late levering van de onderdelen. Men zal afspraken maken over de levering en proberen de onderdelen aanwezig te laten zijn op het moment dat een segment start. Een onderdeel moet dus twee werkperiodes voor aanvang van een segment aanwezig zijn. In de periode tot start assemblage heeft BB 50 nog de tijd om het onderdeel in huis te krijgen.
BB 50 functioneert in de stationstructuur.
2.6 Productielijn Fokker 50
In deze afdeling van FEBS 50 vindt de daadwerkelijke assemblage van de vliegtuigen plaats.
Circa 200 man assembleren per jaar 33 vliegtuigen. De afnemer van deze geassembleerde vliegtuigen is het vliegbedrijf. In dit vliegbedrijf worden de laatste kwaliteits- en luchtvaardigheidstesten gedaan. Na het vliegbedrijf wordt het product overgeleverd aan de klant.
De assemblage vindt plaats door de monteurs van de productielijn (PL50) uit stap-1-delen, op basis van werkinstructies en met behulp van productiemiddelen.
De leverancier van de stap-1-onderdelen is het centraal magazijn eindlijnen (CME). Het aanspreekpunt met betrekking tot de onderdelen is het bedrijfsbureau (BB50).
De werkinstructies worden via BB50 aangeleverd door de productievoorbereiding (PV50).
De grote productiemiddelen zijn productgebonden en worden niet gedeeld met andere
productieafdelingen. Veel van deze grote gereedschappen zijn speciaal ontwikkeld voor de
Fokker 50. Kleinere gereedschappen zijn persoon- of stationgebonden.
2.6.1 Organisatievorm van de productie
De assemblage heeft organisatorische kenmerken van batchproductie en lijnproductie.
Het Fokker 50-programma heeft volgens verwachting een levenscyclus van 15 - 20 jaar. Om deze programmaduur te waarborgen vinden continu productontwikkelingen plaats. Een wijziging in het product wordt verwacht tot een snellere of eenvoudigere productie te leiden, dan wel tot een vermindering in benodigde productiemiddelen. De niet klantspecifieke productontwikkelingen worden verzameld en bij de start van een batch in werkopdrachten opgenomen. De batchgrootte voor de Fokker 50 is tien vliegtuigen.
De productie vindt plaats op basis van een lijn lay-out. In 't Veld (1989) definieert lijnproductie als "een organisatievorm van de productie waar elke man of middel aan ieder product op een relatief vaste plaats zonder onderbreking zijn eigen specifieke bijdrage levert. Het product is daarbij zonder onderbreking in bewerking".
De productielijn kent een aantal werkstations. Een werkstation (In 't Veld, 1989) is "een aan een relatief vast deel van de productielijn gebonden precies omschreven eenheid werk. Deze werkstations staan in serie". In de productielijn zijn 6 stations. Tot april 1991 waren er 7 stations. De meeste gegevens in dit verslag hebben echter betrekking op de situatie met 7 stations.
Een station wordt bemand door een werkplaatsgroep. Een station bevat een of meerdere segmenten. Zie voor een overzicht van de station-layout Bijlage C en voor de segment-layout Bijlage E. Een segment is volgens In 't Veld een verzameling technisch bij elkaar horende werkstations.
In de productielijn van de Fokker 50 wordt het begrip segment gehanteerd als een verzameling technisch bij elkaar horende productiemiddelen. In het vervolg van het verslag zal om verwarring te voorkomen de Fokker-definitie gehanteerd worden.
Binnen een station werkt een vaste groep monteurs. Deze groep monteurs werkt in de verschillende segmenten van het station.
Een vliegtuigpositie is een plaats waar het halfproduct, i.c. de romp, staat. De hele productielijn
heeft tien vliegtuigposities. Een vliegtuig verblijft dus 10 werkperiodes in de eindlijn.
In dit verslag wordt voor cyclustijd ook het begrip werkperiode gehanteerd. De werkperiode is zeven dagen. Een werkperiode is de tijd tussen twee lijnschuivingen. Bij een lijnschuiving worden de vliegtuigen en de grote onderdelen met een kraan van het ene segment naar het andere segment gebracht. Dit betekent dat bij elke lijnschuiving een rompachterstuk, een rompvoorstuk, een middenvleugel, een stabiloroervlak en twee buitenvleugels in de lijn worden gebracht en een compleet vliegtuig uit de lijn wordt genomen. In station 232 wordt een halfproduct naar de spuitwerkplaats weggebracht en krijgt men een geverfd halfproduct terug.
De productielijn van de Fokker 50 kent geen station dat als tijd-buffer functioneert. Dit betekent dat alle werkzaamheden die gedurende een werkperiode in een station gepland staan ook uitge- voerd dienen te worden, omdat anders het werk stagneert. Wel zijn er fysieke bufferstations.
Deze bufferstations kunnen worden bezet door vliegtuigen waar nog niet aan wordt gewerkt, of door vliegtuigen die niet in het vliegbedrijf terecht kunnen. Dit betekent dat er achterstallig werk kan worden uitgevoerd of eventueel kan worden vooruit gewerkt.
De productiedoorlooptijd van de assemblage van een product bedraagt nu 88 dagen tegenover 135 dagen in 1985.
De inspanning per werkdag is verminderd van circa 280 mandagen in 1985 naar circa 190 mandagen nu. De afname van de totale productie-inspanning in de eindlijn met 44% sinds 1985 kan worden verklaard uit de afloopkromme
1.
1
Deze afloopkromme is de afbeelding van het leereffect. In de eindlijn hanteert men een
2.6.2 Veranderingen in de structuur
In een productieorganisatie kan onderscheid worden gemaakt in bewerkende functies, die het ingevoerde transformeert naar een eindproduct, en diverse functies die dit transformatieproces beheerst moeten laten verlopen. In 't Veld (In 't Veld, 1989) duidt deze functies aan met respectievelijk productiestructuur en regelstructuur. Het geheel is de organieke structuur. Bij de groepering tot organen van de verschillende proces- en regelfuncties en de daarvoor te verrichten activiteiten, onderscheidt hij groepering naar aard van de handelingen en groepering naar product. Men spreekt van respectievelijk een functionele structuur en een productstroomgerichte structuur.
De organisatie van de productielijn is in oktober 1989 gewijzigd. Fokker noemde de oude structuur een functionele structuur. In de oude structuur was er over de gehele productielijn sprake van een mengvorm van de functionele en de productstroomgerichte structuur zoals In 't Veld die onderscheidt. In de nieuwe stationstructuur is er sprake van een productstroomgerichte structuur voor de productielijn.
In de oude structuur was de functie van groepschef aanwezig. Een groepschef had de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van al het werk op de productielijn in een bepaalde vakdiscipline. Een groepchef was actief van het begin van de productielijn tot het eind van de productielijn.
In de stationsgerichte structuur is een stationschef verantwoordelijk voor het uitvoeren van alle
werkzaamheden uit alle vakdisciplines binnen zijn station. Hij coördineert de werkzaamheden
van de groepsleiders binnen zijn station. Deze zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van alle
werkzaamheden uit een discipline. De stationschef is meer een manager dan een specialist
geworden.
2.7 Kwaliteitsafdeling Fokker 50
De Kwaliteitsafdeling Fokker 50 (KA 50) dient te zorgen voor kwaliteitsborging bij de assemblage van de Fokker 50. Daartoe worden de volgende taken verricht:
1 het optimaliseren en bewaken van de kwaliteitsperformance
2 het uitvoeren van de eindcontrole op af te leveren vliegtuigen aan afnemers aan de hand van de in de contracten vastgelegde specificaties en op luchtwaardigheid gebaseerde normen
3 het vrijgeven van de vliegtuigen voor overdracht aan de klant
4 het vervaardigen en autoriseren van eindrapporten en afleveringsdocumenten met betrekking tot de kwaliteit van af te leveren vliegtuigen
De belangrijkste taak is het zorgen voor voldoende kwaliteit van de werkzaamheden in de assemblagelijn door inspectie, correctieve en preventieve acties.
Wanneer een monteur een PIR-boek afgerond heeft, biedt hij dit werk aan bij zijn groepsleider.
Na goedkeuring biedt deze het aan een functionaris van de kwaliteits-afdeling aan. Gedurende de uitvoering van het werk, wordt de monteur gecontroleerd op de kwaliteit van zijn werk door de groepsleider en de stationschef.
Nadat een PIR-boek aan een KA-functionaris is aangeboden, controleert deze de overeen- stemming van het uitgevoerde werk met de werkzaamheden, zoals gespecificeerd in het PIR- boek, de tekening en de technische handboeken. Eventuele afwijkingen worden afhankelijk van de ernst van de afwijking vermeld op de Controle Punten Lijst (CPL) of in een Non Conformance Report (NCR). De afgekeurde werkzaamheden worden gerapporteerd aan de groepsleider.
Afgekeurd werk wordt gecorrigeerd en indien gereed opnieuw aangeboden aan de KA-
medewerker.
2.8 Support Services
Deze sector ondersteunt het FEBS management bij het tot stand brengen en beheren van een optimale procesvoering in de organisatie, met betrekking tot bedrijfskunde, informatievoor- ziening en opleidingen. In deze afdeling worden de functies production scheduling, arbeidskunde, productietechnologische ontwikkeling en industrial engineering verricht.
Hiertoe wordt projectmatig aan verbetering van aspectsystemen of subsystemen van het productieproces gewerkt. Binnen Support Services onderscheidt men onder andere IE en de BSU BKIS.
Industrial Engineering (IE) verricht de functie van ontwikkeling en verbetering van productiemethoden en productieprocessen. Verder ondersteunt deze afdeling de eindlijn bij de balancering van de capaciteit en het genereren van management informatie. IE beheert het WOH-systeem, de CP80-applicatie en het P2-systeem.
De Business System Unit Bedrijfskunde en Informatiesystemen (BSU BKIS) levert
projectmatige ondersteuning in de eindlijn op het gebied van bedrijfskundige procesverbetering
en de ontwikkeling en invoering van informatiesystemen.
3 PROBLEEMSTELLING
3.1 Probleemveld – aanleiding tot het onderzoek
Dit onderzoek vindt plaats binnen de eindlijn van de Fokker 50 (FEBS/50). (Zie figuur 2 afgebeeld in paragraaf 2.3). Deze bestaat uit een productielijn (PL50), een productievoorbereiding (PV50) en een bedrijfsbureau (BB50), dat verantwoordelijk is voor de operationele aansturing. Het geheel wordt bestuurd door het management team Fokker 50, dat bestaat uit het sectorhoofd en de afdelingchefs.
Sinds 1989 kent FEBS50 de stationsstructuur. Deze was ingevoerd door het management team om de tekortkomingen van de oude functionele structuur op te vangen.
In de eindlijn is een vijftal functionele specialisaties op het gebied van samenbouw, montage, elektra, interieur en testen te onderscheiden. De groepschefs in de functionele structuur waren specialisten op hun vakgebied en coördineerden alle werkzaamheden in hun vakgebied over de gehele lijn. De aansturing van de eindlijn gebeurde ook per vakgebied. Dit betekent dat naast de productielijn ook PV50 en BB50 een functionele structuur kenden.
Bij de start van de productielijn werd het management team in eerste instantie geconfronteerd met het realiseren van een kwalitatief voldoende product. Ondanks de ervaring met de productie van de F-27 moest de productielijn opnieuw worden opgestart. De eerste vliegtuigen werden in lijnproducties gebouwd, en ervaren vakspecialisten werden als groepschefs aangesteld om leiding te geven aan alle werkzaamheden uit een vakgroep. De kennis van de productie werd “on the job” door de werknemers geleerd. De werknemers werden gegroepeerd in functies. Hieruit ontstonden de vakgroepen. Om de problemen op een vakgebied op te kunnen lossen was een vakspecialistische organisatie noodzakelijk.
De assemblage kende een “lijn lay-out”: op een tiental verschillende plaatsen bouwt men aan
Na de ontwerpfase, waarin de nadruk lag op het “uitvoeren volgens functionele specificatie”
werd het belangrijkste probleem “het tijdig afleveren van de vliegtuigen aan het vliegbedrijf”.
Door de vele verstoringen in het toeleveren van de onderdelen moest veel werk nog in het vliegbedrijf worden uitgevoerd. De lijnstructuur van de assemblage kent zijn eigen cyclustijd.
Bij een productietempo van 33 machines per jaar duurt deze cyclus 7 werkdagen. Na elke cyclus wordt een vliegtuig naar de volgende locatie getakeld. Dit is het zogenaamde
“lijnschuiven”.
Als gevolg van de functionele structuur waren de groepschefs met hun groepen actief op de hele productielijn en werkten aan tien vliegtuigen tegelijk. Door hun ervaring met het productieproces wisten de groepschefs welke werkzaamheden er moesten worden verricht in een werkcyclus. Na inventarisatie van de verstoringen werd door de groepschefs zelf ingepland waar de werknemers in de productielijn werden ingezet. Voor veel werkzaamheden waren werknemers afhankelijk van het uitgevoerd zijn van werkzaamheden uit andere vakgroepen. Om daar niet op te hoeven wachten werden deze werkzaamheden later gepland.
Het resultaat was dat veel werkzaamheden op het moment van lijnschuiven niet gereed waren.
Bij het zoeken naar oorzaken gaven de groepschefs aan dat hun werkzaamheden niet konden worden uitgevoerd, omdat er werd gewacht op werkzaamheden uit andere vakgroepen.
Door de afhankelijkheid van de vakgebieden over de hele lijn was niet duidelijk hoe de voortgang van de vliegtuigen was gevorderd. Ook daarover verschilden de interpretaties van de groepschefs.
Om te voorkomen dat er een productielijn ontstond met vijf groepschefs aan het roer, werd er
besloten om de lijn te verdelen in zeven stations. Alle groepschefs, aangevuld met twee
groepsleiders, werden chef van een station. Deze stations zijn nu serieel opgesteld en elke
stationschef is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de werkzaamheden die in een
werkperiode aan dat station zijn toegewezen. Op deze manier werd de verantwoordelijkheid
voor de groepschefs duidelijk afgebakend. Binnen een station geven groepsleiders leiding aan
een vakgroep. En zo zijn alle specialismen aanwezig in elk station.
De stationstructuur is vooral ingevoerd om de grip op de voortgang te vergroten en zo betrouwbaarder aan het vliegbedrijf te leveren. Doordat daarnaast de besturing van de eindlijn op een gedetailleerder niveau plaatsvindt, kan nauwkeuriger worden bepaald wat de effecten van de verstoringen zijn. Bovendien kunnen binnen een station de werkzaamheden uit de diverse vakgroepen beter worden gecoördineerd.
Naar aanleiding van de wijziging van de functionele structuur in een stationstructuur werd door het sectorhoofd FEBS 50 gevraagd wat het resultaat van deze verandering was met betrekking tot de voortgang. Bovendien wenste het sectorhoofd te weten op welke wijze de bestaande situatie verder kon worden verbeterd.
Hiertoe is een projectgroep in het leven geroepen die de Eindlijn Besturingsmethode (EBM) is gaan ontwikkelen. Deze methode moet een integrale aanpak van de productiebeheersing in het eindlijnenbedrijf worden. Ze wordt ontwikkeld uit een aantal deelprojecten die de informatievoorziening in het productieproces moeten verbeteren. De EBM dient verstoringen van de lijnproductie te signaleren, de gevolgen van de verstoringen voor de productie te bepalen, de planning aan te passen voor de verstoringen en signalen af te geven aan de verstorende instanties.
In de ontwikkeling van de EBM wordt door het sectorhoofd de behoefte uitgesproken naar de beoordeling van de overgang van de functionele naar de stationsstructuur. Men wil weten of deze organisatieverandering juist is aangepakt. En men heeft de behoefte om het EBM van een organisatiekundig verantwoorde meetmethode te voorzien, opdat het effect van toekomstige veranderingstrajecten kan worden gemeten en genormeerd.
Verbetering van de productiebeheersing zal leiden tot het in hogere mate produceren
overeenkomstig de planning. Dit zal zichtbaar zijn in een afname van het achterstallig werk.
3.2 Probleemhebbers
Bij de beheersing van Out-of-Station Work in de eindlijn kunnen de volgende probleemhebbers worden onderscheiden:
1. Het Management Team FEBS 50
De effecten van de stationstructuur als beheersingsinstrument zijn niet eenduidig meetbaar. De organisatievorm zoals voor de stationstructuur werd gehanteerd, de
“functionele structuur”, werkte niet naar wens. In de functionele structuur was de voortgang van de productie onbeheerst. Er was niet of onnauwkeurig aan te geven hoe de voortgang van de vliegtuigen vorderde. In de nieuwe stationstructuur is een verbetering opgetreden. De mate van verbetering kan niet worden aangegeven. Binnen FEBS/50 is echter een maatstaf nodig om te kunnen bepalen of het presteren van de productielijn verbetert. De prestatie kan worden gemeten in effectiviteit of efficiency.
De bepaling van de voortgang geschiedt nu door rapportages van de stationschefs over achterstallig werk en Out-of-Station Work. Dit overwerk dient afhankelijk van de oorzaak te worden aangepakt.
2. De stationschefs
Zij zijn verantwoordelijk voor de realisatie van een werkpakket tussen twee lijnverschuivingen. Door de vele verstoringen is het niet mogelijk om al het werk afgerond te krijgen. Om het werkbare werk uit te voeren moet er veel worden overgewerkt. Een stationschef moet zoveel mogelijk werk in zijn station uitvoeren en zo min mogelijk werk van andere stations verstoren. Zij willen snellere en meer betrouwbare signalen krijgen dat verstoringen onderkend en in behandeling zijn. De informatie omtrent de opheffing van de verstoringen moet ook betrouwbaarder worden. Nu worden te vaak vertraagde onderdelen niet op het afgesproken tijdstip geleverd. De gevolgen van de verstoringen moeten worden verwerkt in de planning.
Zowel de werkzaamheden die niet kunnen worden uitgevoerd doordat de verstoring er
direct op drukt, als de daarvan afhankelijke werkzaamheden.
Zij willen één aanspreekpunt voor de communicatie over alle verstoringen tijdens de assemblage. De rapportage van de voortgang moet eenvoudig en nuttig zijn voor de eindlijn-werkzaamheden. Nu wordt er teveel inspanning geleverd voor voortgangsrapportages terwijl er geen bruikbare rapporten in de eindlijn terugkomen.
3. Industrial Engineers
Industrial Engineering is verantwoordelijk voor de bepaling van de technische volgorde der handelingen in relatie tot de verstoringen. IE verwerkt de verstoringen in de operationele planning en ondersteunt de stationschefs met gedetailleerde planning.
Het niveau van detaillering is echter niet van dien aard dat alle verstoringen elke werkdag kunnen worden verwerkt in de dagelijkse planning. Met de huidige systemen loopt men veelal achter de feiten aan en kan geen juist up-to-date beeld van de voortgang worden gegeven. Bovendien werkt men met systemen die elkaar gedeeltelijk overlappen.
Industrial Engineering stelt de taakuren vast. Deze taakuren zijn de uren die mogen worden besteed aan het uitvoeren van een pakket werk. In de huidige situatie is het niet mogelijk om per pakket werk de vaststelling van deze taakuren te evalueren. Dit moet steekproefsgewijs gebeuren.
4. De BSU Bedrijfskunde & Informatie Systemen
De BSU is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en implementeren van de Eindlijn
Besturingsmethode en de daarvoor benodigde informatiesystemen. Dit betreffen
informatiesystemen op gegevens over verstoringen te verzamelen en
informatiesystemen om de voortgang te bepalen.
5. Het vliegbedrijf
Uit het vliegbedrijf worden de vliegtuigen aan de klant geleverd. Het vliegbedrijf is afhankelijk van het op tijd leveren van complete vliegtuigen voor de start van de eigen werkzaamheden. Deze werkzaamheden zijn gepland volgens de “regenbuiplanning”, maar zijn ook afhankelijk van externe omstandigheden, zoals bijvoorbeeld de weersgesteldheden en de kwaliteit van het product. De werkzaamheden vinden in het vliegbedrijf dan ook plaats op projectbasis. Als echter de levering vanuit de eindlijn naar het vliegbedrijf wordt verstoord ontstaat er een ophoping van werkzaamheden in het vliegbedrijf en een overschrijding van de afleverdatum aan de klant.
Bovenstaande probleemhebbers kunnen worden onderscheiden bij de problematiek van de
beheersing van OSW. Voor dit onderzoek is het Management Team FEBS50 de enige
probleemhebber.
3.3 De probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een onderzoeksvraagstelling. De te onderzoeken vragen vormen de vraagstelling van het onderzoek. De doelstelling van het onderzoek geeft de relevantie aan. Een goede probleemstelling bestaat uit een onderzoekbare vraag (of een stel samenhangende onderzoekbare vragen), randvoorwaarden en een argumentatie van de relevantie van die vragen (doelstelling). (Bron: Prof.Dr.Ir. A.C.J. De Leeuw, Een boekje over bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek, 1990)
3.3.1 Doelstelling
De doelstelling voor het onderzoek is als volgt de definiëren:
“Het verstrekken van beleidsondersteunende informatie voor het Management Team van FEBS 50 om te kunnen komen tot een verbetering binnen de productie teneinde OSW te voorkomen”.
3.3.2 Onderzoeksvraagstelling
Productiebeheersing bestaat uit een gesloten sequens van plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen van activiteiten. In de eindlijn Fokker 50 is na de invoering van de stationstructuur een nieuw fenomeen te herkennen. Dit fenomeen is het Out-of-Station Work (OSW).
Out-of-Station Work is het gedeelte van de activiteiten die in een bepaald station worden ingepland, maar in een ander station worden uitgevoerd.
De assemblage vindt in een lijn-layout plaats. Dit betekent dat achterstallige werkzaamheden
in het volgende station moeten worden uitgevoerd. OSW is dus een maat voor de
leverbetrouwbaarheid van een station aan het volgende station.
Achterstallig werk treedt op bij verstoring van de planning. Deze verstoringen kunnen een interne of externe oorzaak hebben. Achterstallige werkzaamheden brengen kosten met zich mee. Door bepaling of de oorzaken intern of extern zijn zouden deze kosten kunnen worden doorberekend.
Er wordt dus gekeken naar de beheersing van de eindlijn Fokker 50. Van de beheersing wordt het aspect “voortgang” van de assemblage bekeken. En van het aspect “voortgang” wordt het fenomeen Out-of-Station Work onderzocht.
De onderzoeksvraagstelling is als volgt geformuleerd:
“Op welke wijze wordt Out-of-Station Work (OSW) in de eindlijn Fokker 50 veroorzaakt?
Deze vraag is te verdelen in deelvragen. De deelvragen zijn kleine onderzoeksvragen die de beantwoording van de onderzoeksvraag moeten ondersteunen. De deelvragen moeten aan dezelfde criteria voldoen als van de onderzoeksvraag, en luiden als volgt:
Deelvraag 1: Op welke wijze vindt de productiebeheersing plaats in de eindlijn Fokker 50?
(De uitwerking van deze deelvraag vindt plaats in hoofdstuk 5)
Deelvraag 2: Wat is Out-of-Station Work?
(De uitwerking van deze deelvraag vindt plaats in hoofdstuk 6)
Deelvraag 3: Welke factoren verstoren de productieplanning?
(De uitwerking van deze deelvraag vindt ook plaats in hoofdstuk 6)
Deelvraag 4: In welke mate wordt Out-of-Station Work veroorzaakt door welke verstoring?
(De uitwerking van deze deelvraag vindt plaats in hoofdstuk 7)
Deelvraag 5: Wat zijn de gevolgen van Out-of-Station Work in de eindlijn Fokker 50?
Motivatie van de deelvragen:
1. Op welke wijze vindt de productiebeheersing plaats in de eindlijn Fokker 50?
Zoals aangegeven is na de wijziging van de functionele structuur naar de stationsstructuur het fenomeen Out-of-Station Work te herkennen. OSW staat voor een afwijking ten opzichte van de geplande werkzaamheden. De norm voor de uitvoering van de werkzaamheden is dat deze volgens planning worden uitgevoerd. Het voorkomen van OSW is dus een maatstaf voor het niet volledig beheerst zijn van de werkzaamheden. Om te kunnen bepalen op welke wijze OSW wordt veroorzaakt is het dus noodzakelijk om de gehanteerde sequens van plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen, kortom de productiebeheersing inzichtelijk te maken. Door middel van de beantwoording van deze deelvraag wordt dit inzicht verkregen. Indien de doelstelling van het bedrijf zal zijn om de productiebeheersing te optimaliseren en dus het fenomeen OSW te elimineren, zal deze beschrijving van de gehanteerde productiebeheersing (ist-situatie) de basis dienen te zijn voor het veranderingstraject naar de gewenste productiebeheersing (soll-situatie).
2. Wat is Out-of-Station Work?
Het fenomeen OSW ontstaat als afwijking op de geplande activiteiten. OSW is derhalve een maatstaf voor de productiebeheersing. Om het fenomeen OSW in relatie tot de productiebeheersing beter te kunnen duiden, dient het wezen van OSW bepaald te worden. De beantwoording van deze deelvraag zal leiden tot een definitie van OSW en haar componenten. De definitie is nodig om de oorzaken van OSW te vinden en zo mogelijk te elimineren. Hierdoor moet het mogelijk worden om OSW te meten.
3. Welke factoren verstoren de productieplanning?
Omdat OSW een mate is voor de verstoring van de productiebeheersing, ligt in het
fenomeen OSW de wens opgesloten om het OSW te elimineren dan wel te
minimaliseren. De norm is immers een onverstoorde uitvoering van de
4. In welke mate wordt OSW veroorzaakt door welke verstoring?
Het optreden van OSW wordt beïnvloed door een aantal factoren. De beantwoording van deze deelvraag dient om deze factoren te identificeren, zodat het mogelijk moet worden om de variantie in deze factoren te meten in combinatie met de variantie in OSW.
5. Wat zijn de gevolgen van OSW in de eindlijn Fokker 50?
In de deelvragen 1 tot en met 4 wordt beschreven wat het fenomeen OSW is en hoe het ontstaat. Tevens dient te worden beschouwd of OSW zelf een oorzaak is voor andere fenomenen die de productiebesturing beïnvloeden.
3.4 Gegevensverzameling
Het doel van de fase van de gegevensverzameling is de kennis verzamelen en het inzicht verkrijgen om uiteindelijk een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling van dit onderzoek. Om dat te bereiken zal er antwoord moeten worden gegeven op de deelvragen, waarna de analyse van de verzamelde gegevens uitsluitsel zal moeten bieden of de vraagstelling positief dan wel negatief moet worden beantwoord.
Daar het om een intern onderzoek gaat is er geen sprake van field research. Deskresearch wel of niet gecombineerd met semi-gestructureerde mondelinge of interviews is gebruikt om de benodigde gegevens te verzamelen. Dit geldt voor alle deelvragen.
Gegevensverzameling voor deelvraag 1:
Literatuuronderzoek, dat leidt tot een algemeen beheersingsmodel dat dient te worden aangepast aan de Fokker-organisatie. Daarvoor is een confrontatie van dit model met interne specialisten en publicaties noodzakelijk.
Gegevensverzameling voor deelvraag 2 en 3:
Om het kwantitatief model van OSW te kunnen opstellen, worden deelvraag 2 en 3 beantwoord. In dit kwantitatieve model worden de veroorzakers van OSW beschreven.
Middels interviews en deskresearch in interne publicaties wordt dit model geverifieerd.
Gegevensverzameling voor deelvraag 4 en 5:
