Frederiksoord, februari 2006
Andere tijden,
nieuwe mogelijkheden?
Een onderzoek naar mogelijke nieuwe activiteiten voor
stichting Maatschappij van Weldadigheid
Kornelis Strik
Colofon
Andere tijden, nieuwe mogelijkheden?
Een onderzoek naar mogelijke nieuwe activiteiten voor stichting Maatschappij van Weldadigheid
versie 1.1, februari 2006 25-2-2008 11:56:00
Directie van de stichting Maatschappij van Weldadigheid Kornelis Strik
Prof. dr. ir. A.C.J. de Leeuw Drs. W.A. Prins
Afstudeeropdracht Verkort Doctoraal Bedrijfskunde Kornelis Strik
AfstudeerMvW
Maatschappij van Weldadigheid Maj. van Swietenlaan 28 8382 CG Frederiksoord Titel: Ondertitel: Versie, datum: Printdatum: Opdrachtgever: Samengesteld door/auteur: 1e Begeleider RUG: 2e Begeleider RUG: Project: Laatste versie bewerkt door: Bestandsnaam: Contactadres voor deze publicatie:
© Maatschappij van Weldadigheid, Frederiksoord, 2006
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur én Stichting Maatschappij van Weldadigheid.
Voor u ligt het onderzoeksverslag ‘Andere tijden, nieuwe mogelijkheden?’. Het
onderzoek is verricht ter afsluiting van mijn studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Voor de stichting Maatschappij van Weldadigheid in Frederiksoord is onderzoek gedaan naar mogelijke nieuwe activiteiten voor deze stichting. De Maatschappij van
Weldadigheid is eigenaresse van landgoederen, het beheer van haar bezittingen is één van de belangrijkste activiteiten. Om het rendement van de stichting te verbeteren zoekt zij naar nieuwe activiteiten.
Het onderzoeksverslag geeft antwoord op de twee onderstaande vragen:
1. welke methode kan de directie van de Maatschappij van Weldadigheid worden aangereikt voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de stichting? 2. welke mogelijke nieuwe activiteiten ter verbetering van de duurzame
exploitatieresultaten van de Maatschappij van Weldadigheid kunnen worden gevonden met behulp van de aangereikte methode?
Het onderzoek is uitgevoerd in nauwe en prettige samenwerking met de directie van de Maatschappij van Weldadigheid, de heer J.J. (Jan) Mensink. Vanuit de Rijksuniversiteit Groningen ben ik begeleid door in eerste instantie de heer drs. W.A. (Wout) Prins en in een later stadium door de heer Prof. dr. ir. A.C.J. (Ton) de Leeuw. Mijn zeer hartelijke dank aan allen voor de verstrekte input en adviezen.
Mijn dank gaat tevens uit naar mevrouw W. (Wollie) de Lange-Prikken én de heer J. (Jacob) Kruijer (Maatschappij van Weldadigheid), de heer Mr. H.J. (Henk) Wemekamp (secretaris/penningmeester Maatschappij van Weldadigheid) en alle andere betrokkenen bij dit onderzoek.
Gea, Marcella, Martijn, familieleden, vrienden, collega’s en degenen die ik wellicht vergeet te noemen: het is voor mij een drukke, maar zeer waardevolle periode geweest! Ik besef dat jullie op sommige fronten tekort zijn gekomen, ik zal proberen dit (een beetje) goed te maken.
De Maatschappij van Weldadigheid is, op initiatief van generaal-majoor Johannes van den Bosch, opgericht in 1818 als landbouwkolonie in strijd tegen de armoede. Doordat het Rijk uiteindelijk de zorgplicht in Nederland op zich neemt, wijzigen de activiteiten van de Maatschappij van Weldadigheid. De huidige doelstelling van de stichting is het behouden en ontwikkelen van haar cultuurhistorische erf- en gedachtegoed om daarmee mensen de mogelijkheid te bieden tot zelfontplooiing op het terrein van cultuur, natuur en milieu.
De kosten van onderhoud/restauratie van de eigendommen, het landschapsonderhoud, de personeelskosten en de (beperkte) bijdragen aan sociaal culturele verenigingen en
instellingen trekken financieel een zware wissel op de stichting. De inkomsten uit de huidige activiteiten zijn nog steeds voldoende om jaarlijks een positief
exploitatieresultaat te genereren. Het bestuur en de directie van de stichting ziet
bedreigingen op haar afkomen en zoekt continue naar mogelijke nieuwe activiteiten om de exploitatieresultaten duurzaam te verbeteren. Dit bedrijfskundige praktijkonderzoek (beleidsondersteunend) richt zich op het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid.
De aanpak van het onderzoek is tweeledig. Eerst wordt met het onderzoek kennis
aangereikt voor het vinden van één of meerdere nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid (ontwerpen van een methode), daarna wordt de ontworpen methode (deels) toegepast. Voor dit onderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
1. Het ontwerpen van een methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid.
2. Met behulp van de ontworpen methode vinden van mogelijke nieuwe activiteiten ter verbetering van de duurzame exploitatieresultaten van de Maatschappij van
Weldadigheid.
Het onderzoek heeft betrekking op het creëren van nieuwe producten en/of diensten (vakgebied Business development) én de huidige strategische positie van de Maatschappij van Weldadigheid (vakgebied Strategisch management). Literatuur op het vakgebied Strategisch management leidt tot het inzicht dat de Maatschappij van Weldadigheid voor haar strategiebenadering het beste kan kiezen voor de klassieke variant; een
weloverwogen positionering van de organisatie door een rationeel, analytisch,
Methode mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid Alvorens de methode toe te kunnen passen zijn de verschillende onderdelen in deze methode nader uitgewerkt/ingevuld. Dit betreft de huidige strategische positie van de Maatschappij van Weldadigheid en een verdere detaillering van het Stage-gate proces. Beiden zijn uitgewerkt op basis van theorie, interviews, het opvragen en bestuderen van documentatie, waarnemen van de fysieke werkelijkheid en regelmatige afstemming met de directie van de Maatschappij van Weldadigheid.
Na het verzamelen van informatie en het opstellen van criteria is de aangereikte methode deels toegepast in dit onderzoek. Het ontdekken van kansen en het genereren van ideeën is een belangrijke fase in de methode. In het onderzoek zijn voor deze fase twee
benaderingen geselecteerd. In Bijlage 4. zijn verschillende ideeën voor mogelijke nieuwe activiteiten vastgelegd op basis van de twee geselecteerde benaderingen én aanvullingen van de onderzoeker. De ideeën zijn vervolgens, in samenspraak met de directie van de Maatschappij van Weldadigheid, getoetst en uit de totaalscore blijkt dat veel ideeën in aanmerking komen voor de volgende fase. De verdere uitwerking hiervan geschiedt door de Maatschappij van Weldadigheid en maakt geen deel uit van dit onderzoek.
Concluderend kan worden gesteld dat, met behulp van de ontworpen methode, meerdere mogelijke nieuwe activiteiten zijn gevonden voor de Maatschappij van Weldadigheid. Hierbij de kanttekening dat in dit onderzoek waarschijnlijk slecht een klein deel van alle mogelijke ideeën voor de Maatschappij van Weldadigheid zijn gevonden. Naast de
conclusies van het onderzoek is in het onderzoeksrapport tevens een aantal aanbevelingen opgenomen ten behoeve van de Maatschappij van Weldadigheid.
Idee screenen
Ontdekken/ idee -generatie
Stap 1 Stap 2 Stap 3
Poort 1
Poort
2 Poort3
Nieuwe activiteiten naar de markt brengen Strategische positie MvW
Verkenning Ondernemingsplan Vercommercialiseren
Strategische keuze: nieuwe activiteiten (Inside-out benadering)
Externe omgeving
Fysieke
middelen Menselijke middelen Financiële middelen Intellectueel kapitaal
Hulpbronnen en competenties Missie en
1. INLEIDING ... 1
1.1. ALGEMEEN... 1
1.2. LEESWIJZER... 2
2. MAATSCHAPPIJ VAN WELDADIGHEID ... 4
2.1. ALGEMEEN... 4
2.2. GESCHIEDENIS... 4
2.3. ONTSTAAN ‘RENDEMENTSDENKEN’ ... 7
2.4. HUIDIGE SITUATIE (JAAR 2005) ... 8
3. ONDERZOEKSOPZET/METHODOLOGIE ...11 3.1. ALGEMEEN...11 3.2. PROBLEEMSTELLING...12 3.3. CONCEPTEN...13 3.4. ONDERZOEKSVRAGEN (1E DEEL)...14 3.5. ANALYSEMETHODEN...15
4. THEORIE EN ONTWERP METHODE ...16
4.1. ALGEMEEN...16
4.2. STRATEGISCH MANAGEMENT...16
4.3. BUSINESS DEVELOPMENT...24
4.4. ONTWERP METHODE...26
4.5. ONDERZOEKSVRAGEN (2E DEEL)...27
5. NADERE INVULLING ONTWORPEN METHODE...30
5.1. ALGEMEEN...30
5.2. MISSIE/DOELSTELLING(EN) ...30
5.3. HULPBRONNEN EN COMPETENTIES...32
5.4. FASE ‘ONTDEKKEN’, BRONNEN EN BENADERINGEN...42
5.5. FASE ‘VERKENNING’, GEWENSTE INFORMATIE...45
5.6. POORTEN 1 EN 2...46
5.7. SAMENVATTING...51
6. ZOEKTOCHT MOGELIJKE NIEUWE ACTIVITEITEN ...52
6.1. ALGEMEEN...52
6.2. FASE ONTDEKKEN + TOETSING POORT 1...52
6.3. FASE VERKENNING + TOETSING POORT 2...58
6.4. SAMENVATTING...58
7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...60
7.1. ANTWOORDEN OP ONDERZOEKSVRAGEN...60
7.2. CONCLUSIES...64
7.3. AANBEVELINGEN...65
REFLECTIE OP HET ONDERZOEK...68
AFKORTINGEN EN BEGRIPPENLIJST...70
Bijlage 1. Overzicht fysieke hulpbronnen Maatschappij van Weldadigheid per 31
december 2004...A Bijlage 2. Overzicht (toekomst)plannen van de Maatschappij van Weldadigheid...B Bijlage 3. Overzicht financiële gegevens van de Maatschappij van Weldadigheid ...C Bijlage 4. Criteria Poort 1 + Ideeën t.b.v. mogelijke nieuwe activiteiten Maatschappij van
Weldadigheid...D Bijlage 5. Doorloopformulier ideeën... E Bijlage 6. Aangereikte methode + bijbehorende tabellen 1. t/m 7... F
Figuur 1. De ballentent van onderzoek ... 11
Figuur 2. Conceptueel model ván het onderzoek ... 14
Figuur 3. Algemene perspectieven op strategie ... 17
Figuur 4. Framework Strategische Opties (J & S, 2002)... 19
Figuur 5. Verwachtingen en doelen ... 20
Figuur 6. Conceptueel model strategische positie Maatschappij van Weldadigheid... 23
Figuur 7. Stage-GateTM: A five-stage model ... 24
Figuur 8. Methode mogelijke nieuwe activiteiten voor de MvW ... 26
Tabel 1. Missie/doelstelling(en) MvW ... 32
Tabel 2. Fysieke hulpbronnen... 40
Tabel 3. Menselijke hulpbronnen ... 41
Tabel 4. Financiële hulpbronnen ... 42
Tabel 5. Intellectueel kapitaal ... 42
Tabel 6. Fase Ontdekken, bronnen en benaderingen ... 44
De heer Mr. H.J. (Henk) Wemekamp, oud-directeur van de Rabobank Hoogeveen en bestuurslid (secretaris/penningmeester) van de stichting Maatschappij van Weldadigheid, heeft mij verzocht onderzoek te doen naar mogelijkheden om het rendement van de Maatschappij van Weldadigheid duurzaam te verbeteren.
De Maatschappij van Weldadigheid is eigenaresse van landgoederen, met een totaaloppervlakte van circa 1.300 hectaren, in Frederiksoord/Wilhelminaoord en
Boschoord. Het beheer van deze bezittingen is één van de belangrijkste activiteiten van de stichting. Van de 65 panden, die de Maatschappij van Weldadigheid bezit, staan er 32 op de Monumentenlijst.
De belangrijkste inkomstenbronnen van de Maatschappij van Weldadigheid kunnen worden onderverdeeld in:
• Pacht hoeven en landerijen
• (Erf)pacht
• Verhuur koloniewoningen en overige panden
• Akkerbouw
• Bosbouw
• Museum De Koloniehof
De stichting biedt werkgelegenheid aan 7,7 fte (jaarrapport 2004).
Het hoofd boven water houden is voor de Maatschappij van Weldadigheid een uitdaging. De kosten van onderhoud/restauratie van de eigendommen, het landschapsonderhoud, de personeelskosten en de (beperkte) bijdragen aan sociaal culturele verenigingen en
instellingen trekken financieel een zware wissel op de stichting.
De afgelopen jaren lukt het de stichting nog steeds om de exploitatie met een positief saldo af te sluiten. De uitgaven nemen echter toe en de inkomsten uit de bedrijfstakken akkerbouw en bosbouw zullen, volgens het bestuur en de directie van de Maatschappij van Weldadigheid, in de toekomst waarschijnlijk verder onder druk komen te staan. Het unieke van de stichting, haar omvang én het onderwerp van de onderzoeksopdracht spreken tot mijn verbeelding. Ik gebruik het onderwerp voor mijn afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde. Het onderzoek is door de heer Wemekamp afgestemd met de overige bestuursleden én algemeen directeur, de heer J.J. (Jan) Mensink, van de Maatschappij van Weldadigheid. Het onderzoek geschiedt in nauwe samenwerking met de directie (opdrachtgever) van de Maatschappij van Weldadigheid.
Identiek aan andere not for profit- en profit organisaties1 verkeert de Maatschappij van
Weldadigheid in een veranderende omgeving. De veranderingen in de omgeving maken dat organisaties hierop moeten reageren om te overleven c.q. zoveel als mogelijk te profiteren van deze dynamiek. Ook de Maatschappij van Weldadigheid ontkomt niet aan ...
het maken van de juiste strategische keuzes. De verkenning van de mogelijke strategische keuzes voor de Maatschappij van Weldadigheid om het rendement van deze stichting duurzaam te verbeteren past uitstekend in een bedrijfskundig onderzoek. Bedrijfskunde is een fundamentele en praktijkgerichte wetenschap en beoogt kennis te verwerven die kan worden gebruikt bij verbetering van de bedrijfsvoering (De Leeuw, 2003, p. 28).
In hoofdstuk 2 is een gecomprimeerd beeld geschetst van de stichting Maatschappij van Weldadigheid, van de ontstaansgeschiedenis tot en met de huidige activiteiten van de stichting. De idealen van één persoon, generaal-majoor Johannes van den Bosch, hebben aan de wieg gestaan van de bijna twee eeuwen oude stichting. In de jaren na de oprichting hebben zich veel veranderingen voorgedaan en zijn meerdere initiatieven ontplooit door de stichting. Het oorspronkelijke doel (armoedebestrijding) is al decennia lang niet meer actueel. Heden ten dage stelt de Maatschappij van Weldadigheid zich ten doel om het cultuurhistorische erf- en gedachtegoed van het gebied te behouden en te ontwikkelen om daarmee mensen de mogelijkheid te bieden tot zelfontplooiing op het terrein van cultuur, natuur en milieu. Om dit te realiseren exploiteert de stichting haar bezit. In hoofdstuk 3 wordt de aanpak van het bedrijfskundige onderzoek nader uitgewerkt. Vanuit de
vraagstelling van de Maatschappij van Weldadigheid is een doelstelling voor dit
onderzoek geformuleerd. Deze doelstelling is tweeledig. Eerst wordt met dit onderzoek kennis aangereikt voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de
Maatschappij van Weldadigheid (ontwerp van een methode), daarna wordt de ontworpen methode (deels) toegepast. De methodologische verantwoording maakt tevens deel uit van hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 is een deel van de voor dit onderzoek bestudeerde theorie opgenomen. Met deze theorie als basis is een methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten ontworpen. Een nadere invulling van de ontworpen methode is beschreven in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk zijn diverse tabellen ingevuld en criteria opgesteld voor het selecteren en sorteren van ideeën/projecten ten behoeve van de Maatschappij van Weldadigheid. Na het verzamelen van informatie en het opstellen van criteria is de ontworpen methode deels toegepast in hoofdstuk 6. Hoofdstuk 7, tenslotte, sluit af met conclusies en aanbevelingen.
De stichting Maatschappij van Weldadigheid kent een lange historie van bijna twee eeuwen. In paragraaf 2.2 is de geschiedenis van de stichting beschreven. De rijke historie is voor onderzoekers en schrijvers aanleiding geweest om verschillende boeken en
publicaties samen te stellen. Het boek ‘De bevolking van de vrije koloniën der Maatschappij van Weldadigheid’ (1981) van mevrouw Ir. C.A. Kloosterhuis is hoofdzakelijk gebruikt als bron voor deze paragraaf. Voor de beschrijving van de geschiedenis is onderscheid gemaakt in drie, voor de stichting belangrijke, periodes. Doordat het Rijk uiteindelijk de zorgplicht in Nederland op zich neemt, wijzigen de activiteiten van de stichting. Voor de Maatschappij van Weldadigheid komt hierdoor een einde aan de armoedebestrijding. In paragraaf 2.3 is een korte uiteenzetting opgenomen van het ontstaan van het ‘rendementsdenken’ voor de stichting. De Maatschappij van Weldadigheid stelt zich heden ten dage als doel het behouden en ontwikkelen van haar cultuurhistorische erf- en gedachtegoed om daarmee mensen de mogelijkheid te bieden tot zelfontplooiing op het terrein van cultuur, natuur en milieu. Om dit (financieel) te kunnen verwezenlijken ontplooit de stichting diverse activiteiten, die zijn beschreven in paragraaf 2.4.
Periode 1818 tot 1860
Na een periode van grote bloei maakte West-Europa tussen 1750 en 1850 een crisis door, die leidde tot ongekende armoede. Gedurende de Franse tijd was er in Nederland
onvoldoende werkgelegenheid voor de groeiende bevolking. Het pauperisme was het grootst in de steden, maar ook op het platteland was het aantal gezinnen dat in grote armoede verkeerde zeer talrijk.
In 1818 verscheen de ‘Verhandeling’ van generaal-majoor Johannes van den Bosch (1780-1844) over de mogelijkheid in Nederland een landbouwkolonie te vestigen als middel in de strijd tegen de armoede. De basis van zijn plannen was de opvatting dat het mogelijk moest zijn een gezin, bestaande uit zes personen, een bestaan te bieden door het een goede woning te verschaffen op ruim 3 ‘morgen2’ woeste grond. In 1819 nam hij ontslag uit de militaire dienst om zich geheel aan de realisering van zijn plannen te kunnen wijden.
De oprichting van de Maatschappij van Weldadigheid moest gestalte geven aan de ontworpen plannen van Johannes van den Bosch. Na de toestemming van koning
Willem I kon de Maatschappij van Weldadigheid definitief worden opgericht, als officiële oprichtingsdatum wordt 1 april 1818 aangenomen. Na de oprichting van de vereniging moesten leden worden geworven. De gouverneurs van de verschillende provincies deden hiervoor hun uiterste best. Door de betrokkenheid van deze gouverneurs kreeg de
...
Maatschappij van Weldadigheid een officieel en nationaal tintje. Op 22 juni 1818 vergaderde de Commissie van Weldadigheid voor de eerste maal, onder voorzitterschap van Prins Frederik. Het aantal leden bedroeg op die datum 14.843 en er werd besloten een proefkolonie te stichten.
In de tweede helft van 1818 werden overal in het land subcommissies opgericht. Deze hadden tot taak de belangen van de Maatschappij te behartigen, onder andere:
− werven van leden en inzamelen van vrijwillige bijdragen en giften − innen en afdragen van de contributie van leden: Hfl. 2,60 per lid per jaar − designeren (aanwijzen) van arme huisgezinnen
De eerste proefkolonie (Kolonie I
(Frederiksoord)) werd gesticht in de zuid-westhoek van Drenthe, waar het landgoed Westerbeeksloot in de gemeente Vledder werd aangekocht. Het landgoed was ongeveer 650 ha groot, waarvan ongeveer 570 ha woeste grond. Op 25 augustus 1818 legde Van den Bosch de eerste steen voor de kolonistenwoningen. In totaal werden 53 woninkjes gebouwd en er kwamen 52 gezinnen bestaande uit totaal 100
volwassenen en 230 kinderen. Op 16 augustus 1819 werd de eerste steen gelegd voor de huisjes van Kolonie II, waarmee het koloniedorp Frederiksoord werd uitgebreid. De derde kolonie werd
aangelegd in de gemeente Steenwijkerwold, in de loop van de zomer 1820 was Kolonie III (Willemsoord) klaar om haar bewoners te ontvangen. De vierde kolonie werd
grotendeels op grond van het landgoed Westerbeeksloot gesticht. Deze Kolonie IV kwam in de jaren 1821/1822 tot stand en kreeg de naam Wilhelminaoord.
De Maatschappij van Weldadigheid heeft gestichten gebouwd in de dwangkoloniën Ommerschans (bij Balkbrug) en Veenhuizen. Deze gestichten waren bestemd voor het onderbrengen van bedelaars, vondelingen, verlaten kinderen en wezen. Rondom het niet meer in gebruik zijnde verdedigingswerk Ommerschans werd Kolonie V aangelegd (18 boerenhoeven en 17 veldwachterhutten).
Kolonie VI werd aangelegd op gronden die deels in Friesland en deels in Overijssel waren gelegen, deze kolonie werd later bij Willemsoord gevoegd. Kolonie VII werd niet
voltooid, enerzijds door geldgebrek en anderzijds was het inzicht verkregen dat de bedrijfjes van gemiddeld 3 ha groot niet voldoende konden renderen. Er werden in
Kolonie VII totaal 25 kolonistenwoningen gebouwd, deze waren gereed in 1824. De arme zandgronden bleken echter niet geschikt te zijn om in cultuur te brengen. Na 1860 werd veel bos aangeplant en daaraan ontleent het gebied zijn huidige naam: Boschoord. In totaal werden er tussen 1818 en 1860 circa 430 kolonistenwoningen gebouwd.
In de periode tussen 1830 en 1860 kreeg de Maatschappij van Weldadigheid enige malen te kampen met zodanige financiële problemen dat het voortbestaan van de vereniging in gevaar kwam.
Periode 1860 tot 1940
Het Rijk schoot in 1859 de Maatschappij van Weldadigheid te hulp. In dat jaar werden de gestichten van de dwangkoloniën Ommerschans en Veenhuizen overgedragen aan het Rijk. Het Rijk schold de vorderingen die zij had kwijt en verleende aanvullend een financiële bijdrage aan de Maatschappij van Weldadigheid.
In 1859 werd een nieuwe koers ingezet. Het nieuwe beleidsplan was gericht op een herschepping van de leef- en werksituatie voor de circa 2.900 inwoners van de koloniën. Een pakket aan maatregelen volgde, bijvoorbeeld het stichten van grote boerderijen, het uitbreiden van de houtteelt en het ontginnen van nieuwe complexen.
De koloniehuisjes met gemiddeld drie ha grond bleken te klein om een bestaan als boer op te bouwen. Onder de nieuwe regeling zagen 170 van de meest geschikte kolonisten zich per 1 januari 1860 tot vrijboer bevorderd. Hierdoor namen de prestaties toe en verrichtten de kolonisten werkzaamheden waar men vroeger arbeiders van buiten de kolonie voor had moeten nemen. In de periode 1860 - 1863 vertrokken veel
kolonistengezinnen. Op 1 mei 1863 was het totaal aantal gezinnen gedaald tot 378: 245 vrijboeren en 133 arbeiderskolonisten. Door samenvoeging van de kleinere bedrijfjes in de omgeving werd grond verkregen voor de realisatie van zes grote boerderijen, in de jaren 1864 en 1865, met elk 60 tot 80 ha grond. Een groot aantal van de kolonisten, niet geschikt om zelfstandig boer te worden, werd op deze grote boerderijen te werk gesteld. In latere jaren nam het aantal kolonistengezinnen verder af. Hierdoor kon de bij
vrijboeren in gebruik gegeven oppervlakte grond groter worden, zodat in het belang van deze vrijboeren bedrijfsvergrotingen konden worden gerealiseerd.
Geldgebrek noodzaakte de vereniging in 1894 het aantal gezinnen met kolonierechten te verkleinen. In 1895 werden 14 hoeven te Willemsoord verkocht en in de jaren tot 1 januari 1923 werden vrijgekomen hoeven niet alleen aan afstammelingen van kolonisten, maar ook aan buitenstaanders, verhuurd. In 1900 was het aantal kolonistengezinnen gedaald naar 178. Het aantal nieuw aangekomen gezinnen was in de periode 1900 - 1932 gering, de toegenomen zorgplicht van het Rijk en de verbeterde sociale omstandigheden na de eerste wereldoorlog lagen hieraan ten grondslag. Het laatste kolonistengezin arriveerde in september 1931.
In 1923 begonnen de grote verkopingen en vanaf dat jaar is een gedeelte van de
bezittingen (vrijgekomen hoeven, vrijgekomen woningen en overige onroerende zaken) verkocht. Eind 1930 was de rol van de Maatschappij van Weldadigheid in Willemsoord nagenoeg uitgespeeld. Arbeidskolonisten, die destijds nog in Willemsoord woonden, werden naar Frederiksoord of Wilhelminaoord overgeplaatst.
Na de statutenwijziging in 1934 behoorde het opnemen van nieuwe kolonistengezinnen definitief tot het verleden en werd het verzorgen van bejaarde kolonisten een aflopende zaak. Echter niet op korte termijn: de laatste persoon, op wie de ‘kolonierechten’ van toepassing was, is in 1972 overleden.
Frederiksoord als een landbouwschool in Willemsoord stichten. De landbouwschool in Willemsoord en bosbouwschool in Frederiksoord werden begin vorige eeuw opgeheven. Dankzij een gift van de heer P.W. Jansen te Amsterdam werd op 25 augustus 1893 ‘Rustoord’ geopend, 5 aaneengebouwde woningen (in 1895 uitgebreid tot 8), bestemd voor bejaarde (kolonisten)echtparen. Op 24 november 1904 werd ‘Rustoord II’ geopend, 24 kamers, bestemd voor alleenstaande bejaarden.
Periode vanaf 1940
In de loop der jaren werden in de beide rustoorden ook niet-kolonisten opgenomen en de voorzieningen voor huisvesting en verzorging van bejaarden verbeterd en uitgebreid. Voor ‘Rustoord II’ in de plaats werd in Wilhelminaoord in 1967 het verzorgingshuis ‘De Menning’ officieel in gebruik genomen. ‘Rustoord’ is in 1975 geheel gerenoveerd, het aantal van 8 woningen is teruggebracht naar 4. ‘Rustoord II’ is verkocht aan de gemeente ’s Gravenhage.
In 1950 startte de Maatschappij van Weldadigheid in de boerderij Hoeve Boschoord met een internaat voor de heropvoeding van zwak begaafde jonge mensen. Tegenwoordig is Hoeve Boschoord een onderzoeks-, expertise- en behandelcentrum voor sterk
gedragsgestoorde, licht verstandelijk gehandicapte en zwakbegaafde mensen, die tevens psychiatrische problemen hebben.
De rechtsvorm van de Maatschappij van Weldadigheid is in 1960 gewijzigd van vereniging in stichting. Hierna zijn Hoeve Boschoord (1976), Verzorgingshuis ‘De Menning’ (1986) en de Tuinbouwschool (1990) in aparte zelfstandige stichtingen opgegaan.
Van de talrijke kolonistenwoningen en kleine hoeven zijn veel afgebroken, door brand verwoest of verkocht. Van de thans nog bestaande boerderijen is een deel in de loop der jaren vernieuwd. Andere, nog uit de oude tijd stammende boerderijtjes, werden verbouwd en vergroot. Vanaf circa 1980 heeft de Maatschappij van Weldadigheid gekozen voor behoud van haar bezittingen en mogelijk een verdere uitbreiding van haar bezit. In 1993 is ter gelegenheid van het
175-jarig bestaan van de Maatschappij van Weldadigheid het museum ‘De
Koloniehof’ geopend in Frederiksoord. De bezoekers kunnen zich daar een idee vormen over het leven, wonen en
werken in de voormalige landbouwkoloniën.
De financiële huishouding van de Maatschappij van Weldadigheid is nogal veranderd in de periode van ontstaan tot huidige situatie.
Ten tijde van de oprichting in 1818 neemt de instelling een zorgplicht op zich voor een deel van de Nederlandse arme bevolking. De zorgplicht bestaat hoofdzakelijk uit:
werkverschaffing, armoedebestrijding en opvoeding/opleiding. Het betreft een particulier initiatief, de overheid speelt financieel geen rol in de beginjaren. Voor het plaatsen van een gezin storten de subcommissies Hfl. 1.700,00 in de kas van de Maatschappij van Weldadigheid ter bekostiging. Vanaf de oprichting zijn er financiële tegenslagen, in de periode tussen 1830 en 1860 krijgt de Maatschappij van Weldadigheid met zodanige tegenwind te kampen dat het voortbestaan in gevaar komt. In 1832 doet het Rijk een financieel onderzoek en hierna volgt benoeming van twee commissarissen die belast zijn met het toezicht op de gang van zaken. In 1843 koopt het Rijk de onroerende zaken in Ommerschans en Veenhuizen om die vervolgens direct gratis in vruchtgebruik aan de Maatschappij van Weldadigheid af te staan. In 1859 volgt een afsplitsing en neemt het Rijk de onvrije koloniën Ommerschans en Veenhuizen volledig in beheer en doneert een financiële bijdrage aan de Maatschappij van Weldadigheid. In hetzelfde jaar neemt de Maatschappij van Weldadigheid het besluit over te gaan naar grootschalige land- en bosbouw.
Rond 1900 neemt het Rijk steeds meer sociale taken op zich en komt voor de Maatschappij van Weldadigheid een einde aan de armoedebestrijding. Zij gaat
uiteindelijk over naar normale pacht- en huurverhoudingen (verhuur/beheer van bezit) en begint met verkoop van eigendommen. Indien zich financiële problemen voordoen, volgt verkoop van bezit. De verkoop van bezit is doorgegaan tot circa 1980, vooral in de periode 1970-1980 is veel bezit verkocht. Rond 1980 beseft het bestuur dat het
cultuurhistorische bezit zeer waardevol is en neemt zij het besluit om geen bezit meer te verkopen. Dit betekent dat vanaf die periode de exploitatieresultaten van de Maatschappij van Weldadigheid voldoende moeten zijn om het bezit in stand te kunnen houden.
! " ##$%
! & '()*(+
De stichting Maatschappij van Weldadigheid is officieel gevestigd in Frederiksoord. Het stichtingsbestuur is belast met het besturen van de stichting en bestaat uit zeven
natuurlijke personen die de volgende functies uitoefenen: voorzitter, vice-voorzitter, secretaris/penningmeester en vier leden.
Het dagelijkse bestuur, totaal 3 personen, bestaat uit de voorzitter, de vice-voorzitter en de secretaris/penningmeester van het stichtingsbestuur. Het voltallige stichtingsbestuur komt circa drie keer per jaar bijeen, het dagelijkse bestuur minimaal vier keer per jaar. De dagelijkse leiding van de stichting berust bij de directie. De directeur wordt benoemd, geschorst en ontslagen door het bestuur van de stichting. Totaal zijn 12 personeelsleden werkzaam bij de Maatschappij van Weldadigheid (7,7 fte, volgens jaarrapport 2004) in de volgende functies:
− 1 directeur − 1 opzichter
− 2 secretaresses (parttime) − 2 medewerkers buitendienst
Naast de medewerkers in loondienst kan de stichting een beroep doen op circa 10 vrijwilligers.
! ,*(-(*+(*+'
De Maatschappij van Weldadigheid is eigenaresse van landgoederen in Frederiksoord/Wilhelminaoord en
Boschoord, met een totaaloppervlakte van circa 1.300 ha. In totaal heeft de stichting 65 panden in haar bezit, waarvan 32 op de Monumentenlijst staan. De monumenten zijn onder andere: een kerkje, een voormalig fabrieksgebouw, een oude school, een timmerwerkplaats, boerderijen, koloniewoningen, Hotel Frederiksoord, Huis Westerbeek (zetel van de
Maatschappij van Weldadigheid) en de voormalige
tuinbouwschool (thans klokkenmuseum). De stichting wil de gebouwen in eigendom handhaven als een blijvende
herinnering aan het leven, wonen en werken in de voormalige landbouwkoloniën.
De exploitatie van de eigendommen kan worden onderverdeeld in:
1. Pacht hoeven en landerijen. De Maatschappij van Weldadigheid verpacht boerderijen en grond aan zeven pachters. Eén pachter heeft een akkerbouwbedrijf, de overige pachters hebben een melkveehouderij.
2. (Erf)pacht. De Maatschappij van Weldadigheid heeft grond in pacht en erfpacht
uitgegeven aan diverse partijen en ontvangt hiervoor jaarlijks de verschuldigde pacht en canons.
3. Verhuur van koloniewoningen en overige panden.
4. Akkerbouw. De stichting beheert zelfstandig een akkerbouwbedrijf (hoeve Prinses
Marianne). Een bedrijf met 105 ha cultuurgrond in eigendom. De beheerder van deze hoeve is de heer J. Kruijer, opzichter in loondienst van de Maatschappij van
Weldadigheid. Het akkerbouwbedrijf heeft nagenoeg geen machines in eigendom, een loonwerker verricht de machinale werkzaamheden. De twee buitendienstmedewerkers zijn afwisselend werkzaam op het akkerbouwbedrijf, op het bosbouwbedrijf en doen onderhoudswerkzaamheden aan de bezittingen van de Maatschappij van
Weldadigheid.
5. Bosbouw. Aan bos en woeste gronden bezit de stichting circa 748 ha met een
houtopstand van circa 661 ha. Jaarlijks wordt een deel van de houtopstand gekapt en verkocht. Natuurbeheer betaalt jaarlijks een subsidie, als tegenprestatie is de
Maatschappij van Weldadigheid verplicht het bos openbaar toegankelijk te houden voor het publiek.
6. Museum/informatiecentrum De Koloniehof. Het museum trekt jaarlijks, volgens de
directie, circa 10.000 bezoekers. De inkomsten bestaan uit het innen van entree, verkoop van souvenirs, verkoop van consumpties en exploitatie van een
kaarsenmakerij. Het museum is geopend van 1 april tot 1 november, de
kaarsenmakerij is het gehele jaar geopend en vrij toegankelijk. In het museum werken 6 parttime medewerkers en circa 10 vrijwilligers.
De overige activiteiten verricht de stichting op bescheiden schaal, deze activiteiten bestaan uit:
1. Het verrichten van sociaal-cultureel werk. Dit betreft voornamelijk steun aan verenigingen in de regio die van de overheid geen of onvoldoende subsidie kunnen verkrijgen.
.
In dit hoofdstuk is de aanpak van het bedrijfskundige praktijkonderzoek
(beleidsondersteunend onderzoek) uitgewerkt. Bedrijfskundig praktijkonderzoek moet kennis opleveren die bijdraagt aan de praktijk van de bedrijfsvoering. Het onderzoek moet doelmatig en methodologisch verantwoord zijn, het moet bruikbare resultaten opleveren en aansluiten bij de kennisbehoefte van de klant. Als basis is hiervoor het boek ‘Bedrijfskundige methodologie’ van Prof. dr. ir. A.C.J. de Leeuw (2003) gebruikt. In dit boek wordt de ballentent als hulpmiddel bij onderzoek gebruikt.
Figuur 1. De ballentent van onderzoek
Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek kan worden omschreven als een stel samenhangende doordachte beslissingen over:
1. Probleemstelling. Wat wil je te weten komen en waarom? Wat wil je produceren en voor wie (ontwerpvariant)?
2. Concepten. In welke theoretische begrippen (concepten) wil je het verschijnsel vangen? Welke begripsmatige hulpmiddelen zullen gehanteerd worden? Welk conceptueel model wordt gebruikt?
3. Gegevensbronnen. Waar worden de gegevens vandaan gehaald?
.
5. Analysemethoden. Hoe zal het verkregen materiaal worden geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking van de klant (rapportage)?
In de volgende paragrafen zijn de componenten van ’De ballentent van onderzoek’ nader uitgewerkt.
Het doel van de Maatschappij van Weldadigheid is het behouden en ontwikkelen van haar cultuurhistorische erf- en gedachtegoed om daarmee mensen de mogelijkheid te bieden tot zelfontplooiing op het terrein van cultuur, natuur en milieu. Om deze doelstelling te verwezenlijken verricht de stichting jaarlijks forse uitgaven om het bezit in stand te houden en te verbeteren.
Het hoofd boven water houden is voor de Maatschappij van Weldadigheid een uitdaging. De kosten van onderhoud/restauratie van de eigendommen, het landschapsonderhoud, de personeelskosten en de (beperkte) bijdragen aan sociaal culturele verenigingen en
instellingen trekken financieel een zware wissel op de stichting.
De afgelopen jaren lukt het de stichting nog steeds om jaarlijks de exploitatie met een positief saldo af te sluiten. De uitgaven nemen echter toe en de inkomsten uit de bedrijfstakken akkerbouw en bosbouw zullen, volgens het bestuur en de directie, in de toekomst waarschijnlijk verder onder druk komen te staan.
Het bestuur en de directie van de Maatschappij van Weldadigheid is niet van plan de (te verwachten) jaarlijks dalende exploitatieresultaten af te wachten en zoekt naar
mogelijkheden om de exploitatieresultaten duurzaam te verbeteren. Om de
exploitatieresultaten van de stichting te verbeteren zijn meerdere oplossingsrichtingen denkbaar, bijvoorbeeld:
• het verhogen van de opbrengsten van de bestaande activiteiten; • het verlagen van de lasten van de bestaande activiteiten;
• het vinden van één of meerdere nieuwe activiteiten die bijdragen aan de verbetering van de exploitatieresultaten;
• combinaties van bovenstaande.
Dit onderzoek richt zich op het vinden van één of meerdere nieuwe activiteiten die bijdragen aan de verbetering van de exploitatieresultaten.
De aanpak van het onderzoek is tweeledig. Eerst wordt met dit onderzoek kennis
aangereikt voor het vinden van één of meerdere nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid (ontwerpen van een methode), daarna wordt de ontworpen methode (deels) toegepast. De toepassing geschiedt in samenwerking met de directie van de Maatschappij van Weldadigheid. Hierdoor verkrijgt de directie inzicht in de gehanteerde methodiek, zodat zij toekomstgericht zelfstandig een soortgelijk onderzoek kan uitvoeren. Metaforisch kan dit proces worden omschreven als “het aanreiken van de hengel” én “de kunst van het vissen”, in tegenstelling tot het louter “overhandigen van de vis” (de oplossing van een specifiek probleem van de eindgebruiker).
.
/+0)*+00('
1. Het ontwerpen van een methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten
voor de Maatschappij van Weldadigheid.
2. Met behulp van de ontworpen methode vinden van mogelijke nieuwe activiteiten ter
verbetering van de duurzame exploitatieresultaten van de Maatschappij van Weldadigheid.
Om de doelstelling te kunnen realiseren dient een antwoord te worden gevonden op de volgende centrale vraag.
+'*&0+-&
1. Welke methode kan de directie van de Maatschappij van Weldadigheid worden
aangereikt voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de stichting? 2. Welke mogelijke nieuwe activiteiten ter verbetering van de duurzame
exploitatieresultaten van de Maatschappij van Weldadigheid kunnen worden gevonden met behulp van de aangereikte methode?
Na de vaststelling van de doelstelling en centrale vraag zijn de volgende randvoorwaarden benoemd.
'1-//&2 &1+'
1. Het bestuur van de Maatschappij van Weldadigheid heeft principieel besloten niet tot verkoop van bezit over te gaan ten behoeve van de financiële huishouding.
2. De duur van het onderzoekstraject is circa 6 maanden.
3. De (mogelijke) implementatie van de nieuwe activiteit(en) valt buiten dit onderzoek. 4. Bepaalde ‘gevoelige’ conclusies met betrekking tot de stakeholders van de stichting
dienen vertrouwelijk te blijven.
5. De oplossingsrichting voor mogelijke nieuwe activiteiten moet worden gezocht in de hulpbronnen van de Maatschappij van Weldadigheid.
Een goed onderzoek behoeft verankering in twee richtingen: in de wereld van de theorie en in de wereld van de concrete waarnemingen (De Leeuw, 2003, p. 139). Het
conceptualiseren en operationaliseren geeft deze tweezijdige verankering. Voor het conceptualiseren zijn er twee deelstappen:
1. Het opstellen van het theoretische kader (conceptueel model) en de opsplitsing van de vraagstelling in inhoudelijke vragen.
2. Het vertalen van de verkregen inhoudelijke vragen in methodische vragen. /',+3*4++05/1+0
Door vooronderzoek van de Maatschappij van Weldadigheid en bestudering van theorie (a) wordt inzicht verkregen in aandachtspunten (b) welke als basis dienen voor het ontwerpen van een methode voor het vinden van nieuwe activiteiten voor de
.
(a) (b) (c) (d)
Figuur 2. Conceptueel model ván het onderzoek
! " %
Voor de beantwoording van de centrale vraag dient de onderzoeker zich af te vragen welke kennis nodig is. Dit mondt uit in meerdere inhoudelijke deelvragen (deelstap 1), deze deelvragen worden vervolgens omgezet in methodische vragen (deelstap 2). Methodologie geeft antwoord op methodische vragen. Dat antwoord is een
onderzoeksopzet: een model van dat wat je moet doen en hoe om doelmatig een bruikbaar antwoord op de inhoudelijke vraag te verkrijgen.
Methodologisch verantwoord werken houdt in dat alle keuzes die worden gemaakt in het onderzoek bewust worden gemaakt en beargumenteerbaar zijn (De Leeuw, 2003). Voor elke deelvraag wordt bepaald waar de gegevens vandaan worden gehaald (bronnen), hoe ze uit die bronnen worden gehaald (meet- en waarnemingsmethoden), hoe ze zullen worden verwerkt (methoden voor analyse en verwerking) en hoe de resultaten tenslotte worden gerapporteerd.
1 Centrale vraag:
Welke methode kan de directie van de Maatschappij van Weldadigheid worden aangereikt voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de stichting?
1.1 Deelvraag:
Welke zijn de aandachtspunten uit de theorie voor het ontwerpen van een methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid?
Methodisch: Hoe achterhalen we de aandachtspunten uit de theorie voor het
ontwerpen van een methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid?
Volgens de onderzoeker heeft het onderzoek betrekking op het creëren van nieuwe producten en/of nieuwe diensten (theorie op het vakgebied Business development) én de strategische positie van de Maatschappij van Weldadigheid (theorie op het vakgebied Strategisch management). De keuze van literatuur geschiedt in overleg
Aandachts-punten Ontwerp methode nieuwe
.
met de begeleiders van het onderzoek. Na selectie van theorie en bestudering, wordt een keuze gemaakt van de relevante onderwerpen (aandachtspunten). In hoofdstuk 4 is een samenvatting opgenomen van de geselecteerde theorie, mede als doel om de directie van de Maatschappij van Weldadigheid inzicht te verschaffen in de
gebruikte theoretische concepten. Uiteindelijk leidt vorenstaande tot een ontwerp van een methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid.
Na beantwoording van centrale vraag 1 in hoofdstuk 4, volgt aan het slot van hetzelfde hoofdstuk (paragraaf 4.5) een nadere uitwerking van centrale vraag 2.
$ 6
In een schriftelijk rapport stelt de onderzoeker de resultaten beschikbaar. Na het
uitbrengen van het rapport presenteert de onderzoeker, indien hierom wordt verzocht, de resultaten van het onderzoek aan het bestuur en de directie van de Maatschappij van Weldadigheid.
Gedurende het onderzoeksproces is er steeds sprake van afstemming van het onderzoek met de directie middels tussentijdse rapportages (delen van het rapport). Het
!
In dit hoofdstuk is een deel van de geselecteerde theorie opgenomen. Naast de methodologische verantwoording dienen de samenvattingen in dit hoofdstuk als theoretisch concept voor toekomstig soortgelijk onderzoek door de Maatschappij van Weldadigheid. In paragraaf 4.2 is theorie op het vakgebied Strategisch management opgenomen. In deze paragraaf is een keuze gemaakt voor de best passende
strategiebenadering voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de
Maatschappij van Weldadigheid. In paragraaf 4.3 is theorie op het vakgebied Business development opgenomen. Deze theorie reikt kennis aan voor de ontwikkeling van nieuwe producten/diensten. Met de bestudeerde theorie als basis is in paragraaf 4.4 een methode ontworpen (conceptueel model) voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid. Een aantal onderdelen van deze ontworpen methode dient, alvorens de methode te kunnen toepassen, nader in beeld te worden gebracht. Dit mondt uit in meerdere deelvragen in paragraaf 4.5.
!
‘If the only tool you have is a hammer, you treat everything like a nail’. (Abraham Maslow 1908-1970, Amerikaans psycholoog)
Er is niet één theorie voor het oplossen van strategische kwesties. De keuze van de juiste strategie is het probleemgebied van Strategisch management. Er zijn veel verschillende meningen over wat strategie is, wel is duidelijk voor iedereen dat strategieën worden gebruikt om iets te bereiken. Organisaties bestaan om een doel te bereiken en strategieën worden gebruikt om de organisatiedoelen te realiseren.
! 7+/&(+/37+*- 8 +9(+1 *&*+ (),75 ' +5+'*
In het boek ‘What is strategy – and does it matter?’ (2nd edition) van de auteur Richard Whittington zijn verschillende strategiebenaderingen opgenomen. Het boek behandelt strategie zoals het is: omstreden en onvolmaakt. Kernvraag is: ‘Wat is strategie
eigenlijk?’ Voor de beantwoording van deze vraag behandelt de auteur vier fundamentele strategiebenaderingen (Whittington, 2001, p. 2):
1. De oudste en nog steeds meest invloedrijke opvatting is de klassieke theorie
(rationeel). Zij propageert de rationele planningsmethoden. Volgens deze benadering gaat het bij een strategie om menselijk handelen dat zich op basis van rationele analyses en berekeningen doelbewust richt op het maximaliseren van voordelen op de lange termijn.
2. De evolutionaire theorie (fatalistisch). Zij benadert het economische leven vanuit de evolutieleer. Daarbij wordt de wet van de jungle vervangen door de regels van de markt. Vanuit evolutionair gezichtspunt is het de markt die de beslissende keuzen maakt, in plaats van de managers.
4. De systeemtheorie (relativistisch). Doelen en middelen van een strategie zijn
onlosmakelijk verbonden met de omringende cultuur en machtsverhoudingen van het sociale systeem.
De vier benaderingen geven fundamenteel verschillende antwoorden op de vragen naar de resultaten en de processen van een strategie. Deze verschillen kunnen worden
weergegeven met behulp van een assenstelsel (Whittington, 2001, p. 3).
Resultaten Winstmaximalisatie Klassiek Evolutionair Processen Weloverwogen/bedachtzaam Emergent/’opborrelen’ Systeem Proces
Meervoudig (afwijkende doelstellingen)
Figuur 3. Algemene perspectieven op strategie
De verticale as heeft als ene uiterste een puur op winstmaximalisatie gerichte strategie. Het andere uiterste is een strategie die ook ruimte biedt aan hiervan afwijkende
doelstellingen. De horizontale as laat zien in welke mate een strategie doelbewust gepland is, dan wel het gevolg is van factoren als toeval, stuurloosheid of inertie (traagheid,
willoosheid). Binnen de klassieke en evolutionaire benadering wordt winstmaximalisatie als de natuurlijke uitkomst van strategisch handelen gezien. Systeem- en
procesbenaderingen zijn meer pluralistisch in de zin dat ze ook een plaats inruimen voor andere resultaten.
Geen van de benaderingen kan absolute zekerheden bieden. Het klassieke vertrouwen in onderzoek, orde en beheersing is ondermijnd door de scepsis van procesdenkers over de menselijke cognitie, rationaliteit en flexibiliteit. Het pleidooi van procesdenkers voor stapsgewijs leren wordt weer bekritiseerd door de ongeduldige markten van de
evolutionisten. Maar zelfs deze markten kunnen buiten werking worden gesteld door een interveniërende overheid. Dat is althans de mening van systeemdenkers.
Geconfronteerd met deze tegenstellingen, begint voor elke manager het proces van strategievorming met een fundamentele strategische vraag: Welke theoretische visie op menselijk gedrag en de omgeving sluit het best aan bij zijn of haar eigen
wereldbeschouwing en ‘gedragstheorie’ (Argyris, 1977). Conclusie
uitvoerige voorschriften van de klassieke strategieformulering? Indien aan deze
voorwaarden kan worden voldaan, is een klassieke benadering het meest op zijn plaats (Whittington, 2001, p. 162).
Volgens de onderzoeker is dit het geval voor de Maatschappij van Weldadigheid, een weloverwogen positionering van de organisatie door een rationeel, analytisch,
gestructureerd en leidend proces. De argumentatie hiervoor is:
• Hoewel de hoeveelheid aan invloeden op het presteren van de Maatschappij van Weldadigheid aanzienlijk is, kunnen deze worden begrepen door een zorgvuldige analyse te maken en te herkennen welke de organisatie het meest beïnvloeden. Het is zelfs mogelijk om de impact op de organisatie te voorspellen of om scenario ’s te maken omtrent de toekomstverwachtingen.
• Binnen de Maatschappij van Weldadigheid neemt het bestuur de beslissingen over de inhoud van de strategie, alvorens deze te laten uitvoeren door de directie. Aan het besluitvormingsproces gaat een uitgebreide analyse en rapportage door de directie of andere partijen vooraf.
In het boek ‘Exploring Corporate Strategy’ beschrijven de auteurs Gerry Johnson en Kevan Scholes (hierna: J & S) strategie als de richting en terrein/speelruimte van een organisatie op lange termijn, waardoor de organisatie voordelen behaald door haar samenstelling van hulpbronnen (bronnen van bestaan) in een veranderende omgeving en door het voldoen aan de verwachtingen van stakeholders (p. 10).
In het boek maken de auteurs gebruik van het onderstaande model:
Figuur 4. Framework Strategische Opties (J & S, 2002)
1. De strategische positie (The strategic position) is de impact op strategie met betrekking tot de externe omgeving, de interne hulpbronnen en competenties, en verwachtingen, doelen en invloed van stakeholders.
2. Strategische keuzes (Strategic choices) is het begrijpen van de onderliggende basis voor toekomstige strategie voor zowel de corporate als business unit levels en de keuzes voor ontwikkeling van strategie in termen van zowel de richting waarin strategieën zich kunnen bewegen als de methoden van ontwikkeling.
3. Strategie in uitvoering (Strategy in action) is het waarborgen van het functioneren van de strategieën in de praktijk.
ad 1. De strategische positie
Vanaf de volgende alinea is een deel van de theorie opgenomen van de onderdelen ‘Verwachtingen en doelen’ (Expectations and purposes), ‘De omgeving’ (The environment) en ‘Hulpbronnen en competenties’ (Resources and competences). ad 2. Strategische keuzes
De strategische keuzerichting in dit onderzoek is bij aanvang reeds vastgesteld; namelijk het vinden van nieuwe activiteiten ten behoeve van de Maatschappij van Weldadigheid. De verdere uitwerking hiervan vindt plaats in paragraaf 4.3.
ad 3. Strategie in uitvoering
In dit onderzoek wordt geen aandacht besteed aan strategie in uitvoering. In de randvoorwaarden (paragraaf 3.2.3) is opgenomen dat de (mogelijke) implementatie van de nieuwe activiteit(en) buiten dit onderzoek valt.
Verwachtingen en doelen
Strategie gaat onder andere over wat mensen verwachten dat een organisatie bereikt en wat de invloed is van mensen op de organisatiedoelen. J & S hebben vier factoren beschreven die organisatiedoelen kunnen beïnvloeden, namelijk corporate governance, relaties met stakeholders, ethische standaard en cultuur. Deze items leiden uiteindelijk tot een missie en doelstellingen van een organisatie (J & S, 2002, p. 193-195).
Figuur 5. Verwachtingen en doelen
De missie van een organisatie is een beschrijving in algemene termen van de bestaansredenen, de strategische focus en de waarden van de organisatie, alsook de manier waarop de lange termijn doelen dienen te worden gerealiseerd. Het expliciet formuleren van de missie helpt de leiding richting te geven aan alle medewerkers en een eenduidig beeld van de organisatie naar de buitenwereld op te hangen. Om op succesvolle wijze gestalte te kunnen geven aan de missie is het belangrijk dat iedereen in de
organisatie de missie onderschrijft (Bruggeman en Slagmulder, 1997, p. 16).
Doelstellingen (‘goals’) zijn gewoonlijk breed geformuleerd en verwijzen naar wat de onderneming op lange termijn wenst te bereiken. De ondernemingsdoelstellingen vormen de basis en drijvende kracht van het besturingsproces in de onderneming. De
doelstellingen worden gekozen door de belanghebbenden (‘stakeholders’) en de leiding
Corporate Governance
• Wie behoort de organisatie te dienen? • Hoe zouden doelen moeten worden
vastgesteld?
Culturele context
• Welke doelen hebben prioriteit? • Waarom?
Stakeholders
• Wie dient de organisatie?
Organisatiedoelen • Missie • Doelstellingen
Bedrijfsethiek
• Welke doelen moeten prioriteit hebben?
van de onderneming en moeten op een inspirerende wijze naar de rest van de organisatie gecommuniceerd worden. Organisaties kunnen doelstellingen formuleren op drie vlakken: economisch, sociaal en maatschappelijk.
1. De economische doelstellingen geven aan wat de organisatie op lange termijn op financieel vlak wil realiseren. Ze drukken uit hoe rendabel een organisatie wil zijn, welk marktaandeel men wil halen, hoe sterk men wil groeien en welk soort financieel evenwicht men in stand wil houden.
2. De sociale doelstellingen beschrijven wat de organisatie wil betekenen voor haar personeelsleden. Het gaat om onder meer werktevredenheid, ontplooiingskansen, interne sociale relaties et cetera.
3. De maatschappelijke doelstellingen geven aan welke rol het bedrijf wil spelen in de maatschappij.
Doelstellingen zijn de explicitering van een gewenste toekomst. Het nagestreefde toekomstbeeld hoeft niet noodzakelijk zeer realistisch te zijn, het mag enige utopie en droomelementen inhouden (Bruggeman en Slagmulder, 1997, p. 17-18).
De omgeving
Het uitgangspunt van ‘De omgeving’ is dat de externe omgeving hoofdzakelijk bepalend is voor de strategische keuzes die een organisatie maakt. De externe omgeving waarin een organisatie zich bevindt kan de strategieontwikkeling van een organisatie beïnvloeden door het creëren van zowel kansen als bedreigingen. Een goed beeld verkrijgen van de bedrijfsomgeving van een organisatie is vaak moeilijk om verschillende redenen (J & S, 2002, p. 97-99):
1. Diversiteit. De omgeving omvat vele verschillende invloeden, de moeilijkheid is om wijs te worden uit deze diversiteit.
2. Snelheid van verandering. Het gevoel dat het tempo van technologische
veranderingen en de snelheid van mondiale communicatie meer betekenen en sneller veranderen dan ooit tevoren.
3. Complexiteit. Hierin schuilt het gevaar om te simplificeren van wat er gebeurt in de omgeving door op een paar aspecten van de omgeving te richten welke historisch belangrijk zijn geweest.
Om de omgeving van organisaties te kunnen begrijpen zijn verschillende modellen ontworpen. Deze modellen helpen om de belangrijkste onderwerpen te herkennen en manieren om verandering en complexiteit het hoofd te bieden. Deze modellen zijn te onderscheiden in verschillende lagen:
1. In de macro-omgeving (The macro-environment) zijn de omgevingsfactoren in meerdere of mindere mate van invloed op bijna alle organisaties. Het is belangrijk deze factoren te identificeren en speciaal die factoren die waarschijnlijk van grote invloed zijn op de specifieke organisatie. Hiervoor kan het PESTEL-model
behulpzaam zijn om te beoordelen welke toekomstige trends in de politieke (Political), economische (Economic), sociale (Social), technologische
(Technological), milieu (Environmental) en wettelijke (Legal) omgevingen de organisatie raken.
Hulpbronnen en competenties
Strategische bekwaamheden van een organisatie gaat over het aanbieden van producten of diensten aan klanten die door deze klanten worden gewaardeerd (of in de toekomst zullen worden gewaardeerd). Het betreft productkenmerken waarbij het niet alleen om het product gaat maar ook om de service. J & S beschrijven twee soorten productkenmerken (J & S, 2002, p. 147):
1. Threshold product features. Om in een bepaalde markt of marktsegment te kunnen blijven moeten de potentiële aanbieders een minimaal vereist niveau aanbieden. 2. Critical success factors. Dit zijn productkenmerken die speciaal worden gewaardeerd
door een groep van klanten en waarmee een organisatie de concurrentie kan overtreffen.
Het is daarom belangrijk te weten in hoeverre een organisatie beschikt over hulpbronnen en competenties om producten/service aan te bieden die voldoen aan de behoeften van (toekomstige) klanten.
Vanuit een strategisch perspectief wordt onder hulpbronnen van een organisatie verstaan zowel hulpbronnen die eigendom van de organisatie zijn als hulpbronnen welke voor de organisatie toegankelijk zijn ter ondersteuning van de strategie. Enkele strategisch belangrijke hulpbronnen die buiten het eigendom van de organisatie liggen zijn bijvoorbeeld, haar netwerkcontacten of haar klanten. J & S hebben de hulpbronnen onderverdeeld in vier groepen (J & S, 2002, p. 153):
1. Fysieke hulpbronnen, zoals machines, gebouwen, productiecapaciteit et cetera. De eigenschappen van deze hulpbronnen (bijvoorbeeld leeftijd, conditie,
beschikbaarheid) zijn bepalend voor de bruikbaarheid van deze middelen. 2. Menselijke hulpbronnen, bijvoorbeeld kennis, vaardigheden van mensen en
aanpassingsvermogen van menselijke hulpbronnen.
3. Financiële hulpbronnen, zoals kapitaal, liquide middelen, verschaffers van geld (aandeelhouders, banken, et cetera) en leencapaciteit van een organisatie. 4. Intellectueel kapitaal, bijvoorbeeld patenten, merken, bedrijfssystemen,
klantenbestand en relaties (met partners en andere partijen).
Competenties ontstaan wanneer hulpbronnen worden gebruikt in de verschillende activiteiten van een organisatie en in de processen die deze activiteiten met elkaar
verbinden (J & S, 2002, p. 149). Het verschil in prestaties tussen organisaties op dezelfde markt is niet enkel uit te leggen door verschillen in hun hulpbronnen. Superieure
! /',+3*4++05/1+0)*&*+ (),7+3/)(*(+
Figuur 6. Conceptueel model strategische positie Maatschappij van Weldadigheid
Strategische keuzes houden zich bezig met beslissingen over de toekomst van een organisatie.
“I find the great thing in this world is not so much where we stand, as in which direction we are moving: To reach the port of heaven, we must sail sometimes with the wind and sometimes against it but we must sail, and not drift, and not lie at anchor.”
Oliver Wendell Holmes, The Autocrat of the Breakfast Table, 1858
Wat is de basis voor een goede strategische keuze? Deze vraag is moeilijk te
beantwoorden, de diversiteit aan meningen omtrent te voeren strategie is groot. Op een fundamenteel niveau kunnen we twee verschillende perspectieven op strategie
onderscheiden, de outside-in benadering (The industrial organization model) en de inside-out benadering (The resource-based model).
Strategen/aanhangers van de inside-out benadering (The resource-based model) beweren dat strategieën niet gebouwd moeten worden rond externe kansen, maar rond de sterkten van een organisatie. Een organisatie moet zich richten op de ontwikkeling van moeilijk te imiteren competenties en/of unieke hulpbronnen. Deze unieke hulpbronnen dienen als basis voor strategieformulering (De Wit & Meijer, 2001, p. 329-332). Eén van de randvoorwaarden van dit onderzoek (paragraaf 3.2.3) is, dat de oplossingsrichting voor mogelijke nieuwe activiteiten moet worden gezocht in de hulpbronnen van de
Maatschappij van Weldadigheid. Voor de Maatschappij van Weldadigheid zijn de hulpbronnen bepalend voor de strategische keuzes die zij maakt. Daarom is in dit onderzoek gekozen voor de inside-out benadering (The resource-based model), hetgeen betekent dat de volgende onderdelen van de strategische positie in dit onderzoek nader in beeld worden gebracht:
1. missie/doelstelling(en) van de Maatschappij van Weldadigheid én 2. hulpbronnen en competenties van de Maatschappij van Weldadigheid.
Externe omgeving
Strategische positie
Fysieke
middelen Menselijke middelen Financiële middelen Intellectueel kapitaal
Hulpbronnen en competenties
Missie en doelstellingen
!
Theorie op het vakgebied Business development is in dit onderzoek gebruikt als theoretisch concept voor het vinden van nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid.
Kotler geeft in zijn boek Marketing Management (11th edition) aan dat bedrijven de ontwikkeling van nieuwe producten op verschillende manieren organiseren. We kunnen voor nieuwe producten uiteraard ook nieuwe diensten lezen. Veel bedrijven leggen de verantwoordelijkheid van ideeën voor nieuwe producten neer bij de productmanagers. Andere bedrijven hebben een commissie op hoog managementniveau die voorstellen voor nieuwe producten beoordelen en goedkeuren. Grote bedrijven beschikken vaak over een eigen afdeling productontwikkeling. Om het innovatieproces te besturen maken bedrijven veelal gebruik van het Stage-gate proces.
! 7+/&(+/37+*- 8 +9(+1 4)('+))1+-+0/35+'*
Robert G. Cooper heeft in zijn boek Winning at new products (2001) op basis van, door hem geformuleerde, acht doelen en vijftien kritieke succesfactoren een model ontworpen, Stage-GateTM. Dit model is een conceptueel en operationeel model voor een nieuw
product; van idee tot en met lancering. Het Stage-gate proces is een blauwdruk voor het besturen van productinnovatieprocessen om de effectiviteit en efficiëntie te verbeteren. Aan het begin van iedere fase/stap is een ‘toegangspoort’. Deze poorten besturen het proces en dienen als bewaker van de kwaliteit en als controlepost om door te kunnen gaan naar de volgende stap in het proces.
Figuur 7. Stage-GateTM: A five-stage model
Het Stage-gate proces splitst het project voor nieuwe producten in afzonderlijke en identificeerbare stappen, vaak vier, vijf of zes in aantal. Bovenstaand is het five-stage
Launch Testing & validation Development Build Business case Scoping Idea screen Discovery
Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4
Gate 1
Gate
2 Gate 3 Gate 4 Gate 5
Driving new products to market
model weergegeven. Elke stap is ontworpen om informatie te verzamelen, noodzakelijk om het project naar de volgende toegangspoort te brengen. Hierna volgt een korte beschrijving van waaruit de verschillende stappen en poorten bestaan in het five-stage model.
De stappen/fasen (The stages) (Cooper, 2001, p. 131)
• Discovery: In deze fase vindt voorwerk plaats en is ontworpen om kansen te
ontdekken en ideeën te genereren. Cooper geeft aan dat in deze stap de organisatie dié bronnen en dié benaderingen moet kiezen die het meest geschikt zijn.
• Scoping: Een kort vooronderzoek van het project, hoofdzakelijk bureauonderzoek.
• Building the Business Case: Deze fase opent de deur naar productontwikkeling
(Development). Building the Business Case is een gedetailleerde onderzoeksfase die duidelijk het product definieert en de aantrekkelijkheid van het project verifieert. Het gaat hier om het uitvoeren van marktonderzoek en (wetenschappelijke) marktstudies om de behoeften van de klanten en voorkeuren vast te stellen.
• Development: Een gedetailleerd ontwerp en ontwikkeling van het nieuwe product en
een ontwerp van het productieproces.
• Testing and validation: Tests of proefnemingen in de markt, laboratorium en fabriek
om het nieuwe product, haar marketing en productie te verifiëren en valideren. • Launch: Vercommercialiseren, starten van de volledige productie, marketing en
verkoop.
De poorten (The gates) (Cooper, 2001, p. 131-132)
Voorafgaand aan elke fase is een ‘toegangspoort’ of ‘ga verder/stop’ beslissingspunt opgenomen. De poorten dienen als kwaliteitscontroleposten, als ‘ga verder/stop’ en prioriteit beslissingspunten én als punten waar het pad naar de volgende fase van het proces wordt beslist. De poorten bestaan uit:
1. Een verzameling van gewenste uitkomsten (verwachtingen). Deze uitkomsten zijn duidelijk, ze zijn gebaseerd op een standaardlijst voor iedere poort. De verwachtingen van het senior management zijn hierdoor helder voor de projectgroepen.
2. Criteria waarop het project wordt beoordeeld. Deze bevatten ‘moet voldoen aan’ vragen (checklist), ontworpen om niet passende projecten snel te verwijderen. Tevens zijn er ook ‘zou moeten voldoen aan’ criteria of gewenste omstandigheden, aan welke een score wordt gegeven (puntentelling) en wordt gebruikt om een volgorde aan de projecten toe te kennen (prioriteit).
3. Vastgestelde uitkomsten. Deze bevatten een beslissing
(ga verder/stop/wacht/opnieuw), een goedgekeurd actieplan voor de volgende stap en een lijst met verwachtingen voor de volgende ‘toegangspoort’.
Cooper beschrijft voorbeelden van grote multinationale ondernemingen. In dit onderzoek gaat het echter om een kleine organisatie, die in een stabiele en simpele (in de betekenis van ‘technologie’) omgeving verkeert. Daarom zijn niet alle stappen van het Stage-gate proces van belang, we kunnen in dit geval toe met minder processtappen. In dit onderzoek is de keuze gemaakt om de stappen Development en Testing & Validation te laten
geven om een beslissing te kunnen nemen voor de laatste stap Launch (Vercommercialiseren).
!!
Door bestudering van theorie op de vakgebieden Strategisch management en Business development én het doen van vooronderzoek van de stichting, is de onderstaande methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van
Weldadigheid ontworpen.
Figuur 8. Methode mogelijke nieuwe activiteiten voor de MvW
Voor de beantwoording van centrale vraag 2 van dit onderzoek: “Welke mogelijke nieuwe
activiteiten ter verbetering van de duurzame exploitatieresultaten van de Maatschappij van Weldadigheid kunnen worden gevonden met behulp van de aangereikte methode?”,
dient naast het in beeld brengen van de missie/doelstelling(en) én hulpbronnen en competenties van de Maatschappij van Weldadigheid (paragraaf 4.2.2), tevens nadere,
Idee screenen
Ontdekken/ idee- generatie
Stap 1 Stap 2 Stap 3
Poort 1
Poort
2 Poort 3
Nieuwe activiteiten naar de markt brengen
Strategische positie MvW
Verkenning Ondernemingsplan Vercommercialiseren Strategische keuze: nieuwe activiteiten
(Inside-out benadering)
Externe omgeving
Fysieke
middelen Menselijke middelen Financiële middelen Intellectueel kapitaal
Hulpbronnen en competenties
inhoudelijke, invulling te worden gegeven aan de processtappen Stage-gate én de poorten 1 en 2.
De fase Ondernemingsplan in de Stage-gate vergt per mogelijke nieuwe activiteit een uitgebreid en diepgaand onderzoek en valt, evenals de fase Vercommercialiseren, buiten het kader van de onderzoeksopdracht.
De nadere invulling van de processtappen Stage-gate ‘Ontdekken/Idee-generatie’ en ‘Verkenning’ én de poorten 1 en 2 wordt in beeld gebracht door:
1. te achterhalen welke bronnen en benaderingen geschikt zijn voor de Maatschappij van Weldadigheid in de fase Ontdekken/Idee-generatie;
2. te achterhalen welke informatie de Maatschappij van Weldadigheid wenst te verkrijgen in de fase Verkenning;
3. te achterhalen welke componenten de Maatschappij van Weldadigheid wil opnemen in de poorten 1 en 2.
Zowel de bovenstaande vragen als de vragen in paragraaf 4.2.2 zijn nader uitgewerkt in de hierna volgende paragraaf 4.5 Onderzoeksvragen (2e deel).
!$ " %
In het tweede deel van dit onderzoek wordt met behulp van de ontworpen methode een antwoord geven op centrale vraag 2. In vorige paragrafen is al aangegeven dat een aantal punten in de methode nader in beeld moet worden gebracht, dit mondt uit in meerdere deelvragen. Onderstaand is een overzicht gegeven van centrale vraag 2 met de
bijbehorende deelvragen. 2 Centrale vraag:
Welke mogelijke nieuwe activiteiten ter verbetering van de duurzame
exploitatieresultaten van de Maatschappij van Weldadigheid kunnen worden gevonden met behulp van de aangereikte methode?
2.1 Deelvraag:
Welke missie/doelstelling(en) heeft de Maatschappij van Weldadigheid geformuleerd?
Methodisch: Hoe achterhalen we welke missie/doelstelling(en) de Maatschappij van Weldadigheid heeft geformuleerd?
De directie heeft wellicht een duidelijke visie op de toekomst van de Maatschappij van Weldadigheid en een missie en/of doelstelling(en) geformuleerd. Het
achterhalen van deze informatie geschiedt middels een open interview met de directie en het opvragen en bestuderen van documentatie. De informatie wordt gebruikt in de ontworpen methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de stichting.
2.2 Deelvraag:
Welke zijn de hulpbronnen en competenties van de Maatschappij van Weldadigheid?
Door een inventarisatie te maken van de hulpbronnen en competenties van de Maatschappij van Weldadigheid verkrijgen we informatie omtrent de middelen waarover de stichting beschikt. Het achterhalen van deze informatie geschiedt middels open interviews met de directie en de opzichter van de Maatschappij van Weldadigheid, het bestuderen van theorie, het opvragen en bestuderen van
documentatie én het waarnemen van de fysieke werkelijkheid door de onderzoeker (materiële vaste activa). De informatie wordt gebruikt in de ontworpen methode voor het vinden van mogelijke nieuwe activiteiten voor de stichting.
2.3 Deelvraag:
Welke bronnen en benaderingen zijn geschikt voor de Maatschappij van Weldadigheid in de fase Ontdekken/Idee-generatie?
Methodisch: Hoe achterhalen we welke bronnen en benaderingen geschikt zijn voor de Maatschappij van Weldadigheid in de fase Ontdekken/Idee-generatie?
Deze fase van de methode is ontworpen om kansen te ontdekken en ideeën te genereren. Cooper geeft aan dat in deze stap de organisatie dié bronnen en dié benaderingen moet kiezen die hiervoor het meest geschikt zijn. Nieuwe ideeën kunnen ontstaan via interactie met verschillende groepen en door gebruikmaking van creativiteitsgenererende technieken. Het achterhalen van deze informatie geschiedt door bestudering van theorie op het vakgebied Business development en afstemming met de directie van de Maatschappij van Weldadigheid. De uitkomsten zijn bedoeld als bronnen en benaderingen ten behoeve van het genereren van ideeën.
2.4 Deelvraag:
Welke informatie wenst de Maatschappij van Weldadigheid te verkrijgen in de fase Verkenning?
Methodisch: Hoe achterhalen we welke informatie de Maatschappij van Weldadigheid wenst te verkrijgen in de fase Verkenning.
In deze fase vindt een eerste verkenning plaats van de ideeën, met het doel om de marktmogelijkheden (verdiensten) te onderzoeken. Het achterhalen van de gewenste informatie geschiedt door bestudering van theorie op het vakgebied Business
development en afstemming met de directie van de Maatschappij van Weldadigheid. De uitkomsten zijn bedoeld als input, noodzakelijk om het idee/project mogelijk naar de volgende poort te brengen.
2.5 Deelvraag:
Welke componenten wenst de Maatschappij van Weldadigheid op te nemen in de poorten 1 en 2?
Methodisch: Hoe achterhalen we welke componenten de Maatschappij van Weldadigheid wenst op te nemen in de poorten 1 en 2?
inbreng van de hulpbronnen van een bedrijf, het passend zijn binnen het beleid et cetera. Het achterhalen van de gewenste componenten geschiedt door bestudering van theorie op het vakgebied Business development en afstemming met de directie van de Maatschappij van Weldadigheid. De uitkomsten zijn bedoeld voor de controle van de kwaliteit van de ideeën/projecten en het nemen van
‘ga verder/stop/wacht/opnieuw’ beslissingen.
2.6 Deelvraag:
Welke mogelijke nieuwe activiteiten kunnen worden gevonden met behulp van de ontworpen methode voor de Maatschappij van Weldadigheid?
Methodisch: Langs welke weg achterhalen we welke mogelijke nieuwe activiteiten voor de Maatschappij van Weldadigheid kunnen worden gevonden met behulp van de ontworpen methode?
Op basis van de ontworpen methode en de bijbehorende antwoorden op de
