Amsterdam Business School
Effect van leader-member exchange, modererend door de
prestaties van de werknemer, op het gebruik van prestatie
indicatoren voor het stimuleren van werknemers
Name: Carsten Westerveld Student number: 10694234
Thesis supervisor: Sjors van der Heide Date: 30 January 2017
Word count: 12,859
MSc Accountancy & Control, Control
Statement of Originality
This document is written by student Carsten Westerveld who declares to take full responsibility for the contents of this document. I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it. The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Abstract
Het doel van deze studie is om inzicht te geven over de relatie tussen de kwaliteit van leader-member exchange en het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer. Dit onderzoek is een toevoeging aan de bestaande literatuur over leader-member exchange en prestatiebeoordeling.
Leader-member exchange omschrijft de werkrelatie tussen een leidinggevende en een werknemer. Leader-member exchange kan gezien worden vanuit twee perspectieven, namelijk uit die van de leidinggevende en vanuit die van de werknemer.
Een leidinggevende kan een werknemer stimuleren door een financiële bonus te geven, meer bevoegdheden te geven of de werkzaamheden van de werknemer te evalueren. Prestatie indicatoren kunnen een leidinggevende hulp bieden bij het geven van dergelijke stimulansen. Onderzoek heeft aangetoond dat enkel voorwaardelijke beloningen nut hebben om de prestaties van een werknemer te verhogen. Het gebruik van prestatie indicatoren heeft een subjectief element, deze subjectiviteit geeft de mogelijkheid aan de leidinggevende om niet objectieve beslissingen te nemen.
Om het onderzoek uit te voeren is er een survey afgenomen, in totaal hebben 136 leidinggevenden en 131 werknemers de survey ingevuld. Met de verzamelde data zijn er drie 4-staps regressieanalyses uitgevoerd om de hypotheses te toetsen.
Uit de resultaten blijkt dat een leidinggevende meer waarde hecht aan prestatie indicatoren voor het geven van niet financiële stimulansen en stimulansen in de vorm van evaluatie naar mate de kwaliteit van leader-member exchange hoger is. De resultaten laten tevens zien dat deze relatie niet sterker is, wanneer de prestatie van de werknemer toeneemt. Deze resultaten worden enkel gevonden voor leader-member exchange vanuit het perspectief va de leidinggevende. Een lage correlatie tussen beiden perspectieven laat zien dat leader-member exchange, zoals bestaande literatuur ook suggereert, vanuit twee perspectieven gezien kan worden.
Deze resultaten laten zien dat de kwaliteit van leader-member exchange een relatie heeft met het beoordelingsproces. Dit is interessant voor zowel werknemers als leidinggevenden omdat zij beiden onderdeel zijn van het beoordelingsproces. Toekomstig onderzoek kan door middel van kwalitatief onderzoek meer inzicht geven in de verklaring voor deze positieve relatie.
Trefwoorden: Leader-member exchange, prestatie indicatoren, prestatiebeoordeling,
Inhoud
1 Inleiding ... 5
2 Theorie ... 7
2.1 Leader-member exchange ... 7
2.2 Prestatie indicatoren ... 9
2.3 Leader-member exchange en Prestatie-evaluatie ... 10
2.4 Hypothesevorming ... 11 3 Onderzoeksmethode ... 15 3.1 Respondenten ... 15 3.2 Onderzoeksinstrument ... 17 3.3 Controle variabelen ... 19 3.4 Statistische toetsing ... 21 4 Onderzoeksresultaten ... 24 4.1 Correlaties ... 24 4.2 Regressieanalyse ... 26
4.3 Controle van assumpties ... 29
5 Discussie ... 31
5.1 Theoretische implicatie ... 31
5.2 Praktische implicatie ... 32
5.3 Beperkingen van het onderzoek... 33
5.4 Suggesties voor toekomstig onderzoek ... 33
6 Literatuur ... 34
1 Inleiding
Binnen een organisatie is een management control systeem (MCS) een belangrijke set van tools om de doelen van de organisatie te verwezenlijken. Steeds vaker wordt deze set van tools omschreven als een performance management systeem (PMS). Ferreira en Otley (2009) beschrijven een PMS als de formele en informele processen, systemen, mechanismen en netwerken die gebruikt worden door een organisatie om de belangrijkste doelen over te brengen, door middel van analyseren, meten, plannen, controleren, belonen, beheren van prestaties en het faciliteren van organisatie informatie en verandering.
Het belonen van werknemers is een onderdeel van een PMS, een van de redenen om werknemers te belonen is om het agency probleem, wat ontstaat wanneer principaal (leidinggevende) en agent (werknemer) verschillende belangen hebben, te minimaliseren. Daarnaast hebben financiële beloningen, gebaseerd op prestaties, volgens Jenkins et al. (1998) een positief effect op de prestaties van de werknemer. Weibel et al. (2010) vinden echter dat het geven van financiële beloningen een negatief effect heeft op prestaties, wanneer een werknemer zijn taken als interessant beschouwt. Verder vinden Podsakoff et al. (1982) dat enkel prestatie voorwaardelijke beloningen effect hebben op de prestaties van de werknemer. Het stimuleren van werknemers kan volgens Groen (2012) op drie manieren, namelijk door het geven van financiële beloningen, het geven van niet-financiële beloningen en door de evaluatie.
Eerdere studies hebben gevonden dat de relatie tussen een leidinggevende en een werknemer invloed heeft op het beoordelingsproces welke plaatsvindt tussen een leidinggevende en een werknemer (Duarte, Goodson, & Klich, 1994; Elicker, Levy, & Hall, 2006; Kacmar, Witt, Zivnuska, & Gully, 2003; Sparr & Sonnentag, 2008). De relatie tussen een leidinggevende en een werknemer wordt door Graen en Uhl-Bien (1995) ook wel aangeduid als leader-member exchange (LMX).
Objectieve en accurate maatstaven voor het meten van de prestaties van een werknemer zijn doorgaans niet beschikbaar (Prendergast & Topel, 1996). Daarom wordt er bij de beoordeling gebruik gemaakt van subjectiviteit van de leidinggevende. Deze subjectiviteit biedt volgens Prendergast en Topel de mogelijkheid voor favoritisme. Zij voegen hier aan toe dat persoonlijke voorkeur van de leidinggevende een belangrijk determinant is van de evaluatie van de werknemer. Duarte, Goodson en Klich (1993) vinden dat werknemers die een hoge kwaliteit van LMX met hun leidinggevende hebben profiteren van deze relatie wat zich uit in hogere prestatiebeoordelingen.
De onderzoeksvraag die in dit paper centraal staat is: “Wat is het effect van de kwaliteit van leader-member exchange op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van werknemers en wordt dit effect versterkt door de prestatie van de werknemer? ” Schematisch ziet deze vraag er als volgt uit.
Deze vraag is interessant omdat Duarte et al (1994) een oproep doen voor verder onderzoek naar de effecten van sociale verbanden op prestatiebeoordelingen. Daarnaast is dit onderzoek een toevoeging aan de bestaande literatuur omdat de veronderstelde relaties nog niet eerder zijn onderzocht.
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is er een surveyonderzoek uitgevoerd. De observaties, 127 paren leidinggevende – werknemer, zijn afkomstig uit verschillende werkvelden, omdat de respondenten zijn verworven door studenten die ieder hun eigen netwerk hebben gebruikt. De survey maakt onderdeel uit van een lopend onderzoek van Groen (2012) binnen het vakgebied performance management, zij heeft de survey dan ook succesvol getoetst op validiteit.
Dit onderzoek is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt er een theoretisch verdieping gegeven over leader-member exchange en performance management systemen, daarnaast worden de veronderstelde hypotheses aan de hand van bestaande literatuur toegelicht. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode beschreven, hierbij wordt uitgelegd hoe de gebruikte data is verzameld, hoe de constructen zijn samengesteld en hoe de hypotheses statistisch getoetst zijn. Vervolgens zijn de onderzoeksresultaten besproken in hoofdstuk 4. Tot slot wordt er in hoofdstuk 5 afgesloten met de conclusie van het onderzoek. In dit zelfde hoofdstuk worden tevens de beperkingen van het onderzoek en suggesties voor toekomstig onderzoek besproken.
2 Theorie
2.1 Leader-member exchange
Binnen het vakgebied leiderschap is Leader-Member Exchange, hierna LMX, een manier om de relatie tussen een leider en een volger aan te duiden (Martin, Guillaume, Thomas, Lee, & Epitropaki, 2016). Zo beschrijven Liden, Sparrowe en Wayne (1997) dat er verschillende verhoudingen tussen leiders en ondergeschikten bestaan. Zij geven aan dat deze verhoudingen worden gevormd door fysieke en geestelijke inspanningen, informatievoorzieningen, materiële middelen en emotionele ondersteuningen tussen beide individuen.
Een lage LMX verhouding is doorgaans gedefinieerd als een verhouding die zich beperkt tot uitwisselingen die zijn overeengekomen in het arbeidscontract (Blau, 1964). Een hoge LMX wordt gedefinieerd als een verhouding waarbinnen, naast de uitwisselingen die plaatsvinden volgens het arbeidscontract, ook uitwisselingen plaatsvinden die niet zijn bepaald in het arbeidscontract (Uhl-Bien & Maslyn, 2003). Daarnaast zijn de uitwisselingen socialer van aard, wat terugkomt in wederzijds respect, ondersteuning en loyaliteit en het gevoel van verbintenis aldus Uhl-Bien en Maslyn. LMX tussen een leider en zijn werknemers is erg persoonlijk, zo heeft eerder onderzoek uitgewezen dat slechts 10% van de leiders dezelfde verhouding heeft met al zijn werknemers (Dansereau, Graen, & Haga, 1975).
In 1975 werd de LMX theorie geïntroduceerd door Danserau, Graen en Haga (1975). Zij omschreven LMX in eerste instantie als de Vertical Dyad Linkage Approach. De daaropvolgende jaren is er veel onderzoek gedaan naar LMX, de meta-analyse van Dulebohn et al. (2012) laat de antecedenten en gevolgen van LMX zien die de laatste jaren zijn onderzocht. In bijlage 2a vindt u het conceptuele model dat opgesteld is aan de hand van de meta-analyse. De belangrijke antecedenten en gevolgen van de kwaliteit van LMX voor dit onderzoek worden hieronder nader toegelicht.
Dulebohn et al. (2012) geven aan dat de kwaliteit van LMX beïnvloed kan worden door voorwaardelijk beloningsgedrag van de leidinggevende. Hiermee bedoelen zij dat leiders feedback, beloningen en erkenning geven voor bepaalde prestaties. Wanneer de leidinggevende namelijk voorwaardelijke beloningen geeft, weet de werknemer wat er van hem/haar verwacht wordt en hoe hij/zij beloond zal worden wanneer zij voldoet aan deze verwachtingen (Avolio, Bass, & Jung, 1999). Verder geven Dulebohn et al (2012) dat de verwachting over het succes van de werknemer bepalend is voor de kwaliteit van LMX. Wanneer een leidinggevende de werknemer namelijk beoordeelt op een manier zodat de kans op succes van de werknemer
toeneemt, zal de leidinggevende ook eerder bereid zijn om een sociale band op te bouwen met de werknemer, aldus Dulebohn et al. Een ander belangrijk antecedent van de kwaliteit van LMX is het aspect „liking‟. Met liking wordt bedoeld dat één persoon binnen de relatie de ander „leuk‟ vindt, mensen bouwen namelijk liever een sociale relatie op met mensen die ze leuk vinden (Dulebohn e.a., 2012). Verder is vertrouwen, volgens Dulebohn et al. (2012), een belangrijk antecedent voor de kwaliteit van LMX. Vroegere literatuur (Liden & Graen, 1980; Scandura, Graen, & Novak, 1986) laat zien dat in-group werknemers deels worden gekozen op basis van de betrouwbaarheid van de werknemer.
De tevredenheid over de vergoeding die een werknemer krijgt, ook wel aangeduid als „pay satisfaction‟ kan volgens Dulebohn et al (2012) worden beïnvloed door de kwaliteit van LMX. Zij voeren dit aan omdat werknemers die een hoge kwaliteit van LMX ervaren meer voordelen en privileges krijgen dan werknemers die een lage kwaliteit van LMX ervaren. De werknemers die een hogere kwaliteit van LMX ervaren hebben daarom een positievere houding en zullen daarom meer tevreden zijn over de vergoeding die zij krijgen, aldus Dulebohn et al. Daarnaast vinden Dulebohn et al. (2012) dat de perceptie van de werknemer over de kwaliteit van LMX een positief verband heeft met de procedurele en verdelende rechtvaardigheid. Een verklaring hiervoor is dat werknemers die een hoge kwaliteit van LMX onderhouden met hun leidinggevende eerder een voorkeursbehandeling krijgen dan werknemers die een lage kwaliteit van LMX onderhouden met hun leidinggevende, aldus Dulebohn et al.
Over het algemeen zorgt een hogere kwaliteit van LMX voor een aantal voordelen voor de werknemer, welke bij een lage kwaliteit van LMX niet aanwezig zijn. Dergelijke voordelen zijn bijvoorbeeld voldoende middelen krijgen, toewijzing van belangrijke opdrachten, emotionele ondersteuning en coöperatieve interactie met de leidinggevende (Liden & Graen, 1980). Deze voordelen resulteren vervolgens in een aantal positieve gevolgen zoals gemotiveerde werknemers en betere beoordelingen gegeven door de leidinggevende (Liden e.a., 1997).
De kwaliteit van LMX kan vanuit twee perspectieven worden gemeten, namelijk vanuit het perspectief van de werknemer en vanuit het perspectief van de leidinggevende (Gerstner & Day, 1997). Hoewel een eerdere studie van Graen en Cashman (1975) een hoge correlatie laat zien tussen de twee perspectieven, wat zou impliceren dat het niet uitmaakt welk perspectief wordt gebruikt, adviseren Gerstner en Day (1997) om altijd beide perspectieven te gebruiken voor het meten van de kwaliteit van LMX.
2.2 Prestatie indicatoren
Prestatie indicatoren is een verzamelnaam voor tools die gebruikt worden om de prestaties van een medewerker waar te nemen (Groen, 2012). Juiste prestatie indicatoren zorgen ervoor dat werknemers begrijpen wat belangrijk is voor de organisatie. Daarnaast bieden prestatie indicatoren hulp aan de leidinggevende bij de beoordeling van de werknemer. Een leidinggevende kan namelijk op basis van de prestatie indicatoren zijn werknemers belonen of bestraffen. Het stimuleren (in de literatuur wordt dit aangeduid als het geven van incentives) van werknemers kan volgens Groen (2012) op drie manieren, namelijk door het geven van financiële beloningen, het geven van niet-financiële beloningen en door het geven van evaluatie. Deze 3 verschillende manieren worden ook benadrukt door Baker, Jensen en Murphy (1988). Zij geven namelijk aan dat beloningen in de volgende vormen kunnen worden ervaren door een werknemer: lof van de leidinggevende of andere werknemers, impliciete beloftes over promotie, zelfvertrouwen door erkenning van een leidinggevende en in geld uitgedrukte beloningen.
Het meten van prestaties met behulp van prestatie indicatoren is, in de meeste organisaties, onderdeel van het beloningssysteem (incentive plan). Een beloningssysteem wordt doorgaans gebruikt omdat er een agency probleem bestaat. Volgens Eisenhardt (1989) is het agency probleem een probleem wat ontstaat wanneer samenwerkende partijen verschillende doelen en werkzaamheden hebben. Meer specifiek gaat het hierbij om een principaal en een agent, waarbij de principaal werk delegeert aan de agent. Het agency probleem kan verdeeld worden in twee sub problemen. Het eerste probleem is dat de agent en de principaal conflicterende doelen hebben en dat het moeilijk of duur is voor de principaal om de agent te controleren. Het tweede probleem gaat over de verschillende houdingen die de principaal en agent kunnen hebben ten opzichte van het nemen van risico‟s, aldus Eisenhardt.
Moers (2005) geeft aan dat geen enkele prestatie indicator compleet is en er dus altijd meerdere prestatie indicatoren gebruikt dienen te worden voor de beoordeling van de prestaties van een werknemer. Verder voert Moers aan dat naast objectieve prestatie indicatoren het gebruik van subjectieve prestatie indicatoren gewenst is als dat meer informatie geeft over de prestaties van de werknemer. Zo zijn financiële prestatie indicatoren beperkt tot het meetbare gedeelte van een werknemer zijn werk en zeggen dus niets over de samenwerkings- en innovatiecapaciteiten van de werknemer (Moers, 2005).
Het gebruik van meerdere prestatie indicatoren en het gebruik van subjectieve prestatie indicatoren zorgt echter wel voor meer discretie voor de leidinggevende in het evaluatie proces (Moers, 2005). Prendergast en Topel (1993) geven aan dat discretie in het evaluatie proces voor
meerdere problemen kan zorgen. Zo kan een onderneming verzaken in het geven van beloning, dit kan voorkomen wanneer er met de werknemer is afgesproken dat een beloning gegeven wordt op basis van een niet verifieerbare maatstaf. De onderneming kan bijvoorbeeld om loonkosten te verminderen besluiten om een bonus niet te geven. Dit kan reputatieschade voor de onderneming opleveren en zal leiden tot hogere kosten voor het aannemen van nieuw personeel aldus Prendergast en Topel. Daarnaast geven Prendergast en Topel aan dat meer discretie in het evaluatieproces ruimte biedt voor vooroordelen. Werknemers worden dan ook vaak hoger beoordeeld dan de daadwerkelijke prestaties rechtvaardigen. Dit wordt verklaard door verschillende persoonlijke relaties en de kosten, uitgedrukt in geld en moeite, om slechte beoordelingen te communiceren naar een werknemer. Verder is gebleken dat leidinggevenden een voorkeur hebben in de verdeling van de beloningen die zij geven aan hun werknemers, ongeacht of er een persoonlijke vooringenomenheid bestaat (Prendergast & Topel, 1993). Bij meer discretie kan een leidinggevende dus meer zijn verdelingsvoorkeur naar voren laten komen bij het beoordelen van de werknemers. Verder kan meer discretie zorgen voor wantrouwen binnen een organisatie, ook al is een leidinggevende eerlijk in het geven van een beoordeling. De werknemer kan door de discrectie denken dat hij of zij niet eerlijk wordt beoordeeld, aldus Prendergast en Topel.
2.3 Leader-member exchange en Prestatie-evaluatie
Zoals Ferris et al. (1994) aangeven is het evalueren van prestaties een complex proces dat sociale elementen bevat. Zo geven zij aan dat karaktereigenschappen en interpersoonlijke gelijkheid van de leidinggevende en de werknemer een rol spelen in het evaluatie proces. Daarnaast geven zij aan dat de psychologische afstand tussen de leidinggevende en de werknemer een rol speelt in de prestatie-evaluatie, aldus Ferris et al. In de afgelopen decennia zijn er onderzoeken geweest naar de sociale context van prestatiebeoordelingen waarvan sommige studies vooral gericht waren op de relatie tussen de leidinggevende en werknemer (Ferris, Munyon, Basik, & Buckley, 2008). Kacmar et al. (2003) hebben onderzoek gedaan naar de kwaliteit van LMX, communicatie frequentie en prestatiebeoordeling. Uit deze studie blijkt dat de frequentie van communicatie een modererend effect heeft op de relatie tussen LMX en de prestatiebeoordeling. Dit houdt in dat werknemers die een hoge kwaliteit van LMX met hun leidinggevende onderhouden hoger worden beoordeeld naarmate de communicatie frequentie toeneemt. Tegelijkertijd betekent dit dat werknemers die een lage kwaliteit van LMX met hun leidinggevende onderhouden lager worden beoordeeld naarmate de communicatie frequentie toeneemt, aldus Kacmar et al.
Duarte et al. (1994) hebben onderzoek gedaan naar het interactieve effect van werkprestatie, de kwaliteit van de relatie tussen de werknemer en de leidinggevende en de duur van deze relatie op de prestatiebeoordeling. Zij vinden dat werknemers die een lage kwaliteit van LMX onderhouden met hun leidinggevende en waarbij de duur van de relatie relatief kort is, beoordeeld worden zoals de prestatie indicatoren rechtvaardigen. In tegenstelling, worden werknemers die een lage kwaliteit van LMX onderhouden en waarbij de duur van de relatie relatief lang is, altijd hoog beoordeeld worden, ongeacht of de prestatie van de werknemer dit rechtvaardigt. Verder vinden Duarta et al. dat werknemers die een hoge kwaliteit van LMX onderhouden met hun leidinggevende altijd hoog worden beoordeeld, ongeacht de daadwerkelijke prestaties en de duur van de relatie.
Sparr en Sonnentag (2008) hebben onderzoek gedaan naar de perceptie van eerlijkheid van feedback, LMX en het welzijn van de werknemer op zijn of haar werk. Zij vinden in hun studie dat de perceptie van de werknemer over de eerlijkheid van de feedback die een leidinggevende geeft een positieve relatie heeft met de kwaliteit van LMX, aldus Sparr en Sonnentag.
Elicker et al. (2006) vinden in hun studie dat de kwaliteit van LMX een positief effect heeft op de hoeveelheid mogelijkheden die de werknemer krijgt om zijn of haar mening te geven tijdens het beoordelingsproces.
Duarte et al. (1993) hebben onderzoek gedaan naar het effect van de kwaliteit van LMX op de relatie tussen de, objectief gemeten, prestaties van de werknemer en de beoordeling van de leidinggevende over deze prestaties. Zij vinden dat er voor werknemers die een hoge kwaliteit van LMX met hun leidinggevende onderhouden bijna geen relatie is tussen de objectief gemeten prestaties van de werknemer en de beoordeling van de leidinggevende over deze prestaties van de werknemer. In tegenstelling, vinden zij dat er juist wel een positieve relatie is tussen de objectieve prestatie van werknemers en de beoordeling van de leidinggevenden over deze prestatie, wanneer de werknemers een hoge kwaliteit van LMX met hun leidinggevende onderhouden, aldus Duarta et al.
2.4 Hypothesevorming
Voorwaardelijke stimulansen hebben volgens Podsakoff (1982) de meest uitgesproken relatie met de prestaties van een werknemer. Met een voorwaardelijke stimulans wordt bedoeld dat de stimulans die gegeven wordt om de werknemer te motiveren gebaseerd is op vooraf gestelde doelen. Met andere woorden moeten stimulansen volgens Podsakoff gegeven worden op basis
van de scores op de verschillende prestatie indicatoren. Met een prestatie indicator worden namelijk de vooraf gestelde doelen gemeten.
Of de stimulansen voorwaardelijk worden gegeven hangt af van verschillende factoren. Groen (2012) vindt in haar onderzoek een positief verband tussen de kwaliteit van de prestatie indicatoren en het gebruik, door de leidinggevende, van deze prestatie indicatoren voor het geven van stimulansen. De kwaliteit van de prestatie indicator wordt bepaald door de verifieerbaarheid, sensitiviteit en precisie van de prestatie indicator.
Literatuur over LMX laat zien dat hogere kwaliteit van LMX tussen de werknemer en leidinggevende verschillende voordelen heeft, namelijk meer coöperatieve interactie waaronder ook emotionele ondersteuning en betere prestatiebeoordelingen van de leidinggevende voor de werknemer. Doordat er meer interactie plaatsvindt bij hoge LMX kan een leidinggevende de prestaties van een werknemer beter waarnemen, waarmee de precisie van de prestatie indicator wordt verhoogd. Daarnaast zal de verifieerbaarheid van de prestatie indicatoren toenemen wanneer er meer interactie is tussen de werknemer en zijn leidinggevende.
Met deze kennis zijn de volgende hypothesis gevormd over de relatie tussen LMX en het gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van stimulansen.
Hypothese 1a. De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer met financiële middelen.
Hypothese 1b. De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer met niet-financiële middelen.
Hypothese 1c. De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer door middel van evaluatie.
In de literatuur over prestatiebeoordelingen zijn subjectiviteit en vooringenomenheid veelbesproken onderwerpen (Bol, 2011; Gibbs, Merchant, Stede, & Vargus, 2004; Moers, 2005; Prendergast & Topel, 1993). Subjectiviteit is van toepassing wanneer de werkzaamheden van een werknemer niet objectief gemeten kunnen worden of dat het te kostbaar is om de activiteiten objectief te meten. Daarnaast komt subjectiviteit voor wanneer een leidinggevende zelf (achteraf) kan beslissen op basis van welke prestatie indicator een werknemer wordt beoordeeld. Vooringenomenheid kan op verschillende manieren plaatsvinden, zo kan een leidinggevende een hogere beoordeling geven op subjectieve prestatie indicatoren of achteraf besluiten meer/minder
waarde te hechten aan een prestatie indicator. Volgens Prendergast en Topel (1993) kan vooringenomenheid van de leidinggevende veroorzaakt worden door de psychologische prijs die betaald moet worden voor het communiceren van slechte performance, favoritisme en de voorkeur voor gelijkheid in het geven van beloningen.
Literatuur over LMX laat zien dat een leidinggevende verschillende relaties met zijn werknemers onderhoudt. Waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen in-group werknemers en out-group werknemers (Dansereau e.a., 1975). De in-group werknemers zijn de werknemers waarmee de leidinggevende een goede band heeft en dus een hoge kwaliteit van LMX aanwezig is. Bij een hoge kwaliteit van LMX krijgt de werknemer toegang tot meer middelen en krijgt de werknemer belangrijkere opdrachten toegewezen. In zekere zin worden de in-group werknemers dus bevoorrecht, het is dan ook aannemelijk dat favoritisme bij de in-group werknemers eerder zal voorkomen dan bij de out-group werknemers. Bol (2011) vindt in haar studie, naar de oorzaken en gevolgen van vooringenomenheid bij de evaluatie, dat er een relatie is tussen de sterkte van de leidinggevende-werknemer relatie en vooringenomenheid van de leidinggevende bij de prestatiebeoordeling.
Bovenstaand laat zien dat vooringenomenheid kan voorkomen wanneer bepaalde werknemers een voorkeur krijgen boven andere werknemers. Het is aannemelijk dat deze vooringenomenheid tot uiting komt bij de beoordeling van de werknemer en daarmee bij het geven van stimulansen aan de werknemer. Zo zou een leidinggevende, met een vooringenomenheid voor een bepaalde werknemer, minder waarde kunnen hechten aan de prestatie indicatoren voor het geven van stimulansen wanneer de prestaties van deze medewerker tegenvallen. Op deze manier kan de leidinggevende er voor zorgen dat de werknemer toch een bonus krijgt, maar deze niet gerechtvaardigd wordt door de prestatie van de werknemer. Anderzijds zou een leidinggevende juist meer waarde kunnen hechten aan de prestatie indicatoren bij het geven van stimulansen wanneer de werknemer goed gepresteerd heeft. Zo kan de leidinggevende zijn keuze voor het geven van een stimulans namelijk beter rechtvaardigen.
Net als de werknemer, zal de leidinggevende ook verantwoording moeten afleggen aan zijn manager. Mero, Guidice en Brownlee (2007) laten zien dat verschillende niveaus van verantwoording invloed kan hebben op de prestatiebeoordelingen die worden gegeven door de leidinggevende en de nauwkeurigheid van deze beoordeling. Het manipuleren van de prestatiebeoordeling of het meer of minder waarde hechten aan de prestatie indicatoren zal dus deels verholpen worden door deze verantwoording. Zeker voor het geven van financiële stimulansen aan een werknemer zullen de richtlijnen duidelijk zijn en zal de leidinggevende
verantwoording moeten afleggen aan zijn of haar leidinggevende. Het is dan dus ook niet aannemelijk dat een leidinggevende voor het geven van financiële stimulansen de prestatie indicatoren of het gebruik van de prestatie indicatoren zal manipuleren. Dit wordt benadrukt door Baker, Gibbons en Murphy (1993), zij geven aan dat een leidinggevende niet zal verzaken in het geven van beloofde financiële prikkels wanneer er ruimte is voor discretie omdat de reputatie van de leidinggevende daarmee in gevaar kan komen. De volgende hypothese toetst de aanname dat het effect tussen LMX en het gebruik van prestatiemaatstaven voor het geven van stimulansen met financiële middelen niet wordt beïnvloed door de prestaties van de werknemer.
Hypothese 2a. De veronderstelde relatie in hypothese 1a is niet sterker wanneer de prestatie van de werknemer hoger is.
Hypothese 2a is opgesteld als nulhypothese. Bij de analyse zal er in feite getoetst worden of er wel een sterkere relatie bestaat tussen LMX en het gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van stimulansen met financiële middelen wanneer de prestatie van de werknemer hoger is. Wanneer er een significant effect wordt gevonden voor deze hypothese dan dient de nulhypothese verworpen te worden. Wanneer er geen significant effect wordt gevonden dan blijft de nulhypothese staan en is het dus aannemelijk dat er geen sterkere relatie is wanneer de prestatie van de werknemer hoger is.
De verantwoording die een leidinggevende moet afleggen voor het geven van stimulansen in de vorm van meer kans op promotie en het krijgen van meer verantwoordelijkheden als ook het geven van stimulansen in de vorm van evaluatie zal minder aanwezig zijn. Bij het geven van deze stimulansen zal er dus meer ruimte zijn voor manipulatie. Deze aanname wordt ondersteund door de studie van Bjerke et al (1987). Zij vinden namelijk in hun onderzoek dat leidinggevenden in de marine favoriete werknemers op een dergelijke manier beoordelen om de kans op promotie van de werknemer te maximaliseren. De volgende hypotheses zijn opgesteld om te toetsen of de relatie tussen LMX en het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van werknemers met niet financiële middelen en door het geven van evaluatie wordt beïnvloed door de prestatie van de werknemer.
Hypothese 2b. De veronderstelde relatie in hypothese 1b is sterker wanneer de prestatie van de werknemer hoger is.
Hypothese 2c. De veronderstelde relatie in hypothese 1c is sterker wanneer de prestatie van de werknemer hoger is.
3 Onderzoeksmethode
Om de veronderstelde hypotheses te toetsen is er data verzameld van werknemers en hun directe leidinggevende door middel online vragenlijsten. De werknemer en de leidinggevende hebben beiden, onafhankelijk van elkaar, een vragenlijst ingevuld. De vragenlijsten zijn onderdeel van het Thesis Survey Project van Bianca A.C. Groen. Zij heeft de vragenlijsten in een eerder onderzoek „Enabling Employees through co-development of performance measures‟ gebruikt. De validiteit van de vragenlijsten zijn dan ook al door haar getest. Dit hoofdstuk bevat informatie over de respondenten, het gebruikte onderzoeksinstrument en de statistische analyses.
3.1 Respondenten
De vragenlijsten zijn in totaal ingevuld door 136 werknemers en door 131 leidinggevenden. Hiermee zijn er in totaal 127 paren werknemer-leidinggevende gevormd. De respondenten zijn verworven door studenten die deel hebben genomen aan het project van Bianca A.C. Groen. Iedere student die deel neemt aan het project wordt gevraagd om respondenten te werven, iedere student die minstens 6 paren werknemer-leidinggevende werft krijgt toegang tot de gehele dataset. Omdat de data is verzameld door studenten, die ieder hun eigen netwerk hebben gebruikt om respondenten te werven, heeft de dataset een hoge diversiteit (profit versus non-profit, de grootte van de onderneming, span of control van de leidinggevende, soort functie en sector van de onderneming). De voorwaarden voor de werknemer om de vragenlijst in te vullen waren als volgt: (1) werkzaam zijn op een operationele afdeling; (2) minstens één jaar in de huidige functie werkzaam zijn; (3) de leidinggevende van de werknemer moet gebruik maken van individuele of groeps maatstaven om de prestaties van de werknemer te meten. De voorwaarden voor de leidinggevende om de vragenlijst in te vullen waren als volgt: (1) direct leiding geven aan de werknemer; (2) minimaal één jaar in de huidige functie werkzaam zijn; (3) werkzaam zijn op een operationele afdeling; (4) gebruik maken van prestatiemaatstaven om de prestaties van de werknemer te meten.
Tabel 3.1 geeft enkele kenmerken over de respondenten. Het geslacht van de werknemers die de vragenlijst hebben ingevuld is gelijk verdeeld. Bij de leidinggevenden is deze gelijke verdeling niet van toepassing, iets meer dan 2/3 is namelijk man en iets minder dan 1/3 is vrouw. Qua opleidingsniveau is het opvallend dat zowel de werknemers als de leidinggevenden over het algemeen een hoge opleiding hebben genoten. De meeste organisaties hebben een winstoogmerk (79%) en een meerderheid van de organisaties is actief in de dienstverlening (85%).
Tabel 3.1 Kenmerken respondenten
Kenmerken N (W/L) Werknemer Leidinggevende
Geslacht 133/127 % vrouw 46% 30%
% man 54% 70%
Opleidingsniveau 136/131 % lager onderwijs 1% 0%
% lager beroeps onderwijs 1% 0%
% middelbaar algemeen
onderwijs 1% 3%
% middelbaar beroepsonderwijs 16% 6%
% hoger algemeen onderwijs 10% 5%
% hoger beroepsonderwijs 26% 28%
% wetenschappelijk onderwijs 43% 58%
Profit/Non-profit (W) 136 % profit 79%
% non profit 21%
Type onderneming (W) 134 Productie 15%
Massadienstverlening 26%
Professionele dienstverlening 59%
Leeftijd 135/129 gemiddelde (SD) 34,2 (9,9) 40,2 (9,7)
Jaren werkzaam huidige afdeling 134/131 gemiddelde (SD) 4,8 (4,7) 7,5 (7,2)
Span of control (L) 130 gemiddelde (SD) 15,6 (18,3)
Aantal werknemers onderneming (L) 130 gemiddelde (SD) 2279 (7846)
Zoals is te zien is de leidinggevende gemiddeld 6 jaar ouder dan de werknemer en is de leidinggevende gemiddeld 2.7 jaar langer werkzaam op de huidige afdeling. Gemiddeld geeft een leidinggevende leiding aan 15.6 werknemers, daarnaast zijn er gemiddeld 2279 werknemers werkzaam bij de organisatie.
3.2 Onderzoeksinstrument
Zoals eerder vermeld zijn de data die gebruikt zullen worden om de hypotheses van dit onderzoek te toetsen afkomstig uit twee vragenlijsten. De vragenlijsten zijn opgesteld en getoetst op validiteit door Groen (2012). Om de mogelijkheid voor de studenten om respondenten te werven te vergoten zijn de vragenlijsten beschikbaar in het Engels, Nederlands en Chinees. De onderdelen die gebruikt zijn om de constructen te meten voor dit onderzoek zijn te vinden in bijlage A. Alle onderdelen zijn beantwoord aan de hand van een 7 punts Likertschaal, welke er als volgt uit ziet: (1) helemaal mee oneens; (2) mee oneens; (3) beperkt mee eens; (4) niet eens/niet oneens; (5) beperkt mee eens (6) mee eens; (7) helemaal mee eens.
Om de kwaliteit van de vragenlijsten te vergroten worden de onderdelen die één construct meten getoond op een aparte pagina (Groen, 2012). Dit vergroot volgens Green, Frantom en Lam (2002) namelijk de begrijpelijkheid van de respondent over de verschillende onderdelen die samen één construct vormen.
Gebruik van prestatie indicatoren voor het belonen van werknemers is de afhankelijke variabele in dit
onderzoek. De schaal waarop het gebruik van prestatie indicatoren voor het belonen van werknemers is gemeten bestaat uit 8 onderdelen en is ontworpen door Moers (2006). Met deze 8 onderdelen kunnen 3 sub-schalen worden gevormd: (1) Gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van financiële compensatie welke wordt gevormd door 2 onderdelen; (2) gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van niet-financiële beloningen welke wordt gevormd door 2 onderdelen; (3) gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van evaluatie welke wordt gevormd door 4 onderdelen. De onderdelen over het gebruik van prestatie indicatoren voor het belonen van werknemers worden zowel in de vragenlijst aan de werknemer als in de vragenlijst aan de leidinggevende gemeten. Voor dit onderzoek zijn de onderdelen van de leidinggevende gebruikt, omdat de leidinggevende bepaalt hoe de prestatie indicatoren gebruikt worden. De Cronbach‟s Alpha voor de verschillende sub-schalen zijn als volgt: 0.81 voor gebruik van prestatie
indicatoren voor het geven van financiële compensatie, 0.89 voor gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van niet-financiële beloningen en 0.84 voor gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van evaluatie.
Leader-member exchange is de onafhankelijke variabele in dit onderzoek. LMX is gemeten op een
schaal die geïntroduceerd is door Graen en Uhl-Bien (1995). Zij geven daarbij aan dat leader-member exchange multidimensionaal is, maar dat deze dimensies een zeer hoge onderlinge correlatie hebben, dat de dimensies samengevoegd kunnen worden in één variabele. De schaal bestaat uit 7 onderdelen en zijn zowel vanuit het perspectief van de leidinggevende als het perspectief van de werknemer gemeten. Aangezien de leader-member exchange bestaat uit twee
individuen (werknemer en leidinggevende) is het juist belangrijk dat de mening van beiden wordt meegenomen. Dit wordt benadrukt door Gerstner en Day (1997), die stellen dat altijd rekening gehouden dient te worden met beide perspectieven bij het meten van LMX. Na een betrouwbaarheidsanalyse blijkt dat het verwijderen van het onderdeel ‘Ik verdedig hem/haar, zelfs
ten koste van mezelf’ uit de vragenlijst van de leidinggevende zorgt voor een verbetering van de
Cronbach Alpha van deze variabele. Na verwijdering van dit onderdeel is de Cronbach‟s Alpha van de 6 onderdelen over de kwaliteit van LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende 0.86. De Cronbach‟s Alpha van de 7 onderdelen over de kwaliteit van LMX vanuit het perspectief van de werknemer is 0.92.
Prestatie van de werknemer is de moderatorvariabele in dit onderzoek. De prestatie van de
werknemer is gemeten op schaal van Podsakoff en Mackenzie (1989). De schaal bestaat uit 7 onderdelen en komen voor in de vragenlijst van de werknemer en in de vragenlijst van de leidinggevende. De schaal is toepasbaar op verschillende functies en industrieën (Groen, Wilderom, & Wouters, 2016). In dit onderzoek zullen de onderdelen uit de vragenlijst van de leidinggevende worden gebuikt om de prestaties van de werknemer te meten. Hiervoor is gekozen omdat de variabele: gebruik van prestatie indicatoren voor het belonen van werknemers ook wordt gemeten vanuit het perspectief van de leidinggevende. De Cronbach‟s Alpha van de gebruikte onderdelen is 0.901.
In tabel 3.2 vindt u meer informatie over de verschillende onderdelen die gebruikt zijn voor het vormen van de variabelen. Om te controleren of de verschillende onderdelen ook daadwerkelijk de veronderstelde variabelen vormen is er een factor analyse uitgevoerd. De uitkomst van deze factoranalyse vindt u bijlage 3b. Opvallend bij de factor analyse is dat het gebruik van prestatie indicatoren voor geven van financiële compensatie (onderdeel 1 en 2) en het geven van niet-financiële beloningen (onderdeel 3 en 4) niet op aparte constructen laden volgens de factoranalyse. Groen (2012) maakt in haar onderzoek onderscheid tussen beiden constructen, dit zal daarom in dit onderzoek ook gedaan worden. De vragen gaan ook duidelijk over iets anders (financiële compensaties versus niet financiële beloningen). De verklaring dat deze onderdelen laden op één construct is omdat promotie of het krijgen van meer bevoegdheden vaak hand in hand gaat met het krijgen van een financiële compensatie. Dit wordt ook benadrukt door Groen. Verder is er overlap te zien tussen de prestatie van de werknemer en LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende. Deze overlap wordt veroorzaakt omdat al deze onderdelen afkomstig zijn uit de vragenlijst van de leidinggevende. Aangezien het hier overlap betreft en er dus wel degelijk twee constructen blijken te zijn, worden de door literatuur veronderstelde schalen gebruikt voor de samenstelling van de constructen.
3.3 Controle variabelen
In dit onderzoek zullen de volgende controle variabelen worden gebruikt omdat deze invloed kunnen hebben op de prestaties van de werknemer (Ali & Davies, 2003): (1) leeftijd van de werknemer, (2) geslacht van de werknemer, (3) opleidingsniveau van de werknemer en (4) het aantal jaren dat de werknemer werkzaam is op de huidige afdeling.
Daarnaast zal (5) de kwaliteit van de prestatie indicatoren en (6) de mate van beslissingsrechten van de werknemer als controle variabelen gebruikt worden.
Groen (2012) heeft in haar onderzoek gevonden dat de kwaliteit van de prestatie indicatoren invloed heeft op het gebruik van deze prestatie indicatoren voor het stimuleren van werknemers. De kwaliteit van de prestatie indicatoren is gemeten op een schaal die is samengesteld door Moers (2006). De originele schaal van Moers meet in hoeverre de leidinggevende de prestatie indicatoren gevoelig vindt voor de acties van de werknemer, hoe precies de prestatie indicatoren zijn en of ze verifieerbaar zijn. Groen (2012) gebruikt in haar onderzoek 4 onderdelen van de originele schaal van Moers. Groen is namelijk van mening dat met deze 4 onderdelen de kwaliteit van prestatie indicatoren voor niet-managers goed wordt weergegeven. Om deze reden zal ook in dit onderzoek deze 4 onderdelen worden gebruikt om de kwaliteit van de prestatie indicatoren te meten. De Cronbach‟s alpha van deze 4 onderdelen is 0.823.
Volgens Groen (2012) is de mate van delegatie van beslissingsrechten namelijk complementair aan de kwaliteit van de prestatie indicatoren en het gebruik van de prestatie indicatoren. De mate van delegatie van beslissingsrechten is gemeten op een schaal van Thomas en Tymon (1993) welke bestaat uit 6 onderdelen. De Cronbach‟s alpha van deze 6 onderdelen is 0.892.
Tabel 3.2: Gebruikte onderdelen voor onderzoeksmodel
Variabele α N x SD Min Max
PI_Fin 0,81 Onderdeel 1 131 5,36 1,38 1 7 Onderdeel 2 131 5,17 1,67 1 7 PI_Non_Fin 0,89 Onderdeel 3 131 5,41 1,39 1 7 Onderdeel 4 131 5,22 1,43 1 7 PI_Evaluatie 0,84 Onderdeel 5 131 5,44 1,48 1 7
Onderdeel 6 131 5,23 1,24 1 7 Onderdeel 7 131 5,55 1,10 1 7 Onderdeel 8 131 5,47 1,17 1 7 LMX_werknemer 0,92 Onderdeel 9 136 5,70 1,14 2 7 Onderdeel 10 136 5,51 1,25 2 7 Onderdeel 11 136 5,52 1,19 1 7 Onderdeel 12 136 5,64 1,20 1 7 Onderdeel 13 136 4,93 1,39 1 7 Onderdeel 14 136 5,42 1,25 1 7 Onderdeel 15 136 5,99 1,03 1 7 LMX_Leidinggevende 0,86 Onderdeel 16 131 5,90 0,75 2 7 Onderdeel 17 131 5,92 0,83 2 7 Onderdeel 18 131 5,98 0,90 1 7 Onderdeel 19 131 5,82 0,86 2 7 Onderdeel 20 (verwijderd) 131 5,61 1,23 2 7 Onderdeel 21 131 5,61 0,93 2 7 Onderdeel 22 131 6,27 0,84 1 7 Werkprestatie 0,901 Onderdeel 23 131 5,79 1,04 2 7 Onderdeel 24 131 5,89 0,98 2 7 Onderdeel 25 131 5,89 1,05 2 7 Onderdeel 26 131 5,77 0,98 2 7 Onderdeel 27 131 5,86 1,07 2 7 Onderdeel 28 131 5,84 0,95 2 7 Onderdeel 29 131 5,64 1,19 1 7 Kwaliteit_PI 0,823 Onderdeel 30 131 4,76 1,44 1 7 Onderdeel 31 131 4,89 1,39 1 7 Onderdeel 32 131 5,38 1,29 1 7 Onderdeel 33 131 5,34 1,23 1 7 Delegatie 0,892 Onderdeel 34 136 5,10 1,46 1 7 Onderdeel 35 136 5,01 1,42 1 7 Onderdeel 36 136 4,99 1,50 1 7 Onderdeel 37 136 4,50 1,60 1 7 Onderdeel 38 136 3,85 1,73 1 7 Onderdeel 39 136 4,74 1,53 1 7
3.4 Statistische toetsing
Om de gestelde hypotheses te toetsen is er gebruikt gemaakt van de statistische software SPSS. Om het mogelijke effect van onafhankelijke variabele X op variabele Y te toetsen kan er gebruikt worden gemaakt van een regressie analyse (Field, 2009). Het toetsen van een moderatie effect kan op de volgende manier gedaan worden. De observaties van de onafhankelijke variabele en moderatie variabele worden eerst gecentraliseerd. Een observatie wordt gecentraliseerd door het gemiddelde van alle observaties van die variabele in mindering te brengen op de observatie. Het product van de gecentraliseerde onafhankelijke variabele en gecentraliseerde moderatie variabele vormt de variabele waarmee het moderatie effect getoetst kan worden.
In dit onderzoek zijn er drie afhankelijke variabelen, één onafhankelijke variabele en één moderatie variabele. LMX is in dit onderzoek zowel gemeten vanuit het perspectief van de leidinggevende als vanuit het perspectief van de werknemer. Om de gestelde hypotheses te toetsen is er drie keer een 4-staps regressieanalyse uitgevoerd. Voor iedere afhankelijke variabele namelijk één model, de stappen in het regressiemodel zien er als volgt uit:
Stap 1:
Stap 2:
Stap 3:
Stap 4:
Waarbij de afhankelijke variabele is, de constante is en de onverklaarbare variatie in het model is.
De keuze voor een hiërarchische (4 staps) regressie analyse is gemaakt omdat hiermee beter kan worden geanalyseerd of de onafhankelijke variabele en moderatie variabele effect hebben op de afhankelijke variabele. Een significante verhoging van de r kwadraat wijst er namelijk op dat met de toevoeging van de nieuwe variabelen een beter model is ontstaan.
Om de resultaten van de regressieanalyses te kunnen interpreteren en generaliserende conclusies aan te kunnen verbinden zullen enkele aannames over de gebruikte data moeten kloppen (Field, 2009). Algemene aannames over de gebruikte data zullen niet in de resultaten worden besproken, deze algemene aannames zijn de volgende: (1) de variabelen zijn kwantitatief; (2) alle variabelen bevatten variantie en (3) de observaties zijn onafhankelijk van elkaar waargenomen.
Verder mogen de (4) onafhankelijke variabelen niet te sterk met elkaar correleren (multicollineariteit); (5) mag er geen sprake zijn van auto-correlatie; (6) de veronderstelde relatie is lineair en (7) er moet sprake zijn van homoscedasticiteit. De controles voor deze assumpties zullen besproken worden bij de resultaten.
Een laatste aanname is dat de variabelen normaal verdeeld moeten zijn, deze aanname kan worden geanalyseerd met de Skewness score en de Kurtosis score van de variabele (Field, 2009). Een Zscore groter dan 1.96 of kleiner dan -1.96 voor de Skweness of Kurtosis wijst er op dat de variabele niet normaal verdeeld is.
In tabel 3.3 vindt u enkele eigenschappen van de samengestelde variabelen, evenals de controle variabelen. Zoals blijkt uit tabel 3.3 hebben de afhankelijke variabelen, de onafhankelijke variabelen en de moderatie variabele allemaal een Skewness Zscore en Kurtosis Zscore die groter/kleiner is dan 1.96/-1.96, dit betekent dat de variabelen niet normaal verdeeld zijn.
Tabel 3.3: Variabelen onderzoeksmodel
Variabele N x SD Skewness Zscore Skewness Kurtosis Zscore Kurtosis
PI_Fin 131 5,26 1,40 -1,42 -6,71 2,10 4,99 PI_Non_Fin 131 5,32 1,34 -1,56 -7,35 2,67 6,37 PI_Evaluatie 131 5,42 1,03 -1,29 -6,07 1,95 4,64 LMX_Werknemer 136 5,53 0,99 -0,94 -4,52 1,66 4,01 LMX_Leidinggevende 131 5,92 0,65 -2,30 -10,86 13,15 31,32 Werkprestatie 131 5,32 0,82 -1,33 -6,28 3,75 8,94 Geslacht 133 1,46 0,50 0,17 0,80 -2,00 -4,80 Leeftijd werknemer 135 34,21 9,91 1,00 4,78 0,29 0,71 Opleiding werknemer 136 5,84 1,38 -1,26 -6,03 1,28 3,09
Werkzaam afdeling werknemer 134 4,79 4,66 1,66 7,96 2,58 6,20
Kwaliteit_PI 131 5,09 1,08 -1,17 -5,51 1,65 3,93
Delegatie 136 4,70 1,24 -0,80 -3,85 0,26 0,62
Een niet normale verdeling kan veroorzaakt worden door extreme waarden (Field, 2009), deze extreme waarden kunnen op verschillende manieren worden gevonden. In dit onderzoek is de methode van de Z-score analyse genomen. Een observatie met een Z-score, welke wordt uitgerekend door de observatie te verminderen met het gemiddelde en vervolgens te delen door de standaarddeviatie, kleiner dan -1.96 of groter dan 1.96 wijst er op dat de observatie een extreme waarde is, aldus Field. Iedere observatie met een Z-score kleiner dan -1.96 of groter dan 1.96 zal niet worden meegenomen in de toetsing van de hypotheses. In tabel 3.4 vindt u de eigenschappen van de variabelen, na verwijdering van de extreme waarden.
Tabel 3.4: variabelen onderzoeksmodel na verwijdering van extreme waarden
Variabele N x SD Skewness Zscore Skewness Kurtosis Zscore Kurtosis
PI_Fin 123 5,52 0,99 -0,64 -2,92 0,01 0,02 PI_Non_Fin 121 5,62 0,85 -0,44 -2,01 -0,13 -0,29 PI_Evaluatie 123 5,61 0,74 -0,41 -1,86 0,06 0,15 LMX_Werknemer 131 5,61 0,83 -0,28 -1,31 -0,31 -0,74 LMX_Leidinggevende 127 5,99 0,48 0,13 0,60 -0,19 -0,43 Werkprestatie 124 5,94 0,62 -0,25 -1,14 0,06 0,14
De variabelen PI_Fin en PI_Non_Fin hebben na het verwijderen van de extreme waarden nog steeds een Zscore Skewness die kleiner is dan -1.96. Dit wijst erop dat na verwijdering van de extreme waarden deze variabelen nog steeds niet normaal verdeeld zijn. Dit kan opgelost worden door data transformatie. Specifiek kan negatieve Skewness opgelost worden door de data eerst om te draaien (hoge waarden worden lage waarden en lage waarden worden hoge waarden) en vervolgens de wortel te nemen van deze omgedraaide data (Field, 2009). Om de transformaties uit te voeren is eerst de wortel genomen van de omgedraaide waarden en vervolgens zijn deze nieuwe waarden weer omgedraaid, dit is gedaan omdat de uitkomsten van de regressieanalyse dan beter geïnterpreteerd kunnen worden. Na de transformatie heeft PI_Fin een Zscore Skewness van 0.729 en PI_Non_Fin een Zscore Skewness van 0.023. Deze Zscore Skewness laat zien dat de getransformeerde data normaal verdeeld is en dus gebruikt kan worden in de regressieanalyse.
4 Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd die afkomstig zijn van de statistische toetsing. Eerst wordt de correlatie analyse besproken, daarna wordt de regressie analyse besproken die is uitgevoerd om de gestelde hypotheses te testen en tot slot zijn enkele assumpties over de gebruikte data getoetst.
4.1 Correlaties
In tabel 4.1 vindt u de correlatie analyse, in deze analyse zijn alle variabelen, inclusief de controle variabelen, meegenomen. Zowel de Pearson methode als de Spreakman‟s Rho methode is gebruikt voor het toetsen van de correlaties.
Tabel 4.1: Correlatie analyse (Pearson en Spearman‟s Rho)
Variabele 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 PI_Fin ,590** ,598** 0,027 ,210* 0,058 0,03 -0,111 0,121 -0,131 ,303** 0,031 2 PI_Non_Fin ,549** ,619** 0,086 ,347** 0,171 -0,067 -,196* ,186* -0,012 ,426** 0,081 3 PI_Evaluatie ,561** ,615** 0,162 ,311** 0,174 0,041 -,278** 0,131 -0,129 ,432** 0,035 4 LMX_Werknemer 0,039 0,11 0,177 ,303** ,294** -0,002 -0,093 -0,022 -0,06 0,104 ,236** 5 LMX_Leidinggevende ,248** ,357** ,312** ,286** ,507** -0,001 -0,075 -0,002 0 ,245** -0,022 6 Werkprestatie 0,083 0,179 0,177 ,286** ,528** 0,116 -0,033 -0,074 0,053 0,107 -0,042 7 Geslachta 0,039 -0,093 0,015 -0,041 0,008 0,074 0,033 -0,001 -0,076 0,079 -0,162 8 Leeftijd werknemer -0,15 -,221* -,266** -0,113 -0,057 0,003 0,034 -,191* ,566** -0,095 0,12 9 Opleiding werknemerb 0,084 0,118 0,12 0,021 0,016 -0,084 -0,001 -,213* -0,131 0,06 0,084
10 Werkzaam afd. werknemer -0,093 -0,024 -0,053 -0,042 -0,049 -0,04 -0,075 ,565** -,174* -0,009 0,08 11 Kwaliteit_PI ,313** ,383** ,384** 0,105 ,226* 0,073 0,085 -0,039 0,081 0,068 0,011 12 Delegatie 0,004 0,069 0,001 ,235** -0,051 -0,06 -,174* -0,028 0,113 -0,01 -0,03
a 1 = man; 2 = vrouw
b 1 = lager onderwijs; 2 = lager beroeps onderwijs; 3 = middelbaar algemeen onderwijs; 4 = middelbaar
beroepsonderwijs; 5 = hoger algemeen onderwijs; 6 = hoger beroepsonderwijs; 7 = wetenschappelijk onderwijs **p<.01; *p<.05; p-waardes zijn tweezijdig
Pearson = links
Spearman's rho = rechts
Uit tabel 4.1 blijkt dat er een significante positieve relatie bestaat tussen de drie onafhankelijke variabelen (P<0.01). Deze correlatie is begrijpelijk aangezien deze drie variabelen over hetzelfde onderwerp gaan, namelijk in hoeverre de leidinggevende waarde hecht aan de prestatie indicatoren bij het geven van verschillende stimulansen.
LMX vanuit het perspectief van de werknemer heeft een significante positieve relatie met LMX_leidinggevende (P<,01), Werkprestatie (P<0.01) en Delegatie (P<0.01). De correlatie tussen LMX_werknemer en LMX_leidinggevende laat zien dat er inderdaad een verband is tussen beide variabelen en is aannemelijk aangezien beide variabelen over hetzelfde onderwerp gaan. Echter is deze correlatie niet hoog genoeg om aan te nemen dat de variabelen hetzelfde (LMX) meten, zoals wordt gesuggereerd door Graen en Cashman (1975). Daarnaast is er een significant positieve correlatie tussen LMX_werknemer en Werkprestatie, dit laat zien dat hoge scores van werkprestaties gepaard gaan met hoge kwaliteit van LMX gezien door de werknemer. LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende heeft een significant positieve correlatie met PI_Fin (P<0.01), PI_Non_Fin (P<0.01), PI_Evaluatie (P<0.01), LMX_werknemer (P<0.01), Werkprestatie (P<0.01) en kwaliteit_PI (P<0.05). De positieve correlatie met PI_Fin, PI_Non_Fin en PI_Evaluatie laat zien dat er een verband is tussen LMX gezien vanuit het perspectief van de leidinggevende en het gebruik van prestatie indicatoren voor het geven stimulansen. De hoge (0.662) correlatie tussen LMX_leidinggevende en Werkprestatie laat zien dat hoge scores op Werkprestatie gepaard gaat met een hoge kwaliteit van LMX gezien door de leidinggevende.
Verder is er een hoge (0.565; P<0.01) correlatie tussen de leeftijd van de werknemer en het aantal jaren dat een werknemer werkzaam is voor dezelfde afdeling. Dit is aannemelijk omdat iemand die relatief ouder is, waarschijnlijk ook langer werkzaam is. Daarnaast is er significante positieve correlatie tussen Kwaliteit PI en PI_Fin (P<0.01), PI_Non_Fin (P<0.01) en PI_Evaluatie (P<0.01). Op basis van de gevonden resultaten van Groen (2012) werden deze correlaties ook verwacht. Groen vindt namelijk dat de kwaliteit van de prestatie indicatoren positieve invloed heeft op het gebruik van de prestatie indicatoren voor het geven van stimulansen.
De resultaten van deze correlatie analyse geven geen aanleiding tot bezorgdheid over multicollineariteit. Field (2009) geeft namelijk aan dat voorspellende variabelen die een correlatie hebben groter dan 0.80 pas aanleiding geven voor bezorgdheid over multicollineariteit.
4.2 Regressieanalyse
Om de gestelde hypotheses te toetsen is er drie keer een 4-staps regressieanalyse uitgevoerd. De resultaten zijn gegeven in tabel 4.2. De eerste stap bevat steeds enkel de controle variabelen, bij stap twee wordt LMX vanuit het perspectief van de werknemer toegevoegd, in stap drie is LMX vanuit perspectief van de leidinggevende toegevoegd en in stap 4 is de variabele werkprestatie en het interactie effect LMX * Werkprestatie toegevoegd. Het moderatie effect is gemeten met zowel LMX vanuit het perspectief van de werknemer als LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende. Model 1: PI_Fin gaat over hypothese 1a en 2a, model 2: PI_Non_Fin gaat over hypothese 1b en 2b en model 3: PI_Evaluatie gaat over hypothese 1c. en 2c.
Model 1 (H1a):
Hypothese 1a. De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer met financiële middelen.
In de eerste stap van model 1 (H1a) is te zien dat 13% van de variantie van de afhankelijke variabele wordt verklaard. Deze variantie wordt voornamelijk verklaard door de kwaliteit van de prestatie indicatoren ( 0.35, P<0.01). Wanneer in stap 2 LMX vanuit het perspectief van de werknemer wordt toegevoegd en in stap 3 LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende stijgt de verklaring van variantie in de afhankelijke variabele naar 15%. Het model is iets beter geworden door het toevoegen van LMX vanuit het perspectief van de werknemer en LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende. Echter worden er geen significante relaties gevonden die hypothese 1a ondersteunen.
Model 2 (H1b):
Hypothese 1b. De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie
indicatoren voor het stimuleren van een werknemer met niet-financiële middelen.
In de eerste stap van model 2 (H1b) is te zien dat 18% van de variantie van de afhankelijke variabele wordt verklaard. Deze variantie wordt voornamelijk verklaard door de kwaliteit van de prestatie indicatoren ( 0.394, P<0.01) en door de leeftijd van de werknemer ( -0.272, P<0.05). Wanneer in stap 2 LMX vanuit het perspectief van de werknemer wordt toegevoegd en in stap 3 LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende stijgt de verklaring van variantie in de
afhankelijke variabele naar 28%. Deze stijging wordt veroorzaakt door LMX vanuit het
perspectief van de leidinggevende ( 0.351, P<0.01). Deze resultaten wijzen er op dat hypothese 1b wordt ondersteund wanneer LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende wordt gezien en dat hypothese 1b verworpen dient te worden wanneer LMX vanuit het perspectief van de werknemer wordt gezien.
Tabel 4.2: Regressieanalyse
Variabele Model 1: PI_Fin (H1a & H2a) Model 2: PI_Non_Fin (H1b & H2b) Model 3: PI_Evaluatie (H1c & H2c) Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4
OV LMX_Werknemer -0,014 -0,076 -0,036 -0,009 -0,130 -0,129 0,125 0,047 0,065 OV LMX_Leidinggevende 0,191 0,222* 0,351** 0,335** 0,218* 0,201 OV Werkprestatie -0,130 0,078 -0,019 OV LMX_W * Werkprestatie -0,126 -0,123 -0,109 OV LMX_L * Werkprestatie 0,115 -0,062 0,113 C Geslacht 0,070 0,070 0,066 0,084 -0,096 -0,096 -0,097 -0,090 0,047 0,051 0,04 0,045 C Leeftijd werknemer -0,199 -0,201 -0,190 -0,184 -0,272* -0,273* -0,268* -0,253* -0,324** -0,314** -0,307** -0,306** C Opleiding werknemer 0,045 0,045 0,046 0,044 0,039 0,039 0,040 0,070 0,066 0,07 0,071 0,067
C Werkzaam afd. werknemer 0,004 0,004 0,010 0,015 0,087 0,087 0,100 0,082 0,122 0,125 0,131 0,136
C Kwaliteit_PI 0,350** 0,351** 0,319** 0,305** 0,394** 0,395** 0,338** 0,304** 0,334** 0,325** 0,288** 0,274** C Delegatie 0,082 0,085 0,096 0,076 0,073 0,075 0,110 0,110 0,051 0,025 0,04 0,024 Adjusted R2 0,13 0,12 0,15 0,14 0,18 0,17 0,28 0,28 0,17 0,18 0,21 0,20 F 3,669** 3,117** 3,282** 2,560** 4,774** 4,052** 5,893** 4,711** 4,679** 4,317** 4,606** 3,411** N 106 104 107 Durbin-Watson 1,882 2,319 2,194 **p<.01; *p<.05
Model 3 (H1c):
Hypothese 1c. De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer door middel van evaluatie.
In de eerste stap van model 3 (H1c) is te zien dat 17% van de variantie van de afhankelijke variabele wordt verklaard. Deze variantie wordt voornamelijk verklaard door de kwaliteit van de prestatie indicatoren ( 0.334, P<0.01) en de leeftijd van de werknemer ( -0.324, P<0.01). Wanneer in stap 2 LMX vanuit het perspectief van de werknemer wordt toegevoegd en in stap 3 LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende stijgt de verklaring van variantie in de afhankelijke variabele naar 21%. Deze stijging wordt veroorzaakt door LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende ( 0.218, P<0.05). Deze resultaten wijzen er op dat hypothese 1c wordt ondersteund wanneer LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende wordt gemeten en dat deze hypothese niet wordt ondersteund wanneer LMX vanuit het perspectief van de werknemer wordt gemeten.
Model 1 (H2a):
Hypothese 2a. De veronderstelde relatie in hypothese 1a is niet sterker wanneer de prestatie van de werknemer
hoger is.
Aangezien hypothese 1a niet wordt ondersteund is het niet aannemelijk dat de hypothese 2a wel wordt ondersteund. Het toevoegen van de moderatie variabelen in stap 4 zorgt dan ook voor een afname van de verklaarde variantie in de afhankelijke variabele. Deze afname laat zien dat door het toevoegen van de moderatie variabelen er een slechter model is ontstaan. Opvallend hierbij is dat LMX vanuit het perspectief van de leidinggevende nu wel een significant effect ( 0.222, P<0.05) heeft op de afhankelijke variabele, wat niet werd gevonden in stap drie. Dit is veroorzaakt doordat er een minder goed model is ontstaan en heeft dus geen invloed op de uitkomst voor het toetsen van hypothese 1a. Samenvattend betekent dit dat hypothese 2a wordt ondersteund; de relatie van hypothese 1a (De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer met financiële middelen) is niet sterker wanneer de prestatie van de werknemer hoger is.
Model 2 (H2b):
Hypothese 2b. De veronderstelde relatie in hypothese 1b is sterker wanneer de prestatie van de werknemer
hoger is.
Het toevoegen van de moderatie variabelen heeft geen effect op de hoeveelheid variantie die wordt verklaard door het model. Er worden dan ook geen significante effecten gevonden voor de moderatie variabelen bij stap 4. Dit betekent dat hypothese 2b niet wordt ondersteund; de relatie van hypothese 1b (De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op
het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer met niet-financiële middelen) is niet sterker wanneer de prestatie van de werknemer hoger is.
Model 3 (H2c):
Hypothese 2c. De veronderstelde relatie in hypothese 1c is sterker wanneer de prestatie van de werknemer
hoger is.
Het toevoegen van de moderatie variabelen in stap 4 zorgt voor een afname van de verklaarde variantie in de afhankelijke variabele. Deze afname laat zien dat door het toevoegen van de moderatie variabelen er een slechter model is ontstaan. Er worden dan ook geen significante effecten gevonden voor de moderatie variabelen bij stap 4. Dit betekent dat hypothese 2c niet wordt ondersteund; de relatie van hypothese 1c (De kwaliteit van Leader-member exchange heeft een positief effect op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van een werknemer door middel van evaluatie) is niet sterker wanneer de prestatie van de werknemer hoger is.
Overige constateringen
Naast dat de regressie analyse antwoord geeft op de gestelde hypotheses zijn er ook nog een aantal andere constateringen gedaan. Ten eerste blijkt dat de kwaliteit van prestatie indicatoren bij alle modellen een positief significante relatie heeft met het gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van stimulansen. Verder valt er af te lezen dat de leeftijd van de werknemer een significant negatieve relatie heeft met het gebruik van prestatie indicatoren voor het geven van stimulansen in de vorm van niet financiële beloningen en in de vorm van het geven van evaluatie. Daarnaast is de verklaarde variantie van model twee ongeveer twee keer zo hoog is als de verklaarde variante van model één. Dit is opvallend aangezien er bij de factor analyse werd gezien dat de onderdelen die de variabelen PI_Fin en PI_Non_Fin vormen eigenlijk laden op één construct.
4.3 Controle van assumpties
Om conclusies aan de uitkomsten van de regressieanalyse te kunnen verbinden moet de gebruikte data voldoen aan een aantal voorwaarden. De assumptie over multicollineariteit is besproken bij de correlatie analyse.
Een andere assumptie is dat er geen sprake mag zijn van auto-correlatie, dit kan getoetst worden met de Durbin-Watson toets. De uitkomst voor deze toets varieert tussen de 0 en 4, waarbij er bij een waarde van 2 geen sprake is van auto-correlatie. Waardes kleiner dan 1 of groter dan 3 duiden er op dat er sprake kan zijn van auto-correlatie (Field, 2009). In 4.2 vindt u de uitkomst
van de Durbin-Watson toets voor alle drie de modellen, alle drie de uitkomsten liggen dichtbij 2, wat er op wijst dat er geen sprake is van auto-correlatie.
De assumptie dat de veronderstelde relatie lineair moet zijn en de assumptie over de homoscedasticiteit is getoetst aan de hand van de geplotte gestandaardiseerde residuals en de gestandaardiseerde predicted values. Volgens Field (2009) wijst een grafiek waarbij het lijkt dat de punten willekeurig zijn verdeeld rond nul erop dat er sprake is van lineariteit en homoscedasticiteit. De grafieken kunt u vinden in de bijlage. Het lijkt er inderdaad op dat de punten willekeurig zijn verdeeld rond 0. Er is geen sprake van een trechter vorm wat zou wijzen op heterogeniteit. Er is ook geen sprake van een gebogen lijn wat zou wijzen op een niet lineair verband. Deze analyse laat zien dat de assumpties over de lineariteit en de homoscedasticiteit aangenomen mogen worden.
5 Discussie
Het doel van dit onderzoek was om antwoord te geven op de volgende onderzoeksvraag: “Wat is het effect van de kwaliteit van leader-member exchange op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van werknemers en wordt dit effect versterkt door de prestatie van de werknemer?” De resultaten, die gebaseerd zijn op survey data, laten zien dat de kwaliteit van LMX een positief effect heeft op het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van werknemers, echter wordt deze positieve relatie niet versterkt wanneer de daadwerkelijke prestatie van de werknemer toenemen.
In dit hoofdstuk worden eerst de implicaties voor de theorie en praktijk besproken, daarna worden de beperkingen van het onderzoek besproken en tot slot worden er suggesties voor toekomstig onderzoek gedaan.
5.1 Theoretische implicatie
Deze studie draagt bij aan de huidige literatuur over LMX en prestatiebeoordeling op twee manieren.
Ten eerste benadrukt deze studie dat de opvatting over de kwaliteit van LMX gezien vanuit een werknemer anders is dan de die van een leidinggevende, dit is in lijn met Gerstner en Day (1997). De correlatie tussen beide perspectieven is te laag om aan te nemen dat de werknemer en leidinggevende de kwaliteit van LMX hetzelfde beoordelen. Een mogelijke verklaring hiervoor is het feit dat een leidinggevende met meerdere werknemers een dergelijke relatie onderhoudt. Hierdoor is het voor een leidinggevende onmogelijk om iedere ervaring met al zijn werknemers te onthouden (Kacmar e.a., 2003). Anderzijds heeft een werknemer normaliter één leidinggevende, voor een werknemer zal het dus gemakkelijker zijn om meer ervaringen te onthouden die hij of zij heeft met een leidinggevende.
Ten tweede draagt deze studie bij aan de bestaande literatuur met de gevonden resultaten aangezien hypothese 1 (hoofdeffect) en hypothese 2 (moderatie effect) over de relatie tussen de kwaliteit van LMX, de prestaties van de werknemer en het gebruik van prestatiemaatstaven nog niet eerder zijn onderzocht. De resultaten van deze studie laten zien dat de kwaliteit van LMX gezien vanuit het perspectief van de leidinggevende een positieve relatie heeft met het gebruik van prestatie indicatoren voor het stimuleren van werknemers met niet financiële middelen en door middel van het geven van evaluatie. Deze positieve relatie wordt niet gevonden voor het stimuleren van werknemers met financiële middelen. Opvallend hierbij is dat geen van deze relaties wordt gevonden wanneer LMX wordt gezien vanuit het perspectief van de werknemer.
