7.7. van Hoof<
Ten geleide
Organisatievernieuwing en scholingsdilemma's
Los van kleurrijke veranderingsstrategieëen blijft organisatievernieuwing een fascinerend gebeuren voor arbeids- en organisatieweten schappers. Veranderingspogingen roepen tegen strijdige reacties op, veranderingsprocessen blij ven halverwege steken of worden gedeeltelijk teruggedraaid, veranderingen op verschillende deelgebieden blijken tegen elkaar in te werken, onverwachte en onbedoelde gevolgen zijn meer regel dan uitzondering. Soms lijkt organisatie vernieuwing zelfs een regelrecht paradoxaal ka rakter te hebben, als bepaalde nagestreefde ver anderingen tot precies het omgekeerde resultaat blijken te leiden. Zo leidt het streven naar de centralisatie en grotere zelfstandigheid van af delingen aan de basis van de organisatie regel matig tot meer centralisatie en regelgeving van bovenaf. Het ontrafelen van zulke paradoxen en het opsporen van dilemma's waarvoor organisa ties zich geplaatst zien is een mooie taak voor onderzoekers op dit terrein.
Aan het geheel van op het eerste gezicht para doxale ideeën over organisatieverandering is er recent weer een toegevoegd, namelijk de stel ling dat organisaties door middel van bedrijfsop leiding en het stimuleren van leren op de werk vloer de mobiliteit van hun personeel niet al leen op de interne maar ook op de externe ar beidsmarkt kunnen en dienen te bevorderen. Het is een belangrijk element in de employabi- lity-filosofie, volgens welke een werkgever zijn werknemers niet langer een vaste baan kan ga randeren, maar zich wel verplicht om een bij drage te leveren aan de vergroting van hun ar- beidsmarktwaarde, o.a. via training en scholing. Dit idee gaat niet alleen in tegen het onder scheid dat juist door werkgevers en hun organi saties altijd gemaakt is tussen bedrijfsgerichte
scholing, waarvoor zij zelf verantwoordelijk zijn en arbeidsmarktgerichte scholing die voor reke ning van de overheid zou moeten komen. Het is ook moeilijk in overeenstemming te brengen met de gangbare economische wijsheid op dit terrein. Die luidt dat scholing een investering is die net zoals andere investeringen op zijn ver wachte rendement beoordeeld wordt. Dat ren dement is dan weer afhankelijk van twee facto ren: het productiviteitspotentieel van de te scholen werknemer en de terugverdientijd van de investering. Er is vaker op gewezen dat veel arbeidsorganisaties daardoor voor een dilemma worden geplaatst, dat in het verleden vooral het leerlingwezen parten gespeeld heeft (Van Hoof, 1993). Aan de ene kant is het zeker in een tijd van snelle technische, organisatorische en om gevingsverandering nodig om de scholingsin spanningen te vergroten, aan de andere kant moet voorkomen worden dat die extra-investe- ring weglekt naar de concurrentie door een gro tere externe mobiliteit van de geschoolde werk nemers.
Een voor de hand liggende uitweg uit dit dilem ma is scholing en training zoveel mogelijk te beperken tot bedrijfsspecifieke kwalificaties en vooral te richten op de werknemers die stevig in de interne arbeidsmarkt geïntegreerd zijn. Het risico van deze strategie is dat zij wanneer ze door alle bedrijven wordt toegepast tot een onderinvestering in scholing op het niveau van de branche c.q. bedrijfstak leidt. Dit probleem kan o.a. volgens Streeck (1992) alleen worden opgelost door regelingen op dat niveau te ma ken, waardoor een groot deel van de opleidings- kosten over de hele branche gespreid kan wor den en samenwerking tussen bedrijven wordt bevorderd.
* Prof .dr. J.J. van Hoof is lid van de redactie van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken.
Ten geleide
Duidt de discussie over 'employability' er nu op dat dit scholingsdilemma overwonnen kan wor den? Degenen die deze vraag bevestigend beant woorden wijzen met nadruk op het toenemend belang van competentie-ontwikkeling voor or- ganisatievernieuwing. De nieuwe flexibele, kwaliteitsbewuste en klantgerichte organisatie is ook een lerende organisatie. Organisatiever- nieuwing vraagt niet alleen om werknemers die over een brede vakinhoudelijke kennis beschik ken, maar ook om werknemers die probleemge richt kunnen denken, grotere delen van het pro ductieproces kunnen overzien en 'systeemken- nis' bezitten, werknemers voor wie het leren zelf en het denken over verbetering en vernieu wing een soort tweede natuur geworden zijn. In zo'n organisatie wordt bewust geprobeerd de werksituatie zo in te richten dat deze ook een leersituatie is, loopbaantrajecten uit te zetten die een systematische opbouw van kwalificaties mogelijk maken en via op maat gemaakte oplei- dings- en trainingsprogramma's reflexieve ele menten in te bouwen. Zo kunnen alle werkne mers, van hoog tot laag, kwalificaties ontwikke len die een hoge 'transferwaarde' hebben, kwali ficaties die niet alleen binnen de organisatie, maar ook daarbuiten bruikbaar zijn. In dit mo del is opleiden en leren op de werkplek een inte graal onderdeel van organisatievernieuwing ge worden en vervaagt het onderscheid tussen be- drijfsspecifieke en arbeidsmarktgerichte scho ling.
Dit model van de lerende organisatie is sterk toegesneden op kennisintensieve organisaties in bepaalde industriële bedrijfstakken en in de za kelijke dienstverlening. In de meeste arbeidsor ganisaties zal het scholingsbeleid echter nog wel een heel eind afstaan van dit fraaie model. De spanning tussen werken en leren (in hoever re laat de productie ruimte voor training en scholing) zal er bij een toenemende werkdruk niet minder op worden - om het maar eens voorzichtig te zeggen. Werknemers leggen in het algemeen een grote bereidheid tot scholing aan de dag. Maar daarbij gaat het hun er ver moedelijk meer om hun positie binnen de orga nisatie te versterken dan om hun kansen op de externe arbeidsmarkt te verbeteren. En werkge vers zullen er natuurlijk altijd belang bij houden hun best geschoolde en meest produktieve
werknemers aan zich te blijven binden en ze niet naar de concurrent toe te jagen. De horizon van het scholingsbeleid van arbeidsorganisaties lijkt vooralsnog door de grenzen van de organi satie beperkt te worden. De stap van het stimu leren van interne mobiliteit naar het inbouwen van externe mobiliteit is nog heel groot. Tenzij natuurlijk de organisatie voor de noodzaak staat de interne markt aanzienlijk in te krimpen - maar in deze situatie is scholen voor de arbeids markt eerder een soort veredelde outplacement- strategie. Het is heel verleidelijk om de groeien de populariteit van het employability-denken in verband te brengen met het gegeven dat juist nu een aantal grote ondernemingen met flinke af- slankingsoperaties bezig zijn die ook de voor malige 'vaste kern' van het personeel niet onbe roerd zullen laten.
Blijft in mijn ogen staan dat voor het bevorde ren van de arbeidsmarktmobiliteit een secto raal, dat wil zeggen per branche of bedrijfstak georganiseerd scholingsbeleid van minstens zo groot belang is als het op 'employability' gerich te opleidingsbeleid van arbeidsorganisaties, al was het alleen maar omdat zo de herkenbaar heid en certificering van kwalificaties wordt be vorderd. In deze aflevering van T v A geeft War merdam een overzicht van recente ontwikke lingen van dit stukje 'institutionele omgeving' van veranderende arbeidsorganisaties (zie ook de bijdrage van Denys en Aalders in de vorige aflevering). Daaruit blijkt onder meer dat er van sector tot sector grote verschillen bestaan, maar ook dat er knelpunten zijn bij de implementatie van afspraken. Dat wijst erop dat op bedrijfsni veau vaak te weinig gebruik gemaakt wordt van de geboden scholings c.q. financieringsmoge- lijkheden. Ook daaruit zou men kunnen aflei den dat veel arbeidsorganisaties nog steeds met scholingsdilemma's worden geconfronteerd.
Literatuur
Hoof, J.J. van (1993). Organiseren in een veranderend arbeidsbestel, in W.J. van Noort, J.P. Laurier en
M.C. Dozy, Organiseren op een breukvlak. Amster
dam: SISWO.
Streeck, W. (1992) Social institutions and economie performance, Londen.
