Amsterdam Business School
De invloed van de autonome professional op het management
control systeem binnen professional service firms
Name: Lynn de Bruijn Student number: 11408677
Thesis supervisor: dr. S.P. van Triest Date: 24-06-2018
Word count: 15.479
MSc Accountancy & Control, variant Control
Statement of Originality
This document is written by student Lynn de Bruijn who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Samenvatting
De laatste decennia is er een flinke groei te constateren in het aantal professional service firms en de verschillende soorten diensten die deze organisaties aanbieden. Specifieke karakteristieken van de professional brengen vaak een hoop vraagstukken met zich mee als het gaat om het ontwerp van een accuraat management control systeem.
Dit onderzoek bestudeert het verband tussen de (vaak) autonome professional en keuzes met betrekking tot het management control systeem binnen professional service firms. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen input, behavior en output controls (Snell, 1992). Aangezien de klant een hele belangrijke rol speelt binnen professional service firms wordt ook gekeken naar het interactie effect van de flexibiliteit van de klantrelatie op het verband tussen de autonome professional en en keuzes met betrekking tot controls binnen het management control systeem. Het onderzoek is gebaseerd op de resultaten van een vragenlijst die uiteindelijk door 199 respondenten is ingevuld, waarvan 173 compleet ingevulde vragenlijsten zijn meegenomen in de resultaten. Uit de resultaten blijkt dat er een significant positief verband bestaat tussen autonomie en het gebruik van input controls, een significant negatief verband bestaat tussen autonomie en het gebruik van behavior controls en een significant positief verband bestaat tussen autonomie en het gebruik van output controls. De flexibiliteit van de klantrelatie blijkt geen directe en modererende benoemswaardige effecten uit te oefenen op de eerder genoemde verbanden.
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 3
1. Introductie ... 6
2. Literatuur & hypothesen ... 10
2.1 Professional service firms ... 10
2.2 Autonomie ... 12
2.3 Management control systemen ... 13
2.3.1 Type controls ... 14
2.3.2 Control in professional service firms ... 15
2.3.3 De relatie tussen autonomie en controls ... 16
2.4 Klantrelatie ... 19
2.4.1 Het modererende effect van de flexibele klantrelatie op de relatie tussen autonomie en input controls ... 19
2.4.2 Het modererende effect van de flexibele klantrelatie op de relatie tussen autonomie en behavior controls ... 20
2.4.3 Het modererende effect van de flexibele klantrelatie op de relatie tussen autonomie en output controls ... 21 3. Onderzoeksmethodologie ... 23 3.1 Participanten ... 23 3.2 Analysetechnieken ... 26 3.3 Constructen ... 27 3.3.1 Controltype ... 27 3.3.2 Autonomie ... 30 3.3.3 Klantrelatie ... 31 3.3.4 Samenvattend overzicht ... 34 3.4 Statistisch model ... 34 4. Resultaten ... 36
4.1 Beschrijvende statistiek ... 36 4.2 Pearson’s correlatietest ... 37 4.3 Meervoudige regressieanalyses ... 40 4.4 Aanvullende analyses... 46 5. Conclusie en discussie ... 47 5.1 Belangrijkste bevindingen ... 47 5.2 Theoretische implicaties ... 48 5.3. Praktische implicaties ... 49
5.4 Beperkingen van het onderzoek ... 49
5.5 Suggesties voor toekomstig onderzoek ... 50
Literatuurlijst ... 52
Bijlage A: Vragenlijst ... 57
1. Introductie
Wanneer bedrijven industriële diensten verkopen die zeer specialistische vaardigheden vereisen en van een adviserende aard zijn, worden de verleende diensten “professional business-to-business services” genoemd. Voorbeelden zijn accountants- en consultantskantoren.
In de afgelopen tien jaar is het aantal en de variëteit van bedrijven die dit soort diensten aanbieden aanzienlijk toegenomen, variërend van eenmanszaken tot accountants en gespecialiseerde bedrijfsjuristen tot grote multinationals die “kennisintensieve diensten” aanbieden. Van de gehele tertiaire sector in de Westerse economieën heeft deze op kennis gebaseerde professionele dienstensector één van de hoogste groeipercentages gekend (De Brentani & Ragot, 1996).
Von Nordenflycht (2010) benoemt in de door hem ontwikkelde theorie drie onderscheidende kenmerken van professional service firms.
1) Kennisintensiteit. Dit geeft aan dat de productie van de output van een organisatie afhankelijk is van een aanzienlijke hoeveelheid complexe kennis. Dit houdt dus in dat de organisatie vertrouwt op een intellectueel geschoold personeelsbestand (Alvesson, 2000; Starbuck,1992).
2) Lage kapitaalintensiteit. Dit geeft aan dat de productie van een organisatie niet gepaard gaat met aanzienlijke hoeveelheden niet-menselijke activa, zoals voorraad, fabrieken en apparatuur.
3) Geprofessionaliseerde beroepsbevolking
Professionals zijn vaak moeilijk te sturen, waarbij wetenschappers beweren dat hoogopgeleide individuen sterke voorkeuren hebben voor autonomie en een afkeer van richting, supervisie en formele organisatorische processen (DeLong & Nanda, 2003; Greenwood & Empson, 2003; Lorsch & Tierney, 2002; Starbuck, 1992; Winch & Schneider, 1993). De werknemers hebben vanwege eerder genoemde drie kenmerken veel onderhandelingsmacht. Samen met hun voorkeur voor autonomie maakt dit autoriteit problematischer in professional service firms.
Autonomie kan indien juist gebruikt echter ook leiden tot veel voordelen. Er is al veel onderzoek gedaan naar de impact van autonomie op verschillende facetten, zoals de omzet van de werknemer, absenteïsme, prestaties, motivatie, lichamelijke klachten,
emotionele stress en werktevredenheid (Spector, 1986). Uit onderzoek is ook gebleken dat meer autonomie leidt tot meer werktevredenheid (Mortimer, 1985).
Het managen van een professional service firm blijkt ingewikkelder dan het managen van een productieorganisatie. Om de autonome professional zo goed mogelijk te managen en de voordelen hiervan zo goed mogelijk te benutten is het management control systeem belangrijk, maar ook om de risico’s te beperken is het belangrijk dat het management control systeem juist wordt ontworpen en ingericht.
Een juist ingericht management control systeem beïnvloedt het gedrag van werknemers op gewenste manieren en heeft als gevolg dat de kans dat de organisatie haar doelen bereikt wordt vergroot (Merchant & van der Stede, 2007). Merchant & van der Stede (2007) verdelen een management control systeem onder in result, action, personnel en cultural controls. Ouchi (1979) maakt een vergelijkbaar onderscheid met input, behavior en output controls en deze verdeling zal ook in de rest van dit onderzoek worden gehanteerd. Het aantal controls binnen het management control systeem heeft echter weer invloed op de mate van autonomie die professionals ervaren (Merchant & van der Stede, 2007). Vaak worden meer controls ervaren als een mindere mate van autonomie.
De professional zelf is dus heel belangrijk binnen professional service firms en deze professionals dienen gemanaged te worden met behulp van management control systemen. Echter, binnen een professional service firm is niet alleen de professional zelf belangrijk. Maister (1982) stelt dat ook de relatie met de klant als één van de belangrijkste activiteiten bij het leveren van professionele diensten wordt gezien. Organisaties opereren steeds vaker in verschillende politieke, culturele en economische omgevingen, waardoor het noodzakelijk is om de relaties aan te passen aan verschillende en veranderende omgevingscondities (Aulakh, Kotabe & Sahay, 1996). Daarnaast krijgt men steeds vaker te maken met onvoorziene veranderingen. Flexibiliteit in een partnership wordt gedefinieerd als de bereidheid om aanpassingen te doen naarmate de omstandigheden veranderen en is dus cruciaal (Heide & John, 1992). Organisaties moeten flexibel kunnen inspelen op wensen van de klant in snel veranderende omgevingen om te kunnen blijven concurreren.
De professional staat dus samen met de klant centraal binnen professional service firms en het is een uitdaging voor deze organisaties om het management control systeem zo goed mogelijk af te stemmen op deze twee groepen. In dit onderzoek zal daarom onderzocht worden hoe de autonomie van de professional, en later in combinatie met de flexibiliteit van de
klantrelatie, keuzes van professional service firms met betrekking tot het management control systeem beïnvloedt. Hoe denken organisaties hun professionals met een sterke voorkeur voor autonomie het beste te kunnen managen en hun voordelen zo optimaal te benutten?
Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: “Welke invloed heeft autonomie van de professional op het management control systeem binnen professional service firms en welk effect heeft de flexibiliteit van de klantrelatie hierop?”
Deze onderzoeksvraag is schematisch weergeven in figuur 1.
Figuur 1: Conceptueel model
Dit onderzoek levert een bijdrage aan de bestaande literatuur door te onderzoeken hoe professional services firms hun management control systeem ontwerpen wanneer ze te maken krijgen met professionals met een sterke voorkeur voor een bepaalde mate van autonomie. Er zal eerst onderzocht worden wat het verband is tussen autonomie van deze professionals en de keuzes met betrekking tot input, behavior en output controls binnen het management control systeem. Vervolgens wordt het modererende effect van de flexibiliteit van de klantrelatie onderzocht.
De verbanden tussen deze constructen worden onderzocht op basis van data die verzameld zijn via een vragenlijst afkomstig van een onderzoeksproject van de Universiteit van Amsterdam. De vragenlijst is verspreid onder een groot aantal professionals die werkzaam zijn binnen een professional service firm.
In hoofdstuk 2 zullen relevante bestaande literatuur en theorieën in het kader van dit onderzoek worden beschreven. Aan de hand hiervan worden de te toetsen hypothesen
Klantrelatie
Autonome
geformuleerd. In hoofstuk 3 wordt de onderzoeksmethodologie verder toegelicht. Hierin worden onder andere de participanten, de data en de operationalisering van de te onderzoeken constructen uitgebreid beschreven. De onderzoeksresultaten worden besproken in hoofdstuk 4 en in hoofdstuk 5 worden tot slot de conclusie en discussie, inclusief eventuele beperkingen van het onderzoek en suggesties voor toekomstig onderzoek, beschreven.
2. Literatuur & hypothesen
In dit hoofdstuk zal bestaande literatuur over de constructen die terugkomen in het onderzoek worden toegelicht en zal worden weergegeven hoe deze literatuur en theorieën hebben geleid tot de opgestelde hypothesen.
2.1 Professional service firms
De Brentani & Ragot (1996) omschrijven een “professional business-to-business service” als een dienst die zeer specialistische vaardigheden vereist en van adviserende aard is.
In de afgelopen decennia is de scope van diensten door professional service firms aanzienlijk uitgebreid. Veel van de diversificatie in de scope van diensten door professional service firms is geassocieerd met een overgang van single- tot multiple-disciplinaire professional service firms (Greenwood, Li, Prakash, & Deephouse, 2005). Deze overgang trad oorspronkelijk op in de jaren 80 en 90 onder de Big Five accounting firms, maar begon daarna ook op te treden in andere professional service industrieën (Harlacher & Reihlen, 2014).
Ook volgens Von Nordenflycht (2010) is er een groeiende belangstelling in professional service firms. De omgeving onderscheidt zich van de omgeving van andere soorten organisaties en vereist daarom ook andere managementtheorieën (Greenwood et al., 2005; Hinings & Leblebici,, 2003; Lowendahl, 2000; Maister, 1993; Malhotra, Morris, & Hinings, 2006). Er is volgens Von Nordenflycht (2010) echter veel ambiguïteit over wat een professional service firm precies is. In veel onderzoeken wordt de term helemaal niet gedefinieerd of alleen indirect gedefinieerd door een lijst met voorbeelden van professional service firms te geven zoals accountantskantoren, advocatenkantoren etc. Dit leidt tot een beperkte hoeveelheid empirisch werk, omdat onderzoekers zich vaak alleen focussen op industrieën waarin duidelijk professionele diensten worden geleverd (consulting, accounting etc.). Er is ook maar weinig onderzoek waarin verschillende professionele diensten met elkaar vergekeleken worden. Meestal wordt er onderzoek gedaan naar één specifieke bedrijfstak en wordt er vervolgens beweerd dat de resultaten van toepasing zijn op professional service firms in het algemeen (Von Nordenflycht, 2010).
Door het gebrek aan een eenduidige definitie kunnen bestaande theorieën over hoe professional service firms onderscheidend zijn niet worden getest, omdat er niet te specificeren is op welke type organisaties de theorie van toepassing zou moeten zijn. Von Nordenflycht (2010) beweert dus dat literatuur over professional service firms kan worden
beschouwd als literatuur over bijvoorbeeld accountants- of advocatenkantoren, maar dat het meer expliciete criteria nodig heeft over wat een professional service firm is als het meer wil zijn.
Deze ambiguïteit komt voort uit de ambiguïteit van de term professional, maar ook de term service is niet eenduidig. Het centrale kenmerk van professionals is de beheersing van een bepaalde expertise of kennisbasis. Een definitie van een professional service firm zou hierdoor kunnen zijn “een organisatie die afhankelijk is van een personeelsbestand met substantiële expertise” (Anand, Gardner, & Morris, 2007; Teece, 2003; Winch & Schneider, 1993). Von Nordenflycht (2010) ontwikkelt in zijn onderzoek een theorie over de verschillende bronnen van hoe professional service firms zich onderscheiden en hun management- en organisatorische implicaties. Hij richt zich op drie belangrijke kenmerken: kennisintensiteit, lage kapitaalintensiteit en een geprofessionaliseerd personeelsbestand. Voor elk van deze kenmerken heeft hij managementuitdagingen- en kansen in kaart gebracht met organisatorische kenmerken die mogelijk een antwoord zijn op deze uitdagingen en kansen.
Het model van Von Nordenflycht (2010) is in figuur 2 schematisch weergegeven. Er is te zien dat één van de variabelen binnen het onderzoek van deze paper, autonomie, terugkomt als mogelijk organisatorisch antwoord op de uitdagingen en kansen die de drie belangrijke kenmerken van een professional service firm met zich meebrengen. Hier zal in de volgende paragraaf verder op worden ingegaan.
2.2 Autonomie
Hackman & Oldham (1975, p. 162) definiëren autonomie als “the degree to which the job provides substantial freedom, independence, and discretion to the individual in scheduling the work, and in determining the procedures to be used in carrying it out”. Er is al veel onderzoek gedaan naar de impact van autonomie op verschillende facetten, zoals de omzet van de werknemer, absenteïsme, prestaties, motivatie, lichamelijke klachten, emotionele stress en werktevredenheid (Spector, 1986). Taakautonomie houdt in dat het individu dat de taak uitvoert een aanzienlijke mate van discretie en control uitoefent bij het beslissen over de manier waarop deze taak dient te worden uitgevoerd (Langfred & Moye, 2004). Mortimer (1985) concludeert in zijn onderzoek dat “de meest belangrijke determinant van werktevredenheid ‘work autonomy’ de mate is waarin werknemers het gevoel hebben hun eigen beslissingen te kunnen maken en kunnen beïnvloeden wat er gebeurt op het werk”.
Wetenschappers beweren dat hoogopgeleide individuen sterke voorkeuren hebben voor autonomie en een consequente afkeer tegen richting, supervisie en formele organisatieprocessen (DeLong & Nanda, 2003; Greenwood & Empson, 2003; Lorsch & Tierney, 2002; Starbuck, 1992; Winch & Schneider, 1993). Samen met het feit dat professionals vaak een sterke onderhandelingspositie hebben t.o.v. hun werkgever en de sterke voorkeur voor autonomie, wordt autoriteit in kennisintensieve organisaties problematischer (Anand et al., 2007; Lorsch & Tierney, 2002; Lowendahl, 2000; Teece, 2003). Meer autonomie en meer informaliteit in organisatieprocessen zijn een manier om de behoeften van de professionele werknemers te bevredigen (Greenwood & Empson, 2003; Greenwood, Hinings & Brown, 1990; Hinings, Brown & Greenwood, 1991; Malhotra et al., 2006). Autonomie is in het framework van Von Nordenflycht (2010) dan ook te zien als antwoord op meerdere uitdagingen en kansen. Vormen van autonomie kunnen zijn: meer decentralisatie van besluitvorming naar werknemers en/of grotere participatie van werknemers bij beslissingen op bedrijfsniveau, waarbij het laatste consistent is gekoppeld aan een hogere werknemerstevredenheid (Coff, 1997).
Breaugh (1985) heeft een instrument ontwikkeld voor het meten van autonomie. Dit instrument is ontworpen om de work method autonomy (de mate van keuzevrijheid die individuen hebben met betrekking tot de procedures/methoden die zij gebruiken bij hun werk), work scheduling autonomy (de mate waarin werknemers het gevoel hebben de planning/timing van hun werkzaamheden te beheersen) en de work criteria autonomy (de mate waarin werknemers de mogelijkheid hebben om de criteria die worden gebruikt voor het evalueren van hun prestaties te te wijzigen of te kiezen) te beoordelen.
Aangezien professionals vaak autonoom willen zijn in hun werk, kan dit vereisen dat managers op subtielere manieren het gedrag van de professionals dienen te beïnvloeden (Maister, 1993). Covalesko, Dirsmith, Heian & Samuel (1998) vonden dat het managen door doelstellingen en mentorschap als gemeenschappelijke technieken worden gebruikt voor het beheersen van gedrag binnen grote openbare accountantskantoren, maar zij vonden ook dat professionele autonomie een bron is van weerstand tegen conformiteit bij deze professional service firms. Management control systemen kunnen de autonomie van professionals binnen organisaties beperken en kunnen daarmee weerstand veroorzaken. 2.3 Management control systemen
Een management control systeem werd vorige eeuw door Simons (1995) beschreven als: “Management Control Systems are the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities (p. 5).” Merchant & van der Stede (2007) omschrijven twaalf jaar later de term controls als volgt: "Controls include all the devices managers use to ensure that the behaviors and decisions of people in the organisation are consistent with the organisation's objectives and strategies. Designed properly, control devices individually and collectively influence employees behavior in desirable ways and, consequently, increase the probability that the organisation will achieve or exceed its goals”. Ze stellen dat perfect control niet bestaat en dat een organisatie moet streven naar een management control systeem dat redelijke zekerheid geeft dat er zich geen verassingen voordoen, rekening houdend met de baten en kosten van control.
2.3.1 Type controls
Merchant & van der Stede
Een management control systeem wordt door Merchant & van der Stede (2007) onderverdeeld in result controls, action controls, personnel controls en cultural controls.
Figuur 3: Type controls Merchant en van der Stede (2007)
Door middel van result controls probeert men het gedrag van medewerkers te beïnvloeden door hun prestaties te belonen of te bestraffen. Op deze manier probeert men de werknemer te motiveren om de doelstellingen te realiseren die worden beloond. Result controls zijn echter niet in elke situatie toepasbaar. Randvoorwaarden voor het gebruik van result controls zijn dat de werknemer de resultaten moet kunnen beïnvloeden en deze resultaten ook goed te meten zijn.
Behavior controls richten zich direct op de acties van de werknemers. Men probeert er zo voor te zorgen dat de werknemer activiteiten uitvoert die voordelig zijn voor de organisatie en activiteiten achterwege laat die nadelig kunnen zijn voor de organisatie. Behavior controls zijn er dus niet alleen maar om werknemers te beperken in wat ze mogen doen, maar vormen ook een handleiding. Deze vorm van control kan dus alleen toegpast worden als het duidelijk is wat wèl en wat nìet gewenst gedrag is. Dit blijkt in veel situaties lastig te bepalen.
Personnel controls gaan er vanuit dat werknemers een natuurlijke neiging hebben om zichzelf te motiveren en hun werk goed uit te voeren. Onderdelen van personnel controls zijn het selecteren en op de juiste plek plaatsen van werknemers, trainingen en het ontwerp van taken. Door middel van personnel controls probeert men de intrinsieke motivatie, integriteit, vertrouwen en loyaliteit van werknemers te verhogen.
Tot slot beschrijven Merchant & van der Stede (2007) nog cultural controls. Hierbij worden er gemeenschappelijke normen en waarden gecreëerd. Manieren om deze organisatiecultuur vorm te geven is bijvoorbeeld het gebruik van een code of conduct en groepsgebaseerde beloningen. Het ontwikkelen van een dergelijke organisatiecultuur vergt veel tijd en energie, maar kan uiteindelijk als voordeel hebben dat formele beheersinstrumenten achterwege gelaten of minder ingezet kunnen worden, wat zorgt voor lagere monitoringskosten en een verhoogde motivatie van de werknemers.
Snell
Ook Snell (1992) maakt onderscheid tussen drie soorten controls: (1) behavior controls, (2) output controls en (3) input controls. Deze vormen van control zijn min of meer vergelijkbaar met de type controls die Merchant & van der Stede (2007) omschrijven. Formele behavior controls reguleren de acties die ondergeschikten tijdens hun werk uitvoeren. Gebaseerd op aanname van een gecentraliseerde hiërarchie, worden behavior controls van bovenaf uitgevoerd in de vorm van operationele procedures (Cheng & McKinley, 1984). Om ervoor te zorgen dat ondergeschikten zich aan de procedures houden, monitoren en evalueren superieuren de acties van ondergeschikten (Ouchi, 1979). Output controls houden in het stellen van doelen, zoals financiële resultaten, voor ondergeschikten om na te streven (Hill & Hoskisson, 1987). Hierbij hebben ondergeschikten dus discretie in de middelen die ze gebruiken om de gewenste doelen te bereiken. Input controls omvatten de werving en selectie van nieuwe medewerkers en de training van individuen. Input controls zorgen er dus voor dat alleen de beste kandidaten worden geselecteerd. Daarnaast definieert Snell input controls als de formele bureaucratische systemen voor Human Resource Management, zoals de selectie en training, in plaats van minder waarneembare invloeden zoals socialisatie of clan control.
2.3.2 Control in professional service firms
De agency theorie komt vaak naar voren in literatuur over professionele dienstverlening als belangrijk kader voor het begrijpen van de control strategie (bijvoorbeeld behavior versus output control) (Goodale, Kuratko & Hornsbey, 2008). De agency theorie bestudeert de problemen en oplossingen die verband houden met delegatie van taken van opdrachtgevers aan “agenten” in het kader van tegenstrijdige belangen tussen beide partijen (Linder & Foss, 2015). Werknemers zullen vaak niet alleen de belangen van hun werkgever nastreven bij het uitvoeren van de taken. De werkgever heeft bepaalde informatie niet die de werknemer wel heeft (informatieasymmetrie), waardoor de
werkgever niet in staat is om de werknemer volledig te controleren. De agency theorie is binnen professional service firms een relevant onderwerp, aangezien professionals vaak over specifieke kennis bezitten die de werkgever niet heeft.
Volgens Maister (1993) kan control voor de service aan de klant verschillende vormen aannemen, waarbij elementen vaak geïntegreerd zijn in een servicekwaliteitsprogramma, zoals meting, coaching, training van werknemers, beloningssystemen en andere methoden. De capaciteiten van managers en klanten om prestaties van de professionals te beoordelen worden beperkt door de complexiteit van professionele diensten (Patterson, 2000). Hoe managers het gedrag van hun professionals het beste kunnen managen is nog een interessant vraagstuk. Er wordt namelijk veel werk verricht in een omgeving waar formele, directe supervisie en controle vaak afwezig zijn.
Mills, Hall, Leidecker & Margulies (1983) stellen self-supervision voor als het primaire management control mechanisme binnen professionals service firms vanwege de persoonlijke relatie tussen de professional en de klant. Formele controles (rollen, regels en normen opgelegd door een bureaucratie) kunnen deze self-supervision beperken.
Resultaten uit het onderzoek van Auzier & Langefield-Smith (2005) concluderen dat massa service organisaties, volwassen organisaties en organisaties met een kostenleiderstrategiemeer de nadruk leggen op meer bureaucratische vormen van management control systemen in vergelijking met professionele service organisaties, groeiende organisaties en organisaties met een differentiatiestrategie. Ook vonden zij dat service procestype, de levenscyclus van de organisatie en bedrijfsstrategie een grote invloed hebben op het ontwerp van het management control systeem van een organisatie.
Volgens Auzier & Langefield-Smith (2005) hebben professional service organisaties dus minder bureaucratische controls en hebben de controls van deze organisaties de volgende karakteristieken: results, informeel, losse, flexibele en interpersoonlijke controls.
2.3.3 De relatie tussen autonomie en controls
Uit voorgaande literatuur is gebleken dat professional service firms vaak gepaard gaan met een bepaalde mate van autonomie voor de professionals die werkzaam zijn binnen deze organisaties. Een interessant vraagstuk is hoe deze autonomie van de professionals invloed heeft op de keuzes die organisaties maken bij het inrichten van hun management control systeem.
2.3.3.1 De relatie tussen autonomie en input controls
Akthar, Ding & Ge (2008) suggereren dat input controls één van de belangrijkste componenten zijn voor prestaties, vooral in snel opkomende economieën waarin de concurrentie steeds groter wordt (Bae & Lawler, 2000). Keltner & Finegold (1996) benadrukken in het bijzonder opleidings- en rekruteringsprogramma’s in het HR-beleid voor het motiveren, ontwikkelen en behouden van werknemers in de financiële dienstverleningssector.
Merchant & van der Stede (2007) geven aan dat personnel en cultural controls de laatste jaren steeds vaker worden toegepast door het hiërarchisch platter worden van organisaties en organisaties met minder middelen en meer empowerment acteren (in t Veld, 2014). Verantwoordelijkheden kunnen lager in de organisatie worden gelegd door het werken met hoger opgeleide mensen en het toepassen van empowerment. Om ervoor te zorgen dat alle medewerkers in het belang van de organisatie handelen is het hebben van gedeelde organisatiewaarden een belangrijk instrument. Dit leidt tot de volgende hypothese: Hypothese 1: Er is een positief verband tussen autonomie en het gebruik van input controls in management control systemen binnen professional service firms
2.3.3.2 De relatie tussen autonomie en behavior controls
Roth (1998) noemt twee belangrijke ontwikkelingen die hebben geleid tot een wijziging van organisaties als gevolg van deregulatie, globalisering, digitalisering van informatie en het internet: (1) werknemers kunnen steeds meer zelf beslissingen nemen als gevolg van nieuwe technologie en daardoor meer beschikbare informatie en (2) de introductie van control modellen waarin meer aandacht is voor de zachte kanten van de bedrijfsvoering. Merchant en Van der Stede spreken over plattere en meer efficiënte organisaties met empowered employees in plaats van bureaucratische controls (in t Veld, 2014).
Ouchi (1979) bespreekt in zijn paper dat een bureaucratisch controlesysteem vooral het idee bevat dat een werknemer in ruil voor salaris zijn of haar autonomie in bepaalde gebieden opgeeft, waardoor haar of zijn superieur de werkactiviteiten kan sturen en de prestaties kan monitoren. Dit is alleen mogelijk als werknemers het idee accepteren dat hogere ambtsdragers het legitieme recht hebben om lagere personen te bevelen en te controleren en het gedrag van de werknemer economisch waarneembaar is. Aan de andere kant kan deze vorm van controle die sterk afhankelijk is van monitoring, evaluatie en correctie op een expliciete manier het gevoel van autonomie en zelbeheersing van mensen “bedreigen” en zal daarom waarschijnlijk leiden tot een “niet enthousiaste, puur compliant
respons” (Ouchi, 1979, p. 841). Op basis van deze literatuur wordt voor dit onderzoek de volgende hypothese geformuleerd.
Hypothese 2: Er is een negatief verband tussen autonomie en het gebruik van behavior controls in management control systemen binnen professional service firms
2.3.3.3 De relatie tussen autonomie en output controls
Eén van de voorwaarden van result controls is dat werknemers in staat moeten zijn om de gewenste resultaten te beïnvloeden (in t Veld, 2014). Deze “controllability” is groter voor werknemers met meer autonomie. In een onderzoek van OECD (1994, 1997) wordt aangenomen dat een toename van autonomie in combinatie met result controls, onder andere, een meer innovatie gerichte cultuur zou stimuleren en uiteindelijk zou leiden tot een toename van de prestaties. New public management beweert dat autonomie en result control beide nodig zijn om een innovatie-georiënteerde cultuur te stimuleren en uiteindelijk tot betere prestaties leiden.
Bureaucratie beperkt de autonomie van de professional. Op basis van bestaande literatuur stellen Auzair & Langfield-Smith (2005) dat een minder tot geen bureaucratisch management control systeem bestaat uit results, informele, losse, flexibele en interpersoonlijke controls. Result controls (output controls) zijn dus minder of zelfs helemaal niet bureaucratisch en kunnen daarom zorgen voor meer autonomie voor de professional.
Ook zullen veel organisaties alleen het gebruik van input controls niet voldoende vinden, omdat dit slechts prestatieproblemen kan helpen voorkomen en alleen het potentieel “managed” en niet genoeg garantie biedt dat dit potentieel ook blijkt in de praktijk (Snell, 1992). Als je als organisatie veel investeert in het aannemen van de juiste mensen en de training en ontwikkeling van je professionals zou je verwachten dat je daarna minder met templates e.d. gaat werken, omdat je meer vertrouwen hebt dat ze het wenselijke gedrag zullen vertonen. Als aanvulling op input controls worden er daarom eerder meer output controls dan behavior controls voorspeld.
Hypothese 3: Er is een positief verband tussen autonomie en het gebruik van output controls in management control systemen binnen professional service firms
2.4 Klantrelatie
Maister (1982) vermeldt klantrelaties als één van de belangrijkste activiteiten bij het leveren van professionele diensten. Bevindingen uit het onderzoek van Aulakh, Kotabe & Sahay (1996) ondersteunen het belang van wederzijdse relationele normen en informele monitoringsmechanismen bij het opbouwen van vertrouwen tussen relaties en het verbeteren van de marktprestaties van international partnerships. Professional service firms opereren steeds vaker in verschillende politieke, culturele en economische omgevingen, waardoor het noodzakelijk is om de relaties aan te passen aan verschillende en veranderende omgevingscondities (Aulakh et al., 1996). Daarnaast krijgt men steeds vaker te maken met onvoorziene veranderingen. Er wordt dus van ze verwacht dat ze kunnen reageren op onvoorziene veranderingen. Bleeke & Ernst (1991) hebben in hun onderzoek naar negenveertig grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden geconstateerd dat allianties die worden gekenmerkt door een hoge mate van flexibiliteit zich beter hebben ontwikkeld in het licht van onvoorziene omstandigheden die voortkomen uit veranderingen in strategieën, vaardigheden en middelen van partnerbedrijven. Daarom stellen zij dat een norm van flexibiliteit positief gerelateerd zal zijn aan vertrouwen onderling, evenals het verbeteren van de marktprestaties vanwege betere reacties op veranderende omstandigheden.
2.4.1 Het modererende effect van de flexibele klantrelatie op de relatie tussen autonomie en input controls
Het flexibel kunnen inspelen op wensen van de klant in snel veranderende omgevingen stelt nog meer eisen aan de capaciteiten van de professional. Deze capaciteiten zullen worden beoordeeld bij de werving en selectie van potentiële werknemers, maar zullen ook via trainingen worden ontwikkeld bij bestaande werknemers.
Personeel speelt een belangrijke rol bij het omgaan met veranderingen in de concurrentiële omgeving (Sonnenfeld & Peiperl, 1988). Ouchi (1979) suggereert dat input controls de meest geschikte controls zijn onder omstandigheden waarin de informatie over het werk en de normen voor gewenste prestaties onduidelijk zijn. Snell (1992) betoogt dat input controls in het geval van verschillende normen van wenselijke prestaties en procedures, wat hoogstwaarschijnlijk het geval is in een flexibele relatie met de klant, een positief effect heeft op het vermogen om te reageren op verschillende zakelijke omstandigheden. Er wordt dus verwacht dat een flexibele klantrelatie het positieve verband tussen autonomie en het gebruik van input controls zal versterken.
Hypothese 4a: Het positieve verband tussen autonomie en het gebruik van input controls wordt versterkt door een flexibele klantrelatie
2.4.2 Het modererende effect van de flexibele klantrelatie op de relatie tussen autonomie en behavior controls
Een flexibele klantrelatie is complexer om te managen en kan leiden tot extra gedragscontroles om deze flexibiliteit te beheersen. Echter, het inspelen op de veranderingen binnen de klantrelatie kan bemoeilijkt worden als er veel procedures vastliggen en werknemers dus eigenlijk niet de flexibiliteit wordt gegeven om op de meest effectieve manier met deze veranderingen om te gaan. Meer flexibiliteit betekent dat de professionals meer ruimte zullen moeten hebben om te kunnen reageren op een veranderende omgeving of een verandering in de wensen van de klant. Behavior controls kunnen ten koste gaan van de flexibiliteit van de organisatie in de relatie met de klant.
Wanneer een manager daarnaast geen volledige kennis heeft van het werk dat wordt uitgevoerd, is het moeilijk om zijn of haar intenties te vertalen in specifieke acties of om acties te standaardiseren (Ouchi, 1977). Er wordt gesteld dat de aard van de taak enige voorwaarden stelt om behavior controls effectief te kunnen toepassen (Ouchi & Maguire, 1975). Govindarajan & Fisher (1990) stellen dat er sprake dient te zijn van een hoge programmeerbaarheid van de taak om het gedrag dat nodig is voor het bereiken van het doel goed te begrijpen en om zo gemakkelijk procedures vast te kunnen stellen hetgeen uiteindelijk zal resulteren in betere werkprestaties. Bij een flexibele relatie met de klant zal er minder sprake zijn van een hoge programmeerbaarheid van de taken, omdat de taken en bijbehorende procedures en processen niet continue hetzelfde zullen zijn.
Ook in het onderzoek van Langfield-Smith & Smith (2003) over outsourcing control patterns bij het uitbesteden van bepaalde taken komt naar voren dat bureaucratic based pattern, met onder andere behavior controls, als meest geschikt wordt gezien in het geval dat er sprake is van onder andere een hoge taak programmeerbaarheid, een hoge output meetbaarheid en bekende toekomstige risico’s. Dit is vaak niet het geval in flexibele relaties met de klant. Ondanks dat een flexibele klantrelatie dus moeilijker te managen is en kan leiden tot meer gedragscontroles verwachten we op basis van eerdere omschreven literatuur en onderzoeken toch dat autonomie in combinatie met een flexibele klantrelatie nog meer zal leiden tot een beperkt gebruik van behavior controls. Daarom wordt de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 4b: Het negatieve verband tussen autonomie en het gebruik van behavior controls wordt versterkt door een flexibele klantrelatie
2.4.3 Het modererende effect van de flexibele klantrelatie op de relatie tussen autonomie en output controls
Enerzijds kan er worden gesteld dat, als er door de flexibele relatie steeds meer onzekerheid bestaat over huidige en toekomstige werkzaamheden, dit kan leiden tot nog meer onduidelijkheid over welke output men precies verwacht en hoe dit gemeten kan worden. Anderzijds is het toepassen van behavior control zoals in de vorige paragraaf omschreven waarschijnlijk nog moeilijker in het geval van een flexibele relatie met de klant en wil de organisatie toch op een bepaalde manier “in control” blijven.
Stroh, Brett, Baumann & Reilly (1996) vonden in hun survey onderzoek onder andere dat taak programmeerbaarheid negatief gerelateerd is aan het gebruik van output controls. Aangezien de programmeerbaarheid van de taak bij flexibele relaties met de klanten zoals eerder benoemd dus vaak laag is, zou dit in professional service firms met vaak autonome professionals juist kunnen leiden tot nog meer gebruik van output controls.
Ook Auzair & Langfield-Smith (2005) geven in hun onderzoek naar invloeden die effect hebben op de mate van bureaucreatie in het management control system aan dat de aard van de taak invloed heeft op control keuzes. Zij geven aan dat als taken gemakkelijk te definiëren zijn, “tightening the controls” kan helpen om ervoor te zorgen dat de mensen handelen zoals de organisatie dat wenst. In het geval van flexibele relaties met de klant zijn deze taken echter vaak onzeker en geven ze aan dat dit soort type controles creativiteit verbieden en kunnen leiden tot disfunctioneel gedrag. In dit geval dienen controles dus “loose” te zijn om aan onzekere werkeisen te voldoen en zo efficiënt te opereren. Output controls kunnen hierbij werknemers de vrijheid geven efficiënt en effectief in te spelen op deze onzekerheid.
Tot slot ondersteunen de resultaten uit het onderzoek van Langfield-Smith & Smith (2003) ook de hierboven beschreven onderzoeken. Zij beschrijven in hun onderzoek dat de kenmerken van een trust based pattern zijn dat er sprake is van een lage programmeerbaarheid van de taak, een lage meetbaarheid die toe zal nemen gedurende de tijd, een hoge specificiteit van de activa en een lage herhaling van de ‘transacties’. Een flexibele klantrelatie lijkt dus veel op het trust based pattern wat zij in hun onderzoek beschrijven. Zij geven aan dat output en social controls hierbij de best passende controlemechanismen zijn, waarbij gebruik wordt
gemaakt van brede niet-specifieke contracten die zich over de tijd ontwikkelen en waarbij prestaties worden beoordeeld aan de hand van brede opkomende standaarden.
Ondanks dat de kans aanwezig is dat de output nog moeilijker vast te stellen en te meten is in het geval van een flexibele relatie met de klant, wordt in dit onderzoek toch verwacht dat organisaties op basis van eerdere onderzoeken naar het effect van de aard van de taak op het management control systeem in het geval van flexibele relaties met klanten nog meer gebruik zullen gaan maken van output controls in hun management control systeem en flexibele klantrelaties het verband tussen autonomie en output controls dus zal versterken. Daarom wordt voor dit onderzoek de volgende laatste hypothese geformuleerd.
Hypothese 4c: Het positieve verband tussen autonomie en het gebruik van output wordt versterkt door een flexibele klantrelatie
Onderstaande tabel biedt een overzicht van de hypothesen die in dit hoofdstuk zijn opgesteld. Tabel 1. Overzicht hypothesen
Onafhankelijke variabele Modererende variabele Afhankelijke variabele Verwachte invloed
Autonomie Input controls +
Autonomie Behavior controls
-Autonomie Output controls +
Autonomie Flexibiliteit klantrelatie Input controls ++ Autonomie Flexibiliteit klantrelatie Behavior controls --Autonomie Flexibiliteit klantrelatie Output controls ++
3. Onderzoeksmethodologie
Het onderzoek is gebaseerd op een vragenlijst. Er is deelgenomen aan een project binnen de Universiteit van Amsterdam, waarvoor al een vragenlijst was opgesteld. De vragenlijst is per mail verspreid onder werknemers binnen professional service firms.
3.1 Participanten
De steekproef bestaat uit 199 respondenten met verschillende functietitels en nationaliteiten. Ze zijn werkzaam in veel verschillende sectoren. Ze zijn werkzaam in teams bestaande uit professionals. De respondenten hebben ervaring met het managen van een practice, met verantwoordelijkheid voor mensen en projecten binnen deze practice. Hun functie is bijvoorbeeld een partner of afdelingsmanager. De respondenten werken vaak binnen bedrijven met een hoge mate van interactie met de klant, zoals management consulting, accountantskantoren of financiële diensten.
Er is een database ontvangen waarin in totaal 199 respondenten de vragenlijst hebben ingevuld. Onder deze respondenten is een analyse gemaakt van het aantal dat geen antwoord heeft gegeven op één of meerdere vragen die relevant zijn in dit onderzoek. Deze zijn vervolgens verwijderd hetgeen resulteerde in een dataset met 173 respondenten. In tabellen 2 t/m 5 zijn een aantal achtergrondkenmerken van deze respondenten weergegeven.
Tabel 2. Achtergrondkenmerk geslacht
Geslacht Aantal Percentage
Man 140 80,90%
Vrouw 33 19,10%
Totaal 173 100%
Uit tabellen 2 en 3 blijkt dat ruim de meerderheid van de respondenten, 80,90%, een man en tussen de 25 en 44 jaar oud is (71,70%). Ruim de helft van de respondenten (53,20%) heeft een Nederlandse nationaliteit, maar er zijn ook meerdere respondenten met een Britse (15,60%), Duitse (5,80%) of Canadese (4,00%) nationaliteit. De ruim overige 20,00% van de respondenten heeft uiteenlopende nationaliteiten
Tabel 3. Achtergrondkenmerk leeftijd Leeftijdscategorie Aantal Percentage
<25 1 0,60% 25-35 72 41,60% 35-44 52 30,10% 45-54 34 19,70% 55-64 12 6,90% 65+ 2 1,20% Totaal 173 100%
Tabel 4. Achtergrondkenmerk nationaliteit Leeftijdscategorie Aantal Percentage
Nederlands 92 53,20% Brits 27 15,60% Duits 10 5,80% Canadees 7 4,00% Overig 12 21,40% Totaal 173 100%
In tabel 5 zijn de sectoren waar binnen de respondenten werkzaam zijn weergegeven. Zoals te zien is lopen de sectoren erg uiteen, maar zijn de meeste respondenten werkzaam in de accounting of consulting sector. Uit de resultaten bleek dat veel voorkomende functies (senior) consultant en (senior) manager, director en partner zijn. Deze laatste drie functies komen vaak voor binnen accountantorganisaties.
Tabel 5. Achtergrondkenmerk sector
Sector Aantal Percentage
Accounting 37 21,40% Actuarial services 1 0,60% Advertising 1 0,60% Consulting Engineering 2 1,20% Consulting IT 17 9,80% Consulting HR 2 1,20% Consulting Management/Strategic 38 22,00% Consulting Technology 10 5,80% Engineering 3 1,70% Financial advising 7 4,00% Investment banking 1 0,60% Law 5 2,90% Marketing/public relations 4 2,30% Media production 2 1,20% Pharmaceutical 2 1,20% Project management 7 4,00% Real estate 3 1,70% Recruiting – executive 2 1,20% Research/R&D 1 0,60%
Risk management services 5 2,90%
Software development 6 3,50%
Talent management/agency 1 0,60%
Other 16 9,20%
3.2 Analysetechnieken
Er is een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd met behulp van Cronbach’s alpha. Op deze manier is vastgesteld of meerdere items één schaal mogen vormen door de onderlinge correlatie vast te stellen (Cronbach, 1951). De drempel hiervoor ligt volgens sommige onderzoekers op 0.6 en volgens anderen op 0.7.
Ook is er een factoranalyse uitgevoerd om de onderliggende structuur van de items te onderzoeken. Hiermee is er inzicht verkregen in de validiteit van de vragenlijst en in welke vragen overeenkomen met elkaar en welke niet. Er kon zo worden getest of er in een reeks stellingen een gemeenschappelijke factor aanwezig is en deze stellingen dus kunnen worden samengevoegd tot een construct. De communialiteit laat zien welk deel van de verschillen (variantie) in de antwoorden door de factor voorspeld wordt en heeft een waarde tussen de 0 en 1. Als vuistregel wordt gehanteerd dat de variabele goed op een factor laadt als de communialiteit hoger is dan 0.4.
Om een factoranalyse uit te mogen voeren dient er te worden voldaan aan een aantal vereisten:
1) Variabelen moeten gemeten zijn op interval of ratioschaal.
2) De KMO & Bartlett’s Test à Met de KMO-test kom je erachter of je steekproef adequaat is. Bartlett’s test beoordeelt of de scores op alle items in de populatie normaal verdeeld zijn. De grenswaarde hiervoor ligt op 0,50.
3) Barlett’s Test of Sphericityà de eis van multicollineariteit. De nulhypothese, die stelt dat er geen correlaties zijn tussen de verschillende variabelen, dient verworpen te worden. Deze test dient dus significant te zijn.
Zoals eerder beschreven zijn er vanuit de vragenlijst een aantal clusters van stellingen gemaakt waarvan wordt verwacht dat deze stellingen samen hetzelfde construct meten: autonomie, input controls, behavior controls, output controls en de flexibiliteit van de klantrelatie. In de volgende paragraaf worden de analyses per construct beschreven.
In hoofdstuk 4 wordt er een correlatietest en een aantal regressieanalyses uitgevoerd. De correlatietest test of er een correlatie is tussen de variabelen onderling en de regressieanalyses testen de hypothesen door te kijken of er echt een significant verband is tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen.
3.3 Constructen
In deze paragraaf wordt ingegaan op hoe de gebruikte constructen in dit onderzoek concreet meetbaar zijn gemaakt door middel van het gebruik van de resultaten van een aantal stellingen uit de vragenlijst. In dit hoofdstuk wordt verwezen naar deze stellingen die terug te vinden zijn in bijlage A.
3.3.1 Controltype
De afhankelijke variabele in dit onderzoek is control. Hierbij is specifiek de keuze gemaakt om in te zoomen op het type control. Aan de hand van het onderzoek van Snell (1992) wordt er onderscheid gemaakt tussen drie typen controls: input controls, behavior controls en output controls.
Alle variabelen zijn gemeten op ratioschaal. De KMO & Bartlett’s Test heeft een waarde van 0.769. De Barlet’s Test of Sphericity is significant (0.000). Er wordt in dit geval dus aan alle drie de voorwaarden voldaan om de factoranalyse uit te mogen voeren. Uit de factoranalyse blijkt inderdaad dat er drie componenten naar voren komen. Hieronder wordt elke componennt toegelicht.
Input controls
Input controls zijn één van drie type controls volgens Snell (1992). Hierbij wordt aan de hand van drie stellingen (56, 57 en 58) gemeten in hoeverre de respondenten vinden dat input controls worden gebruikt bij het managen van de professionals binnen de practice. De stellingen zijn gericht op de mate van training en het opstellen van de beste personeelsprocedures en zijn gebaseerd op het onderzoek van Snell (1992). Voor alle stellingen geldt dat hoe meer men aangeeft dat de stelling van toepassing is binnen hun practice (en dus een hogere score geeft) hoe meer men vindt dat er input controls worden toegepast binnen de practice van professionals die zij managen.
De drie stellingen hebben samen een Cronbach’s Alpha van 0.833, hetgeen aangeeft dat deze stellingen absoluut voldoende onderlinge correlatie hebben en dus één schaal mogen vormen.
Uit de factoranalyse in tabel 6 blijkt dat de stellingen met betrekking tot input controls overduidelijk samen op de eerste component (waardes van 0.882, 0.838 en 0.830) laden. Dit betekent dat voor verdere analyses deze drie stelingen samen als input controls worden beschouwd.
Behavior controls
Behavior controls zijn ook één van de type controls volgens Snell (1992). Aan de hand van twee stellingen (52 en 53) over het gebruik en de mate van formele templates en de beoordeling op basis van de utilization rate, wordt beoordeeld in hoeverre men vindt dat er binnen hun practice met professionals gebruik wordt gemaakt van dit type control. Voor beide stellingen geldt dat, hoe meer men aangeeft dat de stelling van toepassing is binnen hun practice (en dus een hogere score geeft), hoe meer men vindt dat er gebruikt wordt gemaakt van behavior controls binnen de practice van professionals die zij managen.
De twee stellingen hebben samen een Cronbach’s Alpha van 0.454 wat eigenlijk betekent dat deze twee stellingen onderling niet voldoende correlatie hebben en de resultaten met betrekking tot dit construct in verdere analyses met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd dienen te worden.
Volgens de factoranalyse in tabel 6 vormen echter de stellingen 49, 52, 53 en 55 samen de tweede component. Dit komt niet helemaal overeen met de verwachting. Er is de keuze gemaakt om naast de stellingen 52 en 53 ook stelling 49 mee te nemen in deze behavior controls component, omdat deze blijkbaar door de respondenten toch wordt beschouwd als het evalueren van meer behavior gerichte controls in plaats van echte result controls. Stelling 55 zal niet worden meegenomen in deze component, omdat deze niet als een behavior control kan worden gezien. Dit heeft als gevolg dat de nieuwe Cronbach’s alpha 0.521 wordt en deze resultaten dus met enige voorzichtheid geïnterpreteerd dienen te blijven worden.
Output controls
Output controls zijn de laatste type controls die door Snell (1992) worden toegelicht. Het was moeilijk om uit de bestaande vragenlijst stellingen te verzamelen die overduidelijk gericht zijn op output controls. Sommige stellingen zijn namelijk op meerdere manieren te interpreteren.
Stelling 54 (Practice members are mainly evaluated on their contribution to service success, regardless of following formal procedures) is de enige stelling die perfect het idee van output controls voor de autonome professional weerspiegelt. Hierbij gaat het puur om het resultaat wat zij neerzetten en is de manier waarop ze dit resultaat hebben behaald niet van belang.
Stelling 55 (Practice members’ contribution to service success can be measured objectively) wordt in dit onderzoek ook gezien als output control. In dit onderzoek wordt geconcludeerd dat als organisaties de mogelijkheid hebben om de bijdrage van de werknemers aan het succes van de organisatie objectief te kunnen meten, dit ook gedaan zal worden.
Stelling 49 (Practice members’ performance is formally evaluated after each finished project or engagement) zou in dit onderzoek ook worden geïnterpreteerd als output control. Echter blijkt uit de factoranalyse dat deze stelling beter kan worden meegenomen als het meten van behavior controls.
Voor alle stellingen geldt dat hoe meer men aangeeft dat de stelling van toepassing is binnen hun practice (en dus een hogere score geeft), hoe meer men vindt dat er output controls worden toegepast. Deze drie items hebben gezamenlijk een Cronbach’s Alpha van 0.366, whetgeen dus duidt op onvoldoende correlatie tussen deze drie stellingen. Ook de resultaten met betrekking tot dit construct dienen dus in verdere analyses met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden.
Volgens de factoranalyse in tabel 6 vormt stelling 54 in haar eentje de derde component voor het meten van output controls. De stelling 49 zal zoals hierboven benoemd in het onderzoek worden beschouwd als het meten van behavior controls in plaats van output controls. De factoranalyse komt niet overeen met de verwachting dat stelling 55 ook kan worden gezien als result control. Om deze reden zal deze niet verder worden meegenomen in het onderzoek. De output controls zullen dus enkel en alleen worden gemeten door stelling 54.
Tabel 6. Factoranalyse controls
Construct Item Comp. 1 Comp 2. Comp. 3
Input controls 56. We have a strong commitment to training an developing our professionals
.882
57. We have gone through great lengths to establish the best staffing procedures
.838
58. Practice members receive substantial training before assuming project responsibility
.830
Behavior controls
53. Practice members are mainly evaluated on their utilization rate
.779 52. Practice members adhere to
formal templates in their service activities
.738
49. Practice members’ performance is formalley evaluated after each finished project or engagement
.555
55. Practice members’ contribution to service success can be measured objectively
.449
Output controls
54. Practice members are mainly evaluated on their contribution to service success regardless of following formal procedures
.965
3.3.2 Autonomie
De mate van autonomie wordt in de vragenlijst gemeten aan de hand van een viertal stellingen (62, 63, 64 en 65). Via deze stellingen wordt achterhaald in hoeverre de respondenten vinden dat de professionals die zij managen de vrijheid wordt gegeven om zelf hun manier van werken te bepalen. De stellingen zijn onder andere afgeleid uit het onderzoek van Hartline & Ferrel (1996) over Empowerment en het onderzoek van Breaugh (1989) over Work Method Autonomy. De beoordeling van de stellingen door respondenten gebeurde aan de hand van een zeven-punts Likert-schaal, lopend van ‘very strongly disagree’ tot en met ‘very strongly agree”. Voor alle stellingen geldt dat hoe meer men aangeeft dat de stelling van toepassing is binnen hun practice (en dus een hogere score geeft), hoe meer autonomie men vindt dat de professionals hebben.
De stellingen hebben gezamenlijk een Cronbach’s Alpha van 0.721, hetgeen duidt op voldoende onderlinge correlatie om samen één construct te kunnen vormen voor verdere analyses.
Alle variabelen zijn gemeten op ratioschaal. De KMO & Bartlett’s Test heeft een waarde van 0.726. De Barlet’s Test of Sphericity is significant (0.000). Er wordt in dit geval dus ook aan alle drie de voorwaarden voldaan om de factoranalyse uit te mogen voeren. De stellingen 62 t/m 65 vormen volgens de factoranalyse inderdaad gezamenlijk één component en hebben een lading van 0.801, 0.787, 0.784 en 0.658. Deze stellingen zullen in de volgende analyses dus inderdaad samen de onafhankelijke variabele autonomie vormen.
Tabel 7. Factoranalyse autonomie
Construct Item Component 1
Autonomie 62. Professionals in this practice may use their own
judgment
.801
63. Professionals in this practice are encouraged to take initiative
.787 64. Professionals in this practice can schedule their own
daily activities
.784 65. Professionals in this practice can choose their own
methods and procedures to do their job
.658
3.3.3 Klantrelatie
De modererende variabele in dit onderzoek is de klantrelatie. Zoals te lezen in het hoofdstuk over literatuur wordt hier specifiek gekeken naar de flexibiliteit van de klantrelatie. De stellingen 13 t/m 15 en 17 t/m 19 meten de flexibiliteit van de klantrelatie. Deze stellingen zijn o.a. afgeleid uit onderzoeken van Aulakh, Kotabe & Sahay (1996), Andersson, Forsgren & Holm (2002), Gresov (1989) en Withey, Draft & Cooper (1983) . Alle stellingen zijn in dezelfde richting gesteld, hetgeen betekent dat een hogere score duidt op een flexibele klantrelatie.
Alle variabelen zijn gemeten op ratioschaal. De KMO & Bartlett’s Test heeft een waarde van 0.7812. De Barlet’s Test of Sphericity is significant (0.000). Er wordt in dit geval dus ook aan alle drie de voorwaarden voldaan om de factoranalyse uit te mogen voeren. De factoranalyse geeft aan dat deze stellingen eigenlijk onderverdeeld kunnen worden in 2 componenten (tabel 8). Dit is begrijpelijk aangezien de stellingen 13 t/m 15 meer iets zeggen over aanpassingen op het niveau van de practice en de stellingen 17 t/m 19 meer iets over flexibiliteit op het niveau van de individuele klantrelatie (ook wel directe flexibiliteit te noemen). Aangezien er in dit onderzoek toch liever wordt gewerkt met één variabele voor de flexibiliteit van de klantrelatie is daarom aangegeven dat men de lading van elke stelling wilt weten als ze gezamenlijk één component zouden vormen. Hieruit
blijkt (tabel 9) dat elke stelling een lading heeft van 0.570 of hoger, wat voldoende is om deze stellingen in verdere analyses als één component mee te nemen.
Tabel 8. Factoranalyse flexibiliteit klantrelatie
Construct Item Comp. 1 Comp. 1
Flexibele klantrelatie
14. Relationships with clients cause adaptation to the practice concerning product or service development
.905
15. Relatoinship with clients cause adaptation to the practice concerning the way services are delivered
.874
13. Relationships with clients cause adaptation to the practice concerning the way business is conducted
.807 .
18. Flexibility in reponse to requests for changes is a strong characteristic of client relationships in this practice
.858
19. Whenever some unexpected situation arises, we would rather work out a new deal with our client than hold each other to original terms
.854
17. In client relationships, our practice and our clients expect to be able to make adjustments in the ongoing relationship to cope with chaning circumstances
.602
Tabel 9. Factoranalyse flexibiliteit klantrelatie (met een maximum van één factor)
Construct Item Component 1
Flexibele klantrelatie
14. Relationships with clients cause adaptation to the practice concerning product or service development
.797
15. Relatoinship with clients cause
adaptation to the practice concerning the way services are delivered
.792
13. Relationships with clients cause adaptation to the practice concerning the way business is conducted
.740
18. Flexibility in reponse to requests for changes is a strong characteristic of client relationships in this practice
.623
19. Whenever some unexpected situation arises, we would rather work out a new deal with our client than hold each other to original terms
.621
17. In client relationships, our practice and our clients expect to be able to make adjustments in the ongoing relationship to cope with chaning circumstances
3.3.4 Controlevariabelen
In het onderzoek zal ook rekening worden gehouden met een aantal overige variabelen die kunnen zorgen voor zogenoemde storende effecten. Chenhall (2003) geeft in zijn onderzoek aan dat dingen als de aard van de omgeving, technologie, omvang, structuur, strategie en nationale cultuur van invloed kunnen zijn op de effectiviteit van het management control systeem. Het juiste ontwerp van het management control systeem wordt dus beïnvloed door de context waarin de organisatie opereert. In dit onderzoek zullen de invloeden van de controlevariabelen grootte en sector van de organisatie/practice worden onderzocht.
3.3.4.1 Grootte
Volgens Chenhall (2003) hebben grote organisaties bijvoorbeeld de neiging meer macht te hebben bij het beheersen van hun werkomgeving. Naarmate een organisatie groter wordt dienen managers met grotere hoeveelheden informatie om te gaan, waarbij controls zoals regels, documentatie, specialisatie van rollen en functies, hiërarchieën en decentralisatie noodzakelijk kunnen worden. De grootte van de organisatie is te meten door de antwoorden op de vragen uit de vragenlijst hoeveel klanten de organisatie dient, hoeveel werknemers er binnen de practice werkzaam zijn en hoeveel mensen er werkzaam zijn binnen de gehele organisatie
3.3.4.2 Sector
Binnen de vragenlijst wordt een vraag gesteld over in welke sector de activiteiten van de organisatie het meeste vallen, waarmee de invloed van de sector gemeten kan worden. De verschillende sectoren in de vragenlijst zijn voor verdere analyses opgesplits in drie hoofdgroepen: accountancy, consultancy en overige, aangezien ruim de helft van de respondenten werkzaam is binnen een accountants- of consultantskantoor.
Het is zeker aannemlijk dat de variabele sector een invloed uitoefent op de keuzes die men maakt met betrekking tot het management control systeem. Zo houdt binnen Nederland bijvoorbeeld de Autoriteit Financiële Markten (AFM) toezicht op accountantorganisaties en hebben deze organisaties met veel wet- en regelgeving te maken. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot een aantal noodzakelijke behavior controls binnen het management control systeem.
3.3.4 Samenvattend overzicht
Tabel 10 biedt een overzicht met per construct weergegeven welke items er zijn gebruikt om deze constructen te meten en de Cronbach’s Alpha die hierbij in SPSS is gemeten.
Tabel 10. Betrouwbaarheidsanalyse
Construct Meting Items Alpha Conclusie
Autonomie Likert-schaal 62 t/m 65 0.721 ACCEPTABLE
Input controls Likert-schaal 56 t/m 58 0.833 GOOD
Behavior controls Likert-schaal 49, 52 en 53 0.521 POOR
Output controls Likert-schaal 54 -
-Flexibiliteit klantrelatie
Likert-schaal 13 t/m 15 en 17 t/m 19
0.774 ACCEPTABLE
Zoals in de tabel te zien is treden er geen problemen op bij de betrouwbaarheidsanalyse wat betreft de constructen autonomie, input controls en de flexibiliteit van de klantrelatie (0.721, 0.829 en 0.762 respectievelijk). De Cronbach’s alpha van de items die samen de behavior controls vormen liggen helaas wel onder de drempel die normaliter wordt gehanteerd. Echter, vanwege de gegevens dat het maar een beperkt aantal items zijn en deze Cronbach’s alpha volgens SPSS niet te verhogen is door één of meerdere items te verwijderen, wordt deze toch geaccepteerd voor verdere analyses in dit onderzoek. Voor de output controls is helemaal geen sprake van een Cronbach’s alpha, aangezien deze maar uit één item bestaat. Hierdoor is voorzichtigheid geboden bij het interpreteren van de resultaten met betrekking tot deze twee constructen.
3.4 Statistisch model
De statistische analyses zullen uitgevoerd worden met behulp van het programma SPSS. In tabel 11 staan de type variabelen, de omschrijvingen en de afkortingen die in SPSS gebruikt zullen worden weergegeven.
Tabel 11. Variabelen SPSS
Variabele Omschrijving Afkorting SPSS
Afhankelijke variabelen Input control Behavior control Output control
INP_CONT BEH_CONT OUTP_CONT
Onafhankelijke variabele Autonomie AUTONOMIE
Modererende variabele Flexibiliteit klantrelatie FLEX_CLR Controlevariabelen Aantal klanten
Aantal werknemers practice Aantal werknemers organisatie Accountancy sector Consultancy sector CLIENTS SIZE_PRAC SIZE_COMP SECTOR_ACC SECTOR_CONS
De hypothesen zullen worden getest aan de hand van een aantal regressieanalyses. Het model voor de eerste drie hypothesen ziet er als volgt uit:
H1: INP_CONT = α + β1AUTNOMIE + β2CLIENTS + β3SIZE_PRAC + β4SIZE_COMP +
β5SECTOR_ACC + β6SECTOR_CONS + ε
H2: BEH_CONT = α + β1AUTONOMIE + β2CLIENTS + β3SIZE_PRAC + β4SIZE_COMP +
β5DACCOUNTANCY + β6DCONSULTANCY + ε
H3: OUTP_CONT = α + β1AUTONOMIE + β2CLIENTS + β3SIZE_PRAC + β4SIZE_COMP +
β5SECTOR_ACC + β6SECTOR_CONS + ε
Er wordt een construct berekend voor de modererende klantrelatie variabele door deze te vermenigvuldigen met de onafhankelijke variabele autonomie. Het regressiemodel voor de hypothesen waarin de modererende variabele klantrelatie wordt meegenomen ziet er als volgt uit:
H4a: INP_CONT = α + β1AUTONOMIEc + β2FLEX_CLRc + β3CLIENTS + β4SIZE_PRAC +
β5SIZE_COMP + β6SECTOR_ACC + β7SECTOR_CONS + β8(AUTOc * FLEX_CLRc) + ε
H4b: BEH_CONT = α + β1AUTONOMIEc + β2FLEX_CLRc + β3CLIENTS + β4SIZE_PRAC +
β5SIZE_COMP + β6SECTOR_ACC + β7SECTOR_CONS + β8(AUTOc * FLEX_CLRc) + ε
H4c: OUTP_CONT = α + β1AUTONOMIEc + β2FLEX_CLRc + β3CLIENTS + β4SIZE_PRAC +
4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten n.a.v. de analyses in SPSS uitgebreid weergegeven en besproken. Eerst worden de beschijvende statistieken weergegeven. Dan wordt er een correlatietest gedaan. Vervolgens worden de eerder opgestelde hypothesen getest met behulp van meervoudige regressieanalyses.
4.1 Beschrijvende statistiek
In de tabel hieronder wordt de beschrijvende statistiek van zowel de onafhankelijke variabele, afhankelijke variabelen, modererende variabele en controlevariabelen (die in het vorige hoofdstuk uitvoerig zijn beschreven) weergegeven in de vorm van de minimumscore, de maximumscore, het gemiddelde en de standaarddeviatie. Zoals verwacht zijn er inderdaad hoge scores gegeven aan de mate van autonomie en de flexibiliteit van de klantrelaties. Ook worden alle soorten controls intensief toegepast en is er gemiddeld gezien sprake van een hoge mate van flexibiliteit binnen relaties met klanten.
Tabel 12. Beschrijvende statistiek
Variabele Min Max Average SD
AUTONOMIE 3 7 5.64 0.824 INP_CONT 1 7 4.77 1.391 BEH_CONT 1.33 7 4.52 1.203 OUTP_CONT 1 7 4.76 1.422 FLEX_CLR 2 7 5.64 0.808 CLIENTS (1=<5, 2=5-9, 3=10-24, 4=25-100, 5=>100) 1 5 3.90 1.180 SIZE_PRAC (1=<10, 2=10-49, 3=50-99, 4=>100) 1 4 2.9 1.093 SIZE_COMP (1=<100, 2=100-499, 3=500-4999, 4=>5000) 1 4 3.02 1.174 SECTOR_ACC 0 1 0.21 .411 SECTOR_CONS 0 1 0.40 .491
4.2 Pearson’s correlatietest
Met behulp van de correlatietest van Pearson wordt er getoetst of er een lineair verband is tussen twee variabelen, maar niet of er ook daadwerkelijk sprake is van een causaal verband. De correlatiecoëfficiënt heeft een waarde tussen -1 en 1, waarbij -1 een sterk negatief lineair verband aangeeft en 1 een sterk positief lineair verband.
Tabel 13 laat een significante verband zien tussen de soorten controls onderling. Er is namelijk sprake van een significant positief verband tussen input en behavior controls (.318, p < 0.01). Dit betekent dat het gebruik van input controls binnen een management control systeem vaak gepaard gaat met het gebruik van behavior controls. Output controls kent dit verband niet met de twee andere soorten controls en wordt dus niet automatisch vaak toegepast in combinatie met één van deze twee.
Ook laat tabel 13 een significant negatief verband zien tussen autonomie en behavior controls (-.167, p < 0.05) en een significant positief verband tussen autonomie en output controls (.295, p < 0.01). Dit komt overeen met de verwachtingen op basis van de bestaande literatuur in hoofdstuk 2. Er bestaat geen significant positief verband tussen autonomie en input controls (.073, p = .341), terwijl dit wel werd verwacht. Daarnaast is er een significant positief verband tussen de modererende variabele flexibiliteit klantrelatie en autonomie (.401, p < 0.01) en output controls (.202, p < 0.01). Autonome professionals gaan dus vaak gepaard met het gebruik van output controls en flexibele relaties met klanten. Dit komt overeen met de eerder bestudeerde onderzoeken in de literatuur. Er is geen significant verband gevonden tussen de flexibiliteit van de klantrelatie en het gebruik van input en behavior controls, terwijl deze wel werd verwacht.
Er bestaat een significant negatief verband tussen het aantal klanten en de grootte van de practice en organisatie en autonomie. Dit betekent dat professionals in grote organisaties en practices met veel klanten minder autonomie hebben. Grote organisaties en practices met veel klanten maken over het algemeen meer gebruik van input controls en behavior controls en minder gebruik van output controls gezien de significante verbanden die tussen deze variabelen te vinden zijn in de tabel.
Uit de resultaten blijkt dat er een significant negatief verband bestaat tussen autonomie en de accountancy sector (-.291, p <0.01), terwijl dit significante verband tussen autonomie en de consultancy sector niet bestaat. Professionals binnen de accountancy sector lijken dus relatief gezien over minder autonomie te beschikken. Daarnaast is er een
significant positief verband tussen de accountancy sector en het gebruik van input controls (.233, p < 0.01) en juist een significant negatief verband tussen de consultancy sector en het gebruik van input controls (-.156, p < 0.05). Ook is er een significant negatief verband gevonden tussen de accountancy sector en het gebruik van ouput controls (0.129, p < 0.10). Accountancy practices zijn vaak groter en hebben meer klanten dan consultancy organisaties, aangezien deze sector een significant positief verband vertoont met het aantal klanten (.259, p < 0.01) en de grootte van de practice (..215, p < 0.01) waar dit voor consultancy organisaties niet het geval is. Ook blijkt dat de klantrelaties bij accountancy organisaties vrij inflexibel zijn (-.233, p < 0.01) en de professionals over minder autonomie beschikken (-.291, p < 0.01), terwijl dit bij consultancy organisaties niet het geval is. Het verband tussen het aantal klanten, de grootte van de organisatie en practice en de flexibiliteit van de klantrelatie is niet significant.
Hierboven zijn de relevante significante (of juist niet significante) verbanden tussen de variabelen onderling beschreven. Tot slot is het belangrijk om de multicollineariteit te beoordelen als voorwaarde om straks een betrouwbare meervoudige regressieanalyse uit te kunnen voeren. Multicollineariteit houdt in dat twee of meerdere onafhankelijke variabelen sterk (een correlatie van 0.80 of hoger) met elkaar correleren (Field, 2009). Dit zou betekenen dat ze vrijwel dezelfde variantie in de afhankelijke variabele verklaren en leidt tot een situatie waarin de geschatte regressiecoëfficiënten onbetrouwbaar zijn. Uit de correlatiematrix blijkt dat er geen significante correlaties bestaan tussen de onafhankelijke variabelen die kunnen duiden op de aanwezigheid van multicollineariteit problemen.
Tabel 13. Correlatiematrix Variabele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. INP_CONT 1 2. BEH_CONT .318*** 1 3. OUTP_CONT .028 .095 1 4. AUTONOMIE .073 -.167** .295*** 1 5. FLEX_CLR .054 -.003 .202*** .401*** 1 6. CLIENTS .311*** .057 -.063 -.171** -.095 1 7. SIZE_PRAC .353*** .325*** -.146* -.178** -.014 .565*** 1 8. SIZE_COMP .242*** .279*** -.154** -.136* -.065 .253*** .505*** 1 9. SECTOR_ACC .233*** .043 -.129* -.291*** -.233*** .259*** .215*** .173** 1 10. SECTOR_CONS -.156** .134* .040 -.006 .123 -.123 .052 .149** -.425*** 1
* significant at the 0.1 level (two-tailed) ** significant at the 0.05 level (two-tailed) *** significant at the 0.01 level (two-tailed)
