De invloed van taalbarrières op het emotionele klimaat van multinationale teams

De invloed van taalbarrières op het emotionele klimaat van multinationale teams

Renee T. Groes University of Amsterdam

Datum: 29-06-2016 Supervisor: P. Vromans

Statement of Originality

This document is written by Student Renee Groes, who declares to take full responsibility for the contents of this document.

I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.

The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

Abstract

In dit onderzoek wordt onderzocht in hoeverre taalbarrières invloed kunnen hebben op het emotionele klimaat van multinationale teams. Het onderzoek is uitgevoerd in een Zwitserse multinational, waarbij vier teamleden zijn geïnterviewd. Deze respondenten hebben vier verschillende nationaliteiten, namelijk Nederlands, Zwitsers, Canadees en Indonesisch. Ook is een CFO van een Amsterdamse multinational geïnterviewd. Alle respondenten zijn vrouwen tussen de 45-55 jaar. Er zijn zes proposities gesteld vanuit de literatuur, waarbij er drie zijn uitgekomen. De emotionele staat van teamleden en de groepsvorming binnen teams kunnen namelijk een negatieve invloed hebben op het emotionele klimaat van MNT’s. Hierdoor kan gesteld worden dat taalbarrières dus een indirect negatieve invloed hebben op het emotionele klimaat van MNT’s. Het is daarom van belang dat organisaties de effecten van taalbarrières niet moeten onderschatten en hiermee rekening moeten houden om MNT’s zo functioneel mogelijk te behouden.

Inhoudsopgave

Introductie 5

Theoretisch kader 7

Multinationale teams en de taalbarrières 8 Effecten van taalbarrières op MNT’s 11

Het emotionele klimaat 14

Invloed van taalbarrières op het emotionele klimaat 15

Methodologie 18

Resultaten 20

Discussie en implicaties 36

Conclusie 39

Referenties 41

Appendix A: interview vragen Engelstalige 43

Appendix B: interview vragen CFO 45

Introductie

Sommige Europeanen spreken onderling Engels om elkaar te kunnen verstaan. Maar toch kan niet iedere Europeaan zich goed verstaanbaar maken door middel van de Engelse taal. Het kan voorkomen dat twee sprekers van verschillende aan elkaar verwante talen tegen elkaar in hun eigen taal spreken en hierdoor elkaar toch kunnen begrijpen. Door gebruik te maken van deze manier van communicatie hoeft een persoon zich alleen nog maar te concentreren op het verstaan van de gesprekspartner en hoeft deze niet na te denken over het spreken van de andere taal (TVCN, 2016). Uit de cijfers van de European Commission (2012) is ook gebleken dat het Engelse taalniveau van Europeanen gemiddeld gezien niet heel hoog is. Uit het onderzoek is namelijk gebleken dat maar 38% van de Europeanen Engels goed genoeg spreekt om een gesprek te kunnen voeren, waarbij 21% van de Europeanen die Engels spreken aangeeft dat ze meer dan de basisvaardigheden bezit. Vergeleken met Nederland waar 90% van de Nederlanders een gesprek kan voeren in het Engels is 38% een relatief laag getal (Eurobarometer, 2012).

Aangezien het Engelse niveau binnen Europa dus niet heel hoog ligt kan dit ook zorgen voor taalbarrières binnen multinationale bedrijven in Europa waarbij de voertaal Engels is, maar waarbij het bedrijf niet gevestigd is in een Engelssprekend land. Een multinationaal bedrijf bevat namelijk veel verschillende nationaliteiten met elk een eigen moedertaal. Marschan-Piekkaria, Welch en Welch (1999) geven dan ook aan dat een groot deel van de werknemers van multinationale bedrijven informatie moet delen in een taal die niet hun moedertaal is. Taalbarrières kunnen dan ontstaan doordat de bedrijfstaal niet goed genoeg gesproken wordt door de werknemers. Niet alleen in het bedrijf in het algemeen maar ook binnen de multinationale teams (MNTs) die een deel zijn van het bedrijf kunnen deze taalbarrières ontstaan.

Uit het artikel van Marschan-Piekkaria et al. (1999) blijkt ook dat ondanks dat er gebruik gemaakt wordt van een gedeelde bedrijfstaal binnen een bedrijf er toch verstoringen kunnen zijn met betrekking tot de communicatie wat een resultaat is van taalproblemen. Marschan-Piekkaria et al. (1999) stellen dat deze verstoringen bijvoorbeeld inhouden dat werknemers de geschreven communicatie in de officiële bedrijfstaal niet helemaal snappen, buiten gesloten worden van trainingsprogramma’s die worden georganiseerd door de organisatie in de officiële bedrijfstaal en “eilandjes” die ontstaan doordat werknemers of teamleden niet goed genoeg met elkaar kunnen communiceren doordat ze de bedrijfstaal niet goed genoeg spreken.

In het verleden is er voornamelijk onderzoek gedaan naar taalbarrières binnen multinationale organisaties (MNCs), maar sinds kort worden MNT’s steeds vaker in plaats van MNC’s gebruikt binnen onderzoeken. Aangezien het onderwerp taalbarrières binnen MNT’s nog relatief nieuw is, zijn er veel gebieden van het onderwerp nog niet onderzocht. In de afgelopen jaren zijn een paar effecten van taalbarrières op MNT’s onderzocht zoals de invloed op vertrouwen (Tenzer, Pudelko & Harzing, 2013) en de emotionele staat van teamleden (Neeley, Hinds & Cramton, 2012), maar veel gebieden binnen het onderwerp liggen nog open voor onderzoek (Tenzer et al., 2013). In dit onderzoek wordt een contributie geleverd aan de bestaande literatuur door het begrip “emotioneel klimaat” te onderzoeken. Aangezien Tenzer & Pudelko (2013) aangeven dat er nog helemaal geen onderzoek is gedaan naar wat voor invloed taalbarrières hebben op het emotionele klimaat van multinationale teams kan door middel van dit onderzoek een kloof binnen de literatuur worden ingevuld.

Wat de invloed is van taalbarrières binnen multinationale teams op het emotionele klimaat van deze teams moet blijken uit dit onderzoek. Tran (1999) heeft in haar onderzoek een model opgesteld waarin is afgebeeld waar het emotionele klimaat invloed op heeft binnen het bedrijf of team. Hierin stelt Tran (1999) dat het emotionele klimaat invloed heeft op de creativiteit en idee generatie van werknemers, op het besluitvormingsproces van werknemers, de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van werknemers en tot slot op de leerprocessen (Tran, 1999). Het emotionele klimaat heeft dus op veel verschillende aspecten invloed. Deze aspecten kunnen samen weer invloed hebben op de prestaties en het functioneren van het team. Op het moment dat er een negatief emotioneel klimaat is binnen het team, kan dit er dus voor zorgen dat de prestaties en het functioneren van het team ook achteruit gaan. Het is daarom van belang om te onderzoeken welke factoren dit klimaat beïnvloeden. Teams kunnen te maken krijgen met taalbarrières doordat de teamleden verschillende nationaliteiten hebben. Het is dus relevant om te ondervinden wat voor invloed deze taalbarrières kunnen hebben op het team. Zo kunnen taalbarrières er voor zorgen dat kennisdeling vermoeilijkt wordt (Jonker, van Riemsdijk & Vermeulen, 2011), kunnen teamleden zich onzeker voelen binnen het team (Neeley, Hinds & Cramton, 2012) en kan er sprake zijn van groepsvorming binnen het team (Haas & Nüesch, 2012). Deze effecten van taalbarrières kunnen ook invloed hebben op het emotionele klimaat van teams. Aangezien het emotionele klimaat een belangrijk aspect van een team is, is het van belang om te onderzoeken of deze effecten ook daadwerkelijk invloed hierop hebben.

Om een antwoord op deze onderzoeksvraag te verkrijgen is het belangrijk om onderstaande deelvragen te beantwoorden door middel van een literatuuronderzoek. Ten

eerste is het van belang te definiëren wat een taalbarrière precies is en hoe deze ontstaat binnen multinationale teams. Vervolgens is er onderzoek verricht naar de reactie van teamleden op een taalbarrière. Tot slot is nagegaan wat het emotionele klimaat inhoudt en wat invloed kan hebben op dit klimaat. Vanuit de theorie zijn hierna proposities gesteld. Er is gebruik gemaakt van een kwalitatief onderzoek, waarbij informatie is verkregen door middel van semi-gestructureerde vragen. In de methodologie kan dan ook worden gelezen hoe het kwalitatieve onderzoek is opgebouwd, hoe de interviews zijn afgenomen en welke stappen zijn ondernomen om een zo betrouwbaar mogelijk onderzoek te verkrijgen. Vervolgens worden de resultaten, die verkregen zijn door middel van het kwalitatieve onderzoek, uiteengezet. Hierna wordt er bediscussieerd in hoeverre de resultaten overeenkomen met de theorie en worden de implicaties en de beperkingen van het onderzoek besproken. Tot slot wordt er afgesloten met een conclusie met bijbehorend antwoord op de onderzoeksvraag en aanbevelingen voor verder onderzoek.

Theoretisch kader

Taaleffecten zijn voor langere tijd onderschat door wetenschappers die werken in het vakgebied van internationale bedrijfskunde (Tenzer, Pudelko & Harzing, 2014). In vergelijking met culturele diversiteit, waar veel onderzoek naar gedaan is, is taaldiversiteit namelijk nog een relatief nieuw begrip waar weinig aandacht aan besteed is binnen de management literatuur (Henderson, 2005). Dit is verrassend, aangezien taal de basis is voor communicatie in organisaties en het fungeert hiernaast ook als basis voor kennis creatie (Tenzer & Pudelko, 2015). Taalbarrières worden dan ook vaak gezien als “de vergeten factor” of “het meest verwaarloosde veld binnen het management” (Harzing, Köster & Magner, 2011, p. 279).

Het feit dat taal traditioneel gezien onder dezelfde term werd gebruikt als cultuur kan de belangrijkste reden zijn waarom er op het gebied van taal nog niet veel onderzoek is geweest (Tenzer et al., 2013; Henderson, 2005). Ondanks dat taal en cultuur twee begrippen zijn die veel met elkaar te maken hebben, zijn sinds kort steeds meer onderzoekers er over eens dat deze twee termen apart onderzocht moeten worden om de effecten van deze begrippen het beste vast te kunnen stellen (Tenzer et al., 2013).

De studies die zich gericht hebben op taalbarrières hebben voornamelijk onderzocht wat de effecten van deze taalbarrières zijn op multinationals. Hierdoor is een heel belangrijk onderwerp eigenlijk verwaarloosd, namelijk multinationale teams. Er is tot nu toe weinig onderzoek gedaan wat voor invloed taal heeft op deze teams en het functioneren van deze

teams (Tenzer et al., 2013). Internationale teams die bestaan uit verschillende culturen en talen zijn een belangrijk aspect binnen het bedrijfsleven (Henderson, 2005). Door de globalisatie bestaan steeds meer teams uit individuen die komen uit verschillende landen met verschillende culturele achtergronden (Haas & Nüesch, 2012). Gegeven dat deze teams afhankelijk zijn van de interactie tussen leden die verschillende moedertalen spreken, is het erg belangrijk dat aan deze teams op een goede manier leiding gegeven wordt en dat onderzocht wordt welke factoren invloed hebben op deze teams (Tenzer & Pudelko, 2015).

In onderstaande literatuur wordt eerst besproken wat taaldiversiteit, taalbarrières en multinationale teams inhouden, waarbij ook wordt ingegaan op welke invloed een taalbarrière kan hebben op een multinational in het algemeen. Hierna wordt besproken welke effecten taalbarrières kunnen hebben op multinationale teams. Nadat elk taaleffect is besproken wordt het begrip emotionele klimaat uiteengezet. Tot slot wordt uiteengezet in hoeverre taalbarrières een invloed kunnen hebben op het emotionele klimaat.

Multinationale teams en de taalbarrières

Engels is de taal die het meest gesproken wordt binnen multinationals. Organisaties

implementeren de taal Engels binnen het bedrijf om drie redenen (Neeley, 2012). De eerste reden die Neeley (2012) geeft heeft te maken met de druk van leveranciers, klanten, partners en concurrerende bedrijven die steeds meer Engels als bedrijfstaal gebruiken en andere organisaties voelen dan de druk om deze taal ook te implementeren. Ten tweede stelt Neeley (2012) dat de diversificatie van taken van het bedrijf onder andere landen ook een reden is. Wanneer organisatorische doelen afhankelijk zijn van departementen in andere landen kan taal een knelpunt gaan vormen dat alleen kan worden opgelost door Engels als verplichte taal van het bedrijf in te voeren. Door dus gebruik te maken van één vaste bedrijfstaal kunnen organisaties makkelijker en efficiënter hun doelen proberen te behalen. Tot slot worden volgens Neeley (2012) multinationals gedwongen om Engels als bedrijfstaal te implementeren als zij wereldwijd fuseren of bedrijven overnemen.

Het begrip “taaldiversiteit” refereert volgens Henderson (2005) niet alleen naar het feit dat teamleden of werknemers een verscheidenheid aan moedertalen spreken, maar ook naar het feit dat deze talen “horen” op velen verschillende manieren. Hiermee wordt bedoeld dat elk teamlid of werknemer iets op een andere manier kan interpreteren door hun diverse culturele achtergronden (Henderson, 2005). Het niveau van taaldiversiteit binnen een bedrijf is afhankelijk van hoeveel filialen er wereldwijd zitten, de klanten, de leveranciers en de samenwerkingsverbanden met andere bedrijven (Feely & Harzing, 2003).

Taaldiversiteit kan in sommige gevallen leiden tot taalbarrières. Taalbarrières zijn obstakels die effectieve communicatie in de weg zitten (Tenzer et al., 2013). Ze ontstaan als gesprekpartners verschillende moedertalen spreken en er geen sprake is van een gedeelde taal die beide partijen vloeiend kunnen spreken. Dus in hoeverre taaldiversiteit leid tot

taalbarrières is afhankelijk van het taalniveau van de gesprekspartners (Tenzer et al., 2013). De impact van een taalbarrière wordt gemeten door de mate waarin het relaties kapot maakt. Een taalbarrière kan spanningen geven voor de strategie die gehanteerd wordt door het bedrijf doordat het relaties binnen het bedrijf kapot maakt (Feely & Harzing, 2003). Feely en Harzing (2003) geven in hun onderzoek ook aan dat taalbarrières negatieve invloeden kunnen hebben op verschillende soorten relaties binnen een multinational.

Een negatieve consequentie kan volgens Feely en Harzing (2003) betrekking hebben op de verkoper/koper relatie. Verkopers die in een tweede taal werken zijn namelijk in het algemeen minder geloofwaardig, minder sympathiek en uiteindelijk minder overtuigend. Hierdoor zijn bedrijven dus succesvoller als deze verkopen aan landen die hun bedrijfstaal delen (Feely & Harzing, 2003). Ook kunnen taalbarrières een negatieve invloed hebben op kopers. Kopers zijn namelijk niet zo zelfverzekerd, assertief en verliezen wat macht in hun relaties als ze werken in een tweede taal. Als resultaat zijn ze minder succesvol met het behalen van voordelige overeenkomsten. Daarom willen kopers dat de onderhandelingen worden gedaan in de taal van de klant (Feely & Harzing, 2003). Feely en Harzing (2003) geven hiernaast aan dat bedrijven die niet goed kunnen werken in de taal van de klant minder goede prestaties kunnen behalen in exportmarkten ten opzichte van hun concurrenten die wel bekwaam zijn met de gevestigde taal. Bedrijven die geconfronteerd worden met globalisering moeten zich dus bewust zijn van de grote onzekerheid die markten met zich meebrengen die niet met dezelfde taal werken (Feely & Harzing, 2003).

Feely en Harzing (2003) geven als tweede negatieve consequentie aan dat er problemen kunnen voorkomen wanneer partners een joint venture samen willen opstarten. Volgens López-Duarte en Vidal-Suárez (2010) kunnen taalbarrières tussen partners ervoor zorgen dat er een verstoring ontstaat met betrekking tot het overdragen van informatie doordat partners niet dezelfde taal spreken. Hiernaast kan een taalbarrière ook zorgen voor een verlies van vertrouwen tussen de partners (López-Duarte & Vidal-Suárez, 2010). Ook zullen

samenwerkingsverbanden tussen partners waarbij alleen één partner een internationale bedrijfstaal geïmplementeerd heeft naar verwachting eindigen in deze internationale taal (Feely & Harzing, 2003). Hierdoor kan de partner die deze taal als bedrijfstaal heeft, domineren in de relatie. Dit kan dan weer gaan leiden tot spanningen bij de samenwerking

(Feely & Harzing, 2003). En dus geven López-Duarte en Vidal-Suárez (2010) in hun artikel aan dat hoe groter de taalbarrière is tussen de partners, des te hoger de kosten worden en des te moeilijker de samenwerking wordt tussen de twee partners.

Taalbarrières kunnen volgens Feely & Harzing (2003) ook negatieve invloeden hebben op de relatie tussen hoofdkantoor en dochteronderneming (Feely & Harzing, 2003; Harzing, Köster & Magner, 2011). Op het moment dat één taal als bedrijfstaal wordt geïmplementeerd binnen een multinational kan dit gaan leiden tot machtsongelijkheden (Harzing & Pudelko, 2013). Hierbij wordt in de meeste gevallen de macht van het moederbedrijf ten opzichte van de dochterondernemingen versterkt. Dit doordat deze de bedrijfstaal kiest en de managers van dit bedrijf dan betere vaardigheden in deze taal hebben dan managers van de dochterondernemingen (Harzing & Pudelko, 2013).

Ook kan taal een barrière zijn voor de ontwikkeling van hechte persoonlijke relaties tussen het moederbedrijf en de dochteronderneming. Hierdoor kan het niveau van

achterdocht, wantrouwen en de kans op een conflict tussen een moederbedrijf en haar internationale dochterondernemingen worden verhoogd (Feely & Harzing, 2003). Dergelijk wantrouwen zorgt ervoor dat de moedermaatschappij formeler en minder subjectief wordt in haar evaluatie van de prestaties van de dochteronderneming. Dit kan een belemmering gaan vormen voor samenwerkingsprocessen tussen de ondernemingen met betrekking tot

overdracht van kennis en technologie (Feely & Harzing, 2003). Hierdoor kan volgens Harzing et al. (2011) de taalbarrière er dus voor zorgen dat bedrijfsprocessen langzamer worden en de extra kosten van de multinational hoger worden.

Tot slot geven Feely en Harzing (2003) als negatieve consequentie dat bedrijven meer vatbaar zijn voor expatriates in belangrijkere posities in dochterondernemingen wanneer het gastland een andere taal heeft dan die van de moederbedrijf. Expatriates kunnen namelijk volgens Harzing et al. (2011) van pas komen om de taalbarrières binnen de desbetreffende organisatie te overbruggen. Een van de belangrijkste functies van een expatriate wordt dan ook om de communicatiekanalen binnen de organisatie te verbeteren. Hierdoor zijn

expatriates dus bij organisaties die niet dezelfde bedrijfstaal hanteren als het land waarin ze opereren een belangrijk onderdeel om problemen op te lossen, waardoor ze sneller in belangrijkere posities binnen het bedrijf terecht komen (Harzing et al., 2011). Bedrijven die Engels dus als officiële bedrijfstaal hebben zijn minder afhankelijk van expatriates dan bedrijven die een andere taal als bedrijfstaal hanteren (Feely & Harzing, 2003)

Niet alleen in de organisatie, maar ook in multinationale teams wordt Engels het meest gebruikt als taal om mee te communiceren. Multinationale teams zijn teams die bestaan uit

leden met verschillende nationale en culturele achtergronden (Neeley & Gibson, 2002). Haas en Nüesch (2012) geven in hun onderzoek aan dat door de toenemende globalisatie steeds meer teams individuen van verschillende landen met bijbehorende verschillende culturele achtergronden bevatten. Deze teams hebben zowel voorstanders als tegenstanders.

Voorstanders van multinationale teams stellen dat de teamprestaties stijgen doordat deze teams meer toegang hebben tot een grotere variëteit aan taakrelevante kennis en

expertise. Werknemers met verschillende nationaliteiten kunnen verscheidene en belangrijke ideeën, expertise en vakkennis toevoegen aan het team (Haas & Nüesch, 2012). Diversiteit binnen teams kan ook leiden tot grotere flexibiliteit van het team, meer openheid van teamleden en het vermijden van ‘group-think’ (Iles & Kaur Hayers, 1997). Iles en Kaur Hayers (1997) geven ook aan dat multinationale teams er ook voor kunnen zorgen dat organisaties effectiever kunnen reageren op diverse markten en hierdoor een competitief voordeel kunnen behalen. Het managen van deze teams kan door een leidinggevende als een uitdaging worden gezien, maar door middel van het trainen en ontwikkelen van

interpersoonlijke en diverse andere vaardigheden kan een cultuur worden verkregen die ondersteuning geeft aan een diversiteit aan werknemers en die kan helpen om innovatieve multinationale teams te bouwen (Iles & Kaur Hayers, 1997).

Haas en Nüesch (2012) zeggen dat een negatief aspect van multinationale teams kan zijn dat het combineren van werknemers met verschillende nationaliteiten kan zorgen voor slechte samenwerking door de verschillende talen en culturele achtergronden van deze werknemers. Iles en Kaur Hayers (1997) stellen dat culturele verschillen binnen teams ook kunnen zorgen voor het vermoeilijken van communicatie wat daarna weer kan gaan leiden tot spanningen, conflicten en verwarring. Maar als culturele verschillen zijn erkend, gewaardeerd en worden gebruikt binnen de organisatie kan dit leiden tot een competitief voordeel voor een organisatie (Iles & Kaur Hayers, 1997; Haas & Nüesch, 2012).

Taalbarrières hebben ook invloed op multinationale teams. Taal is vaak één van de belangrijkste redenen dat diversiteit binnen een team een nadelige invloed heeft op de teamprestaties (Haas & Nüesch, 2012). Het kan bijvoorbeeld leiden tot onzekerheid en wantrouwen, het kan de verdelingen binnen teams accentueren en het kan vertrouwen ondermijnen (Feely & Harzing, 2003).

Effecten van taalbarrières op MNT’s

Eerder onderzoek heeft aangetoond dat er sterke taaleffecten bestaan op de emotionele staat van MNC werknemers. Engels kan volgens Neeley et al. (2012) als geïmplementeerde

bedrijfstaal effectieve communicatie in de weg zitten. Sommige werknemers kunnen namelijk door het gebruik van de Engelse taal niet hun punt maken. Veel werknemers die zelfverzekerd in hun eigen moedertaal spreken, kunnen ook onwillig worden om Engels te spreken door faalangst. Uiteindelijk gaan de sprekers die de taal niet goed spreken terugtrek-gedrag vertonen om met de angsten en negatieve ervaringen om te kunnen gaan. Zo kunnen sommige werknemers bijvoorbeeld vergaderingen afzeggen, aangezien ze dan gedwongen zijn om Engels te spreken (Neeley, Hinds & Cramton, 2012). Hierdoor hebben sommige werknemers het gevoel dat de organisatie moeilijkheden creëert, omdat de kloof tussen hun eigen moedertaal en de Engelse taal te groot is (Neeley et al., 2012). Maar op het moment dat sprekers, die Engels niet als moedertaal hebben, de bedrijfstaal beter beginnen te beheersen daalt hun niveau van angst, vallen hun remmen steeds meer weg, nemen ze steeds meer deel aan gesprekken en laten ze hun stem dus vaker horen (Méndez García & Pérez Cañado, 2005). Méndez García en Pérez Cañado (2005) stellen dan ook dat het vloeiend spreken van de bedrijfstaal wordt gezien als het meest invloedrijke element om een voordelige positie binnen het team te verkrijgen.

Neeley et al. (2012) geven aan dat taalbarrières ook negatieve invloeden kunnen hebben op medewerkers die Engels vloeiend spreken. Zo vermijden deze soms ook vergaderingen. Ze vertrekken bijvoorbeeld eerder doordat ze niet begrijpen wat er in de vergaderingen wordt besproken, aangezien hun collega’s steeds overgaan in hun eigen moedertaal. Ook hebben Engelstalige werknemers soms de neiging om taken af te schuiven zodat ze niet meer last hebben van problemen met collega’s die niet goed Engels spreken (Neeley et al., 2012). Sprekers die Engels als moedertaal hebben kunnen ook niet goed op misverstanden en slechte taalvaardigheden van hun niet-vloeiend Engels sprekende tegenpartij reageren en daarom is deze partij bang dat de Engelse collega’s misbruik gaan maken van hun taalvoordeel. Tot slot kunnen Engelstaligen erg geïrriteerd worden, omdat hun collega’s blijven spreken in hun eigen moedertaal (Neeley et al., 2012).

Méndez García en Pérez Cañado (2005) stellen ook dat op het moment dat sprekers een gedeelde taal hebben, zoals Spaans en Italiaans, en beide last hebben van problemen met de Engelse taal als bedrijfstaal een andere soort relatie met elkaar vormen. Deze leden van het team kunnen dan met elkaar namelijk een eigen netwerk gaan opzetten. Haas en Nüesch (2012) gaven in hun onderzoek ook aan dat in multinationale teams vaak sprake is van sociale categorisatie processen. Hierbij vormen individuen van verschillende nationaliteiten groepen op basis van de nationaliteit en taal. Dus werknemers met dezelfde nationaliteit vormen een groep en collega’s die een andere taal spreken of een andere nationaliteit hebben, vallen

buiten deze groep (Haas & Nüesch, 2012). Sprekers met gerelateerde moedertalen hebben volgens Méndez García en Pérez Cañado (2005), de neiging naast met elkaar op te trekken op de werkvloer, ook meer informele persoonlijke contacten te leggen met elkaar. Dus op het moment dat verschillende werknemers moeite hebben om de bedrijfstaal vloeiend te spreken, groeien deze dichter bij elkaar (Méndez García & Pérez Cañado, 2005). Dit kan dan volgens Haas en Nüesch (2012) de samenwerking en interacties van de groep vermoeilijken. Als talen dus gerelateerd zijn kan dat groepscohesie bewerkstelligen, maar aan de andere kant zorgt de afstand tussen de moedertaal en de bedrijfstaal ervoor dat werknemers zich verbonden of juist niet verbonden voelen met het hoofdkantoor (Méndez García & Pérez Cañado, 2005).

Een ‘shared mental model’ (SSM) is van belang binnen multinationale teams en wordt gebruikt om complexe taken efficiënt uit te voeren. Dit is een inzicht dat een basis verschaft over de kennis die de teamleden gaan delen (Tenzer & Pudelko, 2012). Jonker, van Riemsdijk en Vermeulen (2011) geven aan dat het SSM wordt gebruikt om het functioneren van een team uit te leggen. Het idee is dat teamprestaties verbeteren als teamleden een gedeeld begrip hebben van de taak die uitgevoerd moet worden en van het teamwerk dat nodig is om de taak te kunnen volbrengen. Taalbarrières kunnen er volgens Tenzer en Pudelko (2012) voor zorgen dat teamleden alleen nog maar geschreven media willen gebruiken waardoor het persoonlijke gedeelte van kennisdeling vermindert, het is dan ingewikkelder om een goedwerkend SSM model te ontwikkelen. Hiernaast vinden teamleden die verschillende moedertalen spreken het moeilijk om gedeelde kennis op te bouwen over elkaars voorkeuren, sterktes en zwaktes, maar ook waarden, houdingen en overtuigingen. Tot slot stellen Tenzer en Pudelko (2012) dat verschillen in pragmatische en paraverbale vormen van spreken tussen teamleden ervoor kunnen zorgen dat de coördinatie van rollen en verantwoordelijkheden wordt belemmerd. De pragmatische vorm houdt het gebruik van taal in met betrekking tot bedanken, verontschuldigen, verzoeken en weigeren. Sporer en Schwandt (2006) geven aan dat de paraverbale vorm inhoudt hoe een persoon de boodschap overbrengt, door bijvoorbeeld ritme, snelheid en hardheid van de stem. Als teamleden verschillende percepties hebben over hoe ze met elkaar horen te communiceren vanuit hun cultuur dan kan dit ervoor zorgen dat er wrijvingen ontstaan binnen het team waardoor het moeilijker wordt een shared mental model te ontwikkelen (Tenzer & Pudelko, 2012).

Tenzer et al. (2013) geven aan dat taalbarrières ook een negatieve invloed kunnen hebben op vertrouwen binnen teams. Ten eerste blijkt uit hun onderzoek dat taaldiversiteit breuklijnen kunnen creëren die sterk negatief wantrouwen teweegbrengen binnen MNT’s. De negatieve effecten van taalbarrières op vertrouwen worden groter wanneer er ongelijkheid

binnen het team bestaat met betrekking tot de bekwaamheid van een taal. Tot slot zorgt taaldiversiteit, dat in zekere mate deel uit maakt van de demografische verschillen tussen mensen op “surface-level”, ervoor dat teamleden denken dat ze op een dieper niveau ook verschillen, namelijk met betrekking tot de competenties, integriteit en welwillendheid (Tenzer et al., 2013).

Elk van de bovengenoemde reacties kunnen in bepaalde mate invloed hebben op het team en het functioneren op het team, maar ook op het emotionele klimaat dat aanwezig is binnen het team.

Het emotionele klimaat

Emotionele atmosferen zijn afhankelijk van een groep leden die zich focussen op een bepaald evenement. In tegenstelling tot dit heeft een emotioneel klimaat betrekking op de relaties tussen groepsleden. Het bevat gevoelens zoals collectieve angst, vertrouwen, veiligheid of angst (De Rivera, 1992). Ondanks dat zulke klimaten sociaal gebouwd zijn en waargenomen worden bij individuen, zijn ze toch objectief aangezien ze worden waargenomen als onafhankelijk van een individu’s eigen gevoel. Het reflecteert dus hoe individuen denken dat de meerderheid van de andere teamleden zich voelen in de situatie van de groep (De Rivera, 1992). De Rivera en Páez (2007) stellen dat het emotionele klimaat dus de overheersende collectieve emotie is die gegenereerd wordt door de sociale interactie van de teamleden van een groep binnen een betreffende context.

De Rivera (2007) stelt dat emotionele klimaten beïnvloed worden door objectieve feiten zoals institutionele regelingen en politieke beleidsmaatregelingen die zorgen voor gedeelde ervaringen. Emotionele klimaten worden ook beïnvloed door hoe teamleden zich gedragen. De Rivera (2007) geeft ook aan dat aangezien het emotionele klimaat gebaseerd is op gemeenschappelijke gevoelens mensen direct of indirect interactie moeten hebben met elkaar. Indirect betekent dat een persoon gehoor krijgt over gebeurtenissen of door middel van roddels. Dus ondanks dat het belangrijk is dat onderzocht wordt hoe een individu denkt over het klimaat moet er ook altijd vanuit collectief perspectief gekeken worden naar het klimaat.

Tran (1998) geeft aan dat het emotionele klimaat invloed heeft op de gehele organisatie. Het heeft namelijk betrekking op bijvoorbeeld idee-generatie en creativiteit, bereidwilligheid en aanpassingsvermogen bij veranderingen en de facilitering van leerprocessen. Het heeft dus invloed op prestaties; zowel individueel als organisatorisch. Verder zijn emoties een belangrijk aspect met betrekking tot de motivatie van werknemers. Het emotionele klimaat is een belangrijk begrip binnen organisaties maar ook binnen teams.

Het is namelijk het belangrijkste element binnen de organisatie waar alle emoties samenkomen: machtspellen, minachting, afgunst, wanhoop, maar ook vreugde, genoegen, interesses en enthousiasme (Tran, 1998). De Rivera (2007) geeft aan dat ondanks dat sociale klimaten betrekking hebben op de emoties van personen, hebben onderzoekers niet hun aandacht gefocust op deze emoties of klimaten behandeld alsof deze georganiseerd zijn om emoties heen. Maar als het emotionele klimaat gezien wordt als een emotioneel veld dan kan deze vergeleken worden met “affective fields”. Hiermee wordt bedoeld dat het emotionele klimaat invloed heeft op verschillende personen op verschillende manieren (De Rivera, 2007).

De Rivera (1992) beschrijft in het onderzoek verschillende emotionele klimaten en wat voor invloed deze hebben op de teamleden. Klimaten die bestaan uit angst zorgen er bijvoorbeeld voor dat teamleden zich isoleren van elkaar, waardoor samenwerking bijna onmogelijk wordt (de Rivera, 1992). Een klimaat van veiligheid kan vastgesteld worden door te vragen aan teamleden in hoeverre ze elkaar vertrouwen. Veilige klimaten worden gekenmerkt door veel samenwerking en dat teamleden erg welwillend naar elkaar zijn (de Rivera, 1992). Een klimaat dat gekenmerkt wordt door ontevredenheid komt voor wanneer bepaalde afspraken niet worden nageleefd. Dit klimaat zou dan kunnen veranderen in een klimaat van vijandigheid. Hierbij zijn de teamleden over langere tijd heel erg ontevreden en teleurgesteld. De Rivera (1992) geeft aan dat een klimaat dat bestaat uit solidariteit het gevoel omschrijft van de teamleden waarbij ze denken dat ze een deel uit maken van een groter geheel. Hierbij staan ze er voor open voor om zichzelf te offeren voor het grotere geheel. Tot slot geeft de Rivera (1992) aan dat er ook nog een klimaat bestaat uit hoop. Hierbij zijn teamleden erg tevreden met hoe het in het verleden is gegaan en hebben ze een positief gevoel over de toekomst.

Invloed van taalbarrières op het emotionele klimaat

Volgens Neeley et al. (2012) hebben veel werknemers die Engels niet als eerste taal hebben vaak last van negatieve emoties zoals onzekerheid en bangheid. Ze zijn namelijk van mening dat het goed beheersen van de Engelse taal zorgt voor successen en als ze deze taal niet goed beheersen dat ze dan teleurstellend zijn voor het bedrijf. Het is voor individuen moeilijk om voor langere tijd met bepaalde negatieve emoties om te gaan. Door ongemakkelijke situaties te vermijden kunnen hun collega’s ook negatieve emoties ontwikkelen (Neeley et al., 2012). Tran (1998) stelt dat elke individu emoties heeft. Alle emoties van een team samen creëren een emotioneel klimaat, die weer invloed heeft op de emoties van individuen. Op het moment dat er bij verschillende teamleden dus sprake zijn van negatieve emoties, welke ook voor

negatieve emoties kunnen zorgen bij collega’s, wordt verwacht dat er een negatief emotioneel klimaat zou kunnen ontstaan. Hierdoor wordt verwacht dat:

Propositie I: De emotionele staat van een teamlid heeft een negatieve invloed op het emotionele klimaat van MNT’s

Op het moment dat werknemers, die Engels niet vloeiend spreken, samenwerkingen vermijden, hun collega’s buitensluiten van vergaderingen of van taal veranderen in het midden van een discussie kunnen Engelse collega’s negatieve emoties ontwikkelen (Neeley et al., 2012). Zo kunnen ze dan gaan geloven dat hun collega’s hun niet waarderen of kunnen ze zich buitengesloten gaan voelen. Dit kan ervoor zorgen dat deze een andere houding aannemen naar hun niet-Engelstalige collega’s. (Neeley et al., 2012). Het emotionele klimaat bestaat uit collectieve emoties van teamleden. Het wordt gecreëerd door sociale interacties tussen de leden van een team (De Rivera & Páez, 2007). Op het moment dat er negatieve relaties worden gevormd, bijvoorbeeld tussen de werknemers die Engels niet als moedertaal hebben en tussen werknemers die wel Engels als moedertaal hebben, dan heeft dit waarschijnlijk invloed op de creatie van het emotionele klimaat. Zo zou in dit geval een negatief emotioneel klimaat kunnen ontstaan doordat er wrijvingen zitten tussen de verschillende teamleden. Dit is de reden dat verwacht wordt dat:

Propositie II: De houding van Engelssprekende teamleden naar niet-Engelssprekende collega’s heeft een negatieve invoed op het emotionele klimaat van MNT’s.

Haas & Nüesch (2012) stellen dat teamleden naar elkaar toe trekken op het moment dat deze dezelfde karakteristieken delen, zoals taal. Ook Méndez García & Pérez Cañado (2005) geven in hun onderzoek aan dat er sprake kan zijn van groepsvorming als teamleden dezelfde taal spreken. Deze zoeken dan sneller contact met elkaar, niet alleen werkgerelateerd maar ook voor informele gesprekken. Volgens Haas & Nüesch (2012) kan dit een negatieve invloed hebben op de effectiviteit van een team, omdat het zorgt voor een minder hechte band van het team in het geheel en voor minder communicatie tussen de teamsleden. Om een emotioneel klimaat te kunnen creëren moet er sprake zijn van sociale interacties (De Rivera & Páez, 2007). Op het moment dat er dus sprake van groepsvorming binnen een team is, is de kans groot dat de personen die tot deze groep behoren minder communiceren met de andere leden van het team. Aangezien interacties tussen alle teamleden ervoor zorgen dat een emotioneel

klimaat gevormd kan worden, is dat moeilijker op het moment dat teamleden niet goed met elkaar communiceren. De verwachting is dan ook dat:

Propositie III: Groepsvorming binnen een team heeft een negatieve invloed op het emotionele klimaat van MNT’s.

Het SSM verschaft de basis over de kennis die teamleden met elkaar gaan delen (Tenzer & Pudelko, 2012). Tenzer & Pudelko (2012) geven aan dat op het moment dat teamleden maar een klein deel van hun vocabulaire delen en niet gestructureerde zinnen kunnen maken minder informatie kan worden gedeeld waardoor de kans op misverstanden groter wordt en het moeilijk wordt om een SSM model te vormen. Hiernaast vinden teamleden het moeilijker om in een tweede taal te spreken over persoonlijke kwesties in tegenstelling tot werkgerelateerde onderwerpen. Als teamleden geen persoonlijke informatie delen is het moeilijker om een basis voor kennis te creëren, omdat elkaars overtuigingen en waardes niet duidelijk zijn. De interactie die nodig is om een emotioneel klimaat te creëren (De Rivera & Páez, 2007) is dan in een veel kleinere mate aanwezig dan dat noodzakelijk is. Het is namelijk bij deze creatie van belang dat kennis gedeeld wordt en dan met name met betrekking tot gevoelens. Als teamleden hier moeite mee hebben is het minder makkelijk om een emotioneel klimaat te vormen. De verwachting is dan ook dat:

Propositie IV: Het gehanteerde SMM model binnen teams heeft een negatieve invloed op het emotionele klimaat van MNT’s.

Volgens Tenzer et al. (2013) hebben sommige teamleden de neiging om te wisselen naar hun moedertaal op het moment dat ze met iemand spreken die deze taal deelt. Dit kan ervoor zorgen dat het vertrouwen in een team daalt als de andere teamleden het gevoel hebben dat hun collega’s het taalvoordeel tegen hun gebruiken of achter hun rug om praten. Ook leidt groepsvorming tot minder vertrouwen binnen teams zodat teamleden minder informatie met elkaar gaan delen (Tenzer et al., 2013). Bij het vormen van een emotioneel klimaat is het van belang dat gevoelens en informatie worden gedeeld, aangezien het bestaat uit de collectieve gevoelens van een team (De Rivera & Páez, 2007; Tran, 1998). Op het moment dat het vertrouwen in een team achteruit gaat en het team dus in mindere mate gevoelens met elkaar deelt, kan er naar verwachting niet op een goede manier een emotioneel klimaat worden

gevormd. Deze is namelijk afhankelijk van de gevoelens van alle teamleden en hierbij is dus het vertrouwen tussen teamleden cruciaal. De verwachting is dan ook dat:

Propositie V: Het niveau van vertrouwen binnen teams heeft een negatieve invloed op het emotionele klimaat van MNT’s.

Verwacht wordt dat taalbarrières invloed hebben op alle effecten die bovengenoemd zijn in de paragraaf “Effecten van taalbarrières op MNT’s”. Waardoor verondersteld wordt dat taalbarrières ook invloed hebben op het emotionele klimaat en daarom wordt gesteld dat:

Propositie VI: Taalbarrières hebben een indirecte negatieve invloed op het emotionele klimaat van MNT’s.

Methodologie

Kwalitatief onderzoek past goed bij dit onderzoek aangezien er nog geen onderzoek is gedaan naar de effecten van taalbarrières op het emotionele klimaat binnen teams. Door middel van interviews kan daadwerkelijk naar de meningen, ideeën en verwachtingen van de respondenten gevraagd worden. Hiernaast kan deze techniek ervoor zorgen dat de respondenten veel meer nadenken en input kunnen leveren door gebruik te maken van open vragen. Interviews kunnen dan dus veel meer informatie verschaffen over het onderwerp dan bijvoorbeeld enquêtes waardoor de onderzoeksvraag veel beter en vollediger kan worden beantwoord. Ook is het met een relatief nieuw onderwerp moeilijk vast te stellen wat de uitkomsten worden en kunnen naar mate het onderzoek vordert de vragen worden aangepast zodat er dan maar informatie beschikbaar is gekomen. De afgenomen interviews gaven dan ook inzichten die in de theorie nog niet aanwezig zijn, waardoor dit kwalitatieve onderzoek een bijdrage kan leveren aan de aanwezige theorie.

Het onderzoek in deze scriptie werd opgebouwd door middel van een literatuurstudie. Elk component van de onderzoeksvraag werd uitgebreid onderzocht door middel van verschillende bronnen en inzichten van wetenschappers waardoor een zo volledig mogelijk antwoord op elke deelvraag kon worden verkregen. Voor de deelvragen werd gebruik gemaakt van bedrijfskundige literatuur. Het literatuuronderzoek waarbij de verschillende deelvragen werden beantwoord, werd ondersteund door een kleine empirische studie. Hierbij werd gebruik gemaakt van vier interviews in een team en werd voornamelijk gevraagd hoe deze taalbarrières “voelen”, in hoeverre teamleden te maken hebben met taalbarrières en werd

vooral de nadruk gelegd op het emotionele klimaat en in hoeverre een taalbarrière in hun opzicht daar invloed op heeft. Er werd in dit onderzoek dan ook gebruik gemaakt van zowel een deductieve als een inductieve benadering. De resultaten die komen uit het kwalitatieve onderzoek kunnen namelijk enerzijds de bevindingen vanuit het literatuuronderzoek bevestigen en anderzijds kunnen de resultaten ervoor zorgen dat er nieuwe theorieën worden ontwikkeld die nog niet in de huidige literatuur aanwezig zijn.

Het bedrijf waar het onderzoek is uitgevoerd is een bedrijf dat gevestigd is in Zwitserland. Het kantoor bevat ongeveer 9 verschillende nationaliteiten, maar het bedrijf heeft verbindingen met nationaliteiten die verdeeld zijn over de gehele wereld. Het bedrijf is gevestigd in de farmaceutische industrie. Het team waar de interviews zijn afgenomen bestaat uit verschillende nationaliteiten, waaronder één geïnterviewde die Engels als moedertaal bezit en drie geïnterviewden die Engels als tweede taal spreken. De nationaliteiten van deze drie zijn Nederlands, Zwitsers en Indonesisch. Alle vier de respondenten zijn vrouwelijk en de gemiddelde leeftijd is tussen de 45-55 jaar. Het was niet van belang om de leidinggevende van dit team te spreken, aangezien het onderzoek zich voornamelijk richt op positieve en negatieve invloeden en niet op de manier waarop problemen binnen dit team opgelost kunnen worden.

Hiernaast werd ook een CFO van een Amsterdamse multinational geïnterviewd die het onderzoek kon ondersteunen door middel van haar expertise. Deze CFO is een vrouw en zij valt ook in de leeftijdscategorie van 45-55 jaar. Het bedrijf is gevestigd in de internetindustrie en bevat ongeveer 20 verschillende nationaliteiten. Bij haar interview is gebruik gemaakt van andere vragen, waarbij voornamelijk gevraagd werd naar haar ervaringen met taalbarrières. Haar antwoorden konden worden gebruikt om de resultaten vanuit de andere interviews te versterken en deze antwoorden gaven een andere invalshoek die de resultaten compleet maakten.

Vantevoren is besproken met elke respondent in hoeverre hun gegevens worden gedeeld. Hierbij is gekozen om de identiteiten geheim te houden, aangezien in sommige interviews gevoelige informatie werd gedeeld. Er wordt verwacht dat met deze informatie zorgvuldig wordt omgegaan. Deze kan wel gebruikt worden zolang deze niet gelinkt kan worden aan het deelgenomen bedrijf. Elke respondent heeft vrijwillig deelgenomen.

De interviews waren semi-gestructureerd, zodat er wel al een bepaalde richting in het interview zat, maar deze nog wel aangestuurd en aangepast kon worden aan de persoon. Hierna werden de interviews uitgeschreven en werden er codes aan de stukken tekst verbonden, open codering. Deze codes werden onder kopjes samen gebracht door middel van

axiaal coderen en uiteindelijk werden deze kopjes tot een model gevormd door middel van selectief coderen.

Nadat het literatuuronderzoek en de empirische studie waren afgerond werden de twee modellen die uit beide studies zijn gevormd vergeleken en werd gekeken in hoeverre het uiteindelijke onderzoek de theorie ondersteunt, en in hoeverre het onderzoek nieuwe inzichten heeft geleverd.

Resultaten

Tijdens het onderzoek zijn er interviews afgenomen om te onderzoeken wat voor invloed taalbarrières kunnen hebben op het emotionele klimaat van multinationale teams. Het onderzoek is uitgevoerd in een Zwitserse multinational. Ook is er een CFO van een Amsterdamse multinational geïnterviewd. Deze CFO wordt in de resultaten aangeduid als Respondent 1. Respondent 2 tot en met 5 zijn de personen die geïnterviewd zijn bij het Zwitserse bedrijf. Zo heeft Respondent 2 een Zwitserse nationaliteit, Respondent 3 een Nederlandse nationaliteit, Respondent 4 een Indonesische nationaliteit en is Respondent 5 Canadees. Alleen Respondent 5 werkt vanuit huis.

Uit het onderzoek zijn verschillende thema’s gekomen, namelijk de rol multinationale teams binnen organisaties, cultuurverschillen, beheersing van de tweede taal, communicatie binnen multinationale teams, emotionele staat van teamleden, groepsvorming binnen multinationale teams, kennisdeling binnen multinationale teams, houding van de Engelstaligen, rol van de leidinggevende en het emotionele klimaat van multinationale teams. De onderstaande resultaten worden per thema besproken.

De rol van multinationale teams binnen organisaties

Multinationale teams zijn een belangrijk begrip binnen dit onderzoek, aangezien onderzocht wordt wat voor effecten taalbarrières hebben op deze teams en het bijbehorende emotionele klimaat. Het is daarom van belang om ten eerste te bekijken wat voor positieve of negatieve aspecten zo een team kan hebben voor een bedrijf. Er is daarom dan ook een thema in dit onderzoek gebruikt die “de rol van multinationale teams binnen organisaties” heet.

Er is gebleken dat multinationale teams een belangrijk onderdeel vormen voor

multinationale bedrijven. Zo blijkt dat de kwaliteit van een team die bestaat uit verschillende nationaliteiten groter is dan bij een team dat bestaat uit één nationaliteit. Op het moment dat een team namelijk een afspiegeling geeft van de omgeving en dus uit de verschillende nationaliteiten bestaat waar het bedrijf dagelijks mee te maken heeft dan wordt er anders met

risico’s omgegaan en is er aandacht voor andere soorten problemen. Hierdoor zijn MNTs dus veel effectiever voor een multinational dan andere teams.

Ik denk dat de kwaliteit van het team en de kwaliteit van de samenwerking uiteindelijk voordeel heeft van een team dat bestaat uit verschillende nationaliteiten. Ik denk dat het vergelijkbaar is als met een gemengde raad van bestuur waar als je een afspiegeling van de organisatie bent of van de omgeving bent er anders met risico’s wordt omgegaan of dat je aandacht hebt voor andersoortige problemen dan dat je alleen maar met Nederlanders bent. (Respondent 1)

Toch blijven multinationale teams net als andere teams niet zomaar succesvol en is het belangrijk dat een organisatie continue hier op blijft focussen. Zo is het belangrijk dat er genoeg wordt gecommuniceerd vanuit de organisatie naar het team toe, zodat het duidelijk voor een MNT is wat er verwacht wordt en op welke manier het doel behaald moet worden. Alleen op deze manier kan een team succesvol blijven en een positieve bijdrage leveren aan de organisatie. Toch gebeurt dit niet altijd omdat sommige organisaties veel resultaat-gerichter zijn dan dat ze gericht zijn op de samenwerking binnen een team. Op het moment dat de resultaten van het team dus naar verwachting zijn dan wordt er eigenlijk vanuit gegaan dat het team succesvol is, terwijl dat niet altijd zo hoeft te zijn. Het is daarom van belang dat een organisatie zich niet alleen richt op de resultaten van een team maar ook de samenwerking tussen teamleden, welke verbetert kan worden door communicatie.

Als je het mij vraagt doen we daar nooit genoeg aan, want het raakt altijd ondergesneeuwd bij de daadwerkelijke output voor het team en daar worden teams dan ook vaak op gemeten. Dus niet hoe ze samenwerken, maar wat er aan de achterkant uitkomt. […] Ja, als ik kijk naar onze organisatie denk ik dat we veel meer moeten communiceren dus veel meer taal moeten gebruiken om uit te leggen waarom je op een bepaalde manier dingen wil doen. In plaats van maar te verwachten dat iedereen wel weet wat er gebeurt en iedereen wel weet waar we goed in moeten zijn om succesvol te zijn. (Respondent 1)

Cultuurverschillen

Doordat teams bestaan uit verschillende nationaliteiten en culturen kunnen er ook cultuurverschillen ontstaan, waardoor cultuurverschillen een consequentie zijn van multinationale teams. Uit de interviews bleek dat het aspect cultuur een grote rol speelt binnen multinationale teams. In dit onderzoek wordt het begrip cultuurverschillen dan ook gebruikt als een thema.

Uit de interviews is gebleken dat cultuurverschillen niet alleen optreden als er samenwerkingen zijn tussen verschillende landen, maar dat een cultuurverschil ook al kan ontstaan binnen een bepaald land. Hierbij kunnen dus binnen een land als Nederland, wat relatief klein is, sprake zijn van verschillende culturen waarbij het belangrijk is dat deze ook verschillend benaderd worden. Dit is met culturen die heel erg verschillen van een persoon zijn eigen cultuur nog belangrijker. Zo is het bij bepaalde landen zoals Indonesië en India erg belangrijk om met het hiërarchische aspect rekening te houden. Mensen uit deze landen vinden dat oudere mensen of een personen die een hogere positie hebben binnen een organisatie extra respect en ontzag verdienen. Ook zijn deze mensen veel minder direct dan personen uit bijvoorbeeld Nederland of Zwitserland. Het is van belang dat op het moment er sprake is van cultuurverschillen hier rekening mee te houden.

Ik ben heel erg Nederlands in mijn reacties dus direct, transparant, open, “what you see is what you get”. […] Je hebt India, China, Frankrijk, België heel dicht bij huis maar heel lastig cultureel. Maar ook binnen Nederland […] daar zitten ook al verschillen in benadering achter. […] Indiërs hebben sociaal wenselijk gedrag. Dus die zullen als ze voelen dat jij in een hoger niveau in de organisatie staat of gezien moet worden als de opdrachtgever, dan gaan ze je nooit eerlijk zeggen wat de situatie is. Eigenlijk zouden ze het prettiger vinden als je dat aan hun directe leidinggevende vraagt, maar dat zit niet in onze Nederlandse cultuur. […] Ze zijn ook erg op sociale contacten. Dus voordat je kunt samenwerken met ze moet je al een band hebben om te kunnen onderhandelen of om überhaupt een moeilijk probleem aan de orde te kunnen stellen en dat is alleen al iets waar wij Nederlanders niet zo makkelijk mee omgaan. Je moet dan over ditjes en datjes praten, de familie ontmoeten en daar mee eten. Dat hadden wij ook niet allemaal door in het begin dat hebben we geleerd door het te doen. (Respondent 1)

Het probleem is soms dat mensen, specifiek uit Azië, nooit nee zeggen. Ik ben zelf erg direct, ik vraag directe vragen en ik verwacht directe antwoorden. Terwijl dit niet altijd het geval is. Hierdoor voel ik me soms ongemakkelijk doordat je het idee op zo een manier probeert te brengen dat het goed overkomt. Daarom denk ik dat ik beter presteer als ik met Fransen communiceer. (Respondent 2)

Aziatische mensen die reageren heel anders dan Europeanen. Sowieso zijn wij als Nederlanders vrij direct en we worden ook vaak daardoor niet zo goed begrepen. Soms denken ze dat ik sarcastisch ben omdat ik gewoon zeg waar het opstaat. En ik heb heel veel Fransen in het team en die zijn veel voorzichtiger en die maken er een hele bloemlezing van terwijl ze precies hetzelfde zeggen. Maar wat aardiger en netter. En Aziaten die geven bijna helemaal niet hun mening. […] Dus het is best wel moeilijk en Fransen die verwachten ook bijvoorbeeld dat als we elkaar zien dan zeggen we “hee, hoe gaat het”, maar je moet goedemorgen zeggen. Bonjour. En als je dat niet hebt gezegd dan zijn ze meteen beledigd en dan zeggen ze bijvoorbeeld de hele dag niks tegen je. (Respondent 3)

Ik kan je een beetje vertellen over de Indonesische cultuur. Als je soms met een hoger persoon of iemand bent die ouder is dan jij en je begrijpt deze niet dan hou je dat voor jezelf. Voor de beleefdheid vraag je dan niet verder, omdat je moet oudere mensen respecteren. (Respondent 4)

Uit de interviews is gebleken dat er alleen effectief met cultuurverschillen om kan worden gegaan als een persoon zich aanpast aan de andere cultuur. Hierbij is het ook van belang dat de benadering op een persoon met een andere cultuur moet worden aangepast. Zo houden bijvoorbeeld sommige werknemers niet van directe feedback geven aan de leidinggevende, omdat hier weer het hiërarchische aspect meespeelt. Het is dan belangrijk zo een persoon de ruimte te geven.

Ik heb in mijn eigen team dat als je iets wil veranderen dan zie je gewoon dat mensen beter reageren als je ze iets meer tijd geeft om te wennen of even èèn op èèn toelicht waarom je dat dan doet. Sommige mensen willen bijvoorbeeld in een groep nooit feedback geven. […] Omdat dat hiërarchische stuk heel belangrijk is in haar opvoeding. (Respondent 1)

Ik denk dat het moeilijk is om communicatie te verbeteren omdat je toch een barrière hebt. Niet alleen echt de taal, maar ook cultuur. Je moet je gewoon openstellen voor andere culturen en de ene is daar beter in dan de ander. (Respondent 3)

Ik begrijp dat in de werkomgeving dat ik me moet aanpassen aan de andere talen en de andere culturen. (Respondent 4)

Iemand moet zich aanpassen. […] Het is voor mij niet zo een probleem, aangezien ik altijd opgegroeid ben met andere culturen. […] Ik denk dat wij elkaar allemaal wel begrijpen. We doen allemaal ons best om elkaar te begrijpen. (Respondent 5)

Op het moment dat er in zekere mate geen rekening gehouden wordt met de cultuurverschillen en de benadering hier niet op wordt aangepast dan kan een consequentie zijn dat dit de samenwerking vermoeilijkt. De rituelen en tradities bijvoorbeeld die elke cultuur met zich mee brengen moeten helemaal doorlopen worden wil er een zakelijke overeenkomst kunnen worden gesloten. Als dit niet gebeurt kan er ook niet een open gesprek worden gevoerd.

Dan hebben mensen de neiging om afstand te bewaren. Je bent dan nog niet klaar, dan kun je nog geen zaken doen dus dat hele traject moet je wel doorlopen hebben op een goede manier anders kom je niet tot een “open” gesprek. (Respondent 1)

Beheersing van de tweede taal

Uit het onderzoek is gebleken dat het niet volledig beheersen van een tweede taal, in dit geval Engels, voor verschillende negatieve effecten kan zorgen. Dit is dan ook als thema gebruikt in dit onderzoek, aangezien de respondenten veel voorbeelden hiervan aangaven.

In drie van de vijf interviews kwam naar voren dat de respondenten er best hinder door kunnen ervaren, terwijl ze toch al jaren in deze taal werken. Ook bleek Respondent 1 dit probleem vaak te herkennen onder haar werknemers. Zo is het moeilijker om gedachten te structureren en deze om te zetten in een tweede taal. Het wordt dan heel lastig om een punt te formuleren waardoor werknemers snel langdradig worden. Ook kan de vertaling van de moedertaal naar de tweede taal niet helemaal kloppen, waardoor het ook lastig wordt om het idee effectief te formuleren. Het niet genoeg beheersen van de tweede taal kan er ook voor

zorgen dat een persoon dezelfde zinnen altijd gaat gebruiken, doordat het vocabulaire te klein is. Er wordt dus meer gebruik gemaakt van een basis Engels, hierdoor is het moeilijker om gevoelens te uiten. Dit zorgt ervoor dat iemand niet effectief is voor zichzelf en voor de organisatie, want het wordt dan moeilijk om bepaalde doelen te bereiken als een idee niet duidelijk door gecommuniceerd kan worden naar een collega. Maar doordat verschillende werknemers tegen deze problemen aanlopen hebben ze wel meer begrip voor elkaar, waardoor ze rekening met elkaar kunnen houden omdat ze de problemen herkennen.

We hebben een dame en die […] heeft echt problemen om gedachten te structureren en om deze om te zetten in taal. In het Spaans gaat het haar heel goed af […], maar in het Engels en Nederlands kan ze maar heel lastig formuleren wat haar punt is waardoor ze heel langdradig wordt. […] Ze is dus niet effectief op dit moment, niet voor haarzelf omdat ze haar doel niet kan bereiken, maar ook niet voor de organisatie. (Respondent 1)

Ik hoor mezelf soms wat fouten maken en ik weet dat ik altijd dezelfde zinnen en hetzelfde vocabulaire gebruik. Ik denk dat ik mezelf in Frans anders zou uiten dat ik andere soort zinnen zou gebruiken dan dat ik nu gebruik. Soms om zeker te zijn dat ik niet te veel fouten maak, concentreer ik me op simpele zinnen en dezelfde soort woorden. Ik denk dat ik in Frans een groter vocabulaire gebruik dan in Engels. […] Ik denk wel dat iedereen dezelfde soort taal gebruikt. […] Ik denk dat omdat vele collega’s Engels niet als moedertaal hebben we tegen dezelfde problemen aanlopen en we elkaar begrijpen in een soort basis Engels. (Respondent 2)

Ik voel me niet 100% zeker als ik moet communiceren in een andere taal, je kan je gevoelens minder goed uiten en het wordt soms ook verkeerd opgevangen, want je kan letterlijk in je hoofd een idee hebben hoe je dat zou zeggen in het Nederlands, maar je doet een letterlijke vertaling in een andere taal en dat komt dan heel anders over. (Respondent 3)

Soms vind ik het moeilijk om de goede woorden te vinden en soms gebruik ik de simpelste woorden om mijn gevoelens te uiten, maar soms is het niet wat ik wilde zeggen. […] Soms heb ik het gevoel dat ik slecht Engels of Frans spreek, maar het

is oké ik kan communiceren en ze weten wat ik nodig heb en wil. […] Als ik iets niet snap dan vraag ik wat ze echt bedoelen over wat ze willen. Dus als ik het niet snap dan herhaal ik en vertaal ik de conversatie naar mijn eigen taal. Om het te begrijpen en dan vraag ik “is dit wat u bedoeld?” (Respondent 4)

Communicatie binnen multinationale teams

De communicatie binnen multinationale bedrijven kan worden vermoeilijkt doordat er sprake is van werknemers met verschillende culturen en talen. Communicatie binnen multinationale teams wordt gebruikt als thema die een consequentie is van de thema’s “cultuurverschillen binnen teams” en “de beheersing van de tweede taal”.

In elk van de bedrijven waar een interview is afgenomen is de bedrijfstaal Engels, toch kiezen sommige werknemers er in sommige gevallen ervoor om in hun moedertaal te communiceren. Zo geven de respondenten aan dat ze informele gesprekken het liefste voeren met collega’s die hun moedertaal delen, niet alleen omdat het makkelijker is maar ook doordat het spreken in de moedertaal een bepaald vertrouwen met zich meebrengt en het gevoel van zelfvertrouwen. Collega’s met een gedeelde moedertaal hebben ook de neiging om naar elkaar toe te trekken om over problemen op het werk te praten. Wel geven verschillende respondenten aan dat op het moment dat er iemand bij komt die de taal niet spreekt, ze dan weer over gaan op de bedrijfstaal. Er wordt dus wel rekening gehouden met deze collega’s, waardoor het spreken in de moedertaal niet als vervelend hoeft te worden ervaren door andere collega’s.

Het kost minder energie. Dus je ziet wel dat aan tafel eigenlijk tijdens het lunchen beneden altijd gezamenlijke gespreken altijd Nederlands zijn totdat er iemand aanschuift die geen Nederlands beheerst. […] Omdat als het over ditjes en datjes gaat, over zeg maar gewone dingen uit het leven, dan ervaren mensen het in het algemeen als prettig als je even snel wilt uitwisselen. Volgens mij heeft het te maken met het vertrouwen of het gevoel van zelfvertrouwen. (Respondent 1)

Nu er meer Fransen bij het bedrijf werken, spreken we Frans op het moment dat we met de Franse collega’s zijn. En op het moment dat er iemand bij komt die geen Frans spreekt dan spreken we Engels. (Respondent 2)

Als we even iets te melden hebben gaan we wel snel naar elkaar toe en dan zeggen we van “wat zij nou zei” of “wat vind je daar nou weer van. En we kunnen ook lekker in het Nederlands praten zonder dat iemand ons hoort of verstaat. Dat is natuurlijk niet heel erg sociaal. Dan ga ik naar haar kantoor en niemand die dat voor de rest hoort. Het is altijd makkelijker in je eigen taal en je begrijpt elkaar veel sneller. (Respondent 3)

Ja, ik heb een andere Canadese collega, maar ze leeft in Basil en werkt ook vanuit thuis. Dus soms bel ik haar en dan praten we over problemen. (Respondent 5)

Toch kunnen er ook miscommunicaties voorkomen op het moment dat er gewerkt wordt met verschillende nationaliteiten. Zo kan het zo zijn dat de boodschap niet overkomt op het moment dat de andere persoon de bedrijfstaal niet goed spreekt. Dit kost extra tijd doordat de boodschap nog een keer moet worden uitgelegd. Communicatie tussen verschillende nationaliteiten kan dus soms moeilijk zijn, maar op het moment dat er een miscommunicatie voortkomt is het belangrijk dat deze met de collega’s besproken wordt zodat deze elkaar weer kunnen helpen en deze miscommunicatie op kunnen lossen.

Ik heb bijvoorbeeld als ik met artsen communiceer via e-mail dat ik dan soms iets terug krijg en dan denk ik van deze heeft totaal niet begrepen wat ik wil en dat moet je weer terug om het nog een keer uit te leggen. Je hebt artsen waarbij Engels niet hun eerste, tweede, derde taal is. En dat is soms gewoon heel moeilijk. En dan moet je een e-mail vijf keer lezen en denken van en dan vragen we ook altijd even onderling van “wat denk jij?” (Respondent 3)

Communicatie kan voorkomen op verschillende manieren. Zo kan er communicatie voorkomen in geschreven taal, via de telefoon of face-to-face. Er is gebleken dat het makkelijker is om via de telefoon of face-to-face te communiceren dan door middel van geschreven taal als het taalniveau niet hoog genoeg is.

In het Engels ben ik genoeg, kan ik heel goed schrijven. Als ik in het Frans zou moeten doen dan zou ik liever even de telefoon pakken om het te zeggen tegen mijn collega. Dus als je een taal niet goed spreekt is het makkelijker om het te zeggen. Want anders moet ik denken maak ik geen fouten.

(Respondent 3)

Soms is het schijven van een e-mail prima, maar soms als het te moeilijk wordt omdat mezelf kenbaar te maken via e-mail dan ga ik naar mijn collega en leg ik mezelf direct uit in plaats van via e-mail, want dat is makkelijker. (Respondent 4)

Emotionele staat van teamleden

Taalbarrières binnen een team kunnen zoals besproken in de theorie verschillende negatieve aspecten met zich meebrengen. Uit de interview is ook gebleken dat de respondenten sommige van deze aspecten herkenden. Zo gaven ze aan dat ze bepaalde negatieve gevoelens kregen doordat ze de taal niet voldoende beheersen. Deze gevoelens zijn ondergebracht in het thema “emotionele staat van teamleden” en dit thema is een consequentie van de beheersing van de tweede taal.

Teamleden gaan bijvoorbeeld bepaalde werkzaamheden ontvluchten, omdat ze het moeilijk vinden zichzelf kenbaar te maken in het Engels. Ook kunnen teamleden zich ongemakkelijk of onzeker gaan voelen, omdat ze bang zijn dat collega’s hun niet begrijpen doordat ze de taal niet genoeg beheersen. Het gevoel van onzekerheid kan er ook voor zorgen dat teamleden zich liever op de achtergrond houden, terwijl ze dat niet zouden doen als er werd gecommuniceerd in de moedertaal.

Dat mensen als ze bepaalde werkzaamheden moesten doen dat ze dat gingen ontvluchten, omdat ze dat niet zo makkelijk schrijven, niet

gemakkelijk rapporten schrijven. […] Dat ze dan de neiging hebben die taak te ontvluchten. En dat zou iemand ook kunnen beperken in de ontwikkeling. (Respondent 1)

Soms wanneer ik een vraag stel en ze niet echt een antwoord geven op mijn vraag dan vraag ik me af of dat komt door mijn taalgebruik of iets anders. (Respondent 2)

Ik merk van mezelf dat ik soms niet zo snel iets zou zeggen als dat ik in het Nederlands iets zou zeggen. Dus dan hou ik me iets meer in en dan hou ik me liever op de achtergrond dan dat ik ga reageren bijvoorbeeld. (Respondent 3)

Groepsvorming binnen multinationale teams

Naast het ontstaan van negatieve emoties naar aanleiding van taalbarrières blijkt uit de interviews ook dat er vaak sprake is van groepsvorming binnen teams. Hier is een thema aan verbonden.

Groepsvorming kan ontstaan doordat teamleden die dezelfde moedertaal delen erg naar elkaar toetrekken Deze hebben volgens de respondenten namelijk een andere soort relatie met elkaar, dezelfde humor of hebben bepaalde uitdrukkingen die alleen zij begrijpen. Er is ook geen sprake van een taalbarrière, waardoor deze precies tegen elkaar kunnen zeggen wat ze willen. Groepsvorming kan ervoor zorgen dat er sprake komt van tweedeling binnen een team, waar andere teamleden die de taal niet delen zich ongemakkelijk onder kunnen voelen. Dit hoeft niet altijd het geval te zijn, want sommige groepjes houden er in zekere mate wel rekening mee, zoals Respondent 2 bij de Engelstaligen aangeeft, dat deze het taalgebruik veranderen zodat de andere teamleden hun ook begrijpen.

De mensen bij het bedrijf die als moedertaal Engels hebben, hebben een ander soort relatie met elkaar, omdat ze grappen kunnen maken of specifieke uitdrukkingen kunnen maken die alleen zij begrijpen. Ik denk dat zij zichzelf sneller kunnen uitdrukken en op het moment dat er iemand bijkomt die Engels niet als moedertaal heeft dan maken ze langzamere grappen of veranderen hun taalgebruik. (Respondent 2)

Bij ons hebben we best veel Fransen en die klikken allemaal samen, die zijn een beetje meer een groepje. En je hebt een beetje op het moment ook door recente verandering in het management dat de Fransen een beetje bij elkaar klieken en dat er een tweedeling in het kantoor komt. (Respondent 3)

Mensen die dezelfde achtergrond hebben die trekken sneller naar elkaar toe, omdat ze dezelfde achtergrond hebben. […] Er is geen taalbarrière en je kan exact tegen elkaar zeggen wat je wil en je hebt dezelfde humor. (Respondent 4)

Het is soms vertrouwd, maar soms zijn er ook sprake van kleine kliekjes en er zijn wat groepjes. […] Dit komt door taal. Er is namelijk een kliekje die taal

georiënteerd is, maar natuurlijk in sommige gevallen ook door verschillende persoonlijkheden. (Respondent 5)

Als leidinggevende is het belangrijk om wel oplettend te zijn op groepsvorming. Zo geeft Respondent 1 aan dat ze wel eens groepsvorming ziet binnen het bedrijf en dit accepteert zolang het informele gesprekken zijn. Op het moment dat andere collega’s onder deze groepsvorming zouden leiden dan geeft ze aan dat er wel iets aan gedaan zou worden, bijvoorbeeld bij een gevoel van buitensluiten. Groepsvorming hoeft dus niet negatief te zijn voor een team, zolang het op informele basis blijft en er rekening gehouden blijft worden met collega’s die de taal van de groep niet spreken.

Omdat we onderling ook best veel Nederlands spreken is het oké als mensen ervoor kiezen om onderling in het Italiaans te communiceren, zolang het maar niet een zakelijk ding is. […] Als het tot een onveilig gevoel zou leiden dan zou ik er wel iets van zeggen. Als er mensen in de organisatie zich daardoor buitengesloten voelen dan gaan we echt wel optreden dan springen we er wel op in. En als andere mensen er last van hebben. (Respondent 1)

Kennisdeling binnen multinationale teams

Een ander effect van een taalbarrière bleek dat kennisdeling binnen teams en tussen collega’s hierdoor moeilijker wordt, omdat de taal soms niet goed genoeg beheerst wordt. Daarom is kennisdeling binnen multinationale teams ook opgenomen als thema binnen dit onderzoek en wordt gezien als consequentie van het thema “beheersing van de tweede taal”.

Kennisdeling kan bijvoorbeeld door workshops binnen bedrijven worden gedaan, maar op het moment dat een teamlid de taal niet genoeg beheerst dan kan de boodschap van een workshop niet goed overkomen. Ook kunnen teamleden erachter komen dat de boodschap niet is over gekomen door het stuk van een collega te vertalen. Om te controleren of de boodschap goed is overgekomen is het van belang om een zogenoemde “back translation” op te vragen. Hierdoor kan worden gemeten of de andere partij begrijpt wat de boodschap was.

Iemand begreep niet wat een tool deed voor ons bedrijf en dat had echt te maken met haar beheersing van het Engels. Ze is naar alle workshops, design workshop, geweest. Maar toch is de kern niet bij haar binnen gekomen. (Respondent 1)

We moeten ook vaak vertalingen doen van dingen en dan kom je op hele aparte dingen. Ik had iemand die ging een vragenlijst vertalen van ons. […] En dan vragen we altijd een back translation. […] Je krijgt hele gekke dingen en daarom is het altijd belangrijk met verschillende talen om een back

translation te vragen. Dan controleer je wat ze hebben gedaan. (Respondent 3)

Houding van de Engelstaligen

Hiernaast is ook gebleken dat Engelsen een belangrijke rol spelen in teams. Uit het onderzoek is gebleken dat deze een positieve invloed kunnen hebben op het werk van hun collega’s. Het thema “houding van de Engelstaligen” is in dit geval gebruikt.

Zo stellen de respondenten dat Engelstaligen de collega’s die Engels niet als moedertaal hebben kunnen helpen door bijvoorbeeld het controleren van alle documenten en het

corrigeren op spelfouten. Ook kunnen deze collega’s helpen door zinnen te vertalen in de correcte uitdrukking. Deze collega’s begrijpen dus dat niet elk teamlid Engels als moedertaal heeft of deze taal vloeiend spreekt en bieden de help die nodig is, waardoor er goede relaties binnen het team kunnen ontstaan en goede prestaties kunnen worden geleverd.

Voor de gene die niet perfect in Engels zijn is er altijd een dame die blij is om te helpen. Deze herschrijft en corrigeert je en ze controleert alle documenten die eruit gaan. Dus ze doet veel extra werk en daar zeurt ze niet om. […] Maar als ze niet hier was of ze wilde dat niet doen dan kon de relatie tussen ons anders zijn. Maar ze doet het graag en dat zorgt voor een hele goede relatie en voor goede output van het kantoor. (Respondent 2)

Soms kunnen collega’s vertalen wat ik wil zeggen in de correcte uitdrukking. […] Ze snappen dat Engels of Frans niet mijn moedertaal is dus helpen ze me.

(Respondent 4)

Opvallend is dat de Engelse respondent heel anders naar haar rol kijkt binnen het bedrijf. Zo heeft een persoon die de Engelse taal als moedertaal heeft een voordeel op andere collega’s, omdat deze moedertaal hetzelfde is als de bedrijfstaal. Waardoor deze teamleden minder snel sprake hebben van miscommunicaties. Toch blijkt het voordeel kleiner te zijn dan verwacht, want een persoon die Engels als moedertaal heeft hoeft niet nuttiger te zijn voor het bedrijf.

Ja, want het is de bedrijfstaal en voor sommige mensen voor wie Engels niet hun moedertaal is kan er soms sprake zijn van miscommunicatie. Dus het helpt dat ik de verfijndheid van de taal ken. (Respondent 5)

Ik denk dat we allemaal ongeveer op hetzelfde level zitten. Ik denk niet dat omdat ik Engels spreek dat ik nuttiger voor ze ben. (Respondent 5)

Uit de literatuur blijkt dat werknemers met Engels als moedertaal zich soms konden irriteren aan werknemers die Engels niet vloeiend spreken. Maar uit dit onderzoek blijkt dat dit helemaal niet zo hoeft te zijn, aangezien de respondent aangeeft dat het geen invloed heeft op haar persoonlijk. Ook probeert deze respondent juist eerder haar best te doen om de andere persoon te begrijpen en zich aan te passen op het taalverschil.

Ik zeg niks. […] Het heeft geen invloed op mij persoonlijk. (Respondent 5)

Nee. Ik probeer te begrijpen wat de andere persoon probeert te communiceren en reageer hier op. (Respondent 5)

Opvallend is dat andere respondenten in vergelijking met de Engelse respondent veel meer problemen aangaven en negatieve effecten voelden met betrekking tot taalbarrières. De respondent met Engels als moedertaal had het idee dat er eigenlijk helemaal geen problemen konden ontstaan door taalbarrières en antwoordde dan ook vaak met “nee”. Dit kan komen doordat ze nooit met deze problemen in aanraking is gekomen, omdat de geïmplementeerde bedrijfstaal hetzelfde is als de moedertaal en daardoor anders naar situaties kijken.

Rol van de leidinggevende

Uit dit onderzoek bleek ook dat de leidinggevende een belangrijke rol kan spelen in teams. Deze rol kwam in verschillende interviews terug en daarom is gekozen hier een thema aan te verbinden, namelijk “de rol van de leidinggevende”.

Een leidinggevende ervoor zorgen dat een werknemer uit zijn of haar comfort zone komt. Dit kan een leidinggevende bewerkstelligen door een teamlid te motiveren, zorgen voor ontwikkeling en door hulp aan te bieden indien nodig. Een leidinggevende kan ook