• No results found

Wat is de invloed van transformationeel leiderschap op werkprestatie?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Wat is de invloed van transformationeel leiderschap op werkprestatie?"

Copied!
18
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Wat is de invloed van Transformationeel Leiderschap op Werkprestatie?

Bachelorthese

Universiteit van Amsterdam Supervisor: Dr. Roy Sijbom Aantal woorden: 5034 Sam Surachno 10187065

(2)

Inhoud

1.

Inleiding

Pagina 3

Het belang van Werkprestatie en Leiderschap

2.

Transformationeel leiderschap

Pagina 5

3.

Directe effecten van Transformationeel Leiderschap op

Pagina 6

Werkprestatie

3.1. Toewijding

Pagina 6

3.2. Baantevredenheid

Pagina 7

3.3. Creativiteit

Pagina 8

4.

Welke variabelen kunnen de effecten tussen Transformationeel

Leiderschap en werkprestatie verklaren?

Pagina 9

4.1. Zelfwerkzaamheid

Pagina 9

4.2. Empowerment

Pagina 10

5.

Factoren die de relatie tussen Transformationeel leiderschap en

Werkprestatie Beïnvloeden

Pagina 11

5.1. Leader Membership Exchange

Pagina 11

5.2. Emotionele Intelligentie

Pagina 12

6.

Conclusie

Pagina 13

6.1. Limitaties Pagina 14

7.

Referenties

Pagina 16

(3)

Wat is het belang van Werkprestatie en Leiderschap?

De meeste organisaties en bedrijven hebben het doel om zo goed mogelijk te presteren op de economische markt. Hiervoor zijn organisaties afhankelijk van haar werknemers (Howard, 1995). Een organisatie is een samenvoeging van kennis en vaardigheden om aan de behoefte van producten en diensten in een omgeving te kunnen voldoen. Deze kennis en vaardigheden haalt een organisatie binnen door het aantrekken van werknemers. De wijze waarop werknemers hun kennis en vaardigheden gebruiken om de doelen van een organisatie te bereiken is bepalend voor het succes van een organisatie (Koys, 2001). Organisaties hebben dus niet alleen werknemers nodig die kennis en vaardigheden bezitten, maar werknemers moeten deze kennis en vaardigheden kunnen inzetten om goed te presteren op het werk. Werkprestatie kan gezien worden als een individuele variabele, waarmee duidelijk wordt in hoeverre een werknemer zijn of haar werk goed uitvoert (Campbell, 1990). Volgens Campbell (1993) zijn er meerdere factoren die onderdeel

uitmaken van werkprestatie. Zo kan werkprestatie gezien worden als de gedragingen en acties van een werknemer die invloed hebben op een individuele werkuitkomst. Dit gedrag hoeft niet direct een zichtbaar effect te hebben op een werkuitkomst, omdat bijvoorbeeld een beslissingen die een werknemer maakt of een argument voor een bepaalde keuze vaak een mentale oorsprong heeft. Een werkuitkomst dient wel altijd beïnvloedbaar te zijn door de werkprestatie van een werknemer. Om werkprestatie te kunnen meten in verschillende type banen zijn er verschillende factoren van werkprestatie onderzocht. Onder deze factoren van werkprestatie vallen onder andere creativiteit en toewijding en baantevredenheid. In dit literatuuroverzicht zal onderzoek besproken worden dat gerelateerd is aan deze factoren.

De wijze waarop organisaties met werknemers omgaan en eisen stellen aan individuele werkprestatie is afhankelijk van de markt waarin organisaties zich bevinden. (Fallon en

Lucas, 2002). Ten tijde van een economische crisis zoals de globale financiële crisis van 2008 zijn organisaties genoodzaakt om het kostenniveau zo veel mogelijk te verlagen. Een van de consequenties hiervan is dat werknemers strenger worden beoordeeld en worden aangezet tot hogere werkprestatie (Mishkin 1996). Organisaties hebben er belang bij dat de individuele werkprestatie van werknemers in kaart kan worden gebracht en kan worden verbeterd, met name gedurende een economische crisis. Door het inzichtelijk maken van individuele werkprestatie kunnen organisaties bepalen of er bezuinigd moet worden op werknemers. Daarnaast kan het verbeteren van werkprestatie er voor zorgen dat een organisatie niet

(4)

genoodzaakt is om op werknemers te bezuinigen. Om werkprestatie op een gewenst niveau te houden creëren organisaties leidinggevende functies. Eerder onderzoek laat zien dat

leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen op werkprestatie van individuele werknemers (Smircick & Morgan, 1982).

De kern van leiderschap werd door de Amerikaanse president Dwight Eisenhower als volgt omschreven '' Leadership is the art of getting someone else to do something you want

done because he wants to do it.'' Leiderschap kan gezien worden als een proces waarbij een

individueel persoon een ander individu of groep probeert te beïnvloeden om zo een bepaald doel te bereiken. Er is veel onderzoek gedaan naar welke factoren van invloed zijn binnen dit proces. Zo zijn er verschillende leiderschapskenmerken gevonden (Locke et al. 1991) functies van leiderschap, leiderschapsgedrag en leiderschapsstijlen onderzocht.( Bass, Avolio & Atwater, 1996). Uit dit onderzoek kwam al naar voren transformationeel leiderschap een invloed kan hebben op de prestaties van werknemers. Transformationeel leiderschap is een type leiderschapsstijl en wordt gedefinieerd als leiderschap wat zicht richt op veranderingen in een organisatie, het creëren van een gezamenlijke visie, het geven van inspiratie en het zorgen van toewijding bij werknemers. Deze leiderschapsstijl is interessant omdat

transformationeel leiderschap mensen stimuleert en motiveert, dit zou de werkprestaties van individuele medewerkers ten goede kunnen komen (Picollo & Colquitt, 2006).

Transformationeel leiderschap is daarnaast positief geassocieerd met belangrijke

werkgerelateerde attitudes zoals baantevredenheid en de toewijding van werknemers (Aviolo, Bass, et al., 2004). Daarnaast is transformationeel leiderschap ook interessant omdat in de afgelopen twintig jaar van alle leiderschapsstijlen het meeste empirische onderzoek gedaan is naar transformationeel leiderschap (Bass, 1998; Judge & Bono, 2000; Lowe & Gardner, 2000). Naast de mogelijke bijdrage die transformationeel leiderschap op werknemers heeft kan transformationeel leiderschap op organisatie niveau ook van belang zijn. Een verhoging van werkprestatie bij werknemers zou in tijde van crisis kunnen zorgen voor minder ontslagen en handhaving van het kostenniveau. Ook in een situatie van een gezonde markt zou een verhoging van werkprestatie voor organisaties kunnen betekenen dat een organisatie meer succes boekt en een betere concurrentiepostitie verkrijgt (Hunt, 1995). Transformationeel leiderschap zou mogelijk een bijdrage kunnen leveren op de werkprestaties van medewerkers en kan mogelijkerwijs het succes van organisaties beïnvloeden. In dit literatuuroverzicht gaan we daarom de volgende onderzoeksvraag onderzoeken: Wat is de invloed van

transformationeel leiderschap op werkprestatie?

In de eerste paragraaf zal er worden ingegaan op de directe effecten van

(5)

transformationeel leiderschap op werkprestatie. In de tweede paragraaf zal worden ingegaan op de vraag welke variabelen de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie kunnen verklaren. In de derde paragraaf zullen verschillende moderatoren besproken worden die de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie beïnvloeden. Hierna zullen de conclusies van de paragrafen besproken worden om tot een onderbouwd antwoord op de vraagstelling te komen, daarnaast worden er limitaties en kritiek gegeven op de gebruikte literatuur. Tenslotte worden er nog suggesties voor

vervolgonderzoek besproken.

2. Transformationeel Leiderschap

Transformationeel leiderschap is een type leiderschapsstijl die samen met

transactioneel leiderschap werd ontwikkeld om aan te kunnen duiden welke verschillende functies leidinggevenden kunnen hebben. Transactioneel leiderschap wordt gedefinieerd als een management leiderschapsstijl. Transactioneel leiderschap richt zich op de relatie tussen geleverd werk en de beloning of straf die hier tegenover staat. Een transactionele leider heeft het vermogen om werk te evalueren, corrigeren en het trainen van werknemers om een vooropgesteld doel zo effectief mogelijk te behalen (Bass, 1985). Hier tegenover staat

transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap richt zich op de belangen van de werknemers, intellectuele stimulatie en het creëren van een groepsvisie (Bass, 1985). Een transformationele leider heeft als uitgangspunt om de motivatie van werknemers te

verbeteren, het moraal hoog te houden en de prestaties op werk te verbeteren. Daarnaast zorgt een transformationeel leider er voor dat werknemers de mogelijkheid krijgen om te groeien binnen een organisatie en dat de doelen van de organisatie worden overgebracht op de werknemers. Purvanova, Bono & Dzieweczynski (2009) benadrukken dat transformationeel leiderschap gaat over de wijze waarop leiders het werk van werknemers betekenisvol maken en hiermee werknemers kunnen beïnvloeden. Het stimuleren van baantevredenheid,

creativiteit en toewijding bij medewerkers kan gebruikt worden door transformationele leiders om dit doel te bereiken.

(6)

Fig. 1Verschillen tussen transformationeel en transactioneel leiderschap.

3. Directe effecten van Transformationeel Leiderschap op Werkprestatie

In deze paragraaf zal worden gekeken naar directe effecten van transformationeel leiderschap op werkprestatie. Omdat medewerkers op verschillende manieren kunnen

presteren op het werk wordt in deze paragraaf gekeken naar drie varianten van werkprestaties: toewijding, creativiteit en baantevredenheid. Tezamen zullen deze werkprestaties een

overzicht geven van de directe effecten van transformationeel leiderschap op werkprestatie.

3.1. Toewijding

De beschreven onderzoeken in deze paragraaf gaan in op directe effecten van transformationeel leiderschap op toewijding. De mate van toewijding van een medewerker kan een voorspeller zijn van prestaties op het werk.( Meyer & Allen, 2007). Walumbwa, Orwa,Wang en Lawler (2005) hebben de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkuitkomsten onderzocht. Het onderzoek vond plaats in Kenia en de Verenigde Staten onder financiële bedrijven. De onderzoekers vonden dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met betrekking tot toewijding. Het is opvallende aan dit onderzoek is dat deze positieve relatie werd gevonden in beide culturen. Dit pleit voor de gedachtegang dat transformationeel leiderschap een sterke externe validiteit heeft omdat het construct in

verschillende culturen dezelfde positieve relatie beschrijft met betrekking tot de genoemde werkuitkomst. Ook in onderzoek van Nguni, Sleegers & Denessen (2006) werd deze positieve relatie gevonden. Dit onderzoek vond plaats in Tanzania onder leraren van

basisscholen. Echter hebben de onderzoekers hier een bredere definitie van transformationeel leiderschap gebruikt door naar verschillende dimensies van transformationeel leiderschap te kijken. Walumba, Wang, Lawler & Shi (2004) hebben ook de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding onderzocht en vonden dezelfde positieve relatie. Dit onderzoek werd gedaan binnen de bankensector van China en India, de positieve relatie tussen

transformationeel leiderschap en de werkuitkomst toewijding werd in beide landen gevonden. Deze bevinding suggereert dat werknemers minder snel geneigd zijn over te stappen naar een andere organisatie als de huidige werkgever transformationeel leiderschap toepast. Ook in onderzoek van Podsakoff, MacKenzie & Bommer (1996) hebben onderzoekers de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding onderzocht. Voor dit onderzoek werd gebruik gemaakt van data van 1539 werknemers verspreid over verschillende industrieën en

(7)

soorten banen. Dit onderzoek gaat in op het effect van transformationeel leiderschap op toewijding van medewerkers. Onderzoekers concluderen hier dat transformationeel

leiderschap een positief effect heeft op toewijding van werknemers. Over het algemeen kan gesteld worden dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op de toewijding van medewerkers.

3.2. Baantevredenheid

Naast de toewijding van medewerkers is de baantevredenheid ook een belangrijke werkprestatie. Daarnaast kan baantevredenheid ook een voorspellende variabele zijn voor de prestatie van werknemers (Mcshane, 2004). Onderzoek van Walumba et. al. (2005) en Nguni et. al.(2006). vonden dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met

betrekking tot baantevredenheid. In deze onderzoeken zijn de factoren toewijding en baantevredenheid steeds samen onderzocht. Deze paragraaf richt zich op onderzoek wat specifiek de relatie tussen transformationeel leiderschap en baantevredenheid onderzoekt. Een van de eerste onderzoeken die zich richtte op de relatie tussen transformationeel leiderschap en baantevredenheid was het onderzoek van Medley en Larochelle (1995). Dit onderzoek werd gedaan onder 122 verpleegkundigen. Uit het onderzoek bleek dat

transformationeel leiderschap leidde tot meer baantevredenheid. In een volgend onderzoek van Hanaysha, Khalid, Mat, Sarasinna, Rahman en Zakaria (2012) werd ook het effect van transformationeel leiderschap op baantevedenheid onderzocht. Dit onderzoek werd gedaan op verschillende universiteiten in Maleisië met behulp van vragenlijsten. In dit onderzoek

werden meerdere kenmerken van transformationele leiders meegenomen. Onderzoekers vonden dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met betrekking tot baantevredenheid. Picollo & Colquitt (2004) onderzochten het effect van transformationeel leiderschap op baantevredenheid en vonden ook dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met betrekking tot baantevredenheid. Over het algemeen kan gesteld worden dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op de baantevredenheid van medewerkers.

3.3. Creativiteit

De relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit is van belang omdat bij veel banen een zekere mate van creatief denken vereist is (Shalley, Gilson en Blum 2000). Creativiteit kan als een relevante werkprestatie gezien worden omdat creatief denken een belangrijk onderdeel is van bijvoorbeeld het probleem oplossend vermogen van werknemers

(8)

(Bass, 1985). Daarnaast kunnen creatieve ideeën een voordeel positie opleveren voor organisaties ten opzichte van concurrerende organisaties .Een van het belangrijkste eerder onderzoek naar creativiteit werd gedaan door Oldham & Cummigs (1996). Dit onderzoek benadrukte dat voor het ontwikkelen van nieuwe producten in een altijd veranderende markt creativiteit een van de belangrijkste werkuitkomsten voor organisaties kan zijn. We weten inmiddels dat transformationele leiders de creativiteit bij werknemers willen stimuleren.(Bass, 1985) Deze paragraaf zal daarom kijken naar de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit van medewerkers.

Onderzoek van Gumusluoglu en Ilsev (2009) onderzochten de invloed van

transformationeel leiderschap op creativiteit. Het onderzoek vond plaats onder 163 Research and Development werknemers in Turkije. Onderzoekers concludeerden dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de creativiteit van de medewerkers. Onderzoekers concludeerden hier dat transformationeel leiderschap zowel op individueel niveau als op organisatie-niveau een positieve invloed op creativiteit heeft. Ook in onderzoek van Zhang Tsui en Wang (2011) werd een positieve relatie gevonden tussen transformationeel

leiderschap en creativiteit. Dit onderzoek vond plaats onder 973 werknemers in China. In een ander onderzoek door Wang, Tsai en Tsai (2014) werden deze eerdere resultaten bevestigd, er was sprake van een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit. Dit onderzoek vond plaatst onder 395 supervisors in Taiwan. Ook in dit onderzoek was sprak van een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit. In ander onderzoek van Zhou, Hirst en Shipton (2012) werd ook de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit onderzocht. Het onderzoek vond plaatst bij 213 medewerkers uit een

multi-organizationele omgeving. Onderzoekers vonden hier een wisselend positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit. Dit wisselende resultaat was geen uitzondering want ook in onderzoek van Wang, Rode, Shi, Luo, en Chen (2013) werd bij het onderzoeken van de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit wissellende conclusies getrokken. Onderzoekers vond plaats in China bij 172 medewerkers verdeeld over 31 teams. Onderzoekers concludeerden dat er sprake kan zijn van een negatieve relatie tussen

transformationeel leiderschap en creativiteit op het momentent dat medewerkers een

afhankelijke instelling hebben. Daarnaast concludeerden de onderzoekers dat er niet altijd een direct verband tussen transformationeel leiderschap en creativiteit is. Deze wissellende

resultaten worden onderbouwd in het onderzoek van EisenbeiB en Boerner (2011) waarin meerdere studies worden meegenomen. Onderzoekers concluderen hier dat aan de ene kant transformationeel leiderschap zorgt voor een toename in creativiteit van werknemers, maar

(9)

aan de andere kant dat werknemers bij transformationeel leiderschap zich afhankelijk van de leidinggevende kunnen opstellen wat de creativiteit op een negatieve wijze kan beïnvloeden. Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat transformationeel leiderschap een

overwegend een positief effect heeft op creativiteit.

Uit deze resultaten blijkt dat transformationeel leiderschap directe effecten kan hebben op werkprestaties. Transformationeel leiderschap heeft een positief effect op toewijding van medewerkers en een positief effect op de baantevredenheid. Daarnaast heeft

transformationeel leiderschap een overwegend positief effect op de creativiteit van medewerkers. Deze verschillende soorten werkprestaties laten zien dat transformationeel leiderschap directe effecten kan hebben op werkprestatie. In algemene zin kan geconcludeerd worden dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op werkprestatie. Naast de gevonden directe effecten van transformationeel leiderschap is het belangrijk om te weten welke variabelen de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie kunnen verklaren. Hier zal in de volgende paragraaf verder op worden ingegaan.

4. Welke variabelen kunnen de effecten tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie verklaren?

Het is nu duidelijk geworden dat transformationeel leiderschap een aantal directe effecten heeft op werkprestatie. Het is interessant om de onderliggende processen in kaart te brengen die kunnen verklaren waarom transformationeel leiderschap tot werkprestatie leidt. In deze paragraaf gaan we daarom kijken welke mediatoren er zijn. We zullen mediatoren

onderzoeken die de relatie tussen transformationeel leiderschap en de verschillende vormen van werkprestatie verklaren (zoals besproken bij de directe effecten) kunnen verklaren. Het is van belang deze mediatoren te onderzoeken omdat de directe effecten niet een volledig beeld kunnen geven bij de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie. In deze paragraaf zal aan de hand van verschillende mediatoren duidelijk worden welke onderlinge processen kunnen verklaren waarom transformationeel leiderschap tot werkprestatie leidt.

4.1. Zelfwerkzaamheid

Zelfwerkzaamheid wordt gedefinieerd als het zelfstandig uitvoeren van taken en het vertrouwen dat werknemers hebben in het vermogen om zelf invloed uit te kunnen oefenen op het eigen werk.( Bandura 1997). In het onderzoek van Walumba et. al. (2004) werd er

gekeken naar de mediërende rol van zelfwerkzaamheid in de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding. Dit onderzoek concludeerde dat zelfwerkzaamheid de relatie tussen

(10)

transformationeel leiderschap en toewijding medieert. Ook in onderzoek van Pillai en Williams (2004) onderzochten onderzoekers de mediërende rol van zelfwerkzaamheid in de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding. In het onderzoek werd data verzameld onder 271 werknemers van een brandweerafdeling. Onderzoekers concludeerden dat zelfwerkzaamheid de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding medieert.

In tegenstelling tot bovenstaande bevindingen heeft het onderzoek van Liu, Siu & Shi (2009) er gekeken naar de mediërende rol van zelfwerkzaamheid in de relatie tussen

transformationeel leiderschap en baantevredenheid. In het onderzoek werd data verzameld onder 745 werknemers uit China. Onderzoekers concludeerden dat zelfwerkzaamheid de relatie tussen transformationeel leiderschap en baantevredenheid medieert. Deze conclusies liggen in lijn met het onderzoek van Nielsen, Yarker, Randall en Munir(2009). Onderzoekers vonden hier ook een mediërende rol van zelfwerkzaamheid in de relatie tussen

transformationeel leiderschap en baantevredenheid.

Naast de relaties van transformationeel leiderschap op toewijding en baantevredenheid is er ook onderzoek van Gong, Huang en Farh(2009) waarin de relatie tussen

transformationeel leiderschap en creativiteit is onderzocht. In het onderzoek werd data verzameld onder verzekeringsmaatschappijen uit Taiwan. Onderzoekers concluderen dat zelfwerkzaamheid de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit medieert.

4.2. Empowerment

Empowerment kan worden gedefinieerd als de bevoegdheid om medewerkers zelf taken te laten verdelen( Martin & Bush, 2006). Avolio, Zhu, Koh en Bhatia (2004)

onderzochten het mediërende effect van empowerment in de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding. Voor dit onderzoek werd er gebruik gemaakt van data van 520 verpleegkundigen in Singapore. Onderzoekers concludeerden hier dat empowerment de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding medieerde. Echter ondersteund ander onderzoek van Barosso, Villegas, Mar, Casillias en Jose deze bevindingen niet. In dit onderzoek werd de relatie onderzocht tussen transformationeel leiderschap en

baantevredenheid onderzocht, daarnaast werd ook de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding onderzocht. Onderzoekers concludeerden dat empowerment in beide relaties een mediërende factor is. In onderzoek van Kollmann, Stöckmann, Krell, Peschl en Buchwald werd de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit onderzocht. In dit onderzoek werd data gebruikt van 271 Europese werknemers. Onderzoekers

concludeerden dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit van

werknemers werd gemedieerd door empowerment. In een ander onderzoek van Kark, Shamir

(11)

& Chen (2003) werd er onderzoek gedaan naar het mediërende effect van empowerment op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie. Empowerment van een organisatie draagt bij aan het vertrouwen tussen werknemers en leidinggevenden (Wang et al. 2005).Voor dit onderzoek werd gebruik gemaakt van data van 888 bankiers en 76 managers uit verschillende landen. De onderzoekers concludeerden hier dat individuele empowerment de relatie medieerde tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie.

Er kan nu geconcludeerd worden dat er meerdere mediatoren zijn die de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie kunnen verklaren. Zowel de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding, de relatie tussen transformationeel leiderschap en baantevredenheid als de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit wordt gemedieerd door zelfwerkzaamheid. Voor empowerment kan voor alle drie de relaties tussen transformationeel leiderschap en de besproken vormen van werkprestatie ook geconcludeerd worden dat deze worden gemedieerd door empowerment.

Er is bij de invloed van transformationeel leiderschap en werkprestatie nu gekeken naar directe effecten en mediatoren. Het is echter ook van belang om vast te stellen of er moderatoren zijn die de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie beïnvloeden. Het zou namelijk voor kunnen komen dat de gevonden relaties tussen

transformationeel leiderschap en werkprestatie afhangen van een derde variabele en er sprake is van een interactie effect. In de volgende paragraaf wordt er gekeken naar deze

mogelijkheid.

5. Factoren die de relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Werkprestatie beïnvloeden

Dit literatuuroverzicht heeft nu gekeken naar verschillende directe relaties. Het kan zo zijn dat deze directe effecten beïnvloed worden door moderatoren die tot dusver nog niet zijn bekeken. Wanneer een derde variabele veel invloed heeft op een op het eerste gezicht directe relatie moeten eerder gevonden resultaten over deze directe relatie opnieuw worden

geëvalueerd. Daarom zal nu worden ingegaan op mogelijke factoren die de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie kunnen beïnvloeden

5.1. Leader membership exchange

Leader membership exhange wordt gedefinieerd als een dyadische relatie tussen een leidinggevende en een volger. De kwaliteit van de relatie heeft mogelijk invloed op de werkprestatie ( Graen & Uhl-Bien, 1995).

(12)

Picollo & Colquitt (2006) onderzochten de invloed van de moderator

leader-membership exchange op de relatie van transformationeel leiderschap en werkprestatie.

Onderzoekers concludeerden dat bij een laag niveau van transformationeel leiderschap, de mate van leader-membership exchange geen invloed heeft op werkprestatie.

Echter concludeerden de onderzoekers dat bij een hoge mate van transformationeel

leiderschap een hoge mate van leader-membership exchange zal zorgen voor een significant sterker resultaat op werkprestatie. Onderzoekers concludeerden dat in een situatie waarin sprake is van een hoge mate van leader-membership exchange en een hoog niveau van transformationeel leiderschap medewerkers het beste zullen presteren. De invloed van

leader-membership exchange op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie

werd ook onderzocht door Wang, Law, Hackett,Wang & Chen (2005).Voor dit onderzoek werd gebruik gemaakt van data van 162 leider-volger koppels bij verschillende organisaties in China. De resultaten en conclusies uit dit onderzoek kwamen overeen met het onderzoek van Picollo & Colquitt (2006).

In onderzoek van Aryee, Walumba, Zhou & Hartnell (2012) werd het modererende effect van leader-membership exchange onderzocht op de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit. Onderzoekers concludeerden dat bij een laag niveau van

transformationeel leiderschap, de mate van leader-membership exchange geen invloed heeft op de creativiteit van medewerkers. Echter concludeerden de onderzoekers dat bij een hoge mate van transformationeel leiderschap een hoge mate van leader-membership exchange zal zorgen voor een significant sterker resultaat op de creativiteit van werknemers. Onderzoekers concludeerden dat in een situatie waarin sprake is van een hoge mate van leader-membership

exchange en een hoog niveau van transformationeel leiderschap medewerkers het meest

creatief zullen zijn.

5.2.Emotionele Intelligentie

Emotionele intelligentie reflecteert het vermogen om om andere mensen te kunnen lezen en begrijpen in een sociale context.(Prati, Douglas & Ferris, 2003).

Naast het modererende effect van leader-membership exchange die in de

bovenstaande drie onderzoeken zijn beschreven is er ook onderzoek gedaan naar een andere moderator door (Chi, Tsai & Chang, 2007). In dit onderzoek werd gekeken naar de

modererende rol van emotionele intelligentie op de relatie van transformationeel leiderschap en werkprestatie. Onderzoekers concludeerden hier dat dat bij een laag niveau van

(13)

transformationeel leiderschap, de mate van emotionele intelligentie geen invloed heeft op werkprestatie. Echter concludeerden de onderzoekers dat bij een hoge mate van

transformationeel leiderschap een hoge mate van emotionele intelligentie zal zorgen voor een significant sterker resultaat op werkprestatie. Emotionele intelligentie heeft niet altijd een positieve invloed op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie, zo blijkt uit het onderzoek van Follesdal & Hagtvet (2013). In dit onderzoek werd data verzameld bij 104 Noorse leidinggevenden. Onderzoekers onderzochten hier de mogelijke invloed van emotionele intelligentie op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie. Onderzoekers concludeerden dat er geen invloed van emotionele intelligentie te vinden was op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie.

Uit bovenstaande onderzoeken kan geconcludeerd worden dat leader-membership

exchange en emotionele intelligentie factoren zijn die de relatie tussen transformationeel

leiderschap en werkprestatie kunnen beïnvloeden.

6. Conclusie

Het doel van dit literatuuroverzicht was om de invloed van transformationeel leiderschap op werkprestatie te onderzoeken. Na het bespreken van de belangrijkste

wetenschappelijke literatuur omtrent transformationeel leiderschap en werkprestaties kan nu met zekerheid gesteld worden dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op werkprestatie.

Deze conclusie is tot stand gekomen door eerst de directe effecten van

transformationeel leiderschap op werkprestatie te onderzoeken. Omdat werkprestatie een breed begrip is heeft dit literatuuroverzicht een verdeling van werkprestaties gemaakt en onderzocht. Er kan geconcludeerd worden dat transformationeel leiderschap een aantal directe effecten op werkprestatie heeft. Transformationeel leiderschap blijkt een positief effect te hebben op de toewijding van medewerkers en ook een positief effect op de baantevredenheid. Daarnaast heeft transformationeel leiderschap een overwegend positief effect op de

creativiteit van medewerkers. Deze directe effecten kunnen worden verklaard aan de hand van een aantal mediatoren. Het is duidelijk geworden dat zelfwerkzaamheid de relatie kan

verklaren tussen transformationeel leiderschap en toewijding. Zelfwerkzaamheid kan

daarnaast ook de relatie verklaren tussen transformationeel leiderschap en baantevredenheid. Zelfs de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit wordt gemedieerd door zelfwerkzaamheid. Concluderend is zelfwerkzaamheid een zeer belangrijke mediator is in de

(14)

relaties tussen transformationeel leiderschap en de onderzochte werkprestaties. Ook

empowerment is een belangrijke mediator in de relatie tussen transformationeel leiderschap en

werkprestatie. Empowerment kan net zoals de mediator zelfwerkzaamheid verklaren waarom er een relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en de besproken vormen van werkprestatie. Ten slotte is er in dit literatuuroverzicht gekeken naar moderatoren van de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie. Aan de hand van de literatuur kan er geconcludeerd worden dat zowel leader membership exchange als emotionele intelligentie factoren zijn die invloed uitoefenen op de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie, al is voor emotionele intelligentie minder wetenschappelijk bewijs gevonden.

6.2. Limitaties en Kritiek

Een limitatie bij het onderzoek naar transformationeel leiderschap is dat in veel van het gebruikte onderzoek gebruik gemaakt wordt van self-reports. Op het moment dat een leidinggevende denkt transformationeel leiderschap uit te oefenen wil dat niet zeggen dat een werknemer de leidinggevende ook daadwerkelijk als transformationeel ervaart en als

dusdanig scoort op een vragenlijst. Dit zou ten koste kunnen gaan van de betrouwbaarheid omdat er dan sprake is van self-serving bias binnen het onderzoek omtrent transformationeel leiderschap. Een ander nadeel van self reports is dat mensen vaak gematigde antwoorden geven en een slechte introspectieve blik hebben, dat wil zeggen dat mensen het moeilijk kunnen vinden zichzelf te beoordelen op een vragenlijst. Deze problemen zouden kunnen worden tegengegaan door transformationeel leiderschap te meten behulp van andere instrumenten, zo zou transformationeel leiderschap gemeten kunnen worden door zowel de leidinggevende en alle werknemers waardoor er meerdere beoordelingen zijn die met elkaar vergeleken kunnen worden.

Een andere limitatie in het onderzoek naar werkprestatie is dat werkprestatie altijd een momentopname is. Dat wil zeggen dat je longitudinaal onderzoek nodig hebt om een

realistisch beeld te krijgen van de werkprestatie van een individu. Echter is er in het

beschreven onderzoek veel gebruik gemaakt van cross-sectioneel onderzoek waarbij steeds andere soorten groepen medewerkers worden gebruikt. Om dit probleem aan te pakken zou een combinatie van deze twee soorten onderzoek ideaal zijn voor het meten van

werkprestatie. Echter is deze methode zeer kostbaar voor bedrijven en wordt dan ook weinig gebruikt.

Een ander punt van kritiek is dat er in de beschreven onderzoeken op verschillende

(15)

manieren naar werkprestatie wordt gekeken. Het ene onderzoek maakt gebruik van een compositie van meerdere soorten werkprestaties of attitudes , terwijl ander onderzoek specificeert om welke uitkomstmaten het gaat. Hierdoor wordt het soms lastig om de onderzoeksresultaten met betrekking tot werkprestatie met elkaar te vergelijken.

Vervolgonderzoek zou kunnen kijken naar een effectieve wijze om werkprestatie te meten door gebruik te maken van meerdere factoren uit verschillende werkvelden.

Daarnaast werd empowerment in een van de onderzoeken als afhankelijke variabele gebruikt. Terwijl in ander onderzoek empowerment juist als een belangrijke mediator beschreven tussen transformationeel leiderschap en werkprestatie. De rol van empowerment zou nog verder onderzocht kunnen worden. Zeker omdat binnen de theorie van transformationeel leiderschap dit construct gezien wordt als een van de belangrijkste middelen die een

transformationeel leider heeft om het werk van werknemers betekenis te geven. Dit onderzoek zou gedaan kunnen worden door eerst te onderzoeken wat medewerkers precies onder

empowerment verstaan en dit af te stemmen met de leidinggevende. Hierna zou in een experimenteel onderzoek gekeken kunnen worden of bij uitvoeren van empowerment door een leidinggevende verklaringen gevonden kunnen worden voor de relatie tussen

transformationeel leiderschap en werkprestatie.

Een praktische aanbevelingen die nog gegeven kan worden aan de hand van dit literatuuronderzoek is dat bedrijven leidinggevenden de mogelijkheid moeten geven om getraind te worden in het uitoefenen van effectief transformationeel leiderschap, de literatuur heeft laten zien dat met name het stimuleren van creativiteit binnen organisaties kan zorgen voor verbeteringen van werkprestatie. Tot slot dienen organisaties er voor te zorgen dat werknemers gestimuleerd en gemotiveerd blijven. Transformationeel leiderschap is een mooie manier om dit doel te bereiken.

(16)

7. Referenties

Aryee, S., Walumbwa, F. O., Zhou, Q., & Hartnell, C. A. (2012). Transformational Leadership, Innovative Behavior, and Task Performance: Test of Mediation and Moderation Processes. Human Performance.

Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior. Eisenbeiss, A., & Boerner, S. (2011). A Double-edged Sword: Transformational

Leadership and Individual Creativity. Journal of Management, 24(1), 54-68.

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology. Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The Two Faces of Transformational Leadership:

Empowerment and Dependency. Journal of Applied Psychology.

(17)

Krishnan, V. R. (2012). Transformational leadership and personal outcomes: empowerment as mediator. Leadership & Organization Development Journal, 33(6), 550-563.

Liu, J., Siu, O., & Shi, K. (2009). Transformational Leadership and Employee Well-Being: The Mediating Role of Trust in the Leader and Self-Efficacy: Transformational Leadership. Applied Psychology-an International Review-psychologie

Appliquee-revue Internationale, 59(3), 454-479

Nguni, S., Sleegers, P., & Denessen, E. (2006). Transformational and transactional leadership effects on teachers' job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behavior in primary schools: The Tanzanian case. School Effectiveness

and School Improvement.

Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating role of Core Job Characteristics. Academy of Management, 49(2), 327-340. Pieterse, A. N., Knippenberg, D. V., Schippers, M., & Stam, D. (2009). Transformational and

transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment. Journal of Organizational Behavior.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of

Management.

Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. Leadership Quarterly, 15(3)

Tsai, W., Chen, H., & Cheng, J. (2009). Employee positive moods as a mediator linking transformational leadership and employee work outcomes. International Journal of

Human Resource Management.

(18)

Walumbwa, F. O., Orwa, B., Wang, P., & Lawler, J. J. (2005). Transformational leadership, organizational commitment, and job satisfaction: A comparative study of Kenyan and U.S. financial firms. Human Resource Development Quarterly.

Walumbwa, F. O., Wang, P., Lawler, J. J., & Shi, K. (2004). The role of collective efficacy in the relations between transformational leadership and work outcomes. Journal of

Occupational and Organizational Psychology.

Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. (2013). Revisiting the mediating role of trust in transformational leadership effects: Do different types of trust make a difference.

The Leadership Quarterly, 14 (1), 94-105.

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Hoewel niet voor alle instrumenten de relatie met de werkgerelateerde uitkomsten is gevonden, kan gesteld worden dat organisaties die de prestaties van een divers

Downloaded by [Bibliothek Der Zt-wirtschaft] at 02:06 28 July 2015.. emotional value in the link between value and loyalty intentions, in the context of the consumption of

(16), in the calculations the first formed martensite has an average stress equal to that of austenite. The higher stiffness of the marten- site compared to that of the austenite

The reported research contained in this thesis was financially supported by a scholarship from the Graduate School of Medical Sciences (Abel Tasman Talent Program) of the

1.2.2 Research question The research goals result into the following research question: “Does a higher perceived media richness lead to a higher intention to trust the CMC medium

For example, the Succes- sive Shortest Path (SSP) algorithm, which has an exponential worst-case running time, seems to outperform the strongly polynomial Minimum-Mean Cycle Cancel-

(2009) hebben de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van kantgerichtheid van medewerkers onderzocht en aangetoond dat transformationeel leiderschap een

In tegenstelling tot transactioneel leiderschap (bij deze vorm van leiderschap wordt de interactie tussen leider en ondergeschikten beschouwt als een ruilrelatie: het