Universiteit van Amsterdam Faculteit der Rechtsgeleerdheid
Masterscriptie:
Privaatrechtelijke Rechtspraktijk
Hoe beïnvloedt het verschil in systeem van de ‘one tier board’ en de ‘two tier board’ de rol van de niet-uitvoerend bestuurder, respectievelijk de commissaris, in de
uitvoering van zijn functie als toezichthouder in de praktijk?
Sven Willeme studentnummer: 5946425 Begeleider: dhr. mr. H.J. Vetter
Inhoudsopgave:
1. Inleiding: p. 3
2. Introductie one tier & two tier board: p. 4
2.1. Wat is een one tier board? p. 4
2.2. Wat is een two tier board? p. 4
2.3. Redenen voor de wettelijke vastlegging
van de one tier board p. 4
3. Taken en bevoegdheden in de one tier board en de
two tier board : p. 6
3.1. De Raad van Commissarissen p. 6
3.2. De niet-uitvoerend bestuurders p. 10
4. Aansprakelijkheid in de one tier board en de two tier board: p. 13 4.1. De niet-uitvoerend bestuurders p. 13
4.2. De Raad van Commissarissen p. 16
5. Onafhankelijkheid in de one tier board en de two tier board: p. 18 5.1. Benoeming, Schorsing en Ontslag p. 18 5.1.1 De niet-uitvoerend bestuurders p. 19 5.1.2 De Raad van Commissarissen p. 20
5.2. Bezoldiging p. 22
5.2.1. De niet-uitvoerend bestuurders p. 22 5.2.2. De Raad van Commissarissen p. 23
6. De Praktijk p. 25 6.1. Informatievoorziening p. 26 6.2. Vergaderfrequentie p. 28 6.3. Besluitvorming p. 30 6.4. Aansprakelijkheid p. 33 6.5. Onafhankelijkheid p. 35
7. Rechtsvergelijking: p. 38 7.1. De one tier board: Engeland vs. Nederland p. 38
8. Conclusie: p. 42
9. Bibliografie: p. 44
9.1. Literatuurlijst p. 44
1. Inleiding
Sinds 1 januari 2013, met de invoering van de Wet Bestuur en Toezicht, is er een wettelijke vastlegging voor de one tier board in Nederland. De wet heeft een aantal hoofdkenmerken: de verankering van de mogelijkheid van een one tier board, de taakverdeling binnen het bestuur, de nieuwe tekst van artikel 2:9 BW, de nieuwe tegenstrijdig belangregeling, de beperking van het aantal toezichthoudende functies en de evenwichtige verdeling van zetels over vrouwen en mannen.1
Hierdoor bestaat er voor Nederlandse vennootschappen de mogelijkheid om te kiezen tussen de traditionele two tier board of de van origine Angelsaksische one tier board. Het doel van deze scriptie is om uit te vinden hoe deze verschillende
bestuursmodellen van invloed zijn op het interne toezicht dat wordt gehouden op de vennootschap. De focus ligt op de wettelijke verankering van de one tier board en de relevante wijzigingen in de wet die dit met zich mee brengt.
Voordat er gezegd kan worden wat de invloed is van beide bestuursmodellen op het toezicht, zal er eerst bepaald moeten worden wat de, voor het onderzoek relevante, verschillen zijn tussen de bestuursmodellen. Om die verschillen uiteen te zetten zal er eerst een korte introductie volgen van de one tier board en de two tier board en de redenen waarom de one tier board sinds 2013 in Nederland ook een wettelijk kader heeft gekregen.
Daarna zal de positie van de niet-uitvoerend bestuurder ten overstaande van de raad van commissarissen worden besproken op het gebied van hun taken en
bevoegdheden, de aansprakelijkheid en hun onafhankelijkheid. Zodra de formele verschillen tussen de niet-uitvoerend bestuurder en de raad van commissarissen duidelijk zijn zal er een beschrijving plaatsvinden van hoe toezichthouders in de praktijk omgaan met de verschillen tussen beide bestuursmodellen.
Om hier een duidelijk beeld van te krijgen heb ik onder andere een aantal ervaren commissarissen en niet-uitvoerend bestuursleden geïnterviewd over hoe een toezichthouder wordt beïnvloed door het bestuursmodel waarin zij werkzaam zijn. De bestuurders en commissarissen die onder andere aan het woord zijn geweest om hun waardevolle ervaring te delen zijn Gerrit Zalm, Karel Vuursteen en Kees Storm.
Zij hebben ervaring met zowel de one tier board als de two tier board en zijn ook als
chief executive officer (“CEO”) werkzaam geweest bij respectievelijk de ABN Amro,
Heineken en Aegon. Van belang is nog om te melden dat het onderzoek zich slechts richt op de BV en de NV.
2. Introductie one tier & two tier board
2.1 Wat is een one tier board?
De one tier board is het bestuursmodel waarin het toezicht wordt gehouden door de niet uitvoerende bestuurders. Hierdoor wordt er geen aparte raad van commissarissen meer ingesteld, maar vormen de niet uitvoerende en de uitvoerende bestuurders gezamenlijk het bestuur. In Nederland wordt dit ook wel het monistische
bestuursmodel genoemd. De toezichthouder is hier bestuurder, met de gevolgen van dien.2 Het one tier board-model is gangbaar in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, terwijl de meeste landen op het Europese vasteland van oudsher het two
tier board-model hanteren.3
2.2 Wat is een two tier board?
De two tier board is het traditionele bestuursmodel waarin het toezicht wordt gehouden door de raad van commissarissen. De raad van commissarissen is, in tegenstelling tot de niet-uitvoerende bestuurders in een one tier board, een apart onafhankelijk orgaan, dat is belast met het toezicht op het bestuur. In Nederland wordt dit ook wel het dualistische bestuurmodel genoemd.
2.3 Redenen voor de wettelijke vastlegging van de one tier board:
De redenen voor het wettelijk vastleggen van de one tier board in het Nederlandse recht zijn niet gelegen in het verbeteren van het toezicht, maar vooral in het moderniseren van ons ondernemingsrecht.
2
Art. 129a/239a Burgerlijk Wetboek Boek 2 (BW)
3 Keukens & Vissers, Wet bestuur en toezicht: het ‘one tier board’-model nader belicht, Tijdschrift
Met de wettelijke vastlegging die het mogelijk maakt een one tier board in te voeren, wil de overheid bijdragen aan het vergroten van de bruikbaarheid van de naamloze vennootschap (“NV”) en de besloten vennootschap (“BV”) in nationale en
internationale ondernemingsverhoudingen. Een onderneming heeft normaliter de mogelijkheid om zelf te bepalen voor welk juridisch kleed zij kiest; bevalt hetgeen geboden wordt in het vestigingsland niet, dan kan de onderneming kiezen uit een reeks van rechtsvormen elders in de Unie zonder dat dit ten koste behoeft te gaan van haar vrijheid om zich overal in de interne markt te vestigen.4 Door de mogelijkheid van het invoeren van de one tier board is het Nederlandse bestuursmodel nu
herkenbaarder en aantrekkelijker geworden voor buitenlandse aandeelhouders en buitenlandse bestuurders en toezichthouders.5 Vooral Amerikaanse en Engelse investeerders zouden een two tier board onbegrijpelijk vinden en dat zou een reden zijn waarom Nederland minder aantrekkelijk zou zijn als investeringsland.6
Twee omstandigheden die voor een vennootschap een belangrijke rol kunnen spelen in de keuze voor een one tier board is de voorkeur van de algemene vergadering. Dit wordt ingegeven door het grote aantal buitenlandse aandeelhouders in de Nederlandse beursvennootschappen, die vaak ervaring en een voorkeur hebben voor het
monistische bestuursmodel. Een tweede omstandigheid is de voorkeur van de raad van commissarissen in een moeilijke bedrijfseconomische situatie. Indien een vennootschap in zwaar weer terecht komt, dan zouden zij eerder en meer informatie ontvangen over de beoogde besluitvorming, waardoor zij beter in staat zouden zijn om toezicht te houden. Echter stellen anderen dat zij dan ook goed uit de voeten kunnen met een dualistisch bestuursmodel.7
Naast deze twee redenen die voor de vennootschap een rol spelen en ook hebben meegewogen voor de wetgever is er nog een derde reden voor de wetgever geweest om de one tier board wettelijk te verankeren, namelijk de rechtszekerheid. Voordat het wettelijk kader werd neergezet zoals dat er nu staat, was er bij onder andere Fortis en Unilever reeds sprake van een bestuursmodel dat was ingericht al ware het een
4 Tweede kamer, vergaderjaar 2008-2009, 31 763, nr. 3, p. 1 5
Eerste Kamer, vergaderjaar 2010-2011, 31 763, C, p. 3
6 Calkoen, One Tier Board: een empirisch onderzoek, Ondernemingsrecht 2014/4, p. 1 [online] 7 Eerste Kamer, vergaderjaar 2010-2011, 31 763, C, p. 3
monistisch bestuursmodel. Door de wet te laten aansluiten bij de praktijk en zo de gevolgen van een taakverdeling en regels omtrent aansprakelijkheid in de wet vast te leggen zou dit bijdragen aan de rechtszekerheid.8
3. Taken en Bevoegdheden in de one tier en de two tier board
De taken en bevoegdheden van de commissarissen en de niet-uitvoerend bestuurders worden in de bestuursmodellen anders ingevuld. Voor zowel de raad van
commissarissen als de niet-uitvoerend bestuurders wordt hierna uitgelegd welke taken en bevoegdheden voor hen zijn neergelegd in de wet en wat er volgt uit de corporate governance code, die van toepassing is op beursvennootschappen. Aan de
Nederlandse corporate governance code ligt het ‘pas toe of leg uit’-principe ten grondslag, hetgeen inhoudt dat de in de code vervatte voorschriften in beginsel dienen te worden nageleefd en dat afwijking slechts is geoorloofd wanneer dit wordt
toegelicht in het jaarverslag.9 Er kunnen verschillen zitten tussen de NV en de BV, die worden ook kort aangestipt net als de afwijkende regeling indien er sprake is van een structuurvennootschap.
3.1 De Raad van Commissarissen
In de wet staat de taak van de Raad van Commissarissen als volgt omschreven: “De
raad van commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar
verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.”10 Een voortdurend toezicht op het dagelijks beleid van het bestuur behoort niet tot de taak van de raad van commissarissen.11 Tevens is het van belang hieruit te lezen dat zij het belang van de vennootschap voorop moeten stellen en dus niet dat van de aandeelhouders en/of het bestuur.
8 Tweede kamer, vergaderjaar 2008-2009, 31 763, nr. 3, p. 4
9 Roo, de., De Corporate Governance Code en het drijfzand van de open norm, AA 2015/4, p. 257
[online]
10 Art. 2:140/250 BW
Daarnaast kan uit artikel 2:9 BW jo. 2:149 BW worden afgeleid dat de raad van commissarissen ook de taak heeft om maatregelen te nemen ter afwending van de gevolgen van onbehoorlijk toezicht.12 Op grond van lid 3 van artikel 2:140/250 BW bestaat de mogelijkheid om in de statuten aanvullende taken en bevoegdheden op te nemen voor de raad en zijn leden, hieruit blijkt dat de wettelijke taken en
bevoegdheden niet per definitie limitatief zijn. De raad van commissarissen speelt ook een rol bij geschillen tussen aandeelhouders onderling of tussen aandeelhouders en het bestuur.13 Dit laatste volgt mede uit Best practice bepaling III.1.6 (f) Corporate Governance Code, die van toepassing is op beursvennootschappen.
Toezicht
Het toezicht dient zich niet te beperken tot een toetsing achteraf van het gevoerde beleid, maar moet zich ook uitstrekken tot de algemene lijn van het nog te voeren beleid op langere termijn. De raad van commissarissen moet zich met dit laatste bezighouden aan de hand van beleidsplannen, budgetten, investeringsplannen, prognoses omtrent de vermogenssituatie etc.
Onder het toezicht op het bestuursbeleid wordt ook verstaan het toezicht op de hoofdlijnen van het strategisch beleid, de algemene en financiële risico’s en het beheers- en controlesysteem van de vennootschap. Dit vloeit voort uit artikel 2:141/251 lid 2 BW, aangezien dit de zaken zijn waarover de raad van
commissarissen minimaal één keer per jaar geïnformeerd dient te worden door het bestuur.14
Een niet te onderschatten taak van de commissarissen is het waken over het functioneren, de kwaliteit en de continuïteit van het bestuur. De Best practice bepaling III.1.6. Corporate Governance Code bepaalt dat het toezicht bij
beursvennootschappen naast deze onderwerpen onder andere omvat: de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen, het financiële verslaggevingproces, de naleving van wet- en regelgeving en de verhouding met de aandeelhouders. Naar oordeel van de schrijvers van de Asser15 geldt dit ook bij niet-beursvennootschappen.
12 Strik, One tier board en aansprakelijkheid, Ondernemingsrecht 2012/91, p. 1 [online] 13
Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/486 [online]
14 Ibid, 2009/487 [online] 15 Ibid, 2009/487 [online]
Indien zich bijzondere omstandigheden voordoen die van belang zijn voor het voortbestaan van de onderneming, zoals bijvoorbeeld een slechte financiële situatie, ambitieuze risicovolle businessplannen, herstructurering of ingrijpende wijzigingen in het bestuur, dan wordt er van de raad van commissarissen verwacht dat zij scherper toezicht houdt. Zij dient op zo’n moment geen genoegen te nemen met de informatie die normaliter door het bestuur aan hen wordt verstrekt, maar zij zal om aanvullende informatie moeten vragen en kritische vragen gaan stellen. Indien nodig zullen er extra controlemomenten moeten worden ingelast zowel met als zonder het bestuur en eventueel waar nodig, externe adviseurs inschakelen. Hier heeft de
ondernemingskamer zich uitvoerig over uitgelaten in de Laurus-zaak.16
Advies
Naast de toezichthoudende taak heeft de raad van commissarissen een adviserende taak, deze zijn nauw met elkaar verbonden. Indien er toezicht wordt gehouden, kan naar aanleiding van dit toezicht een advies worden gegeven. Het advies van de raad van commissarissen is niet dwingend, maar wordt wel geacht zwaarwegend te zijn en niet zonder reden te van worden afgeweken. Het advies mag ook ongevraagd gegeven worden, echter dient de raad van commissarissen ervoor te waken dat hij niet op allerlei punten die mede het uitvoerend of dagelijks beleid van het bestuur betreffen, ongevraagd advies geeft. Ook hier dient door de raad van commissarissen de eigen taak en plaats van het bestuur gerespecteerd te worden en in zoverre een distantie te bewaren.17
Algemene bestuursbeleid
In beginsel heeft de raad van commissarissen geen directe invloed op de algemene beleidslijnen van de vennootschap. Echter op grond van artikel 2:129/239 lid 4 BW bestaat de mogelijkheid om in de statuten op te nemen dat het bestuur zich dient te gedragen naar de aanwijzingen van een orgaan van de vennootschap die de algemene lijnen van het te voeren beleid op nader in de statuten aangegeven terreinen betreffen. Opmerking verdient dat alleen bij art 2:239 lid 4 BW, van toepassing op de BV hieraan is toegevoegd; “tenzij deze in strijd zijn met het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.”
16 Hof Amsterdam (OK) 16-10-2003, ECLI:NL:GHAMS:2003:AM1450 (Laurus), r.o. 3.8 e.v. [online] 17 Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/488 [online]
Indien aan deze regeling gehoor wordt gegeven kan dit een grotere invloed geven aan de raad van commissarissen waardoor zij dichter in de buurt komen van de niet-uitvoerende bestuurders, aangezien die altijd medeverantwoordelijk zijn voor de algemene beleidslijnen.
Uit arrest Meijers/Mast Holding18 volgt dat indien er geen gebruik is gemaakt van deze regeling, het voor commissarissen formeel niet mogelijk is in te grijpen ten opzichte van het bestuur en dan rest hen slechts de ontslagbevoegdheid. Bij een one
tier board zijn de niet-uitvoerende bestuurders onderdeel van het bestuur en hebben
zij dus een grotere mogelijke invloed op het bestuur en die invloed is sterker naarmate zij met een relatief groter aantal zijn dan de uitvoerende bestuurders.19
Structuurregeling
Indien sprake is van een structuurregeling20 zijn er extra taken en bevoegdheden voor de commissarissen in de wet vastgelegd. De raad van commissarissen heeft twee extra bevoegdheden;
- de benoeming van de bestuurders, artikel 2:162/272 BW en;
- de goedkeuring van belangrijke bestuursbesluiten, genoemd in artikel 2:164/274 BW.21
In artikel 2:164a/274a BW worden de relevante bepalingen voor de commissarissen van overeenkomstige toepassing verklaard voor de niet-uitvoerend bestuurders. De niet-uitvoerend bestuurders benoemen in dat geval de uitvoerend bestuurders en wat betreft de goedkeuring van de belangrijke bestuursbesluiten is in laatst genoemde artikelen lid 3 en lid 4 aangegeven dat over dergelijke besluiten het gehele bestuur moet beslissen en de goedkeuring van de meerderheid van de niet-uitvoerend bestuurders is vereist.
18 Hoge Raad 4-12-1992, ECLI:NL:HR:1992:ZC0782, NJ 1993/271 (Mast Holding), r.o. 3.4.2 [online] 19 Dumoulin, De positie van niet-uitvoerend bestuurders in het monistisch bestuursmodel,
Ondernemingsrecht 2005/91, p. 5 [online]
20 Ar. 2:153/263 BW
3.2 De niet-uitvoerend bestuurders
De term niet-uitvoerend bestuurder is door de wetgever bewust verkozen boven de term “toezichthoudend bestuurder”, omdat de taken van de niet-uitvoerend
bestuurders meer omvatten dan advisering en toezicht houden zoals geregeld in de
two tier board en de taken en bevoegdheden van de raad van commissarissen zoals
hiervoor beschreven. De niet-uitvoerend bestuurders nemen deel aan en zijn direct verantwoordelijk voor de besluitvorming over de algemene beleidslijnen.22 In artikel 2:9 BW en 2:129a/239a BW ligt de basis voor de taken en bevoegdheden van de niet-uitvoerend bestuurders. Artikel 2:9 BW stelt: “tot de taak van de bestuurder behoren
alle bestuurstaken die niet bij of krachtens de wet of statuten aan een of meer andere bestuurders zijn toebedeeld… Elke bestuurder draagt verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken.” Artikel 2:129a/239a lid 1 BW stelt: “De taak om toezicht te houden op de taakuitoefening door bestuurders kan niet door een taakverdeling worden ontnomen aan niet uitvoerende bestuurders. Het voorzitterschap van het bestuur, het doen van voordrachten voor benoeming van een bestuurder en het vaststellen van de bezoldiging van uitvoerende bestuurders kan niet aan een uitvoerende bestuurder worden toebedeeld. Niet uitvoerende bestuurders zijn natuurlijke personen.”
Uit deze artikelen volgt dat de niet-uitvoerend bestuurders in ieder geval belast zijn met het toezicht op het bestuur, de algemene gang van zaken, en het voorzitterschap van het bestuur. Het uitgangspunt is dat het bestuur collectief verantwoordelijk is voor bestuursbesluiten, dit geldt ook voor besluiten die op grond van een taakverdeling aan een specifieke bestuurder toekomen. Dit is een belangrijk verschil met de raad van commissarissen.
Aan de uitvoerende bestuurders worden specifieke uitvoerende taken van het bestuur opgedragen. In het spraakgebruik wordt volgens de wetgever vaak aangegeven dat het uitvoerend bestuur belast is met de dagelijkse gang van zaken. Dat is echter geen wettelijke omschrijving. Er zal worden bedoeld dat de uitvoerende bestuurder de onderneming feitelijk en dagelijks aanstuurt terwijl de niet-uitvoerende bestuurder een
meer toezichthoudende rol vervult.23 Op grond van de laatste zin van artikel 2:9 BW kan hieraan toegevoegd worden dat hij tevens verantwoordelijk is maatregelen te nemen om gevolgen van onbehoorlijk bestuur af te wenden.24
Toezicht
De wetgever heeft aangegeven dat niet wordt beoogd om een onderscheid te maken tussen de toezichthoudende taak van de niet-uitvoerend bestuurders en van de commissarissen. Wel kan er een verschil optreden in het tijdstip waarop het toezicht wordt gehouden.25 De niet-uitvoerend bestuurder is onderdeel van het bestuur en zal in die hoedanigheid informatie ontvangen over kwesties waar het bestuur een besluit over moet nemen, hierdoor kan hij eerder dan een commissaris, die vaak pas achteraf wordt ingelicht, zijn toezichthoudende taak uitoefenen.26
Algemene bestuursbeleid
Op grond van artikel 2:9 lid 2 BW zijn alle bestuurders verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken, dit kan dus niet alleen aan de uitvoerende bestuurders worden toebedeeld. De bestuursleden die belast zijn met algemene bestuurstaken zullen, meer dan commissarissen, actief betrokken zijn bij het algemene beleid van de vennootschap. Zij zijn op dezelfde voet als de uitvoerend bestuurders
verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de strategie. Een raad van commissarissen houdt in beginsel alleen toezicht op het formuleren en op het uitvoeren van de
strategie en geeft daarop in dat kader slechts indringend of minder indringend
commentaar.27 Echter zoals opgemerkt bestaat, mits hierin is voorzien in de statuten, de mogelijkheid voor de raad van commissarissen om aanwijzingen te geven over de algemene lijnen van het te voeren beleid, waarnaar het bestuur zich dient te
gedragen.28
De voorzitter van het bestuur
De voorzitter van het bestuur, die tevens niet-uitvoerend bestuurder moet zijn binnen de one tier board, heeft een belangrijke rol als schakel tussen de niet-uitvoerend
23 Tweede Kamer, vergaderjaar 2008-2009, 31 763, nr. 6, p. 15
24 Strik, One tier board en aansprakelijkheid, Ondernemingsrecht 2012/91, p. 1 [online] 25 Tweede Kamer, vergaderjaar 2008-2009, 31 763, nr. 6, p. 15
26
Ibid, p. 15
27 Kroeze e.a., Bestuur en toezicht, 2009, p. 26 28 Art. 2:129/239 lid 4 BW
bestuurders en de uitvoerend bestuurders. Hij zal hen van informatie moeten voorzien. Aangezien hij voorzitter is van het gehele bestuur heeft hij een beduidend andere taak dan de president-commissaris. Tot zijn taken behoort onder andere de bijzondere verantwoordelijkheid voor de samenstelling en het functioneren van het bestuur, het bevorderen van goed overleg, een goede besluitvorming en het bevorderen van goed toezicht. Ook extern kan hij optreden als het gezicht van de onderneming, invallen voor de CEO indien die afwezig is, contacten onderhouden met derden, waaronder aandeelhouders.29 Hij zal zich dan ook nog intensiever met de onderneming bezig houden dan de andere niet-uitvoerend bestuurders.
Structuurregeling
Zoals hiervoor bij de commissarissen reeds aangegeven worden de voor hen relevante bepalingen binnen de structuurregeling van overeenkomstige toepassing verklaard op de niet-uitvoerend bestuurders. Toch is hier nog steeds een relevant verschil, neem bijvoorbeeld de goedkeuring van belangrijke bestuursbesluiten,30 door de niet-uitvoerend bestuurders wordt er namelijk deelgenomen aan het besluit en doen zij mee in het proces van de besluitvorming, terwijl de raad van commissarissen slechts zijn goedkeuring geeft op het besluit. Dit is een wezenlijk andere invloed.
Verschillen
Over het algemeen kan er gezegd worden dat de grenzen aan de taken en
verantwoordelijkheden van de niet-uitvoerend bestuurder minder strak omlijnd zijn in de wet, dan de taken en verantwoordelijkheden van de commissaris. De
niet-uitvoerend bestuurder is bestuurder en zal ook in die hoedanigheid taken aan zich toebedeeld kunnen krijgen en in tegenstelling tot de commissaris ook de
vennootschap kunnen vertegenwoordigen. Het belangrijkste verschil voor het toezicht zal hem gelegen zijn in het moment en de hoeveelheid van informatie die wordt ontvangen door de niet-uitvoerend bestuurder31 en hoe hierop kan worden ingegrepen, namelijk al tijdens de besluitvorming. Uit deze meer bestuurlijke taak van de niet-uitvoerende bestuurders ontstaat ook een andere positie ten overstaande van de commissaris als het gaat om aansprakelijkheid.
29
Strik, One tier board en aansprakelijkheid, Ondernemingsrecht 2012/91, p. 5 [online]
30 Art. 2:164/274 BW
4. Aansprakelijkheid:
Het verschil in positie van de niet-uitvoerend bestuurder en de commissaris brengt met zich mee dat zij ongelijk worden behandeld voor wat betreft hun
aansprakelijkheidspositie. De niet-uitvoerend bestuurder is immers bestuurder en zal hierdoor ook worden geconfronteerd met mogelijke bestuurdersaansprakelijkheid, terwijl dit de commissarissen bespaard blijft.
Hierna zal de positie van beide aan bod komen, zowel voor de interne
aansprakelijkheid op grond van artikel 2:9 BW en de externe aansprakelijkheid op grond van artikel 2:138/248 BW en artikel 2:139/249 BW. De aansprakelijkheid uit onrechtmatige daad op grond van artikel 6:162 BW blijft hier buiten beschouwing.
4.1 De niet-uitvoerend bestuurders
Een niet-uitvoerend bestuurder maakt deel uit van het bestuur en is hierdoor ook als bestuurder aansprakelijk. Voor het bestuur geldt, voortvloeiend uit de collectieve verantwoordelijkheid, ook een collectieve aansprakelijkheid.
Interne aansprakelijkheid
De niet-uitvoerend bestuurder is op grond van artikel 2:9 BW gehouden tot een behoorlijke vervulling van zijn taak. Tot zijn taak behoren alle bestuurstaken die niet bij of krachtens de wet of de statuten aan een of meer andere bestuurders zijn
toebedeeld. Lid 2 van hetzelfde artikel zegt: “Elke bestuurder draagt
verantwoordelijkheid voor de algemene gang van zaken. Hij is voor het geheel aansprakelijk terzake van onbehoorlijk bestuur, tenzij hem mede gelet op de aan de anderen toebedeelde taken geen ernstig verwijt kan worden gemaakt en hij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen van onbehoorlijk bestuur af te wenden.” Er bestaat op grond hiervan een disculpatie mogelijkheid voor
de individuele bestuurder, waarbij de taakverdeling mede een rol speelt. Uit een arrest van de Hoge Raad volgt dat om dit te beoordelen er gekeken moet worden naar alle omstandigheden van het geval.32 Onder het oude artikel 2:9 BW is later door de
32 Hoge Raad, 10-01-1997, ECLI:NL:HR:1997:ZC2243, NJ 1997,360 (Staleman/Van de Ven), r.o.
Rechtbank33 overwogen dat de omstandigheid van het hebben van een taakverdeling tussen de bestuurders, niet met zich meebrengt dat de aan een bepaalde bestuurder toebedeelde taak niet langer tot de gezamenlijke bestuursverantwoordelijkheid
behoort van diens medebestuurders. Wel kan een dergelijke verdeling van belang zijn voor de beoordeling van een door een individuele bestuurder gedaan beroep op disculpatie.34 Wat dan de relevante omstandigheden van het geval zijn wordt in het Staleman/Van de Ven-arrest genoemd: “Onder meer de aard van de activiteiten van
de rechtspersoon, de in het algemeen daaruit voortvloeiende risico’s, de
taakverdeling binnen het bestuur, de eventueel voor het bestuur geldende richtlijnen, de gegevens waarover de bestuurder beschikte of behoorde te beschikken ten tijde van de aan hem verweten beslissingen of gedragingen, alsmede het inzicht en de
zorgvuldigheid die mogen worden verwacht van een bestuurder.” In het arrest
Berghuizer Papierfabriek is bepaald dat het handelen in strijd met een statutaire bepaling die de rechtspersoon beoogt te beschermen, in beginsel aansprakelijkheid van de bestuurder vestigt.35
Door de bewuste keuze van de wetgever, zo blijkt ook uit de wetsgeschiedenis, om bij het nieuwe artikel 2:9 BW de taakverdeling op te nemen als grond die meespeelt bij het disculperen, kan ervan uit worden gegaan, dat deze relevante omstandigheid zwaarder weegt dan de andere.36 Er is helaas nog geen rechtspraak over de positie van niet-uitvoerend bestuurders indien er sprake is van bestuurdersaansprakelijkheid en zij zich willen disculperen.
Op grond van artikel 2:129a/239a lid 3 BW bestaat er de mogelijkheid voor individuele bestuurders om besluiten te nemen, die toekomen aan het hele bestuur. Hierdoor ontstaat er een situatie waarin de (niet-uitvoerend) bestuurders zonder op de hoogte te zijn toch geconfronteerd worden met een collectief besluit. Juist om dit te voorkomen zijn de disculpatie mogelijkheden erg belangrijk, met name voor de niet-uitvoerend bestuurders, aangezien zij over het algemeen niet belast zullen zijn met het dagelijks bestuur, maar wel collectief verantwoordelijk en dus aansprakelijk kunnen
33 Rechtbank Midden-Nederland 19-06-2013, ECLI:NL:RBMNE:2013:CA3225 (Landis), r.o 9.2.3.
[online]
34 Huizink, Burgerlijk Wetboek 2, art. 9, in: Groene Serie Rechtspersonen, aantekening 14.4.2 [online] 35
Hoge Raad, 29-11-2002, ECLI:NL:HR:2002:AE7011, NJ 2003/455, (Berghuizer Papierfabriek), r.o. 3.4.5. [online]
worden gehouden, voor de taken die verdeeld zijn en kunnen worden. Voor de algemene beleidslijnen zijn zij altijd medeverantwoordelijk en zullen zij zich in de praktijk dan ook niet kunnen disculperen.
Kort gezegd kunnen de niet-uitvoerend bestuurders dus aansprakelijk worden gehouden voor onbehoorlijk bestuur op grond van artikel 2:9 BW, tenzij hem geen ernstig verwijt kan worden gemaakt, en hij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen van onbehoorlijk bestuur af te wenden. Dit zal iedere keer beoordeeld moeten worden naar alle omstandigheden van het geval, inclusief een taakverdeling.
Externe aansprakelijkheid
In geval van faillissement is op grond van artikel 2:138/248 BW iedere bestuurder hoofdelijk aansprakelijk indien het bestuur zijn taak kennelijk onbehoorlijk heeft vervuld en aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Op grond van lid 3 van beide artikelen bestaat er een disculpatie mogelijkheid voor de bestuurder, indien hij kan bewijzen dat de onbehoorlijke taakvervulling van het bestuur niet aan hem te wijten is en dat hij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen daarvan af te wenden. Hier wordt niet gesproken over een taakverdeling die hier mede een rol kan spelen, echter wordt in de literatuur aangenomen dat ook hier de taakverdeling een factor is om zich te disculperen van aansprakelijkheid.37
Op grond van artikel 2:139/249 BW zijn bestuurders, en dus ook de niet-uitvoerende, tegenover derden hoofdelijk aansprakelijk voor een misleidende jaarrekening en, in tegenstelling tot de commissaris38, ook voor misleidende tussentijdse cijfers en het jaarverslag. Indien een bestuurder kan bewijzen dat dit niet aan hem te wijten is, is hij niet aansprakelijk. De commissaris is aansprakelijk voor een misleidende voorstelling door de jaarrekening, op grond van artikel 2:150/260 BW.
37
Strik, Aansprakelijkheid van niet-uitvoerende bestuursleden, Ondernemingsrecht 2003/10, p. 371 [online]
In de rechtspraak van de Hoge Raad komen de normen voor aansprakelijkheid voor zowel intern als extern steeds dichter tot elkaar, er wordt voorspeld dat hier in de toekomst dezelfde maatstaf voor zal gaan gelden, zowel voor de bestuurders als de commissarissen.39
4.2 De Raad van Commissarissen:
Op grond van artikel 2:149 BW en 2:259 BW geldt voor de raad van commissarissen dat zij op gelijke wijze als bestuurders tegenover de rechtspersoon voor hun
tekortkomingen in zijn taakvervulling aansprakelijk is.40 Dit geldt voor de artikelen 2:9, 2:131/241 BW en 2:138/248 BW. Let wel dat het hier hun taken als commissaris betreft en de artikelen dus anders moeten worden gelezen.
Voor de andere artikelen die van overeenkomstige toepassing op de commissarissen zijn verklaard geldt een wezenlijk verschil ten overstaande van de bestuurders. De commissarissen worden niet aansprakelijk op dezelfde voet als bestuurders, hun aansprakelijkheid is uitsluitend gebaseerd op verwaarlozing van hun eigen taak, in beginsel het houden van toezicht, dit is een veel engere omschrijving dan die van de niet-uitvoerend bestuurders.
Interne aansprakelijkheid
Op grond van artikel 2:9 lid 2 BW geldt dat de commissaris aansprakelijk is indien hij wegens onbehoorlijk toezicht/raad het onbehoorlijke bestuur heeft laten voortbestaan, tenzij hem geen ernstig verwijt kan worden gemaakt en hij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen van onbehoorlijk toezicht af te wenden.41 Dit moet worden ingevuld aan de hand van dezelfde maatstaf als voorheen genoemd bij de bestuurders, echter zal in dit geval het ernstige verwijt terugslaan op zijn taak als toezichthouder op het bestuur. Indien hem in het houden van toezicht op het bestuur een ernstig verwijt valt te maken zal hij aansprakelijk zijn op die gronden. Indien er in de statuten nog andere taken zijn opgedragen aan de commissaris vallen die ook binnen de reikwijdte van artikel 2:9 BW.42
39 Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/512 [online] 40
Huizink, Burgerlijk Wetboek 2, art. 9, in: Groene Serie Rechtspersonen, aantekening 33 [online]
41 Huizink, Burgerlijk Wetboek 2, art. 149, in: Groene Serie Rechtspersonen, aantekening 1 [online] 42 Ibid, aantekening 2 [online]
Externe aansprakelijkheid
Op die manier geldt dit ook voor artikel 2:138/248 BW. Zo zullen de commissarissen hoofdelijk aansprakelijk zijn voor het faillissementstekort, wanneer zij hun
toezichthoudende/raadgevende taak kennelijk onbehoorlijk hebben vervuld en dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement van de vennootschap.43
De raad van commissarissen heeft niet zelf de verplichtingen die worden genoemd in lid 2 van artikel 2:138/248, kort gezegd het openbaar maken van de jaarrekening en het houden van een behoorlijke boekhouding, ook niet indien het bestuur hier tekort schiet. Zij hebben de taak er op toe te zien dat het bestuur deze verplichtingen naleeft. Indien de raad van commissarissen dat niet doet, dan hebben zij hun taak kennelijk onbehoorlijk vervuld en is er sprake van overeenkomstige toepassing van artikel 2:138/248 lid 2.44 Het arrest Bodam Jachtservice geeft aan dat het toezicht van de commissarissen mede omvat dat zij zich door het bestuur moeten laten inlichten en het bestuur met betrekking tot de nakoming van deze verplichtingen moeten adviseren en zo nodig moeten ingrijpen, bijvoorbeeld door een bestuurder te schorsen of zijn ontslag te bevorderen.45
Het is op grond van artikel 2:138/248 lid 7 BW ook mogelijk dat een commissaris als bestuurder wordt aangesproken, indien hij het beleid van de vennootschap (mede) bepaald heeft en zich in die zin als een bestuurder heeft gedragen.46 In de zaak Aarlander Metaal BV wordt de heer Lampe als pseudo-commissaris aangezien, maar wordt niet bewezen geacht dat hij ook als feitelijk bestuurder heeft opgetreden.47 Wel wordt bewezen geacht dat hij zijn toezichthoudende taak op de naleving door het bestuur van in elk geval de publicatieverplichting heeft verwaarloosd. Door de overeenkomstige toepassing van artikel 2:248 lid 2 BW, brengt dit met zich mee dat hij zijn taak (kennelijk) onbehoorlijk heeft vervuld en dat wordt vermoed dat dit een belangrijke oorzaak van het faillissement is.48
43
Huizink, Burgerlijk Wetboek 2, art. 149, in: Groene Serie Rechtspersonen, aantekening 3 [online]
44 Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/514 [online]
45 Hoge Raad, 28-6-1996, ECLI:NL:HR:1996:ZC2114, NJ 1997/58, (Bodam Jachtservice) r.o. 3.5
[online]
46
Zie ook Art. 2:151/261 BW
47 Hof Den Haag, 26-4-2005, ECLI:NL:GHSGR:2005:AAU0632, JOR 2005/171, r.o. 3. [online] 48 Ibid, r.o. 10 [online]
Verschillen
Er ontstaat door het verschil in taken en bevoegdheden dus ook een andere insteek in de aansprakelijkheid. De niet-uitvoerend bestuurder neemt plaats in het bestuur en is directer betrokken bij het nemen van besluiten en overigens kan hij niet heen om de verantwoordelijkheid voor de algemene beleidslijnen. Daar hoort een groter risico tot aansprakelijkheid bij. Echter indien er een taakverdeling wordt gemaakt zal hij een goede kans maken zich te disculperen indien hem geen ernstig verwijt valt te maken en hij niet heeft nagelaten om in te grijpen. Voor de commissaris geldt dat hij slechts, logischerwijs, op zijn eigen taak wordt beoordeeld. Hij kan dus niet voor
bestuurstaken aansprakelijk gesteld worden, slechts op onbehoorlijk toezicht en/of raad. De maatstaf voor aansprakelijkheid zijn dus nagenoeg gelijk, alleen de taak waarop zij beoordeeld worden zijn wel degelijk anders.
5. Onafhankelijkheid:
Om erachter te komen hoe de verschillende bestuursmodellen de “toezichthouder” beïnvloeden, is het naast zijn taken, bevoegdheden en aansprakelijkheid ook van belang hoe zijn onafhankelijkheid gewaarborgd is. Onderwerpen die hier behandeld worden zijn de verantwoordelijke voor de benoeming, schorsing en het ontslag en ook de verantwoordelijke voor het beloningsbeleid en de inrichting daarvan. Zijn
variabele beloningen toegestaan en is er inspraak van de aandeelhouders of de ondernemingsraad.
5.1 Benoeming, Schorsing en Ontslag
De benoeming, schorsing en het ontslag is voor bestuurders anders geregeld dan voor de raad van commissarissen. Vooral de schorsing en het ontslag kunnen een
belemmering opleveren om hun taken en bevoegdheden zo onafhankelijk mogelijk uit te voeren. Indien een toezichthouder ontslagen of geschorst kan worden door degene waarop hij het toezicht houdt kan dit een onwenselijke situatie opleveren.
5.1.1 De niet-uitvoerend bestuurders
Het uitgangspunt bij de benoeming van bestuurders is vastgelegd in artikel 2:132/242 lid 1 BW. “De benoeming van bestuurders geschiedt voor de eerste maal bij de akte
van oprichting en later door de algemene vergadering…” Dit geldt voor zowel
uitvoerende als niet-uitvoerende bestuurders. In hetzelfde artikel wordt hieraan toegevoegd: “Indien een vennootschap toepassing geeft aan artikel 129a/239a wordt
bij de benoeming van een bestuurder bepaald of hij wordt benoemd tot uitvoerende bestuurder onderscheidenlijk niet uitvoerende bestuurder”.
Uit artikel 2:133/243 BW volgt dat er in de statuten bepaald kan worden dat de benoeming door de algemene vergadering geschiedt uit een voordracht. De algemene vergadering kan echter hieraan wel het bindende karakter ontnemen bij een besluit genomen met tweederde van de uitgebrachte stemmen, die meer dan de helft van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigen. Indien de voordracht één kandidaat voor een te vervullen plaats bevat, heeft een besluit over de voordracht tot gevolg dat de kandidaat is benoemd, tenzij het bindend karakter aan de voordracht wordt ontnomen door de algemene vergadering.
De voordrachten voor de benoeming van een bestuurder kan niet aan een uitvoerende bestuurder worden toebedeeld, zo wordt bepaald in artikel 2:129a/239a lid BW. De bevoegdheid tot het doen van een voordracht tot benoeming van een bestuurder ligt in de one tier board dus bij de niet-uitvoerend bestuurders.49 Bij de two tier board ligt deze bevoegdheid bij de raad van commissarissen.
Iedere bestuurder kan te allen tijde worden geschorst en ontslagen door degene die bevoegd is tot benoeming. Indien er sprake is van een one tier board is het bestuur te allen tijde bevoegd tot schorsing van een uitvoerend bestuurder.50 Voor de schorsing en het ontslag van niet-uitvoerende bestuurders is de algemene vergadering bevoegd als benoemend orgaan. De regeling wijkt af indien er sprake is van een
structuurregeling.
49 Schwarz, One-tier board onder de loep, Finance & Control 2013/12, p. 8 50 Art. 2:134/244 lid 1 BW
Structuurregeling
Indien er sprake is van de structuurregeling worden de regels van de commissaris aangaande de benoeming, schorsing en het ontslag van overeenkomstige toepassing verklaard op de niet-uitvoerend bestuurders.51 Hieruit volgt dat de benoeming geschiedt door de algemene vergadering, op voordracht van de gezamenlijke niet-uitvoerend bestuurders, mits niet reeds in akte van oprichting hierin is voorzien.52 De schorsing door de niet-uitvoerend bestuurders of de algemene vergadering.53 Betoogd wordt namelijk dat de hoofdregel van art. 2:134/244 lid 1 blijft gelden bij de
structuurvennootschap, waardoor de niet-uitvoerend bestuurders niet exclusief bevoegd zijn tot schorsing.54 En zij kunnen worden ontslagen door de
ondernemingskamer op grond van artikel 2:161/271 lid 2.
5.1.2 De Raad van Commissarissen
De benoeming van de raad van commissarissen geschiedt, op grond van artikel 2:142/252 BW door de algemene vergadering, indien zij niet reeds bij de akte van oprichting zijn aangewezen. Voor de benoeming van commissarissen geldt ook dat er bij de statuten kan worden bepaald dat de benoeming door de algemene vergadering geschiedt uit een voordracht.55 Hier zijn dezelfde regels aan verbonden als bij de niet-uitvoerend bestuurder wat betreft het ontnemen van het bindende karakter aan de voordracht. Uit de omstandigheid dat de raad van commissarissen toezicht houdt op het bestuur volgt volgens gezaghebbende schrijvers dat aan het bestuur geen bindend voordrachtsrecht kan worden toegekend.56 Dit staat echter niet expliciet in de wet.57 Hieruit volgt dat ook de raad van commissarissen, mits hierin is voorzien bij de statuten, een voordracht mag doen voor de benoeming van een nieuwe commissaris. Artikel 2:143/253 BW bepaalt dat bij de statuten ook kan worden bepaald dat een of meer commissarissen, doch ten hoogste een derde van het gehele aantal, zullen
51
Art. 2:164a/274a lid 1 BW
52 Melchers, De structuurregeling bij de one-tier vennootschap, V&O 2013/4, p. 58 [online] 53 Art. 2:161/271 lid 3 BW jo. Art. 2:164a/274a lid 1 BW
54 Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/583 [online] 55
Art. 2:133/243 BW
56 Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/506 [online] 57 Ibid, 2009/432 [online]
worden benoemd door anderen dan de algemene vergadering. Dit komt in de praktijk echter zelden voor.58
Een commissaris kan worden geschorst en ontslagen door degene die bevoegd is tot benoeming. Indien er geen sprake is van een structuurregeling zal dat de algemene vergadering zijn, tenzij er op grond van artikel 2:143/253 BW een andere bevoegd is verklaard in de statuten, dan is diegene bevoegd tot ontslag of schorsing.
Structuurregeling
Zoals reeds vermeld gelden de regels omtrent de raad van commissarissen ook voor de niet-uitvoerend bestuurders indien het een structuurregeling betreft. Hier zit weinig tot geen verschil in en wordt dus kort behandeld. Indien er sprake is van een
structuurregeling gelden er andere regels omtrent de benoeming, schorsing en het ontslag van de raad van commissarissen. De benoeming geschiedt door de algemene vergadering op voordracht van de raad van commissarissen, mits niet reeds in akte van oprichting hierin is voorzien.59 Een commissaris kan worden geschorst door de raad van commissarissen of de algemene vergadering, op grond van artikel 2:161/271 lid 3 BW en de hoofdregel van art. 2:134/244 die volgens de Asser blijft gelden, zoals reeds hiervoor vermeldt.60 Ten slotte is de ondernemingskamer bevoegd tot ontslag op grond van art. 2:161/271 lid 2 BW.
Verschillen
De verschillen voor benoeming, schorsing en ontslag zijn door de wetgever zoveel mogelijk beperkt, door de regeling van de niet-uitvoerend bestuurders en de raad van commissarissen zo dicht mogelijk naar elkaar toe te brengen. Het uitgangspunt is dat de algemene vergadering bevoegd is tot benoeming, schorsing en ontslag.
Voordrachten kunnen gedaan worden door de niet-uitvoerend bestuurders dan wel de raad van commissarissen en indien er sprake is van een structuurregeling is het “orgaan” zelf of de algemene vergadering bevoegd tot schorsing en de
ondernemingskamer tot ontslag. Er ontstaat geen situatie waarin de schorsing of het ontslag door het bestuur kan plaatsvinden, waardoor de toezichthouder in dat opzicht beschermd wordt.
58
Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/507 [online]
59 Art. 2:158/268 lid 4 BW
5.2 Bezoldiging
5.2.1 De niet-uitvoerend bestuurders
De bezoldiging van bestuurders is voor de BV en de NV niet op dezelfde manier in de wet geregeld, ook dit verschil zal kort aan de orde komen. Zoals eerder al
geconstateerd is de niet-uitvoerende bestuurder in beginsel gelijkgesteld met de bestuurder en is zijn bezoldiging dus geregeld in artikel 2:135/245 BW.61 In artikel 2:135 is dwingendrechtelijk bepaald dat voor de NV een beleid moet worden vastgesteld voor de bezoldiging van het bestuur door de algemene
vergadering. Tevens zal op grond van lid 2 de ondernemingsraad in de gelegenheid gesteld moeten worden hier een standpunt over te bepalen. Lid 4 van ditzelfde artikel bepaalt dat de bezoldiging van bestuurders, met inachtneming van het beleid, wordt vastgesteld door de algemene vergadering, tenzij bij de statuten een ander orgaan is aangewezen. Deze laatste zin creëert een belangrijk verschil in de positie tussen de niet-uitvoerende bestuurder en de commissaris. Door deze bepaling lijkt het namelijk mogelijk om ook het bestuur aan te wijzen om de bezoldiging van het bestuur te bepalen, terwijl er bij de raad van commissarissen niet kan worden afgeweken van de vaststelling door de algemene vergadering.62 Voor de BV is bepaald in Artikel 2:245 lid 1 BW dat voor zover bij de statuten niet anders is bepaald, de bezoldiging voor de bestuurders wordt vastgesteld door de algemene vergadering.
Er wordt echter in de wet een onderscheid gemaakt tussen de uitvoerende en de niet-uitvoerende bestuurders. In artikel 2:129a/239a lid 2 BW is opgenomen dat
uitvoerende bestuurders niet deelnemen aan de beraadslaging en besluitvorming over het vaststellen van de bezoldiging van de uitvoerende bestuurders. Deze regeling geldt dus niet voor de niet-uitvoerende bestuurders. Artikel 2:129a BW geldt als een lex specialis ten opzichte van artikel 2:135 BW.63
61
Meijer-Wagenaar, De bezoldiging van de uitvoerende bestuurder, de niet-uitvoerende bestuurder en
de commissaris bij de naamloze vennootschap: een vennootschapsrechtelijke vergelijking, Tijdschrift
voor Vennootschaps- en Rechtspersonenrecht 2014/4, p. 117
62 Art. 2:145/255 BW 63
Meijer-Wagenaar, De bezoldiging van de uitvoerende bestuurder, de niet-uitvoerende bestuurder en de commissaris bij de naamloze vennootschap: een vennootschapsrechtelijke vergelijking, Tijdschrift voor Vennootschap- en Rechtspersonenrecht 2014/4, p. 118
Op grond van artikel 2:135 lid 4 jo. artikel 2:129a BW zijn niet-uitvoerend
bestuurders wel bevoegd de bezoldiging van uitvoerende bestuurders vast te stellen. De niet-uitvoerend bestuurders zijn op zichzelf geen orgaan, maar voor de toepassing van artikel 2:135 BW kan wel een orgaan van niet-uitvoerend bestuurders worden gecreëerd dat bevoegd wordt verklaard de bezoldiging van uitvoerende bestuurders vast te stellen. Artikel 2:135 BW is immers niet opgenomen in artikel 2:78a BW.64 Voor de niet-uitvoerende bestuurders geldt dat de bezoldiging wordt vastgesteld door de algemene vergadering, tenzij of voor zover bij de statuten niet anders is bepaald. Hieruit kan dus voortvloeien dat het bestuur de bezoldiging vaststelt van de niet-uitvoerende bestuurders.
Indien het een NV betreft is er wel een bezoldigingsbeleid vastgesteld door de algemene vergadering, wat tevens is toegezonden aan de ondernemingsraad, dus dit beperkt de vrijheid van het bestuur. Tevens bestaat er op grond van artikel 2:135 lid 5 BW de mogelijkheid tot variabele beloning.
5.2.2 De Raad van Commissarissen
De bezoldiging van commissarissen is geregeld in artikel 2:145/255 BW. Hierin is bepaald dat bij zowel de BV als de NV de algemene vergadering een bezoldiging aan de commissarissen kan toekennen. De Hoge Raad hanteert een formele benadering, zoals blijkt uit het arrest van 6 januari 2012.65 Gedelegeerde commissarissen die voor een zekere tijd daden van bestuur verrichten, maar zonder een daartoe strekkend benoemingsbesluit van het daartoe bevoegde orgaan, maken geen deel uit van het bestuur. Hun bezoldiging kan overeenkomstig artikel 2:145 BW worden vastgesteld door de algemene vergadering.66 Dit is het enige bevoegde orgaan, in tegenstelling tot de regeling bij de one tier board.
Voor de raad van commissarissen geldt anders dan bij de bezoldiging van het bestuur van de NV dat de vennootschap geen bezoldigingsbeleid hoeft te laten vaststellen
64
Meijer-Wagenaar, De bezoldiging van de uitvoerende bestuurder, de niet-uitvoerende bestuurder en de commissaris bij de naamloze vennootschap: een vennootschapsrechtelijke vergelijking, Tijdschrift voor Vennootschap- en Rechtspersonenrecht 2014/4, p. 119
65 Hoge Raad 6-1-2012, ECLI:NL:HR:2012:BU6509, r.o. 3.4 [online] 66
Meijer-Wagenaar, De bezoldiging van de uitvoerende bestuurder, de niet-uitvoerende bestuurder en
de commissaris bij de naamloze vennootschap: een vennootschapsrechtelijke vergelijking, Tijdschrift
door de algemene vergadering, zoals genoemd in artikel 2:135 lid 1 BW. Het bestuur of de raad zal dus zelf met een voorstel moeten komen, wat dan zal moeten leiden tot een bezoldigingsbesluit van de algemene vergadering. De bezoldiging zal geschieden met de inachtneming van de normen van de redelijkheid en billijkheid.67
In de one tier board is het wettelijk mogelijk op grond van artikel 2:135 lid 5 BW om een variabele beloning te doen toekomen aan de niet-uitvoerende bestuurder. Bij de commissarissen die zitting hebben in een beursvennootschap wordt dit onwenselijk geacht. De Corporate Governance Code bepaalt onder best practice bepaling III.7 dat de bezoldiging van een commissaris niet afhankelijk is van de resultaten van de vennootschap. Specifiek in III.7.1 wordt gesteld dat aan een commissaris bij wijze van bezoldiging geen aandelen en/of rechten op aandelen worden toegekend. Er wordt dus voor de raad van commissarissen uitdrukkelijk gesproken over het feit dat het niet wenselijk wordt geacht om variabele beloningen te doen toekomen in de vorm van aandelen en/of opties en hun beloning niet afhankelijk te maken van de resultaten om hun onafhankelijkheid te waarborgen.
Echter gebeurt dit in de praktijk wel, aangezien het in de wet niet wordt verboden.68 In artikel 2:383d lid 2 wordt zelfs gesproken over “de vennootschap die
commissarissen rechten toekent om aandelen in het kapitaal van de vennootschap te verkrijgen…”. Het wordt wel van de vennootschap gevraagd om opgaaf te doen van
de redenen die ten grondslag liggen aan het besluit.
Verschillen
Het belangrijkste verschil wat er momenteel in de wet bestaat tussen de bezoldiging van de commissarissen en de niet-uitvoerende bestuurders is een opvallend verschil. Het huidige artikel 2:145/255 BW luidde voorheen: “Tenzij de statuten anders
bepalen, kan de algemene vergadering van aandeelhouders aan de commissarissen als zodanig een bezoldiging toekennen.” Op 1 oktober 2004 is het nieuwe artikel
2:145/255 BW in werking getreden en is slechts de algemene vergadering nog
bevoegd geacht om de bezoldiging vast te stellen van de commissarissen. Dit lijkt een bewuste keus van de wetgever, echter is het naar het huidige recht zo dat bij een one
67 Asser/Van Solinge & Nieuw Weme, Rechtspersonenrecht 2-II*, 2009/504 [online] 68
Meijer-Wagenaar, De bezoldiging van de uitvoerende bestuurder, de niet-uitvoerende bestuurder en
de commissaris bij de naamloze vennootschap: een vennootschapsrechtelijke vergelijking, Tijdschrift
tier board de bezoldiging van de niet-uitvoerende bestuurders kan worden vastgesteld
door een ander orgaan dan de algemene vergadering, ook het bestuur.69 Hierdoor ontstaat er mogelijk een situatie waarbij de niet-uitvoerende bestuurders en de uitvoerende bestuurders elkaars beloning bepalen.
6. De praktijk
Zoals blijkt uit de voorgaande hoofdstukken zijn de formele verschillen in de wet tussen de niet-uitvoerend bestuurder en de commissaris er wel degelijk. De vraag is hoe dit hun rol als “toezichthouder” in de praktijk beïnvloedt. Hoe is de informatie-voorziening in de praktijk geregeld en is hier een groot verschil tussen de one tier en de two tier board? Is de vergaderfrequentie in een one tier board hoger dan in een two
tier board? Hoe en wanneer wordt je betrokken bij de besluitvorming? Zijn
niet-uitvoerend bestuurders zich bewust van de bestuurdersaansprakelijkheid en hoe gaan zij hier mee om? En hoe beïnvloedt het bestuurssysteem de omgang tussen de
toezichthouders en het (uitvoerend)bestuur? Om op deze vragen een antwoord te krijgen zijn meerdere interviews afgenomen en is literatuur bestudeerd. Het onderzoek richt zich voor het praktijk gedeelte op grote (beursgenoteerde) ondernemingen en niet op de BV.
Er zijn in Nederland nog maar een relatief beperkt aantal one tier boards, volgens de kamer van koophandel waren er eind 2013 een zestigtal vennootschappen met een uitdrukkelijke vermelding in hun statuten naar uitvoerende en niet-uitvoerende
bestuurders.70 Van de AEX-fondsen zijn dat er op dit moment 7 van de totaal 26. Veel van de boardmembers zijn in dat geval ook buitenlanders, dus er is maar een (zeer) select groepje Nederlanders dat ervaring heeft in de one tier board.
Voor het praktijk onderzoek zijn onder andere interviews afgenomen bij Kees Storm, Gerrit Zalm en Karel Vuursteen, daarnaast is er ook een interview gebruikt van
69 Meijer-Wagenaar, De bezoldiging van de uitvoerende bestuurder, de niet-uitvoerende bestuurder en
de commissaris bij de naamloze vennootschap: een vennootschapsrechtelijke vergelijking, Tijdschrift
voor Vennootschap- en Rechtspersonenrecht 2014/4, p. 120 [online]
Charles Honeé met Hans Wijers.71 Dit zijn de relevante ervaringen die zij hebben in de verschillende bestuursmodellen of relevante andere ervaringen:
- Kees Storm is oud CEO van Aegon, en heeft plaatsgenomen als niet-uitvoerend bestuurder in drie one tier boards, waaronder Unilever, Baxter International Inc. en bij AB InBev als voorzitter van het bestuur. Daarnaast is hij commissaris bij Pon Holdings en tot vorig jaar ook bij KLM.
- Gerrit Zalm is momenteel CEO van ABN Amro en niet-uitvoerend bestuurder bij Shell. Tevens is hij minister van Financiën van Nederland geweest van 1994 tot en met 2006.
- Karel Vuursteen heeft in totaal bij dertien bedrijven een toezichthoudende functie bekleed, waarvan drie one tier boards, waaronder Heineken Holding N.V. de andere one tier boards waren Engels en Zweeds. Daarnaast is hij onder andere nog negen jaar CEO geweest van Heineken.
Bovenstaande hebben allemaal ervaring met zowel one tier als two tier boards, hier moet wel bij worden opgemerkt dat Shell een Nederlands bedrijf is maar heeft gekozen voor Engels recht. Unilever en Heineken Holding zijn wel Nederlandse NV’s.
6.1 Informatievoorziening
Een groot voordeel van de one tier board dat wordt genoemd is de toegang tot meer informatie en vaak ook op een eerder moment.72 De bestuurders zijn onderdeel van het bestuur en hebben in die zin dezelfde toegang tot informatie als de uitvoerend bestuurders. Niet-uitvoerend bestuurders kunnen daardoor invloed uitoefenen op hun medebestuurders en actief invulling geven aan de rol als toezichthouder.73
Uit de ervaringen van de heer Zalm en de heer Vuursteen ontstaat hier een ander beeld. Zij zijn allebei van mening dat de informatieverschaffing bij beide
bestuursmodellen niet of nauwelijks verschilt en de hoeveelheid informatie die de toezichthouder ontvangt zijn van vergelijkbare omvang. De heer Zalm geeft aan dat
71
Honeé, Interview met Hans Wijers over corporate governance, Managementscope 2013/2, [online]
72 Tweede Kamer, vergaderjaar 2008-2009, 31 763, nr. 3, p. 3 73 Tweede Kamer, vergaderjaar 2008-2009, 31 763, nr. 6, p. 4
het ook voorkomt dat er in een two tier board intensiever, frequenter en meer informatie wordt verschaft dan in een one tier board.74 “De verschillen in
informatievoorziening tussen twee bedrijven met hetzelfde bestuursmodel zijn denk ik groter dan de verschillen die ontstaan door invoering van een one tier of een two tier board.”75
De heer Vuursteen voegt hier nog aan toe dat de toezichthouder zich volledig
afhankelijk kan opstellen van de informatie die hij ontvangt, voorbereid door de CFO; kwartaalberichten, voortgangsberichten, berichten over acquisities en dergelijke, dat is de formele informatiestroom, als men echter meer informatie wilt hebben, dan kan dat, ook als commissaris. Er is niet alleen een brengplicht maar ook een haalplicht, ook volgens Hans Wijers.76 (Hans Wijers is de oud CEO van Akzo Nobel en
momenteel president-commissaris bij Heineken, hij heeft ervaring in zowel one tier als two tier boards.)
De commissaris heeft tot iedereen in het bedrijf ongelimiteerd toegang, dus indien er meer vragen zijn kan de desbetreffende persoon worden opgezocht om uitleg te geven.77 De tijden dat de enveloppen met de agenda voor de vergadering pas ter plekke werden opengescheurd zijn totaal verdwenen. Dit heeft volgens Karel Vuursteen vooral te maken met de toenemende transparantie en
verantwoordelijkheden.78 De informatie wordt digitaal aangeleverd waarin alles is te vinden, zo gedetailleerd als de “toezichthouder” zelf wenst. Vaak wordt aan deze standaard formele informatie een korte samenvatting toegevoegd en de CEO en CFO geven eventuele bijzonderheden apart aan. “De CEO geeft aan waar hij niet van kan
slapen en de CFO geeft in een presentatie de belangrijkste punten wat betreft de financiële gang van zaken.”
Hans Wijers heeft in een interview in 2013 een voorbeeld gegeven waarin hij zich afvraagt of de “commissarissen” de wekelijkse verkoopcijfers moeten willen zien. Indien men operationeel directeur is moet hij deze cijfers uiteraard wél hebben, maar een “commissaris” heeft volgens Hans Wijers dan genoeg aan de maandcijfers.
74 Bijlage B: Interview Gerrit Zalm, 01-04-2015, p. 1 75 Ibid, p. 2
76
Honeé, Interview met Hans Wijers over corporate governance, Managementscope 2013/2, [online]
77 Bijlage C: Interview Karel Vuursteen, 08-04-2015, p. 1 78 Ibid, p. 2
“Maar moet de “commissaris” ook de cijfers van bijvoorbeeld Zuid-Europa hebben? Dat betwijfel ik. Tenzij het heel slecht gaat in Zuid-Europa en je op strategisch gebied komt. Strategische info, ja, die moet beschikbaar zijn. Maar de suggestie dat je
dezelfde informatie moet hebben omdat je een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebt, waag ik te betwijfelen. Want dan krijg je het risico dat de rollen van executive en non-executive door elkaar heen gaan lopen.”79 Zowel de term commissaris als
non-executive wordt door Wijers gebruikt om niet-uitvoerend bestuurders aan te
duiden, de terminologie loopt in het interview door elkaar heen, om die reden zijn er hier aanhalingstekens toegevoegd. Dit is wat verwarrend, maar geeft ook aan dat dezelfde namen voor de verschillende functies gebruikt worden.
6.2 Vergaderfrequentie
Aangezien de niet-uitvoerend bestuurders plaatsnemen in het bestuur is het aannemelijk dat zij ook vaker en intensiever vergaderen. Indien taken niet
gedelegeerd zijn aan individuele bestuurders of aan commissies is en blijft het een gezamenlijke taak en verantwoordelijkheid van het gehele bestuur.
Kees Storm geeft aan dat ze bij AB InBev (one tier board) ongeveer tien keer per jaar vergaderen en bij two tier boards vaak vijf keer per jaar; één keer per kwartaal en één keer per jaar strategie. In zijn ervaring vergadert een one tier board ook wat langer dan een two tier board.80
Gerrit Zalm geeft aan dat bij ABN Amro (two tier board) de vergaderfrequentie hoger ligt dan bij Shell (one tier), maar hij geeft aan geen verschillen te hebben kunnen ontdekken die direct zijn te relateren aan de one tier of de two tier board.
Bij Shell vergaderen ze met wat zij noemen een executive committee, (dit is volgens Gerrit Zalm vergelijkbaar met de Raad van Bestuur) die vergaderen eens in de
veertien dagen en daar zit niemand van de niet-uitvoerend bestuurders bij, ook niet de voorzitter. Als niet-uitvoerend bestuurder bij Shell krijgt Gerrit Zalm geen verslag van de vergadering van de executive committee, bij ABN Amro is dit net zo min het
79 Honeé, Interview met Hans Wijers over corporate governance, Managementscope 2013/2, [online] 80 Bijlage A: Interview Kees Storm, 31-03-2015, p. 4
geval voor de raad van commissarissen, van de vergaderingen van de raad van bestuur.81
Bij Shell zijn er ongeveer zes vaststaande vergaderdata per jaar, los van eventuele bijzondere omstandigheden die om een vergadering vragen, al dan niet telefonisch. Bij de ABN Amro werkt dit in feite hetzelfde. Er wordt wekelijks vergaderd met de raad van bestuur en zij hebben tenminste zes keer per jaar een vergadering met de raad van commissarissen, in feite is dat vaker, in 2014 was dit ongeveer veertien keer.82 Het hangt er heel sterk vanaf hoe een raad van bestuur of de executive,
respectievelijk de commissarissen of de niet-uitvoerend bestuurders, het in de praktijk willen doen.83
Karel Vuursteen geeft aan dat niet het onderscheid tussen een one tier of een two tier van belang is voor de vergaderfrequentie, maar vooral het verloop van de tijd.
Voorheen waren er jaarlijks vier plus één vergaderingen (vier elk kwartaal en één strategie) en inmiddels zijn dat er in ieder geval zes plus één. Dit staat los van de incidentele vergaderingen indien er acquisities aan de gang zijn bijvoorbeeld. Dan worden er ook door de raad van commissarissen fabrieken bezocht in het buitenland, omdat daar net in geïnvesteerd is, om polshoogte te nemen van de lokale situatie. Karel Vuursteen reageert op het feit dat er volgens Kees Storm bij AB InBev vaker vergaderd wordt door aan te geven dat genoemde onderneming zeer financieel gedreven is, wat een reden kan zijn voor een hogere vergaderfrequentie.84
Uit een empirisch onderzoek van Willem Calkoen naar de one tier board blijkt dat in de praktijk de uitvoerend bestuurders vaak nog maar bestaan uit de CEO en de CFO en deze meestal in een Executive Committee plaatsnemen met nog ongeveer tien
executive-officers. De niet-uitvoerend bestuurders en commissarissen zijn actiever
geworden en willen meer overleg met het (uitvoerend) bestuur over de strategie. Het bestuur ziet in dat het overleg tussen de niet-uitvoerend bestuurders en de uitvoerend bestuurders niet te groot moet zijn om de werkbaarheid binnen het bestuur te
waarborgen, waardoor er voor executive commissies gekozen wordt. Tevens creëert dit een positie van de leden van de executive commissies om de toepasbare
81 Bijlage B: Interview Gerrit Zalm, 01-04-2015, p. 4 82
Bijlage B: Interview Gerrit Zalm, 01-04-2015, p. 2
83 Ibid, p. 1
regelgeving voor bestuurders te ontwijken, zoals onder andere de aansprakelijkheid van artikel 2:9 BW, schorsing, beperking van aantal functies en streefgetallen man/vrouw in het bestuur. Ook bij de two tier board is de ontwikkeling gaande naar kleinere raden van bestuur en een grotere executive commissie.85
6.3 Besluitvorming
De besluitvorming kan gezien de wettelijke verschillen tussen de one tier en de two
tier board anders verlopen. De niet-uitvoerend bestuurders kunnen hun stem
uitbrengen in het bestuur en tevens deelnemen aan het proces van de besluitvorming, terwijl de raad van commissarissen bij belangrijke bestuursbesluiten slechts hun goedkeuring dient te geven.86 Tevens dragen niet-uitvoerend bestuurders net als uitvoerend bestuurders bestuursverantwoordelijkheid en zijn meer dan
commissarissen actief betrokken bij de besluitvorming van het bestuur over de algemene beleidslijnen.87
Uit de ervaring van Kees Storm blijkt dat de besluitvorming wel degelijk anders kan verlopen bij de one tier en de two tier board. Een two tier board houdt toezicht en een
one tier board neemt besluiten. Ook als niet-uitvoerend bestuurder ziet hij zichzelf
wel als een toezichthouder, maar ook als degene die besluiten moet nemen en bekrachtigen voor zover die onder zijn bevoegdheden vallen. Dit kunnen ook
operationele besluiten betreffen.88 De heer Storm geeft aan dat hij in het verleden bij de two tier board een paar keer geconfronteerd is geweest met een besluit dat door het bestuur was genomen, wat ter kennisgeving aan de commissarissen werd voorgelegd en dat was dan niet meer terug te draaien. In dat geval had hij liever bij het besluit gezeten. Om die reden heeft hij zijn voorkeur voor een bepaald bestuursmodel gewijzigd van een two tier board naar de one tier board.89 “Het bedrijf kan geen
besluiten nemen als de board niet akkoord is. Operationele besluiten die in de statuten worden toebedeeld aan de uitvoerend bestuurders kunnen wel worden genomen, maar je moet ook niet betrokken willen worden bij de nitty gritty. Het gaat
85 Calkoen, One Tier Board: een empirisch onderzoek, Ondernemingsrecht 2014/4, p. 2 [online] 86 Art. 2:164/274 lid 1 BW
87 Schrooten & Shirzadi, Toezicht gewaarborgd bij structuurvennotschappen met een one-tier board?,
V&O 2014/3, p. 36 [online]
88 Bijlage A: Interview Kees Storm, 31-03-2015, p. 1 89 Ibid, p. 2
erom dat de belangrijke besluiten niet weggenomen kunnen worden van de gehele board. Bij Unilever kunnen bijvoorbeeld besluiten boven een bepaald bedrag en bepaalde onvervreemdbare handelingen, zoals het aangaan van een samenwerking of een fusie, of het aangaan van grote leningen, niet zonder de board genomen
worden.”90
Op grond van artikel 2:164/274 lid 1 BW, geldende voor structuurvennootschappen, zijn de meeste van dergelijke besluiten echter net zo goed onderworpen aan
goedkeuring van de raad van commissarissen.
Gerrit Zalm geeft aan dat hij geen wezenlijk verschil ziet tussen hoe de
niet-uitvoerend bestuurders opereren bij Shell en de commissarissen bij ABN Amro. Bij zowel Shell als ABN Amro zijn er commissies, bij Shell zitten daar de non-executives in en bij ABN Amro de commissarissen. Als niet-uitvoerend bestuurder van Shell wordt de heer Zalm niet betrokken bij het dagelijkse bestuur.91
In een two tier board moet er bepaald worden wat er ter instemming aan de
commissarissen wordt gegeven en in de one tier board moet er bepaald worden wat er aan de gehele board wordt overgelaten. De niet-uitvoerend bestuurder kan taken delegeren aan de uitvoerend bestuurders. De besluiten die in de one tier board door het gehele bestuur genomen moeten worden, zijn ook de besluiten waarbij de raad van commissarissen over het algemeen zou worden betrokken, bijvoorbeeld fusies of investeringen boven bepaalde bedragen.92
Op de vraag of het gevaar bestaat dat de commissarissen en niet-uitvoerend
bestuurders zich te veel met het bestuur gaan bemoeien reageerde de heer Zalm als volgt: “De commissarissen en de non-executives hebben niet zo de neiging om te
gaan meebesturen. Ze hebben wel eens vragen, dat mag ook over operationele dingen, maar kunnen hierover nooit volledig meebeslissen. De vaststelling van rentetarieven komt niet bij de raad van commissarissen en welke kantoren we sluiten ook niet, wel strategie en retail. We zijn niet erg scherp in de term van bevoegdheden. Als je alles langs een lijntje legt van ze zijn wel of niet bevoegd… dat werkt niet. We informeren ze in ieder geval ruimhartig.”93
90 Bijlage A: Interview Kees Storm, 31-03-2015, p. 3 91
Bijlage B: Interview Gerrit Zalm, 01-04-2015, p. 2
92 Ibid, p. 2 93 Ibid, p. 4
Wel geeft Gerrit Zalm aan, na de visie van de heer Storm met hem te hebben gedeeld, dat ingrijpen in een one tier board wel makkelijker is, aangezien de niet-uitvoerend bestuurders kunnen zorgen voor een meerderheid in het bestuur. Maar dat is dan wel in hele specifieke situaties en tevens afhankelijk van hoe intensief een raad van commissarissen zich met het bestuur bemoeit en respectievelijk hoe open het bestuur zich opstelt ten opzichte van hen, bij ABN Amro is er een zeer open opstelling.94
Karel Vuursteen zegt dat de niet-uitvoerend bestuurder niet op de stoel van de
executive moet gaan zitten. Meebesturen is niet gewenst, het is taak om te faciliteren.
De heer Vuursteen acht het wenselijk de besluitvorming wat betreft de strategie slechts bij de uitvoerend bestuurders neer te leggen. In zijn optiek kan je onmogelijk het hele bestuur verantwoordelijk stellen voor de strategie, aangezien dit iets is waar men 24/7 mee bezig moet zijn. “Ze komen het bedrijf binnen, bemoeien zich twee
dagen intensief met het gebeuren en vertrekken weer voor twee maanden. Dan kun je niet verantwoordelijk worden gehouden voor de strategie. Dat vind ik het grootste nadeel aan de one tier board. De voordelen die men noemt vind ik non-existent, want als je meer vergaderingen wilt houden of er dichter op wilt zitten kan dat allemaal in de two tier board, zolang je dit maar met elkaar wilt.”95
Hans Wijers meent geen verschil te zien in de manier waarop de besluitvorming plaatsvindt. Hij geeft als voorbeeld, ter vergelijking van beide bestuursmodellen, een investeringsvoorstel. “Voordat zo’n voorstel wordt behandeld, gaat het ook in een
one tier board eerst in een aantal stappen door executive kringen en gaat daarna pas naar de “commissarissen”. Het is niet zo dat de “commissarissen” vanaf dag één meebeslissen. Investeringsbeslissingen vloeien voort uit de strategie. Je kijkt als “commissaris” of het voorstel binnen de parameters blijft die zijn afgesproken, maar je gaat niet de sommetjes nog eens narekenen. Maar wanneer het voorstellen op het terrein van de strategie en de koers en richting van het bedrijf betreft, zitten
executives en non-executives net als bestuurders en commissarissen vroegtijdig met elkaar aan tafel. Daarin verschillen beide systemen niet.”96
Zoals eerder ook al
94
Bijlage B: Interview Gerrit Zalm, 01-04-2015, p. 3
95 Bijlage C: Interview Karel Vuursteen, 08-04-2015, p. 2
