J. Pool, P.L. Koopman en A.A. Mijs*
Invloed en medezeggenschap na tien jaar
no-nonsense management
Een replicatiestudie in drie bedrijfstakken1
In vervolg op een onderzoek naar Industriële Democratie in Europa (IDE) eind jaren ’70 is tien jaar na dato een replicatiestudie uitgevoerd. Elf van de zestien toenmalige bedrijven hebben wederom aan de Nederlandse deelstudie deelgenomen, evenals vijf van de veertien ziekenhuizen. Analyse van deze gegevens levert een beeld op van bescheiden veranderingen in de in- vloedsverhoudingen in bedrijven en ziekenhuizen. Globaal lijkt een trend te zijn opgetreden waarin de verhoudingen in metaalbedrijven meer hiërarchisch zijn geworden, en in verzekeringsbedrijven meer egalitair. Bij de ziekenhuizen lijkt de besluitvorming meer naar binnen het ziekenhuis te zijn verschoven, waar de top (directie en diensthoofden) een sterkere positie heeft gekregen. Hoewel de totale invloed van werknemers en ondernemingsraden vrijwel gelijk blijft, heeft de OR - met name in verzekeringsbedrijven en ziekenhuizen - meer invloed weten te vergaren op strategische besluiten. Daarnaast heeft de OR een grotere zelfstandigheid en duidelijker omschreven bevoegdheden verkregen. Te zamen genomen leidt dit tot het beeld van de OR als een meer geaccepteerd en volwassen orgaan in de organisatie.
Achtergrond
Ruim tien jaar geleden (1975-1979) is een grootschalig internationaal onderzoek verricht naar zeggenschapsverhoudingen in metaal- en verzekeringsbedrijven, onder de naam Indus triële Democratie in Europa (IDE, 1981a, 1981b; Andriessen, Drenth & Lammers, 1984). Dit onderzoek is in België en Nederland even eens uitgevoerd in ziekenhuizen (Meurs, 1982; Meurs, Spoelders-Claes, Lammers & Coetsier, 1987). Op basis van dit onderzoek werd gecon cludeerd dat over het algemeen de invloed van werknemers en ondernemingsraden niet erg groot was. Verder konden verschillen in invloed van partijen voor een substantieel deel worden verklaard uit de mate waarin er inzake demo- cratiseringenmedezeggenschap formele regelin
* Drs. J. Pool is werkzaam als senior-onderzoeker bij het
Nationaal Ziekenhuisinstituut in Utrecht, enwastijdens de uitvoering van het onderzoek verbonden aan de vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie van de Vrije Amsterdam. Prof. dr. P.L Koopman is bijzonder hoogleraar aan deze vakgroep. Dr. A A . Mijs is werk zaam in de vakgroep Sociologie van de Rijksuniversiteit te Leiden.
gen (wettelijk, in CAO’s of op bedrijfsniveau) waren getroffen. Sinds die tijd hebben zich allerlei ingrijpende maatschappelijke verande ringen voorgedaan. Dit deed de vraag opkomen of onder invloed van die ontwikkelingen het destijds gevonden beeld niet ingrijpend zou zijn verschoven. Daarbij werd met name gedacht aan ontwikkelingen op politiek-wetgevend, economi sch en technologisch gebied en aan verschui vingen in het sociaal-culturele gedachtengoed. In figuur 1 is deze gedachtengang weergegeven. Op internationaal niveau is daarop besloten een beperkte herhalingsstudie uit te voeren, met een tweeledige vraagstelling:
1 Zijn er over de afgelopen periode van tien
jaar belangrijke veranderingen opgetreden in de interne zeggenschapsverhoudingen in organisaties?
2 Is het relatieve gewicht van formele regelin gen (politiek-wetgeving) inzake de invloeds- verdeling van minder belang geworden, onder invloed van de veranderde economi sche, technologische en sociaal-culturele situatie?
De tweede vraagstelling kan alleen zinvol worden beantwoord op basis van de
Invloed en medezeggenschap na tien jaar no-nonsense management
Figuur 1. Veranderingen in zeggenschapsverhoudingen in organisaties
nale data, omdat hiervoor voldoende spreiding noodzakelijk is in de mate waarin formele regelingen zijn getroffen of in de mate waarin in dergelijke regelingen het afgelopen decen nium veranderingen zijn opgetreden. Binnen Nederland zijn de verschillen in formele regelin gen tussen bedrijfstakken miniem.
Door de Nederlandse onderzoekers is besloten om, evenals tien jaar geleden, het bedrijven- onderzoek (metaal- en verzekeringssector) uit te breiden naar de intramurale gezondheidszorg. De beschikbaarheid van gegevens uit 3 in plaats van 2 bedrijfstakken vergroot de waarde van de resultaten op nationaal niveau. Daarnaast is van belang dat juist in de gezondheidszorg het afgelopen decennium sprake is geweest van turbulente ontwikkelingen. In dit artikel worden de voornaamste resultaten van dit herhalingson derzoek gepresenteerd. Omdat over enkele resultaten uit de metaal- en verzekeringssector al eerder is gepubliceerd (Pool, Drenth, Koop man & Lammers, 1988), zal het accent liggen op de resultaten in de ziekenhuizen. Daarnaast zullen de ontwikkelingen in de verschillende bedrijfstakken tegen elkaar worden afgezet. Relevante maatschappelijke ontwikkelingen De Nederlandse samenleving heeft de afgelopen tien jaar een periode van ingrijpende verande ringen doorgemaakt. We zullen deze veranderin gen hier kort aanstippen, voorzover deze als verklaringsgrond kunnen worden gebruikt voor de verderop te presenteren invloedsgegevens. Achtereenvolgens bespreken we ontwikkelingen op politiek-wetgevend, economisch, technolo gisch en sociaal-cultureel gebied.
1. Veranderingen in politiek en wetgeving:
Wat dit aspect betreft is met name de gewijzig de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van 1979 van belang. De wijziging voorzag in een
bevoegdhedenuitbreiding (met name via uitbrei ding van de artikelen 25 en 27), en een grotere zelfstandigheid van de OR. Verder is in 1981 de ARBO-wet gedeeltelijk in werking getreden, waardoor de OR ook op het gebied van de arbeidsomstandigheden meer bevoegdheden kreeg, en is in 1982 een OR verplicht geworden in bedrijven met tussen de 35 en 100 medewer kers. Wat betreft formele regelingen zijn de invloedsmogelijkheden voor de OR dus toegeno men. Daarnaast werd het toenmalige centrum linkse kabinet Den Uyl vervangen door het centrum-rechtse ‘no-nonsense’ kabinet Lubbers. Deze wijziging heeft invloed gehad op de aard en het klimaat van de arbeidsverhoudingen. Binnen de ziekenhuizen heeft daarnaast een aantal andere wetswijzigingen de verhoudingen tussen overheid (op verschillende niveaus) en directies en tussen directies en specialisten beïnvloed. Te denken valt daarbij aan de veran deringen in de Wet Ziekenhuisvoorzieningen (WZV), waarmee vanaf 1979 is getracht de capaciteit van de intramurale gezondheidszorg te beheersen. Deze heeft geleid tot verdergaan de regionalisatie van de gezondheidszorg. Dit heeft de interorganisationele verhoudingen tussen de ziekenhuizen aanmerkelijk beïnvloed. Verder zijn voor de gezondheidszorg de schadu wen die het werk van de Commissie Structuur en Financiering Gezondheidszorg (de na de kabinetsformatie in 1986 ingestelde Commissie Dekker) vooruit heeft geworpen, van belang geweest. Hoewel de invoering daarvan maar mondjesmaat is gerealiseerd, heeft het rapport wel een duidelijke invloed gehad door de an ticiperende reacties die het in het veld van de gezondheidszorg en in de instellingen heeft opgeroepen. De huidige discussies over de stelselwijziging vormen een voortzetting van de door ‘Dekker’ aangezwengelde ontwikkelingen.
Arbeidsverhoudingen
2. Economische veranderingen:
Het economisch getij is sinds het midden van de jaren ’70 fundamenteel veranderd. Was destijds sprake van een redelijk gunstig klimaat, tien jaar later bevond de economie zich (zeer algemeen gesteld) in een zekere heropleving na een niet onaanzienlijke crisis in het begin van de jaren ’80. Daarbij komt dat het niveau van de werk loosheid nog steeds zeer hoog was (en is). Beide factoren hebben bijgedragen tot een verzwak king van de positie van werknemers en vakorga nisaties en een herwaardering en versterking van de positie van werkgevers.
Binnen de ziekenhuiswereld heeft de overheid het afgelopen decennium gestreefd naar capaci teitsvermindering, onder meer vanuit het oog punt van bezuinigingen op de uitgaven voor volksgezondheid. Deze kosten bedragen 8 è 9 % van het bruto nationaal produkt. Eén van de bezuinigingsmethoden, naast directe capaciteits reductie, betrof de invoering in 1983 van de budgettering in ziekenhuizen. Voor deze tijd konden ziekenhuizen de gemaakte kosten per verpleegdag doorberekenen, vanaf 1983 kregen de ziekenhuizen een bepaald jaarbudget toege wezen. Dit betekende een verschuiving van outputfinanciering (per verpleegdag) naar inputfinanciering (een vast budget) (Simons, 1988). Hierdoor werd de beleidsvrijheid van de ziekenhuizen, binnen de randvoorwaarden van het budget, vergroot. Vervolgens is een aantal keren een reductie op de budgetten doorge voerd, hetgeen noodzaakte tot interne bezuini gingsrondes in de ziekenhuizen. Dit leidde tot een toenemend besef van onderlinge afhan kelijkheid in de ziekenhuizen, en een vergroting van het belang van stringent financieel manage ment.
Deze veranderingen hebben een duidelijk besef opgeroepen dat ziekenhuizen, in de strijd om de patiënt, in een concurrentieverhouding ten opzichte van elkaar staan. Dit besef is verder onderstreept door de opkomst van meer com merciële vormen van dienstverlening in de gezondheidszorg. Hoewel de eerste initiatieven van de arts Boerema om met commerciële vormen van gezondheidszorg te starten misluk ten, zijn na uitspraken van de Hoge Raad medio 1990 steeds meer privé-klinieken opgezet. Doordat, volgens het al genoemde rapport van de Commissie Dekker, de bezuinigingen veelal zijn afgewenteld op de personeelsbezetting van
de verpleegafdelingen, heeft een verzwaring van de werklast voor deze personeelscategorie plaatsgevonden. Deze taakverzwaring wordt verder benadrukt door een gemiddelde verkor ting van de opnameduur (in 1980 13.4 dagen, in 1988 11.2; NZi, 1990) en doordat gemiddeld oudere en ernstiger zieke patiënten verpleegd moeten worden. De taakverzwaring heeft, in samenhang met het achterblijven van de sala riëring bij die in het bedrijfsleven, geleid tot een afnemende waardering voor het werken in de verpleging. Voorjaar 1989 leidde dit tot arbeids onrust in de ziekenhuizen, het ontstaan van een nieuwe vakorganisatie voor verpleegkundigen en bijstelling van de arbeidsvoorwaarden. Voorjaar 1990 leidde de CAO-onderhandelingen weder om tot grote onrust in de instellingen.
De bezuinigingen op de medisch-specialistische hulpverlening zijn, in contrast met het boven staande, nog steeds onderwerp van heftige discussie en slepende onderhandelingen. De sterke organisatie van de specialisten (LSV) heeft zich tot op heden met succes teweer gesteld tegen kortingen op de norminkomens, onder andere door het voeren van acties in de ziekenhuizen. Dit leidde hier en daar tot span ningen tussen directies en medische staven.
3. Technologische veranderingen:
De ontwikkelingen in produktie-, produkt- en communicatie-technologie hebben zich sinds 1975 sterk doorgezet. Innovatie wordt thans gezien als het wapen van het Nederlandse bedrijfsleven in de internationale concurrentie strijd. In de bedrijven wordt hard gewerkt aan de modernisering van produktiemethoden. Hiermee wordt enerzijds de afhankelijkheid van de factor arbeid verkleind en daalt de invloed van werknemers. Anderzijds ontstaat een nieuwe afhankelijkheid van de informatica-deskundigen die innovatie-projecten moeten realiseren, die daarmee een meer centrale positie in de onder neming verwerven.
Binnen de ziekenhuizen zijn op twee terreinen belangrijke technologische veranderingen zicht baar geweest. Het eerste terrein betreft de snelle voortgang op het gebied van medische technologie en nieuwe diagnose- en behandel methoden. Ook hier is de micro-electronische revolutie duidelijk merkbaar geweest, bijvoor beeld in de mogelijkheden van digitale patroon analyse bij de beoordeling van röntgenfoto’s en scans. Deze ontwikkeling schept ook
Invloed en medezeggenschap na tien jaar no-nonsense management
heden van opslag en communicatie van gege vens, en heeft daarmee implicaties voor de samenwerkingsmogelijkheden van specialisten onderling, eventueel in verschillende ziekenhui zen, en tussen specialisten en huisartsen. Een tweede terrein van technologische innovatie betreft de voortgaande administratieve automati sering in ziekenhuizen. Daarbij valt te denken aan de verbeterde mogelijkheden van opslag van patiëntengegevens en dergelijke in ziekenhuis informatiesystemen. Hoewel in eerste instantie met name de financieel-administratieve en medische toepassingen zijn ontwikkeld, neemt ook de verpleegkundige automatisering een steeds hogere vlucht.
4. Sociaal-culturele veranderingen:
Onder invloed van de nieuwe zakelijkheid van de huidige regering heeft een sterke herwaarde ring plaatsgevonden van zaken als ondernemer schap - in positieve zin - en medezeggenschap - in meer matigende richting. De idealistische connotatie van destijds heeft plaatsgemaakt voor een zakelijke visie op medezeggenschap. Daar mee echter heeft deze bron van werknemers- en OR-invloed aan betekenis ingeboet.
In de ziekenhuizen heeft zich een ontwikkeling voorgedaan in de richting van een meer profes sionele visie op het management van de instel lingen. De oprichting van studierichtingen en leerstoelen in gezondheidswetenschappen en ziekenhuismanagement is daarvan een signaal. Wat het werken in de verpleging betreft is, onder invloed van de taakverzwaring, een duidelijke omslag opgetreden inzake de waarde ring daarvan. De wettelijke en financiële maat regelen van overheidswege hebben geleid tot een grotere speelruimte, maar ook tot een verzwaring van de eisen die worden gesteld aan het ziekenhuismanagement.
Gezien deze ontwikkelingen valt te verwachten dat de toegenomen formele zeggenschap van werknemers en OR op basis van de WOR, ten dele of geheel, teniet wordt gedaan door de overige veranderingen. De economische, tech nologische en sociaal-culturele ontwikkelingen zijn hoofdzakelijk voordelig voor een versterking van de positie van de leiding van de organisatie en van specifieke groepen medewerkers (zoals automatiseringspersoneel).
Het onderzoek
Gezien de doelstelling van het onderzoek (replicatie van onderzoeksgegevens over mede zeggenschap en invloedsverhoudingen) is de aanpak zoveel mogelijk gelijk gehouden aan dat van 1976. Dit geldt zowel voor de organisaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen, als voor de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden en het gebruikte instrumen tarium.
Deelnemende organisaties.
In 1976 namen 16 bedrijven deel aan het onder zoek, die geselecteerd werden uit de bedrijfssec toren metaalindustrie en verzekeringswezen. Twee bedrijven bleken niet in aanmerking te komen voor de replicatiestudie, omdat daar het eerste onderzoek niet geheel was afgerond. De resterende 14 bedrijven zijn in 1984 benaderd met het verzoek tot deelname aan de herha- lingsstudie. Tijdens deze inventarisatie bleken 3 bedrijven daarvoor niet in aanmerking te komen of te willen komen, zodat een groep van 11 bedrijven resteerde.
In 1978-1979 hebben veertien algemene zieken huizen deelgenomen aan het onderzoek. Hier van zijn er in de tussenliggende periode tien gefuseerd met een ander ziekenhuis, waarvan sommige met een ziekenhuis dat eveneens aan het onderzoek had meegedaan. Dit resulteerde erin dat in 1987 nog elf ziekenhuizen konden worden benaderd, waarvan er nog slechts vier in vergelijkbare vorm bestonden. Alle elf zieken huizen is verzocht om aan de herhalingsstudie deel te nemen. In totaal bleken vijf ziekenhuizen bereid te zijn wederom aan het onderzoek mee te doen, waarvan één op beperkte schaal. Van de zes ziekenhuizen die daartoe geen kans zagen, was in vier gevallen het voornaamste motief om af te zien van deelname dat er groot schalige veranderingen plaatsvonden, zoals fusies en nieuwbouw, of beide tegelijkertijd. Twee ziekenhuizen zagen om andere redenen geen mogelijkheid voor deelname. Vier van de vijf deelnemende ziekenhuizen hadden eveneens een fusieproces, en daarmee een substantiële schaalvergroting, ondergaan (Pool, Mijs, Otto & Hermsen, 1989).
Ter controle is bekeken of er belangrijke ver schillen bestaan tussen de bedrijven en zieken huizen die nu weer hebben deelgenomen aan het onderzoek en de uitvallers. Bij vergelijking van de invloedsscores in de gegevens van
Arbeidsverhoudingen
Tabel 1. Onderwerpen vragenlijst invloedsverhoudingen*
1 Verbetering van de werkomstandigheden op afdelingen. 2 Het benoemen van een nieuw hoofd van dienst. 3 Het aanstellen van gediplomeerd personeel.
4 Of iemand van de uitvoerenden een aanvullende cursus kan gaan volgen. 5 Overplaatsing van uitvoerenden naar een andere plaats in het bedrijf. 6 Het aanschaffen van nieuwe, dure medische apparatuur.
7 Het invoeren van een nieuw specialisme. 8 Het aanstellen van een afdelingshoofd.
9 Vaststellen of een bepaalde functie in een andere toongroep moet. 10 Het aanschaffen van hulpmiddelen, apparatuur e.d. op de afdeling. 11 Een belangrijke verandering in de organisatie van het ziekenhuis. 12 Het verdelen van het werk op de afdeling.
13 Het ontslag van een uitvoerende.
14 Of er voor het vaststellen van de produktie(-norm), tijdmeting (met stopwatch) zal plaatsvinden. 15 Van wanneer tot wanneer het personeel op vakantie gaat.
16 Het opstellen van het dienstrooster.
17 Een omvangrijke technologische ontwikkeling in het bedrijf.
18 Het aangaan van een samenwerkingsverband of een fusie met andere instellingen. 19 Of een afdeling nog patiënten kan opnemen.
20 Het vaststellen hoe een patiënt moet worden behandeld.
* Items uit de bedrijvenstudie die niet van toepassing waren in ziekenhuizen zijn 5, 9, 13, 14 en 17.
1978 werden slechts enkele kleine verschillen gevonden tussen deze twee groepen. Het is niet aannemelijk dat de verschillen een verklaring vormen voor de uitval, noch staan zij de verge lijking van data over 1986/88 en 1976/1978 in de weg.
Respondenten.
In vergelijking met de eerste studie was de herhalingsstudie beperkter van opzet. De toen uitgevoerde enquête onder het uitvoerend personeel is achterwege gebleven. Ditmaal is alleen de groep ‘sleutelpersonen’, leden van het top- en middenkader en OR-leden die een goed beeld hebben van de verhoudingen in de organi satie, benaderd. De gegevens over 1976/1978 zijn gebaseerd op de opinie van 187 van zulke sleutelpersonen, die over 1986/1988 op de mening van 118 informanten.
De vragenlijst die is gehanteerd om een beeld te krijgen van de invloedsverhoudingen bestond - naast een aantal vragen over persoonlijke kenmerken - hoofdzakelijk uit een lijst van soorten beslissingen die meer of minder regel matig voorkomen in allerlei organisaties. Bij elk van deze onderwerpen moesten de informanten aangeven in hoeverre een aantal onderscheiden hiërarchische groepen en geledingen in de organisatie (uitvoerend personeel, direct leiding
gevenden, middenkader, topleiding, het niveau boven de directie (R.v.C. of moederbedrijf), ondernemingsraad, externe partijen en - in de ziekenhuizen - de artsen) invloed kan uitoefe nen op beslissingen op het betreffende gebied. De formulering van de items wisselde enigszins per sector, om deze optimaal af te stemmen op specifieke relevantie en taalgebruik. Verder is de oorspronkelijke lijst uit 1976/1978 uitgebreid met enkele items om bepaalde recente ontwik kelingen in de jaren tachtig (automatisering, reorganisaties) op het spoor te kunnen komen. De formuleringen in tabel 1 zijn voornamelijk afkomstig uit de vragenlijst voor de ziekenhui zen. Bij de presentatie van de gegevens zijn de items onderverdeeld in 3 categorieën beslissin gen (routine, tactisch en strategisch), afhankelijk van de zwaarte en aard van het onckrwerp en de frequentie waarmee dergelijke « lissin g e n genomen worden (Heller et al., W88). De verdeling van de items over de categorieën is als volgt:
1 routinebeslissingen: items 1, 4, (5), 10, 12,
15, 16, 19 en 20;
2 tactische beslissingen: items 2, 3, 8, (9) en ( 13)i
3 strategische beslissingen: items 6, 7, 11, (17)
en 18.
Invloed en medezeggenschap na tien jaar no-nonsense management
Om een optimale vergelijking mogelijk te maken tussen de gegevens uit 1976/1978 en die uit 1986/1988 is voor de categorie strategische beslissingen en voor de totaal-score steeds een tweede waarde berekend, waarbij de ‘nieuwe’ items buiten beschouwing zijn gelaten. Voor de ziekenhuizen zijn voor alle drie de categorieën beslissingen twee scores berekend. In de eerste studie in ziekenhuizen was een aantal items buiten beschouwing gelaten. Om in de herha- lingsstudie de vergelijkbaarheid tussen de drie sectoren te optimaliseren, zijn zoveel mogelijk items die ook in de bedrijven zijn gebruikt meegenomen.
Resultaten
In tabel 2 staat een overzicht van de invloeds- verdeling in 1978 en 1988, berekend over de vijf ziekenhuizen. Kijkend naar de drie categorieën beslissingen (routine, tactisch en strategisch) kan worden gezegd dat de hiërarchische afstand tussen de uitvoerenden en de rechtstreeks leidinggevenden (afdelingshoofden) op alle drie gebieden lijkt te zijn verkleind. De ‘afstand’ tussen uitvoerenden en diensthoofden is op routine- en tactisch niveau afgenomen, maar op strategisch niveau groter geworden. (Zie tabel 2) .
Tussen afdelingshoofden en diensthoofden is sprake van een duidelijke vergroting van de hiërarchische afstand: wat betreft tactische beslissingen stonden beide groepen vroeger op vergelijkbaar niveau, terwijl nu de diensthoofden veelal de meeste invloed krijgen toegekend. En wat betreft strategische beslissingen hebben de afdelingshoofden aan invloed verloren, terwijl de diensthoofden hier juist aanzienlijk meer invloed hebben verkregen.
De relatie tussen uitvoerend personeel en rechtstreeks leidinggevend personeel enerzijds, kortheidshalve aan te duiden als ‘de werkvloer’, en de directie anderzijds is - naar het zich laat aanzien - veel afstandelijker geworden. De cijfers geven een beeld van directies die zich nu, in vergelijking met vroeger, zoveel mogelijk concentreren op de strategische onderwerpen. De tactische onderwerpen zijn thans in eerste instantie gedelegeerd aan de diensthoofden, en uit dien hoofde zullen de directies dus veel minder dan vroeger contacten onderhouden met het niveau van de afdelingshoofden.
De afstand tussen directie en diensthoofden is
daarentegen aanmerkelijk verkleind. De direc ties hebben niet meer hun oude sleutelpositie inzake tactische beslissingen. Bovendien hebben de diensthoofden nu een belangrijker rol inzake strategische onderwerpen. De aanzienlijke invloedsvergroting van de diensthoofden op strategische beslissingen hangt wellicht samen met de schaalvergroting. Deze heeft de verdere uitkristallisering bevorderd van de hiërarchische laag die gevormd wordt door de diensthoofden. Waar vroeger strategische beslissingen werden genomen door (in volgorde van belangrijkheid) directie, medische staf en bestuur, zijn het nu de directie, medische staf, diensthoofden en Raad van Toezicht. Hier weerspiegelt zich het terug treden van de oude besturen, die in de meeste gevallen de vorm van een Raad van Toezicht hebben aangenomen. Daarmee is de strategische besluitvorming meer naar de partijen/geledingen binnen het ziekenhuis verplaatst, en is de directie minder op het bestuur en meer op de diensthoofden gaan steunen. De Raad van Toezicht is meer een verbinding gaan vormen tussen binnen- en buitenwereld.
Wat betreft de artsen lijkt er in hun relatie met de uitvoerenden en de afdelingshoofden niet zoveel veranderd te zijn. De belangrijkste veranderingen voor de artsen betreffen hun relatie met de diensthoofden, de Raad van Toezicht/bestuur en de directie. Inzake strate gische beslissingen hebben de artsen aanzienlijk meer dan vroeger rekening te houden met de diensthoofden. Ook hun relatie met de besturen is veranderd, maar in omgekeerde richting: door de vervanging van de meeste besturen door Raden van Toezicht is ook de frequentie en de status van de formele contacten tussen medische staven en deze Raden sterk verminderd. Daarbij geldt dat de Raden van Toezicht zowel veel minder formele bevoegdheden alsook veel minder feitelijke invloed hebben op de gang van zaken in het ziekenhuis. Hierdoor zijn tevens de contacten van de artsen met de Raad van Toezicht als invloedskanaal minder belangrijk geworden. Een en ander komt er voor de medische staven op neer dat er nu een hiërar chisch element in deze driehoeksrelatie is gekomen, terwijl zij vroeger rechtstreeks met de besturen konden overleggen, naast de reguliere contacten die zij met de directies onderhielden. De medische staf moet zich voor haar contacten met het ziekenhuis nu in de eerste plaats met de
T ij d sc h ri ft v o o r A rb e id sv ra a g st u k k e n , jr g . 7 , 1 99 1/ 2
Tabel 2. Invloedsverdeling 1978 en 1988, ziekenhuizen (Norgs = 5)
GRO EPERINGEN
A B C D E F G H Totaal
Uitvoerend Afd. Hoofd Dienst H fd Directie R.v.T./Best. OR Extern Artsen
CATEGORIEËN 88 78 88 78 88 78 88 78 88 78 88 78 88 78 88 78 88 78 Routine 1 (1,4,10,12,15,16,19,20) 2.7 3.8 2.9 2.3 1.2* 1.5 1.3 2.6* 2.3. Routine 2 (10, 12, 16, 19, 20) 2.8 2.8 3.8 4.1 2 3 3.1 2 2 22 13** 13 13 13 13 13 2.9 2.9 23. 2.4 Tactisch 1 (2, 3, 8,) 2.0* 3.0 3.6 3.0 1.4 1.6 1.0 2.1 2.2. Tactisch 2 (3, 8) 2.4* 1.6 3 2 3.0 3.7 33 23* 3.7 1.1** 13 13 13 1.0 1.0 1.9 2.0 2.1. 2.2. Strategisch 1 (6, 7, 11, 18) 1.7 2.3 3.4** 4.5* 3.6 3.0* * 2.3 3.8* * 3.1. Strategisch 2 (6, 7, 11) 1.7* 1.6 2.4 23 3.4** 23 43* 4 3 3 3 4.1 2 3 1.9 2 3 2.6 3.9 4 3 3.0 3.0
Totaal 1 (zide-2 items) 2.3 3.2 3.2 3.1 1.9 1.9 13 2.8* 2.5.
Totaal 2 (zidc-1 items) 2.4 2 2 33 3.4 3 2 3.1 2.9 3.1 1.8** 22 1.7 13 13 2.1 3.0 3.1 2.5. 2.6.
* p < .10 *• p < 05 A rb e id sv e rh o u d in g e n
Invloed en medezeggenschap na tien jaar no-nonsense management
directie verstaan. En voor zover zij contacten onderhoudt met de Raad van Toezicht zal deze laatste in die contacten in het algemeen alleen handelen in overleg met de directie. De medi sche staf is dus veel duidelijker dan vroeger in alle belangrijke kwesties aangewezen op de directie als belangrijkste gesprekspartner. De invloedspositie van de ondernemingsraden geeft een ontwikkeling te zien die geïnterpre teerd kan worden als een proces van volwassen wording en toenemende incorporering in de ziekenhuisorganisatie. Dit uit zich in een ver schuiving waarbij de OR minder invloed dan voorheen uitoefent op tactische beslissingen, maar zich daarentegen wel een vaste positie heeft verworven waar het gaat om strategische beslissingen. Tien jaar geleden moest de invloed die zij wat dit betreft had nog gekwalificeerd worden met ‘een beetje’ (score 1,9), momenteel komt die invloed in de buurt van ‘nogal wat’ (score 2,8). Wordt gekeken naar de somscore van de in 1988 afgenomen items (subtotaal ‘strategisch 1’ in tabel 2, die voor 1988 3.0 bedraagt) dan is het verschil statistisch signifi cant. De OR-en klagen weinig meer over ge brekkige of (te) late informering door de direc tie, en in veel gevallen kan de OR de keuze van kandidaten voor nieuwe directieleden en nieuwe leden van de Raad van Toezicht officieel beïn vloeden. De problemen van de OR liggen in het algemeen gesproken meer in de relatie tot de achterban en in de deskundigheid die de raad eigenlijk binnen zijn gelederen zou moeten hebben om de directie volwaardig tegenspel te kunnen bieden in de overvloed van informatie en adviesaanvragen waarmee de raad in de regel door de directie wordt voorzien.
Bekijken wij vervolgens de verschuivingen in de commerciële bedrijven (tabellen 3 en 4), dan valt af te lezen dat in de metaalbedrijven de topechelons (directie/RvB en RvC/moederbe- drijf) een sterkere positie hebben gekregen. De directie heeft met name meer invloed gekregen op tactische beslissingen. De RvC - c.q. het moederbedrijf (in bedrijven die onderdeel uitmaken van een groter geheel) - krijgt, ietwat bevreemdend, juist meer invloed toegeschreven op routinebeslissingen. In de verzekeringssector is de positie van deze groepen eerder verzwakt dan versterkt. Daarentegen is de positie van het middenkader (groepering C), met name wat
betreft de tactische en de strategische beslissin gen, iets sterker geworden. Deze tendens is bij de verzekeringsbedrijven statistisch significant, bij de metaalbedrijven echter niet.
Verder valt op dat in de metaalbedrijven de OR meer invloed heeft gekregen, met name bij de tactische en strategische onderwerpen. In de verzekeringsbedrijven heeft de OR ook iets meer invloed gekregen op strategische onder werpen, maar de stijging is niet significant en wordt in de totaalscore gecompenseerd door de daling bij de routine- en de tactische beslissin gen. Tenslotte valt op dat de invloedsscore van de externe groeperingen, waaronder vakbonden, in de metaalsector nogal is gestegen, en wel op alle drie de gebieden. Op routine- en op stra tegisch niveau was deze toename statistisch significant. Het grote aantal reorganisaties dat beginjaren ’80 in de metaalindustrie plaatsvond, en waarin voor de vakbonden een belangrijke rol was weggelegd, kan hieraan debet zijn. In contrast hiermee zijn de externe groeperingen in de verzekeringsbedrijven qua invloedspositie constant gebleven.
Vergelijken we verder de gegevens over 1986 in de tabellen 3 en 4, dan blijkt dat in de metaal bedrijven de groepen A, B en C een lagere in vloed krijgen toegeschreven dan in verzekerings bedrijven. Bij de overige groepen is het beeld omgekeerd. Daar liggen de invloedsscores in de metaalbedrijven juist hoger. Dit is begrijpelijk in het licht van de aard van de te verrichten werkzaamheden en het opleidingsniveau van het uitvoerend en lager leidinggevend personeel. De topniveaus in de metaalbedrijven, inclusief de OR, hebben echter juist meer invloed dan in de verzekeringsbedrijven, hetgeen ook geldt voor de externe partijen (waaronder vakbonden). Dit laatste is niet zo verwonderlijk, gezien de relatieve zwakte van de bonden in de verzeke ringssector. Overigens moet, wat de hogere in vloedsscore voor de OR in metaalbedrijven betreft, worden aangetekend dat deze wordt veroorzaakt door een grotere invloed op met name routine en tactische beslissingen. Bij de strategische beslissingen heeft de OR in verze keringsbedrijven een hogere score.
Al met al zouden de geschetste verschuivingen, en met name de toename van directie-invloed in de metaalbedrijven, kunnen wijzen op een ontwikkeling in de richting van verdere hiërar- chisering. In de verzekeringsbedrijven is de
T ijd sc h ri ft v o o r A rb e id sv ra a g st u k k e n , jrg . 7, 1 9 9 1 /2
Tabel 3. Invloedsverdeling 1976 en 1986, metaalbedrijven (Norgs = 7)
G RO EPERINGEN
A B C D E F G Totaal
Uitvoerend Afd.hoofd DienstHfd Directie RvQmoederb. OR Extern
CATEG ORIEËN 86 16 86 76 86 76 86 76 86 76 86 76 86 76 86 76 Routinebeslissingen 2.7 2.6 3.2 3.1 3.4 3.5 3.3 3.1 1.4* 1.2 2.2 2.2 1.5* 1.2 25. 2.4. Tactische beslissingen 1.4 1.2 2.3 2.1 3.1 2.8 4.3** 3.9 1.5 1.4 2.0 1.8 1.7 1.4 2.3. 2.1. Strategische beslissingen 1 1.4 1.9 2.8 4.5 4.1 2.5** 2.2** 2.8. Strategische beslissingen 2 1.3 1.3 1.8 1.7 2.6 2.4 4.4 4.5 4.1 4.0 2.2** 1.9 1.8 1.3 2.6. 2.4. Totaal 1 1.9 2.6 3.1 3.9** 2.2** 2.2* 1.8** 2.5. Totaal 2 * p < .05 ** p < .01 1.9 1.9 2.6 2.5 3.1 3.1 3.9* 3.6 2.0 1.8 2.2 2.0 1.7* 1.3 2.5. 2.3.
Tabel 4. Invloedsverdeling 1976 en 1986, verzekeringsbedrijven ( N ^ = 4)
G RO EPERING EN
A B C D E F G Totaal
Uitvoerend Afd.hoofd Diensthfd Directie RvQmoederb. OR Extern
CATEG ORIEËN 86 76 86 76 86 76 86 76 86 76 86 76 86 76 86 76 Routinebeslissingen 3.1 3.2 3.5 3.6 3.4 3.8 2.9 3.3 1.3 1.1 1.7 2.1 1.1 1.1 2.5. 2.4. Tactische beslissingen 1.6 1.4 2.5 2.4 3.3* 2.9 4.3 4.3 1.4 1.4 1.6 1.8 1.4 1.4 2.3. 2.1. Strategische beslissingen 1 1.6 2.2 3.0 4.7 3.3 2.6 1.5 2.8. Strategische beslissingen 2 1.6 1.6 2.1 2.4 3.0 2.6 4.6 4.8 3.2 3.4 2.4 2.2 1.2 1.2 2.6. 2.4. Totaal 1 2.2 2.8 3.3 3.8 1.9 1.9 1.3 2.5. Totaal 2 * p < .05 ** p < .01 2.3 2.3 2.9 3.0 3.3 3.3 3.7 3.9 1.7 1.7 1.8 2.1 1.2 1.2 2.5. 2.3. A rb e id sv e rh o u d in g e n
Invloed en medezeggenschap na tien jaar no-nonsense management
invloed van de directie iets afgenomen, en lijkt eerder een zekere afplatting van de invloedsver- houdingen te hebben plaatsgevonden. De ziekenhuizen hebben, door de toename in invloed van directies en diensthoofden op strate gische beslissingen, eveneens een meer hiërar chische structuur gekregen. Deze constateringen moeten overigens met de nodige voorzichtigheid worden behandeld, omdat de gesignaleerde ver schuivingen over het algemeen beperkt zijn. Ten slotte valt waar te nemen dat, als gekeken wordt naar de verschuivingen van alle partijen tezamen, er in de metaalindustrie sprake is van een toename van de totale hoeveelheid invloed. Dit komt vooral door de hogere invloed van de externe partijen en van de directies. In de andere twee sectoren is deze totale hoeveelheid invloed juist afgenomen. Voor de ziekenhuizen is dit vooral toe te schrijven aan het terugtreden van de besturen/Raden van Toezicht, en de geringere invloed van externe partijen, en in mindere mate van de medici. In de verzeke ringsbedrijven krijgen vooral de OR en de directie in 1986 minder invloed toegekend dan in 1976. De totale ‘invloedstaart’ is dus in de beide dienstverlenende bedrijfstakken, zieken huizen en verzekeringen, afgenomen, terwijl deze in de produktiesector is toegenomen. Overigens is hier sprake van een inhaalma noeuvre: de totale gemiddelde invloed van de partijen in de metaalbedrijven is toegenomen van 2.3 tot 2.5, terwijl deze in de verzekerings bedrijven is gedaald van 2.5 naar 2.4 en in de ziekenhuizen van 2.6 naar 2.5. Wel kan hieruit worden afgeleid dat de totale hoeveelheid invloed dus niet constant is, maar kan toe- of afnemen. Afhankelijk van de gehanteerde besluitvormingsmethoden kan er, aansluitend bij de terminologie van Tannenbaum, meer ‘control’ ontstaan in de organisatie (Lammers, 1983). Discussie
In geen van de drie onderzochte bedrijfstakken hebben zich, als wordt gekeken naar het alge mene beeld van de invloedsverhoudingen, dramatische veranderingen voorgedaan in de periode 1976-1986. De verschillen in invloed tussen enerzijds de uitvoerende werknemers en de direct leidinggevenden, en anderzijds de middenkaderfunctionarissen en de directies zijn in de metaalsector iets groter geworden en in het verzekeringswezen juist iets kleiner. In de
ziekenhuizen is met name de invloed van de Raad van Toezicht (respectievelijk het bestuur) en die van de medici afgenomen, ten gunste van de positie van directie, diensthoofden en OR. De invloed is daarmee enigszins verschoven van de driehoek bestuur-directie-medische staf naar de driehoek directie-diensthoofden-medische staf. De OR heeft van deze verschuiving van het zwaartepunt van de invloed naar binnen het ziekenhuis geprofiteerd.
Specifiek kijkend naar de medezeggenschap lijkt, voorzover er een trend valt aan te duiden, deze te wijzen in de richting van een zekere verzakelijking van de medezeggenschapsprak- tijk. Enerzijds doordat de ondernemingsraden als zelfstandig orgaan een duidelijker positie en identiteit hebben gekregen, anderzijds door de uitbreiding en uitkristallisering van bevoegdhe den. In twee van de drie bedrijfstakken, de ziekenhuizen en de metaalbedrijven, hebben de OR-en een beduidende positieversterking doorgemaakt. In beide gevallen is die met name gerealiseerd op het gebied van de strategische besluiten. Ook in de verzekeringssector hebben de OR-en op strategisch niveau aan invloed gewonnen. Deze toename wordt in de totale invloedsscore echter teniet gedaan door de afname op routine- en tactisch niveau.
De verheldering van de spelregels zoals vastge legd in de WOR-1979 heeft ongetwijfeld bijge dragen aan deze verschuivingen. Dit is des te meer van belang gezien het grote aantal fusies en reorganisaties die zich in de ziekenhuizen en de metaalbedrijven de afgelopen jaren hebben voorgedaan. Juist bij dat soort beslissingen hebben de OR-en op basis van de WOR en van de CAO een zekere machtspositie. Daarnaast kan worden aangevoerd dat de OR-en in de ziekenhuizen, in het meer complexe krach tenveld aan de top van deze organisaties waar rekening moet worden gehouden met de wensen van de besturen en van de medische staven, voor de directies een extra waarde kunnen hebben als coalitiepartner. Ten derde kan van belang zijn geweest dat de OR-en, vanwege de behoefte aan legitimering van de fusieplannen ten opzichte van het personeel, redelijk zijn ‘bediend’ door de directies. Voor directies is het van belang om via een goede relatie met de OR de onrust rondom dergelijke ingrijpende veranderingen te kanaliseren.
Al met al kan worden gesteld dat er de
Arbeidsverhoudingen
pen tien jaar ‘veel omging’ in de ziekenhuizen, dat tegelijkertijd de belangen van de directies en de OR-en raakte. Het proces van volwassen wording van de OR-en zal daardoor in de ziekenhuizen wellicht bevorderd zijn. De vraag die Lammers, Andriessen, Mijs en Meurs (1980) zich tien jaar geleden nog stelden, namelijk of de OR in de ziekenhuizen wel een kans maakte, lijkt nu positief beantwoord te kunnen worden. De OR wordt als vertegenwoordiger van het personeel en als vertolker van de personeelsbe langen geaccepteerd en gewaardeerd (Pool et al., 1989, blz. 63).
Deze constatering staat overigens los van de positie van de individuele OR-leden in zieken huizen. Uit het CNV-onderzoek naar loopbanen van OR-leden (Acampo, Kunst, Soeters & Woltmeijer, 1987) bleek dat in instellingen voor gezondheidszorg een aantal extra problemen voorkomt die het OR-functioneren bemoeilijken. Hierdoor stoppen OR-leden veelal voortijdig en is het vinden van voldoende kandidaten voor de OR vaak een probleem. Dit leidt veelvuldig tot vacante zetels. Dit beeld werd in dit onderzoek bevestigd (Pool et al., 1989, blz. 52). In vier van de vijf ziekenhuizen verüep het vinden van kandidaten bij de laatste verkiezingen lastig. Een ander probleem ligt in de beschikbare tijd voor het OR-werk en de consequenties voor de afdeling.
Ten aanzien van de drie onderscheiden niveaus van beslissingen kan worden gesignaleerd dat de OR-en in de metaalsector tegenwoordig op alle drie de terreinen een ongeveer gelijke invloed hebben. Dit is te danken aan de relatief sterke toename van invloed op strategisch niveau. In de verzekeringsbedrijven heeft de OR momen teel een duidelijk grotere invloed op strategische onderwerpen dan op routine- en tactische onderwerpen, een beeld dat in de ziekenhuizen nog geprononceerder naar voren komt. In deze laatste sector is de invloed op routine- en tactisch niveau haast verwaarloosbaar. Uit het eerste onderzoek kwam naar voren dat de invloed van de OR afnam naarmate het belang van de beslissingen toenam (Andriessen et al., 1984). Uit de in dit artikel gepresenteerde gegevens blijkt dat de OR-invloed nu meer gelijkmatig is komen te liggen en voor de verzekeringssector en de ziekenhuizen zelfs is omgeslagen: de invloed van de OR is het grootst
bij de strategische onderwerpen. Dat dit soort beslissingen, zoals reorganisaties in de metaalin dustrie, fusies en samenwerkingsverbanden in de ziekenhuissector en automatiseringsbeslissingen in de verzekeringsbranche, in de jaren ’80 ook nog eens vaker voorkomen, ondersteunt de conclusie dat de OR ook wat betreft de onder werpen die zij bespreekt volwassener is gewor den.
Als verklaring voor de gevonden verschillen tussen de drie sectoren kunnen twee, elkaar niet uitsluitende, argumentaties worden gegeven. Enerzijds is denkbaar dat daar waar de organi satiegraad van het personeel hoger en de betrokkenheid van de vakorganisaties groter is, de nauwere band tussen OR en vakorganisaties er voor zorgt dat de OR zich meer richt op de routinematige en tactische beslissingen. Ander zijds kan worden verondersteld dat daar waar de invloed van uitvoerend personeel en direct leidinggevenden op dit type beslissingen groter is, de noodzaak voor de OR om zich hier mee bezig te houden kleiner is. Dit is in overeen stemming met de constatering van Hövels en Nas (1976) dat er sprake is van een zeker ‘drainage-effect’ van directe op vertegenwoordi gende medezeggenschap: daar waar meer sprake was van afdelingsoverleg was er minder sprake van belangstelling van het personeel voor de OR. Dit stond overigens los van de mate van OR-activiteit.
Opgemerkt dient te worden dat dit effect in ons materiaal alleen optreedt ten aanzien van de minder zwaarwichtige beslissingen. Op die terreinen kan directe participatie, in de vorm van participatief leiderschap, werkoverleg en dergelijke, de noodzaak om zaken bij de OR aan te kaarten wegnemen. Op basis van de gegevens van tien jaar geleden concludeerden Lammers, Meurs en Mijs (1987, p. 36): 'It all
amounts to the supposition that by itself shopfloor participation, if it affects representatie participa- tion at all, tends to mdermine rather than to fortify the effectiveness of a Works Council, particularly in settings where people perform clerical or service work and where union activity is not very noticable’. Deze conclusie dient nu te
worden genuanceerd. De hier gepresenteerde invloedsgegevens van OR-en op strategisch terrein, die voor de ziekenhuizen het hoogst is en voor de metaalbedrijven het laagst, wijzen juist op een tegengesteld effect. Doordat de OR
Invloed en medezeggenschap na tien jaac no-nonsense management
zijn aandacht niet hoeft te spreiden over allerlei onderwerpen van minder groot belang, omdat de personeelsbelangen hierbij door de uitvoe renden zelf en op afdelingsniveau worden behartigd, kan de raad zich juist concentreren op de strategische ontwikkelingen. Er lijkt hierdoor tegenwoordig sprake te zijn van een functionele taakverdeling inzake belangenbehar tiging en medezeggenschap.
Een onbedoeld gevolg van deze ontwikkeling is dat er een tendens zichtbaar lijkt te zijn naar olicharchisering van de OR-positie. De grotere acceptatie van de raad in de constellatie van partijen aan de top van de organisatie üjkt ten koste te gaan van zijn relatie met de werkvloer. De institutionalisering van de OR in de top van bedrijven en ziekenhuizen brengt het gevaar met zich mee dat de raden los komen te staan van hun basis en de individuele OR-leden kunnen vervreemden van hun achterban (Van Offen- beek, Koopman & Pool, 1989; Teulings, 1988). Duidelijk is ook dat, ondanks de veranderde maatschappelijke waardering voor medezeggen schap en ondanks de veranderingen in het krachtenveld in organisaties, de medezeggen schap in bedrijven en ziekenhuizen een zekere mate van stabiliteit heeft bereikt. In tegenstelling tot onze verwachting vooraf, is de invloed van de OR en van uitvoerenden niet verzwakt, maar zelfs iets sterker geworden. Dit is wellicht een gevolg van het feit dat, ook tegen de verwach ting in, het relatieve gewicht van formele rege lingen bij het tot stand komen van de invloeds- verhoudingen nauwelijks is afgenomen (Van Offenbeek et al., 1989; Drenth & Wilpert, 1990). De verwachting dat de WOR-1979 zou leiden tot meer gepolariseerde verhoudingen tussen bestuurders en OR is in dit onderzoek niet bevestigd. De mate waarin bij besluitvorming sprake is van conflict, hetgeen kan worden gehanteerd als een indicatie van polarisatie, is bij vrijwel alle items in onze lijst lager dan in 1976 (Van Offenbeek, 1988). Ook Looise en De Lange (1987) en Van Vuur en en Koopman (1986) melden dat het algemene beeld van het OR-functioneren vrij coöperatief is, terwijl Nagel (1985) vond dat OR-en veelal via samen werking invloed trachten uit te oefenen. Alleen in situaties met negatieve gevolgen voor sommi ge partijen, zoals bij afbouwbeslissingen, wordt een meer conflictueuze verhouding aangetroffen (Koopman et al., 1984; Pool, 1990). Uit de
algemene beschrijvingen van OR-en in hun bedrijfscontext, en de verschuivingen die ten opzichte van 10 jaar geleden zijn opgetreden (Pool et al., 1988; Pool et al., 1989), komt eenzelfde beeld naar voren. De meeste OR-en zijn ervan overtuigd dat het personeelsbelang voor een belangrijk deel parallel loopt met het bedrijfsbelang. Slechts in enkele gevallen is duidelijk sprake van polarisatie van de posities en gedragen directie en OR zich meer formeel tegenover elkaar.
Het lijkt er dus op dat medezeggenschap een min of meer geaccepteerde plaats heeft weten te bereiken. Duidelijk is echter ook dat mede zeggenschap niet een op zichzelf staand gebeu ren is, maar tot stand komt en vorm krijgt in feitelijke besluitvormingsprocessen in organi saties. Een belangrijke beperking van de hier gepresenteerde gegevens is dat slechts een algemeen invloedsbeeld kan worden geschetst, zonder dat verdere uitspraken kunnen worden gedaan omtrent de manier waarop dat beeld tot stand komt. Als vervolg op de replicatiestudie is in een aantal van de bedrijven een analyse gemaakt van het feitelijke verloop van strate gische besluitvormingsprocessen en de rol die daarin is weggelegd voor de OR (Pool, 1990). Een van de bevindingen daaruit is dat de OR in reorganisatie-besluiten een zeer duidelijke rol speelt, daarin veelal gesteund door de vakor ganisaties. Bij investerings-, overname- en automatiseringsbeslissingen is de rol van de OR veel minder geprononceerd, wellicht vanwege de minder duidelijke bevoegdhedenomschrijving, het grote verschil in deskundigheid en het belang dat bestuurders zien in de betrokkenheid van de OR bij dergelijke besluiten.
Noot
1 Het onderzoek is gedeeltelijk gesubsidieerd door de Stichting Sociaal-Culturelc Wetenschappen van de N ederlandse Organisatie voor W etenschappelijk Onderzoek. De auteurs bedanken prof. dr. P.J.D. Drenth en prof. dr. C.J. Lammers voor hun deskundige begeleiding van het IDE-2 project, en mevr. dre. G. Poley-Hermsen, dre. J. de Groot, mevr. dre. M.A.G. van Offenbeek en mevr. dre. A.G. O tto voor hun bijdrage bij de uitvoering ervan.
Literatuur
- Acampo, J., Kunst, P.EJ., Soetere, J., & Woltmeijer, A. (1987), OR-lidmaatschap: Loopbaan en verloop. Maastricht: Rijksuniversiteit Limburg/Utrecht, CNV.
Arbeidsverhoudingen
- Andriessen, Drenth, P.J.D., & Lammers, C J. (1984), Medezeggenschap in Nederlandse bedrijven:
Verslag van een onderzoek naar participatie- en invioedsverhoudingen. Amsterdam, B.V. Noord-Hol- landsche Uitgevers Maatschappij.
Drenth, PJ.D ., & Wilpert, B. (1990), ‘Industrial demo cracy in Europe: cross-national comparisons’. In: P.J.D Drenth, J. Sergeant & R J. Takens (eds.), Advances in European Psychology (vol. 3). Chicester, Wiley. - Hovels, B., & Nas, P. (1976), Ondernemingsraden en
medezeggenschap: Vergelijkend onderzoek naar structuur en werkwijze van ondernemingsraden. Nijmegen, ITS.
- IDE-Intemational Research Group (1981a), Industrial Democracy in Europe. Oxford, Clarendon Press. Lammere, C.J. (1983), Organisaties vergelijkenderwijs. Utrecht, Uitgeverij Het spectrum.
IDE-International Research Group (1981b), European Industrial Relations. Oxford, Clarendon Press. - Lammere, C J. (1985), Drie krachten: Economisch-
technologische, culturele en politieke ontwikkelingen. Voordracht Bedrijfssociologischc Studiedagen 1985. - Lammere, C J., Andriessen, J.H.T.H., Mijs, A.A. &
Meure, P.L. (1980), ‘Maakt de ondernemingsraad in Nederlandse ziekenhuizen een kans?’. In: M&O, Tijd schrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 34, blz. 88-104.
- Lammere, C.J., Meure, P.L., & Mijs, A.A. (1987), ‘Direct and indirect participation in Dutch firms and hospitals’. In: Organization Studies, 8, blz. 25-38. Looise, J.C., & Lange, F.G.M. de, (1987), Onderne mingsraden, bcstuurdersenbesluitvorming; eindrapport onderzoek ondernemingsraden. ITS, Nijmegen. - Meure, P.L. (1982), Zeggenschap in het ziekenhuis: Een
onderzoek naar zeggenschapsverhoudingen in kleine en middelgrote algemene ziekenhuizen in Nederland. Den Haag, VUGA-Uitgeverij.
Meure, P.L., Spoeldere-Claes, R., Lammere, C J., & Coetsier, P. (1987), ‘Medezeggenschap in ziekenhuizen: Nederland en Vlaanderen vergeleken’. In: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 3, blz. 28-36.
Nagel, A.P. (1985), ‘De ondernemingsraad en strategi sche besluiten in de middelgrote onderneming’, in: Bedrijfskunde, 57, blz. 85-91.
Offenbeek, M.A.G. van, (1988), Veranderingen in machtsverhoudingen en medezeggenschap over de periode 1976/1977- 1986/1987. Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Vrije Univereiteit, Amsterdam (doctoraalscriptie).
Offenbeek, M.A.G. van, Koopman, P.L., & Pool, J. (1989), The functioning o f works councils in the Netherlands: Recent data and debates. Paper presented at the lst European Congress of Psychology, Amster dam, juty 1989.
Pool, J. (1990), Sturing van strategische besluitvorming: Mogelijkheden en grenzen. Amsterdam, Vu-Uitgeverij (diss.).
Pool, J., Drenth, PJ.D ., Koopman, P.L. & Lammere, C J. (1988), ‘De volwassenwording van de medezeggen schap: Invioedsverhoudingen in de jaren '80’. In:
Gedrag en Organisatie, 1, blz. 37-58.
Pool, J., Mijs, A.A., Otto, A.G., & Hermsen, G. (1989), Veranderingen in zeggenschap en besluitvorming in ziekenhuizen: Een replicatiestudie 1978-1988. Vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Vrije Univereiteit Amsterdam/Vakgroep Sociologie, Rijksuniversiteit te Leiden.
Simons, B. (1988), Over kruis en munt: Het financieel- economisch kadervan de Nederlandse gezondheidszorg. Lochem, De Tijdstroom.
Vuuren, C.V. van, & Koopman, P.L. (1986), ‘Mede zeggenschap door de ondernemingsraad nieuwe stijl’. In: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 2, blz. 50-62. Teulings, A.W.M. (1988), ‘Representing employee interests: works councils and the rank and file’. In: Economie and Industrial Democracy, 9, blz. 1-12.
