Amsterdam Business School
Klantrelatie vs Control
Wat is de relatie tussen klantrelatie, vertrouwen en MCS keuzes in
Professional Service Firms
Naam: Ali Yildirim
Student number: 11156163 Thesis supervisor:
Datum: 20 august 2018 Aantal woorden: 15420
MSc Accountancy & Control, specialization Control
Statement of Originality
This document is written by student Ali Yildirim who declares to take full responsibility for the contents of this document. I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Contents
1 Inleiding ... 6
2 Theoretisch kader ... 8
2.1 Service ... 8
2.2 Professionals ... 9
2.3 Professional service firms ... 10
2.4 Klantrelatie ... 11
2.4.1 Intensiteit ... 11
2.4.2 Flexibiliteit ... 12
2.5 Trust ... 13
2.6 Management Control Systems (MCS) ... 15
2.6.1 Result, action, personnel en cultural controls ... 16
2.6.2 Formal vs. Informal controls ... 17
2.6.3 Simons control systems ... 18
3. Hypothese ... 20 4 Methodologie ... 23 4.1 Surveyonderzoek ... 23 4.2 Sample ... 24 4.3 Constructen ... 25 4.3.1 Factoranalyse ... 25 4.3.2 Cronbach’s Alpha ... 25
4.3.3 Formal Control en Informal Control ... 27
4.3.4 Klantrelatie ... 27
4.3.5 Trust ... 27
4.3.6 Controlevariabel ... 27
5 Resultaten ... 30 5.1 Beschrijvende statistiek ... 30 5.2 Correlatie ... 31 5.2.1 Control variabelen ... 31 5.3 Regressie ... 34 5.3.1 Hypothese 1 ... 34 5.3.2 Hypothese 2 ... 35 5.3.3 Hypothese 3 ... 36 5.3.4 Hypothese 4 ... 37 6 Discussie en conclusie ... 40 6.1 Bevindingen ... 40 6.1.1 Conclusie ... 42 6.2 Beperkingen ... 42 6.3 Aanbevelingen ... 43 References ... 44 Appendices ... 49
Abstract
In deze scrpitie onderzoek ik of de intensiteit van klantrelaties en de mate van vertrouwen binnen deze relaties van invloed zijn op het Managament Control System (MCS) bij Professional Service Firms (PSFs). Het is onderzoek is gebaseerd op 177 vragenlijsten die zijn ingevuld door leidinggevenden in PSFs.
Uit het onderzoek blijkt dat bij een klantrelatie met hoge intensiteit er zoals verwacht meer gebruik wordt gemaakt van informal control: professionals krijgen meer vrijheid in het dagelijks handelen. In tegenstelling tot de verwachting blijkt dat er ook een positieve relatie is met formal control bij een intensieve klantrelatie: beoordelingsprocedures worden vaker en formeler toegepast. De mate van vertrouwen binnen de relatie heeft geen invloed op het MCS ontwerp. De resultaten laten zien dat PSFs bij intensief klantcontact de professional meer de ruimte geeft in de dagelijkse gang van zaken, maar dat dat samengaat met meer formele beoordeling rondom de uitkomsten van deze activiteiten.
1 Inleiding
De servicesector heeft zich in de afgelopen decennia wereldwijd ontwikkeld tot een van de belangrijkste economieën (Empson, Hinings, Muzio, & Broschak, 2015). In de Europese landen is de servicesector vanaf 1970 aanzienlijk toegenomen, waarbij in 2002 een marktaandeel van 70% is bereikt (Wolf, 2005). Deze toename blijkt ook uit data van de Worldbank. Het aandeel van de servicesector in de wereldeconomie is beduidend geworden. Bovendien is het een belangrijke speler geworden binnen de economie.
Ondanks het feit dat het belang van de professionals service firms (hierna: PFSs) in de wereldeconomie door verschillende onderzoekers wordt onderkent, is er nog weinig onderzoek naar gedaan (Greenwood, Li, Prakash, & Deephouse, 2005). In 2008 is dit nogmaals bevestigd door een onderzoek van Suddaby et al. (2008). Om kennis omtrent PSFs te verbreden, dient er verdiepend onderzoek gedaan te worden waarin een breed scala aan organisaties binnen de PSFs worden meegenomen (Von Nordenflycht, 2010).
Specifiek onderzoek naar PSF’s is van belang, omdat ze worden gezien als een aparte categorie. Ze onderscheiden zich vooral van andere sectoren wat betreft processen en aansturing van een organisatie (Lowendahl, 2005). Een echte definitie van een PSF ontbreekt, alhoewel Greenwood et al. (2005) wel een werkbare omschrijving hanteren. Zij zien een PSF als een organisatie waaruit de activa bestaat uit professionals die hoogopgeleid zijn en waarmee immateriële diensten worden geleverd die complexe kennis bevatten.
Voor het werk van professionals kan geen standaard oplossing gevonden worden, want je kan geen standaard oplossing gebruiken voor complexe, unieke issues (Brivot, 2011). Management control systemen die in gebruik zijn bij productiebedrijven zijn dus niet van toepassing. Er is wel vraag naar standaardisatie door bureaucratische trends binnen PSF’s (Covaleski, Dirsmith, Heian, & Samuel, 1998). Er is echter nog weinig onderzoek gedaan naar manieren waarop MCS wel kunnen worden ingezet bij PSF’s (Brivot, 2011).
Een MCS betreft alle middelen die een manager tot zijn beschikking heeft om zich ervan te verzekeren dat het gedrag en de genomen besluiten van het personeel in het verlengde liggen van het doel en de strategieën die het bedrijf beoogt (Merchant & Van der Stede, 2012). Onderzoek met betrekking tot MCS heeft zich vooralsnog voornamelijk gericht op productiebedrijven. Dit heeft geleidt tot gebrek aan onderzoek binnen PSF (Sharma, 2002; Shields, 1997).
In de laatste jaren zijn er onderzoeken gedaan naar de impact van de strategie op de MCS-kenmerken binnen PSF’s (Ittner, Larcker, & Randall, 2003) en Kings en Clarkson (2015) en von Nordenflycht (2007) hebben onderzoek gedaan naar de organisatiestructuur, het inrichten van MCS binnen de PSF en de performance.
Uit het onderzoek van Kelley, Donnelley & Skinner (1990) is gebleken dat de PSF zich onderscheidt van de overige sectoren, doordat inspanning van de klant vereist is voor de service production proces.
Volgens Reichheld en Sasser (1990) is het behouden van goed relatie met de klant belangrijk voor het bedrijfsresultaat van een onderneming. Binnen de service sector is het effect van de klant op het bedrijfsresultaat namelijk groter dan bij de overige sectoren. Het continueren van de relatie heeft daarom een positief effect op het bedrijfsresultaat. Door 5% meer van hun klanten te behouden kan het resultaat zelfs stijgen met 100%.
Productiesector is er in de jaren 80 achter gekomen dat de kwaliteit van klanttevredenheid te verbeteren is door het te meten. Dit is de meest winstgevende strategie. Voor de servicesector is dit pas rond de jaren 90 ontwikkeld middels de ‘zero defections’-strategie. Het doel was om elke klant te behouden (Reichheld & Sasser, 1990).
Het bedrijfsresultaat van een PSF is afhankelijk van de kwaliteit van de professional. Het bepalen van een geschikte MCS is daarom een essentieel onderdeel van de organisatiestrategie om de kwaliteit van de professionals te verbeteren en om de relatie met de klant te onderhouden.
Door een bijdrage te leveren aan de dataset is het mogelijk om aan het project mee te doen en het effect van klantrelatie op formal en informal control te onderzoeken. Het onderzoek zal gebaseerd zijn op de centrale vraag: ‘Wat is de relatie tussen klantrelatie, vertrouwen en MCS keuzes in Professional Service Firms’.
2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt de theoretische kader die relevant is voor het onderzoek besproken die gebaseerd zijn voorgaande papers. Voordat het begrip Professional Service Firms, dat een centrale rol speelt in dit onderzoek, in paragraaf 2.3 kan worden uitgediept, is een beter begrip van ‘Service’ en ‘Professional’ nodig. Vervolgens worden de begrippen ‘Klantenrelatie’, ‘Transactiekosten’ en ‘Trust’ toegelicht. De theoretische kader eindigt met een hypothese en een toelichting hoe deze tot stand is gekomen.
2.1 Service
Volgens Silvestro, Fitzgerald, Johnston en Voss (1992) wordt service gekenmerkt door het feit dat de klant inherent is aan het proces. Dit kan variëren van een lage mate tot een hoge mate van klantencontact tijdens het serviceproces. Daarnaast kan de mate waarin maatwerk wordt geleverd aan de betreffende klant variëren. Op basis van deze twee dimensies, klantencontact en customization, onderscheiden Silvestro et al. (1992) zo een aantal dimensies binnen de service sector:
1. Apparatuur (equipment) tegenover mensgerichte focus: service kan zijn gericht op het faciliteren van apparatuur en service waarbij het contact tussen de dienstverlener en de klant centraal staat. 2. Klantencontact in tijd per contactmoment (transactie): de duur van een contactmoment met de klant kan variëren van een aantal uren, dagen of weken (hoog) tot een aantal minuten (laag). 3. Mate van maatwerk (customization): de service kan in hoge mate zijn aangepast aan de wensen van de klant of juist gebruik maken van een gestandaardiseerd proces (waarbinnen soms wel de mogelijkheid bestaat tussen verschillende vaststaande routes).
4. Mate van discretie: het front-office personeel kan in hoge mate zelfstandig oordelen over het klantproces en dit desgewenste aanpassen zonder overleg met zijn meerdere of in lage mate discretie toepassen door veranderingen slechts door te voeren na overleg en goedkeuring van een meerdere.
5. Mate waarin waarde wordt toegevoegd door back- of front-office: bij een back-officegeoriënteerde dienst is het aandeel front-officepersoneel relatief klein (klantencontact) ten opzichte van het geheel aan personeel; in een front-officegeoriënteerde dienst is dit aandeel juist groot. 6. Product- of procesgeoriënteerd: bij een productgeörienteerde dienst ligt de nadruk op wat de klant koopt, terwijl dat bij een procesgeoriënteerde dienst juist ligt op de manier waarop de dienst geleverd wordt.
Aan de hand van deze dimensies onderscheiden Silvestro et al. (1992) drie soorten service: mass, service shops en professional. Professional services, centraal in dit onderzoek, worden
gekenmerkt door relatief weinig transacties, een hoge mate van maatwerk en klantencontact binnen die contactmomenten; ze zijn proces- en front-officegeoriënteerd.
Volgens Zeithalm, Parasuraman en Berry (1985) is de servicesector te onderscheiden in viertal karaktereigenschappen: perishability, intangibility, heterogeneity en inseparability. Perishability’ heeft te maken met de manier waarop een bedrijf omgaat met ongebruikte capaciteit: Binnen de PSF zijn er geen voorraden die opgeslagen kunnen worden in een magazijn. Net als in de productiesector dient ongebruikte capaciteit evengoed als verlies aangemerkt te worden. Het verschil is dat binnen de productiesector ongebruikte capaciteit kan functioneren als een buffer. Binnen de PSF is dit niet mogelijk. ‘Intangibility’ zijn ervaringen die niet tastbaar zijn, waarvan het succes moeilijk meetbaar is. Met ‘heterogeneity’ geven Zeithalm et al. (1985) aan dat het binnen de servicesector moeilijk is om te standaardiseren. Omdat servicebedrijven te maken hebben met verschillende klanten, wordt de service aangepast aan de wensen van de klant.. De vierde karaktereigenschap heeft ook te maken met de klant, de ‘inseparability’: de kwaliteit van de input van de klant (in combinatie met de kennis van de professional) hangt samen met de output. In een business-to-business services is de input van de klant zelfs noodzakelijk voor het proces
2.2 Professionals
Alhoewel de term ‘professional’ veel verschillende betekenissen heeft, zijn onderzoekers het erover eens dat het bezit van expertise en specifieke kennis het belangrijkste kenmerk is van een professional (Kerr, Von Glinow, & Schriesheim, 1977; Nordenflycht, 2010). Volgens Abbott (1988) zijn professionals experts die beschikken over kennis die de klant niet heeft, of zoals Covaleski et al.(1998) aangeven het zijn ‘knowledge worker[s]’. Professionals richten zich vooral op mensgerelateerde problemen, en daarmee veelal unieke, complexe kwesties. Hiervoor proberen zij een oplossing te vinden gebruikmakend van hun specifieke, abstracte kennis en gericht op de eigenschappen (en wensen) van de klant en zijn/haar unieke probleem (Abbot, 1988; Brivot, 2011; Goodale, Kuratko, & Hornsby, 2008). Professionals zijn geen passieve actoren die routinematig de wensen van de klant vervullen, het betreft een dynamisch proces waarin de klant en de professional samenwerken om de unieke probleem te achterhalen, de relatie te ontwikkelen en wensen te vervullen (Empson, Hinings, Muzio, & Broschak, 2015).
Freidson (1988) plaats de term ‘professional’ tegenover die van ‘amateur’, om duidelijk te maken dat professionals het betreffende probleem alleen oplossen wanneer daar geld tegenover staat. Aan de ene kant impliceert de term om die reden dat de motieven van een professional niet altijd zuiver zijn (maar commercieel); aan de andere kant staat de term ‘professional’ ten opzichte van ‘amateur’ ook voor vaardigheid en kwaliteit. Een professional is namelijk juist vanwege zijn
commerciële motieven geneigd om zich goed te onderleggen en om zijn kennis up-to-date te houden (Freidson, 1988; Hitt, Bierman, Shimizu, & Kochhar, 2011).
Professionals zijn daarom veelal hoogopgeleid en leren na hun studie onder andere door kennis op te doen in één of meerdere bedrijven in de vorm van een stage (Hitt et al., 2011; Raelin, 1985). Zelfs op de universiteit is het vermogen van een professional om geavanceerde kennis op te doen al datgene wat een professional onderscheid van andere studenten (Raelin, 1985). Deze kennis vergaren zij niet alleen door de standaard aangeboden kennis aan te nemen, maar ook in contact met de docenten en medestudenten. Er komt dus vanaf het begin van zijn carrière al een bepaalde toewijding en discipline bij kijken (Kerr, Von Glinow, & Schriesheim, 1977; Raelin, 1985). Volgens Hitt et al. (2011) bouwt een professional zo een grote hoeveelheid menselijk kapitaal• op, dat binnen de servicesector wordt gezien als de belangrijkste hulpbron.
De professionals zijn dus zelf verantwoordelijk voor het leveren van deskundigheid (Von Nordenflycht, 2010). Omdat deze kennis en toewijding van een professional essentieel zijn voor het functioneren van de organisatie, hebben zij vaak ook bepaalde rechten: ze genieten bijvoorbeeld een relatief grote hoeveelheid vrijheid ten opzichte van andere werknemers om zelf beslissingen te nemen over hun werkwijze en in het onderhouden van de relatie met de klant (autonomie) (Kerr, Von Glinow, & Schriesheim, 1977; Realin, 1985). Volgens King en Clarkson (2015) zijn deze privileges in strijd met de gebruikelijke controle methodes. Om die reden is het van groot belang om te bepalen op welke manier toch controle kan worden uitgeoefend op de professionals, zodat ze in het belang van de organisatie blijven handelen. Tot noch toe is nog weinig onderzoek gedaan naar de beste manier om management control toe te passen op professionals (Kerr, Von Glinow, & Schriesheim, 1977; Von Nordenflycht, 2010).
2.3 Professional service firms
Zoals de term ‘professional’ is ook de term ‘professional service firm’ moeilijk te definiëren (Nordenflycht, 2010). De term wordt meestal geduid door een aantal voorbeelden te geven, zoals een advocatenkantoor, accountancybedrijf, management consultancy of een bank (Nordenflycht, 2010; Silvestro et al., 1992). Volgens Greenwood et al. (2005) is een PSF te definiëren als een organisatie waarbij de activa bestaat uit professionals die hoogopgeleid zijn en waarmee immateriële diensten worden geleverd en die complexe kennis bevatten, terwijl Silvestro et al.
• De term ‘menselijk kapitaal’ werd als eerst gebruikt door Becker (1994). Kapitaal is volgens hem niet alleen een
financiële waarde; door middel van scholing, trainingen, het onderhouden van een goede gezondheid en het naleven van je normen en waarden, etc. voeg je iets toe aan je leven. Dit is menselijk kapitaal, omdat je de waarde die kennis,
(1992) PSF heeft gedefinieerd in een bredere context: ‘[PSF’s are] organizations with relatively few transactions, highly customized, process oriented, with relatively long contract time, with most value added in the front-office and where considerable judgment is applied in meeting customer needs. Examples are management consultancies and corporate banking.’ (p. 73).
Ondanks de verschillende definities is het bekend dat karaktereigenschappen van de PSFs anders zijn dan van andere sectoren, waardoor de PSFs geplaatst kunnen worden in een andere categorie (Lowendahl, 2005). Zo gaat Nordenflycht (2010) uit van de volgende drie kenmerken: een hoge kennisintensiteit (ook wel: menselijk kapitaalintensiteit), een lage kapitaalintensiteit en een geprofessionaliseerde werkomgeving. Met kennisintensiteit bedoelt Nordenflycht de mate waarin de output van een bedrijf afhankelijk is van de aanwezige kennis (bij de professionals in dienst). Dit maakt de professionals een van de belangrijkste hulpbronnen van een PSF (Hitt et al., 2011; Nordenflycht, 2010). Daaraan gerelateerd is het feit dat er geen grote hoeveelheden niet-menselijke hulpmiddelen nodig zijn om het ‘productieproces’ te voltrekken (lage kapitaalintensiteit). Een geprofessionaliseerde werkomgeving houdt in dat er een specifieke kennisbasis in huis is, dat er sprake is van een bepaalde mate van controle door middel van concurrentie tussen de professionals en dat de professionals zich houden aan een bepaalde ethische code (Kerr, Von Glinow, & Schriesheim, 1977; Nordenflycht, 2010).
2.4 Klantrelatie
Wat PSF dus ook onderscheidt van andere soorten bedrijven is het feit dat de klantenrelatie bepalend is voor de prestatie van het bedrijf, omdat de klant in hogere mate direct of indirect is betrokken bij de output (Empson et al., 2015; Larsson & Bowen, 1989; Maister., 1982). Echter is er nog te weinig onderzoek gedaan de relatie tussen klantenrelatie en bedrijfsprestaties.
2.4.1 Intensiteit
Wat wel bekend is over de relatie tussen de bedrijfsprestatie van een PSF en het klantencontact, is dat vooral de intensiteit van het klantencontact van belang is (Empson et al., 2015; Maister, 1982). Contactintensiteit verwijst dan naar de frequentie en duur van het klantencontact (Crosby, Evans, & Cowles, 1990). Het wordt ook wel gedefinieerd als “the physical presence of customers during service provision” (Becker, Klingner, & Böttcher, 2011, p. 2). Bij een hoge contactintensiteit is er sprake van meer interactie en daarmee een grotere kans op een kwalitatief goede relatie met de klant. De professional heeft dan de mogelijkheid om de klant te leren kennen; hij kan gemakkelijk informatie verzamelen over de wensen en verwachtingen van de klant en zich daar vervolgens op
richten (Scotti, Harmon, & Behson, 2009). Dit vergroot vervolgens de kans dat er in de toekomst weer contact is met de klant.
Pas sinds de jaren ’80 is er aandacht voor het belang van goed klantencontact: wanneer klanten tevreden zijn over de kwaliteit en mate van het contact, komen zij wellicht terug (Reichheld en Sasser, 1990). Terugkerende klanten en positieve mond-op-mondreclame zijn essentieel voor het functioneren van een PSF en voor het genereren van omzet (Reichheld en Sasser, 1990). Verder kan volgens deze onderzoekers de winst wel met 100 % verbeterd worden wanneer 5% meer van de klanten wordt behouden. Terugkerende klanten maken daarnaast intensiever gebruik van de geleverde dienst naarmate ze gewend raken aan de manier waarop de dienst werkt. Verder kan een bedrijf dat veel terugkerende klanten heeft vaak ook meer rekenen voor de geleverde service, omdat het een teken is van hoge kwaliteit. De klanten zijn ook bereid om daar meer voor te betalen. Ten slotte wordt wel 60% van de omzet gegenereerd op basis van positieve mond-op-mondreclame. PSF streven om die reden naar ‘zero defections’, met als doelstelling om elke klant te behouden die het bedrijf kan bedienen zolang de kwaliteit van de service er niet onder leidt.
Een manier om te voorkomen dat klanten bij een PSF weggaan of negatieve feedback verspreiden, is kwaliteit leveren en vooral betere kwaliteit dan de concurrentie. Door middel van feedback van ontevreden klanten kan worden achterhaald waar de kwaliteit tekortschiet. De PSF kan zich dan richten op de zaken die klanten het meest waarderen. Ook andere vormen van control, zoals output performance measures, zijn belangrijk om ervoor te zorgen dat de klant krijgt wat hij verwacht en nodig heeft (Apte, Cavaliere, & Kulkarni). Zonder goede klantenrelatie zijn er geen positieve bedrijfsprestaties. Klanten hebben op deze manier niet allen invloed op de controlemaatregelen die worden genomen, maar ook op belangrijke keuzes tijdens het ‘productieproces’, bijvoorbeeld wat betreft de planning, de technologieën die gebruikt worden of de investeringen die gedaan worden (Becker et al., 2011).
2.4.2 Flexibiliteit
Om aan klantenwensen te kunnen voldoen en de beste aanpak in te zetten om klantenrelaties te onderhouden is geen standaard methode binnen PSF (Aulakh, Kotobe & Sahay, 1996; Auzair & Langefield-Smith, 2005; Maister, 1982). De professional moet namelijk zelf veel keuzes maken op basis van zijn inschattingen omtrent de klant (Becker et al., 2011). Er bestaan niet alleen verschillen tussen landen, iedere klant is anders (Aulakh, Kotobe & Sahay, 1996; Auzair & Langefield-Smith, 2005; Becker et al., 2011; Maister, 1982). Er is dan ook flexibiliteit nodig aan de kant van de professional, zodat kan worden voorzien in een hoge mate van maatwerk. Heide en John (1992) definiëren flexibiliteit als bereidheid om als organisatie aan te passen aan de veranderende
omstandigheden. In dit geval dient de professional zijn kennis en vaardigheden toe te spitsen op de klant en ook zijn verdere ontwikkeling daarin.
Kortom, een PSF wordt gekenmerkt door een hoge mate van kwalitatieve klanteninteractie en een hoge mate van maatwerk (Heide & John, 1992; Langfield-Smith & Smith, 2003). Dit heeft niet alleen een positieve uitwerking op de relatie zelf, maar ook op de prestaties van het bedrijf. Daarom is het essentieel dat een PSF zich niet alleen richt op de output van kwalitatief hoge services, maar ook investeert in de kwaliteit van de professionals die in dienst zijn of aangetrokken moeten worden (Maister, 1982). Zij zorgen ervoor dat de relatie met de klant goed onderhouden blijft (Langfield-Smith & Smith, 2003).
Volgens Nooteboom, Berger, en Noorderhaven (1997) wordt het echter steeds moeilijker om een breed scala expertise en vaardigheden te onderhouden en te ontwikkelen om te kunnen blijven meeconcurreren in de huidige dynamische samenleving waarin op internationaal niveau wordt geconcurreerd. Bedrijven hebben een grotere kans om succesvol te kunnen meeconcurreren wanneer ze samenwerkingsverbanden aangaan met andere bedrijven, bijvoorbeeld in de vorm van een joint venture en outsourcingsrelatie (Nooteboom et al., 1997; Van der Meer-Kooistra en Vosselman, 2000). Het outsourcen van delen van het serviceproces of het aangaan van samenwerkingsverbanden blijkt wel het risico op falen te verhogen.
2.5 Trust
Ook door onzekerheid (uncertainty) krijgen bedrijven te maken met risico: zonder kwalitatief en kwantitatief klantencontact is namelijk onzeker of de klant de dienst zodanig geleverd krijgt als hij of zij wenst. De professional kent de wensen van de klant niet en de klant weet niet wat hij of zijn moet verwachten (Lowerdahl, 2005).
Wanneer er sprake is van risico’s binnen een professionele relatie, is vertrouwen (trust) erg belangrijk (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). Vertrouwen zorgt ervoor dat de verwachtingen binnen de relatie worden gerealiseerd (Langfield-Smith, 2003). Trust wordt in dit kader gedefinieerd als: ‘the expectation that parties will make a good faith effort to behave in accordance with any commitments, be honest in negotiations, and not take advantage of the other, even when the opportunity is available’ (Hosmer, 1995). Vertrouwen vergroot de voorspelbaarheid van handelen en maakt het mogelijk om problemen op te lossen op een manier die voor iedere partij acceptabel is (Sako, 1992).
Een van de eerste auteurs die Trust heeft gehanteerd als meetbare eenheid in een onderzoek is Wrightsman (1974), waaruit blijkt dat vertrouwen altijd in meer of mindere mate een inherente eigenschap is van een interpersoonlijke relatie (Larzelere & Huston, 1980). Alleen
wanneer er sprake is van een hoge mate van trust, kan een relatie zich positief ontwikkelen. Volgens Larzelere en Huston (1980) zijn twee aspecten van trust van belang bij het voorspellen van de toekomstige potentie en slagingskans van een relatie: welwillendheid en eerlijkheid. Welwillendheid betreft de vraag of iemand gemotiveerd is om goed te doen op basis van eigen gewin (individualistisch) of gezamenlijk gewin (coöperatief). In het laatste geval is er een grotere kans dat het samenwerkingsverband op de lange termijn kan slagen. Eerlijkheid gaat over de mate waarin de partners elkaar de waarheid vertellen; kun je er op vertrouwen dat wat je relatie zegt waar is of niet?
Langfield-Smith (2003) maakt onderscheid tussen drie vormen van trust:
− Contractual trust: gebaseerd op eerlijkheid. Bij deze vorm van vertrouwen gaan beide partners er vanuit dat de andere partij de gemaakte afspraken zal nakomen of dit nu op papier staat of niet.
− Competence trust: gaat uit van vaardigheid en expertise. Bij deze vorm van vertrouwen gaat de klant er bijvoorbeeld vanuit dat de professional zijn beloftes zal nakomen, omdat hij zijn competentie heeft om de gemaakte afspraken na te komen.
− Goodwill trust: veronderstelt integriteit, verantwoordelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid. De partners gaan ervan uit dat het de intentie is van de ander om de gemaakte afspraken na te komen.
Aan het begin van de jaren ‘00 van de eenentwintigste eeuw zijn onderzoekers zich gaan verdiepen in de relatie tussen trust en MSC (Langfield-Smith & Smith, 2003). Volgens Merchant (1985, p. 39) is het zo dat ‘almost every control system involves some degree of trust that the individuals of concern will do what is best for the organization without any, or with only
incomplete, monitoring of actions or results’. Een eenduidige idee over de relatie tussen trust en MCS is hier echter nog niet over geformuleerd. Er zijn onderzoeken waarin wordt gevonden dat trust en MCS complementair zijn: ze kunnen beiden met vruchtbaar resultaat worden
nagestreefd (Zaheer and Venkatraman, 1995; Gietzmann, 1996; Nooteboom et al., 1997); terwijl anderen van mening zijn dat de controlevormen schadelijk kunnen zijn voor trust (Lorange and Roos, 1992).
De eerste visie gaat er vanuit dat trust een vorm van control is of dat trust en control gezamenlijk bijdragen aan de relatie tussen twee zakelijke partners (Das & Teng, 1998). De laatste visie gaat ervan uit dat de essentie van vertrouwen is, dat je erin gelooft dat de ander de gemaakte afspraken nakomt. Wanneer controlemechanisme worden ingezet is er geen sprake van geloof, maar wordt alles juist afgedekt. Zo zou er in geval van vertrouwen ook minder
analyseren en inzetten van zoveel mogelijk informatie(Langfield-Smith, 2003). Control en trust sluiten elkaar zo uit.
Waar men het wel over eens is, is het feit dat trust over een langere periode wordt opgebouwd binnen een relatie, zoals die tussen de professional en de klant (Aulakh et al., 1996; Langfield-Smith, 1997). In die periode leren partners elkaar kennen en passen zij zich aan elkaars verwachtingen aan. Dit zorgt voor meer interactie en kennis over elkaar, waardoor beide partners eerder geneigd zijn om zich coöperatief op te stellen, waardoor er meer kans is dat het
toekomstige potentieel van de relatie wordt gerealiseerd (Langfield-Smith, 2003; Larzelere & Huston, 1980). Het bestaande vertrouwen vermindert op zijn beurt de kans dat een van beide partners opportunistisch handelt en vergroot de voorspelbaarheid van het gedrag van de ander (Aulakh et al., 1996; Langfield-Smith, 2003; Larzelere & Huston, 1980). Dit vergroot vervolgens weer het vertrouwen in elkaar.
Daarnaast zijn onderzoekers het erover eens dat een zakelijke relatie op basis van
vertrouwen positieve gevolgen heeft voor de effectiviteit en prestaties van het bedrijf (Aulakh et al., 1996; Langfield-Smith & Smith, 2003). Daarbij is het van belang dat beide partners zich flexibel opstellen, dat zij informatie uitwisselen en dat de norm van continuïteit worden
nageleefd. Met de norm van continuïteit bedoelen Aulakh et al. (1996) het feit dat beide partners er vanuit gaan dat de relatie een toekomst heeft. Door het nakomen van verwachtingen zijn beide partners tevreden over de relatie en zullen zij minder snel geneigd zijn om naar
alternatieven te zoeken. De nadruk komt te liggen op het onderhouden van de relatie en lange termijn gewin voor beide partners krijgt de voorkeur boven individueel korte termijn gewin; het samenwerkingsverband wordt geen middel, maar een doel op zichzelf. Dit werkt de lange termijn planning en investeringen in de hand, met hogere marktprestaties tot gevolg.
2.6 Management Control Systems (MCS)
Alhoewel nog onzeker is in hoeverre MCS bijdraagt aan het vertrouwen tussen klant en professional, kan en effectieve MCS wel helpen om de klantenrelatie te versterken en uit te diepen, om de bedrijfsdoelstellingen op een zo efficiënt mogelijke manier te realiseren en om het risico op falen te verkleinen (Auzair& Langefield-Smith, 2005; Empson et al., 2015; Van der Meer-Kooistra en Vosselman, 2000). (Auzair & Langefield-Smith, 2005). Een adequaat MCS is in een PSF daarom nog belangrijker dan in andere bedrijven: het kan de belangrijkste pijlers voor succes in een PSF ondersteunen: de ontwikkeling van de professional en zijn relatie met de klant.
Het doel van MCS is om processen met betrekking tot managen, belonen en beoordelen van de medewerkers te beheersen. De MCS komt tot stand door keuzes te maken met betrekking
tot deze controlevormen en de mate waarin deze gebruikt gaan worden (Merchant & Van der Stede, 2007). Binnen de literatuur zijn er verschillende definities van control geformuleerd, hierdoor is het lastig om een definitie aan te houden. Volgens Kaptein en Vink (2014) gaat het om maatregelen die het gedrag van managers en werknemers beïnvloeden, zodat ongewenst gedrag kan worden voorkomen en gewenst gedrag kan worden gestimuleerd. Merchant en Van der Stede (2007), Simons (1994) en Kaptein (2008) delen deze maatregelen op verschillende manieren in. 2.6.1 Result, action, personnel en cultural controls
MCS wordt door Merchant & Van der Stede (2007) opgedeeld in vier controlevormen: result, action, personal en cultural controls. Action controls heeft betrekking op het gedrag en op de handelingen van het personeel. Het gewenste gedrag is vastgelegd in processen en beschreven in de procedures. Middels deze controle streeft de organisatie om de ongewenste gedrag en handelingen te beperken.
Result control is gericht op de uitkomsten van bedrijfsprestaties, waarvan de beoordeling plaatsvindt op basis van de prestatiemetingen. Bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen (targets) wordt het personeel beloond. Bij het niet behalen van de targets krijgt het personeel juist een ‘penalty’. De manier waarop een target is gerealiseerd is hier minder van belang. De opgestelde target is binnen de result control objectief en wordt van tevoren gedefinieerd.
Personnel en cultural control gaan uit van zelfcontrole, waarden en normen en sociale en intrinsieke motivatie. Een voorbeeld hiervan is het selecteren van personeel met de geschikte competenties dat past binnen de functie of het trainen van personeel om bijvoorbeeld communicatie te verbeteren. Binnen cultural control speelt de druk vanuit de groep een belangrijke rol op het beïnvloeden van de handelingen van het personeel.
Merchant en Van der Stede (2007) hebben op basis van deze controlevormen een conceptueel raamwerk ontwikkeld waarin de verhouding tussen deze controlevormen, informatie over het gewenste gedrag en informatie over de mogelijkheden om het resultaat te kunnen meten, wordt weergegeven. Illustratie van het conceptueel raamwerk is weergegeven in Figuur ….
2.6.2 Formal vs. Informal controls
Aanvullend op de theorie van Merchant en Van de Stede (2007) maken Cravens, Lassk, Low, Marshall, en Moncrief, (2004) onderscheid tussen formal en informal controls. Volgens Strauß en Zecher (2013) zijn formal controls te vergelijken met result en action control van Merchant & van der Stede (2007), oftewel alle omtrent processen en de output; personnel en cultural control vallen onder de informal controls, met andere woorden betreffende de cultuur en het individu.
Bij informal controls gaat het dus om informele communicatie, onderlinge relaties (zoals teams, commissies en task forces) en de bedrijfscultuur (Rao, 2006). Kaptein (2008) geeft aan dat het bij informal controls niet gaat om tastbare maatregelen, maar dat het om verwachtingen die mensen onderling hebben en de manier waarop mensen invloed hebben op elkaars gedrag. Het is een beheersingsinstrument waarmee je iemands gedrag, motivatie, loyaliteit of normen en waarden en de bedrijfscultuur kunt beïnvloeden (Kaptein & Vink, 2014; Verkooy & Van Loon, 2008). Informal controls geven uiting aan en staan in dienst van de kernwaarden en doelstellingen van het bedrijf. Informal controls zijn moeilijk te meten, omdat het niet om tastbare zaken gaat maar om ‘subjectieve zaken, gevoelens, affecties en attitudes’ (Kaptein, 2008, p. 9). Kaptein (2008) identificeert zeven typen informal control:
− Helderheid: Met helderheid bedoelt Kaptein het feit dat een bedrijf duidelijk, begrijpelijk, concreet en uitgebreid moet uitleggen welke verwachtingen zij heeft van haar medewerkers, omdat deze kunnen verschillen van de regels en verwachtingen uit de sociale context waarin de werknemer zich normaal begeeft. Werknemers kunnen daarom op basis van hun eigen ervaringen vaak moeilijk beslissingen nemen over wat wenselijk of onwenselijk is binnen de werksituatie.
− Voorbeeldgedrag: Het gedrag van de manager in lijn zijn met de geldende normen en waarden en de daarop aansluitende verwachtingen van de medewerkers. Met zijn voorbeeldgedrag geeft de manager aan wat wordt gewaardeerd en welke richting het bedrijf op wil.
− Uitvoerbaarheid: Het bedrijf moet daar een geschikte atmosfeer en gelegenheid voor creëren in de vorm van het beschikbaar stellen van de juiste hoeveelheid tijd, budget, middelen, informatie en zelfbeschikking, zodat de medewerker zijn taken en verantwoordelijkheden kan uitvoeren.
− Betrokkenheid: Wanneer medewerkers zijn meer gemotiveerd om goed werk te leveren wanneer zij zich serieus genomen voelen, eerlijk worden behandeld en zich identificeren met de geldende normen en waarden.
− Transparantie: Medewerkers dienen zicht te hebben op de gevolgen van hun acties en het gedrag van anderen, zodat ze altijd in de gelegenheid zijn om hun gedrag te corrigeren en daarvoor verantwoordelijk gehouden kunnen worden.
− Bespreekbaarheid: Het bedrijf moet de mogelijkheid bieden voor medewerkers om (ethische) kwesties aan de kaak te stellen. Dan kunnen mensen van elkaars fouten leren en ervaringen delen.
− Handhaving: Onethisch gedrag moet adequaat worden bestraft, zodat medewerkers weten welk gedrag niet wordt getolereerd en wat de consequenties zijn.
Formal controls hebben betrekking op bedrijfsprocedures en vastgelegde bedrijfsprestaties, zoals functiescheiding, risicoanalyse en interne controle (Rao, 2006; Verkooy & Van Loon, 2008). Het zijn de meer zichtbare, objectieve vormen van control (Langfield-Smith, 1997). Volgens Langfield-Smith (1997) gaat het in de meeste gevallen om controls in de vorm van feedback met betrekking tot de mate waarin veelal financiële doelstellingen zijn behaald en prestaties zijn geleverd. Ze hebben ook betrekking op het monitoren en meten van output, om te verzekeren dat de vooraf bepaalde output wordt gegenereerd. Daarnaast kunnen formal controls voorkomen in een feedforward-vorm: standaard procedures en (gedrags)regels die vooraf worden gesteld om de gewenste output mogelijk te maken.
De uitdaging bij het toepassen van control is het vinden van juiste balans tussen formal en informal controls (Kaptein, 2008; Merchant & Van der Stede, 2007). Ook de interactie tussen informal en formal controls draagt bij aan de invloed van controls op het gedrag van managers en medewerkers. Informal controls bieden volgens Kaptein (2008) bijvoorbeeld een basis waarop formal controls kunnen worden ingezet; informal controls ondersteunen de effectiviteit van formal controls. Op basis van de informal controls kunnen namelijk de bedrijfsdoelstellingen en -strategie worden gevormd; daarmee wordt vervolgens het gedrag van managers gestuurd.
De functie van het inzetten van controls is volgens Kaptein en Vink (2014) drievoudig: controls geven informatie over hoe medewerkers zich moeten gedragen, ze motiveren medewerkers om het gewenste gedrag te vertonen en om zich in te zetten om de bedrijfsdoelstellingen te helpen behalen, en ze voorzien de werknemers van de middelen om dit te doen.
2.6.3 Simons control systems
Simons (1994) sluit zich hierbij aan: MCS is een systeem dat managers nodig hebben om informatie uit te dragen en om creativiteit in goede banen te leiden, waardoor het proces en de output kunnen worden verbeterd. Volgens Simons (1994) is een MCS ‘the formal, information-based routines and
procedures used by managers to maintain or alter patterns in organizational activities’ (p. 170). Simons noemt het een ‘scanning mechnism’, vergelijkbaar met een systeem dat veranderingen in de weersomstandigheden meet. Hij heeft het met name over formal control systemen. Op basis van de manier waarop het systeem inspeelt op de bedrijfsstrategie en de manier waarop het wordt ingezet door managers, maakt hij onderscheidt tussen vier typen MCS:
− Belief systems: wordt ingezet om de normen en waarden, bedrijfsdoelstellingen en richting van de organisatie te definiëren, uit te dragen en kracht bij te zetten. − Boundary systems: wordt gebruikt op de grenzen en regels vast te stellen; ze vertellen
de medewerkers wat ze het best niet kunnen doen door middel van gedragscodes, strategische plannen en operationele richtlijnen.
− Diagnostic control systems: betreft feedback met betrekking tot de prestaties in termen van afwijkingen ten opzichte van vooraf opgestelde prestatiestandaarden.
− Interactive control systems: managers mengen zich regelmatig persoonlijk in de beslissingsactiviteiten die hun ondergeschikten ondernemen.
Simons (1994) benadrukt dat controle binnen organisaties gerealiseerd kan worden door verschillende vormen van control te hanteren.
3. Hypothese
Dit hoofdstuk behandelt reeds besproken theorieën en vertaald deze naar de hypothese voor dit onderzoek. Zoals in de theorie beschreven is het doel van MCS om processen met betrekking tot managen, belonen en beoordelen van medewerkers te beheersen De MCS wordt gevormd door keuzes te maken met betrekking tot deze controlevormen en de mate waarin deze gebruikt gaan worden.
Gedurende het onderzoek is er in de literatuur veel informatie gevonden over formal en informal control. Deze literatuur is echter met betrekking tot PSF zeer beperkt. De onderzoeken zijn voornamelijk gericht op de productiesectoren. Wat de PSF onderscheidt van andere sectoren is het feit dat de klantrelatie bepalend is voor de prestatie van het bedrijf, omdat de klant in hogere mate direct of indirect betrokken is bij de output (Empson et al., 2015;Larsson & Bowen, 1998; Maister., 1982).
Volgens Auzair & Langefield-Smith (2005) wordt de output van de bedrijfsprestaties gemeten aan de hand van klantentevredenheid. Ondanks dat er weinig onderzoek is gedaan naar de relatie tussen klant en bedrijfspresentaties blijkt dat vooral de intensiteit van het klantencontact van belang is. Verder suggereren zij dat de kans binnen de PSF groter is om als bedrijf de doelstellingen te behalen als de MCS ingericht wordt als informele controls.
Op basis van de beschikbare informatie over klantrelatie en informal controls is de verwachting in H1 naar een positieve relatie tussen klantintensiteit en informal controls. De professional heeft namelijk bepaalde autonomie nodig om binnen de klantencontact aan de wensen van de klanten te voldoen.
H1: Naarmate de intensiteit van de klantrelatie toeneemt wordt er meer gebruikt gemaakt van informal control:
De intensiteit met de klant vraagt van de professional om bepaalde competenties om op adequate wijze te reageren op de wensen van de klant. De professional heeft de autonomie om deze
beslissingen te nemen. Om de doelstellingen te behalen heeft de professional deze ruimte nodig en heeft minder aan een bureaucratische lading waarin hij belemmert wordt om beslissingen te nemen. De verwachting is dan ook dat de formal control afneemt als de klantintensiteit toeneemt. H2: Naarmate de intensiteit van de klantrelatie toeneemt wordt er minder gebruikt gemaakt van formal controls:
In 1974 is door Wrightsman trust voor het eerst als een meetbare eenheid in een onderzoek gebruikt, waaruit is gebleken dat vertrouwen altijd in meer of mindere mate een inherente eigenschap is van een interpersoonlijke relatie. Alleen wanneer er sprake is van een hoge mate van trust, kan een relatie zich positief ontwikkelen.
De onderzoeker verschillen van mening over het impact van trust op MCS. De eerste groep onderzoekers zijn van mening dat trust en control gelijktijdig kunnen optreden en complementair zijn (Zaheer and Venkatraman, 1995; Gietzmann, 1996; Nooteboom et al., 1997). Zij zijn van mening dat trust een vorm van control is en dat beide bijdragen aan de relatie tussen twee zakelijke partners (Das & Teng, 1998).
Lorange and Roos (1992) zijn van mening dat controle schadelijk kan zijn voor trust en gaan ervan uit dat er een essentie van vertrouwen is. Door het toepassen van de controlemechanisme is er geen sprake meer van geloof.
Waar men het wel over eens is, is het feit dat trust over een lange periode wordt opgebouwd binnen een relatie, zoals die tussen de professional en de klant (Aulakh et al., 1996; Langefield-Smith, 1997) In deze periode leren de partners elkaar kennen en passen zij zich aan elkaars verwachtingen. Dit verhoogd de interactie tussen deze twee partijen, waardoor beide partijen geneigd zijn om zich coöperatief op te stellen.
Daarnaast zijn onderzoekers van mening dat zakelijke relatie op basis van vertrouwen positieve gevolgen heeft voor de effectiviteit en prestaties van het bedrijf (Aulakh et al., 1996;
Langefield-Smith & Smith, 2003). Verder is uit het onderzoek gebleken dat flexibiliteit positief correleert met trust.
Meningen van de onderzoekers zijn verdeeld over wat de impact is van trust op klantrelatie en MCS. In hypothese drie en vier wordt formal en informal control onafhankelijk van elkaar gemeten. In de eerste hypothese (H3) wordt er gekeken naar het effect van trust op de intensiteit van de klantrelatie en informal control. Daarbij is de verwachting dat als het vertrouwen hoog is er altijd veel gebruik wordt gemaakt van informal controls, onafhankelijk van de aard van de klantrelatie. Als er sprake is van laag vertrouwen zal er wel een positief verband zijn tussen intensiteit van de klantrelatie en informal controls. Voor hypothese 4 is de verwachting gespiegeld: bij een hoog vertrouwen wordt er beperkt gebruikt gemaakt van formal controls, onafhankelijk van de aard van de klantrelatie. Als er sprake is van laag vertrouwen zal er in een intensievere klantrelatie wel meer ruimte komen voor de professional om in die klantrelatie de ruimte te krijgen om te reageren op signalen van de klant. Dat betekent dat de relatie tussen intensiteit en formal controls negatiever zal zijn bij een hoog niveau van vertrouwen.
H3: De relatie tussen intensiteit van de klantrelatie en informal control is positiever bij laag vertrouwen:
H4: De relatie tussen intensiteit van de klantrelatie en formal control is negatiever bij hoog vertrouwen:
4
Methodologie
De data van dit onderzoek is afkomstig van een wetenschappelijk surveyonderzoek waarin is gekeken naar de trade-off tussen PSF’s Control. Het surveyonderzoek is uitgevoerd door de faculteit business en economie aan de Universiteit van Amsterdam (UvA). In dit hoofdstuk wordt de research methodologie uiteengezet en de sample toegelicht. De eerste paragraaf geeft een introductie van het surveyonderzoek en in de tweede paragraaf wordt de grootte van de sample en de kenmerken uiteengezet. Vervolgens wordt in de derde paragraaf de opbouw van het surveyonderzoek weergegeven. In de laatste paragraaf wordt het research model toegelicht. 4.1 Surveyonderzoek
Het surveyonderzoek van de UvA richt zich op control binnen professional services firms en de keuzes die ondernemingen maken in de trade-off tussen autonomie voor de professional en de wensen van de klant. Het surveyonderzoek is opgebouwd uit meerdere vragen die zijn gegroepeerd in verschillende onderdelen. Studenten die meedoen aan het project krijgen de mogelijkheid om op basis van een van deze onderdelen een onderzoeksvraag op te stellen en te onderzoeken.
Om aan het poject deel te nemen zijn de studenten verplicht om zes enquêtes te houden met respondenten die voldoen aan de eisen. Deze eisen zijn van te voren gecommuniceerd met de studenten.
De respondenten van het surveyonderzoek zijn managers die professionals aansturen, waarbij de professionals als consultant voor de klant werken, zoals bedrijven in de IT-consultancy, accountancy en ontwerpbureaus.
De enquête die bij de managers is afgenomen, is in een online omgeving gehouden waarbij elk student een unieke link heeft ontvangen van de contactpersoon van het surveyonderzoek. Via deze link is het aantal respondenten per student bijgehouden. Tevens hebben de studenten een begeleidende brief meegekregen als bewijs richting de managers, waarin staat vermeld aan welke voorwaarden de respondenten dienen te voldoen; bovendien is aan studenten gevraagd om van de respondenten een visitekaart of een bevestigingsmail waarin de functie staat vermeld, te overhandigen. Hiermee is gestreefd om de betrouwbaarheid van de sample te verhogen.
De respondenten zijn gegarandeerd over het anonimiteit van het onderzoek waarin in de vragenlijst niet is gevraagd naar het naam van het bedrijf. De bevestigingen per mail is alleen gevraagd om te verifiëren of de vragenlijst is ingevuld door een respondent die aan de eisen voldoet.
4.2 Sample
De data van het surveyonderzoek is tot stand gekomen door gezamenlijk inspanning van de studenten en het docent. Doordat studenten deelnemen aan het project is het mogelijk geweest om de enquêtes te houden met respondenten binnen verschillende PSF’s. De enquete is gehouden met respondenten binnen de midden-klein en grote PSFs. Voor de sample populatie zijn de overheidsinstellingen, NGO’s en universiteiten buiten beschouwing gelaten.
De vragenlijst start eerst met algemene vragen over de respondent en de organisatie, waarna wordt overgegaan naar verschillende inhoudelijke vragen die zijn opgedeeld in 10 categorieën.
Om de centrale vraag en de hypotheses te beantwoorden zijn vragen 10 tm 16 gebruikt voor de klantrelatie. Vragen 17 tm 19 als Trust en 49 tm 65 voor Formal en Informal controls.
In totaal hebben er 199 respondenten de enquête ingevuld, waarvan 22 respondenten niet de vragen niet hebben beantwoordt met betrekking tot de kenmerken van de organisatie. Het gaat om de kenmerken de aantal ervaringsjaren van de respondenten, de grootte van de organisatie en de nationaliteit. Deze gegevens zijn belangrijk om te bepalen wat het effect is van deze variabelen op de formal en informal control. In de data zijn de respondenten die deze vragen niet hebben ingevuld niet meegenomen in het onderzoek analyse. De aantal respondenten is hiermee verlaagd met 22 respondenten. De overige respondenten zijn meegenomen in de sample, ongeacht de aantal werkervaringsjaren van de respondenten. De sample is ook niet gefilterd op de grootte van de organisatie. Het uitgangspunt is dat het een leidinggevende betreft die te maken heeft met professionals.
De respondenten bestaan uit 82 procent mannen en 18 % uit vrouwen. Het is opmerkelijk dat er meer mannen hebben deelgenomen aan de enquête dan de vrouwen. Deze gegevens worden gegeven als ter informatie en in de analyse wordt er geen onderscheidt gemaakt tussen mannen en de vrouwen. Dit onderzoek beperkt zich tot leidinggevende en wordt niet gekeken naar de verschillen tussen mannen en vrouwen. Verder is uit de enquête gebleken dat de respondenten verschillende titels gebruiken voor de zelfde functie. Om een idee te krijgen van de functies van de respondenten zijn deze de functies gegroepeerd in aantal categorieën. De managers zijn de grootste groep respondenten met 33%. De analisten worden vertegenwoordigd met 3% en zijn hiermee de kleinste van de groep.
De data van het onderzoek is afkomstig van een digitale vragenlijst. Er is gebruik gemaakt van een 5-punts Likertschaal voor de constructen behalve voor de controle variabele Clients, SizePractice, SizeCompany en Nationality. De Likerschaal heeft een schaal van “Sterk oneens (1)” tot “Sterk mee eens (5)”.
4.3.1 Factoranalyse
In de factoranalyse wordt er gekeken naar items die samen correleren, deze vormen samen een factor binnen een construct. De analyse kijkt naar patronen en onderliggende correlatie tussen verschillende items. Bij een gemeenschappelijke factor worden de items bij elkaar gegroepeerd. De aantal factoren worden bepaald op basis van een minimale waarde van 1. De items in dit onderzoek worden getoetst aan de hand van een Principal Components Factoranalyse.
4.3.2 Cronbach’s Alpha
De constructen zijn verder getoetst op basis van een reliability analyse in SPSS. Door middel van deze analyse wordt de kwaliteit van de constructen beoordeelt aan de hand van Cronbach’s Alpha. In de analyse wordt er gekeken naar onderlinge correlatie. De Alpha heeft een waarde tussen 0 en 1. Het construct heeft minimaal een waarde van 0.7 nodig om als betrouwbaar bestempeld te worden (Maas, 2009)
Een betrouwbare construct laat een sterke relatie zien tussen onderlinge variabelen. Uit de analyse komt naar boven in hoeverre je de constructen kan verbeteren door items die minder correleren te verwijderen uit de data. Hiermee worden de constructen gezuiverd en blijven alleen de items over die sterk met elkaar correleren.. Mocht de Cronbach’s Alpha onder 0.7 liggen, dan kan er alsnog besloten worden om het construct mee te nemen, omdat de informatie een belangrijke factor is binnen dit onderzoek. De Cronbach’s Alpha is voor de constructen in tabel 1 weergegeven:
Construct Item 1 2 3 4 5
Formal Control
FC2
Appraisal procedures are written down in
detail 0,760
FC3 The human resource department is formally involved in staff evaluations and promotion decisions 0,745
FC9 We have gone through great lengths to establish the best staffing procedures 0,692
FC8 Practice members receive substantial training before assuming project responsibility 0,665
FC4 Practice members adhere to formal templates in their service activities 0,636
FC7
Practice members’ contribution to service success can be measured
objectively 0,566
FC1 Practice members’ performance is formally evaluated after each finished project or engagement 0,565
Klantrelatie Adaptation
KR6 Relationships with clients cause adaptation to the practice concerning the way services are delivered 0,870
KR5 Relationships with clients cause adaptation to the practice concerning product or service development 0,814
KR4 Relationships with clients cause adaptation to the practice concerning the way business is conducted 0,805
Informal Control
IC5 Professionals in this practice are encouraged to take initiative -0,836
IC4 Professionals in this practice may use their own judgment in solving problems -0,735
IC6 Professionals in this practice can schedule their own daily activities -0,627
IC1 We pay considerable attention to developing an informal atmosphere in our practice -0,626
Klantrelatie Fysiek
KR1 There is a high degree of face to face contact with clients 0,829
KR2 We encourage our practice members to be physically co-located with clients during projects 0,795
KR3 We tend to have multiple projects running with any given client at any point in time 0,567
Trust
Trust3 Whenever some unexpected situation arises, we would rather work out a new deal with our client than hold each other to original terms 0,793
Trust2 Flexibility in response to requests for changes is a strong characteristic of client relationships in this practice 0,755
Trust1
In client relationships, our practice and our clients expect to be able to make adjustments in the ongoing relationship to cope with changing
circumstances 0,592
Cronbach's
vragen binnen het construct zijn gebaseerd op bestaande theorieën zoals die van Van der Stede (2001) en Snell (1992) en eigen inbreng vanuit de UvA. In de data voor de Formal Control betreft het de vragen van 49 tm 58 (1 tm 10). Uit de analyse is gebleken dat vraag 4, 5 en 10 geen toegevoegde waarde heeft oftewel niet correleert met de andere vragen. Deze zijn niet meegenomen in het onderzoek.
Voor de Informal Control zijn in eerste instantie vragen 59 tm 65 (1 tm 7) meegenomen. Uit de PCA analyse is gebleken dat alleen de vragen 1 en 4 tm 6 met elkaaar correleren. De overige zijn vervolgens verwijderd uit het onderzoek.
De vragen 49 tm 58 zijn items die gebaseerd zijn op objectieve maatstaven. De vragen 59 tm 65 zijn gebaseerd op het perspectief van Hartline Ferrell (1996) en Breaugh (1989) en de vragen zijn in de vorm van Formal control gesteld.
4.3.4 Klantrelatie
Voor deze onafhankelijke variabel is in de vraagstelling perspectief van Nobel et al. (1998) en Andersson et al. (2002) gebruikt. Conform eerste perspectief is in aan de respondenten gevraagd naar de fysieke relatie met de klant en in de tweede naar de “adaptation” van de organisatie met betrekking tot de klantrelatie. In eerste zijn vragen 10 tm 16 ( 1 tm 7) meegenomen voor de klantrelatie. Uit de PCA analyse is gebleken dat deze twee perspectieven, fysiek en adaptation, niet met elkaar correleren. Op basisi hiervan is besloten om deze twee van elkaar te scheiden en apart mee te nemen als een onafhankelijke variabel. Vraag 16 oftwel 7 van klantrelatie is weggelaten omdat deze niet correleert met anderen.
4.3.5 Trust
In dit onderzoek is Trust meegenomen als een interactie variabel. De vragen van 17 tm 19 (1 tm 3) over de flexibiliteit zijn meegenomen als trust gebaseerd op de theorie van Aulakh et al. (1996). Uit de PCA analyse is gebleken dat alle drie de vragen meegenomen kunnen worden in het onderzoek.
4.3.6 Controlevariabel
In dit onderzoek zijn experience work, experience practice , clients, size practice, size company en nationality meegenomen als control variabelen om ruis te voorkomen. Deze control variabelen zijn verwerkt in de data door middel van een vraag per control variabele. Hiermee zijn alle control
variabelen meegenomen behalve de gender, age en functie. Gender is buitenbeschouwing gelaten omdat er is besloten dat het onderzoek wordt beperkt tot leidinggevende functie en het verschil tussen man en vrouw niet van belang is voor het onderzoek. Door het opnemen van aantal werkervaringsjaren in de data is “age” niet meer van belang. Control variabele age heeft namelijk geen toegevoegde waarde. Een leidinggevende met 5 jaar werkervaring met een leeftijd van 30 is in principe het zelfde als een leidinggevende met 5 jaar werkervaring met een leeftijd van 40. Hierin is besloten dat werkervaring een belangrijke variabel is en is “age” buiten beschouwing gelaten. Wat betreft “job title” is uit data gebleken dat er veel verschillende titels zijn gegeven aan min of meer zelfde functies. Uiteindelijk zijn aan leidinggevende gevraagd om de enquête in te vullen. In dit onderzoek beperken wij ons tot leidinggevende en zijn de verschillende functies niet van belang.
4.3.6.1 Experience work en experience practice
Je zou kunnen verwachten dat leidinggevende met meer ervaring beter zullen functioneren. Dit wordt versterkt als de leidinggevende ook meer ervaring heeft als leidinggevende. Hierdoor zijn deze beide controle variabelen meegenomen in het onderzoek. Aan de respondenten is gevraagd hoeveel jaar ervaring zij hebben en de aantal ervaringsjaren als leidinggevende. De respondenten hebben de mogelijkheid gekregen om de jaren als getal in te vullen.
4.3.6.2 Clients
De klanten zijn meegenomen omdat er in dit onderzoek wordt gekeken wat het effect is van klantrelatie op control. De grootte van de aantal klanten kan invloed hebben hoe control wordt ingericht. Aan de respondenten is gevraagd om de aantal klanten aan te geven. De respondenten hebben een keuze gekregen om de aantal klanten te vermelden in categorieën van: minder dan 5, tussen 5 en 9, tussen 10 en 24, tussen 25 en 100 en meer dan 100.
4.3.6.3 Size practice en company
De voorgaande controle variabelen zijn te relateren aan klantrelatie. De variabelen “size practice en company” hebben betrekking op MCS. Met deze variabelen wordt er gekeken dat als er meer mensen werken in een organisatie of de MCS anders wordt ingericht. Het vermoeden is namelijk dat grote organisatie flexibeler zijn en hiermee sneller kunnen aanpassen aan de behoefte van de klant. De respondenten hebben bij “size practice” een keuze gekregen van vier groepen: minder
dan 10, tussen 10 en 49, russen 50 en 99 en boven 100. Bij “size company” zijn de groepen verdeeld in minder dan 100, tussen 100 en 499, tussen 500 en 4999 en boven 5000.
4.3.6.4 Nationality
Nationality is de laatste controle variabel in dit onderzoek. Hierin is gekeken of de nationaliteit invloed heeft op hoe een MCS is ingericht. Deze gegevens van de respondenten is verdeeld over 5 werelddelen, namelijk: Europa, Asia, Africa, America en Australie. In dit onderzoek is Europa meegenomen als referentiekader waarmee andere werelddelen mee zijn vergeleken.
4.4 Regressiemodellen
De regressie voor de analyse is hieronder weergegeven:
H1 Informal Control = a + b1 ExpWork + b2 ExpPractice + b3 Clients + b4 SizePractice + b5 SizeCompany + b6 Nationality + b7 zKR_Adapt + b8 ZKR_Phys + ε
H2 Formal Control = a + b1 ExpWork + b2 ExpPractice + b3 Clients + b4 SizePractice + b5 SizeCompany + b6 Nationality + b7 zKR_Adapt + b8 ZKR_Phys + ε
H3 Informal Control = a + b1 ExpWork + b2 ExpPractice + b3 Clients + b4 SizePractice + b5 SizeCompany + b6 Nationality + b7 zKR_Adapt + b8 ZKR_Phys + b9 zTrust + ε
H4 Informal Control = a + b1 ExpWork + b2 ExpPractice + b3 Clients + b4 SizePractice + b5 SizeCompany + b6 Nationality + b7 zKR_Adapt + b8 ZKR_Phys + b9 zTrust + ε
Uit de Kologorov-Smirnov analayse (Lilliefors) analyse is gebleken dat de constructen een normale verdeling hebben. Middels VIF-correlatie test is met zekerheid te zeggen dat er geen multicollineariteit aanwezig is. De robuustheid controle is alleen toegepast op Trust. In eerste instantie is Trust centraal meegenomen en voor de robuustheid is trust verdeeld in twee groepen, namelijk: alles onder het gemiddelde als geen trust (0) en alles boven het gemiddelde als trust (1).
5 Resultaten
In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf ingegaan op de beschrijvende statistieken van de constructen. De waardes van de statistieken worden kort toegelicht. In paragraaf 5.2 wordt de correlatie tussen de variabelen besproken. De regressieanalyse wordt besproken in de laatste paragraaf, waarbij verband wordt gelegd tussen de hypotheses en de variabelen.
5.1 Beschrijvende statistiek
De uitkomsten van de beschrijvende statistiek is weergegeven in tabel 2. In deze tabel zijn de minimale waarde, maximale waarde, gemiddelde waarde en de standaarddeviatie opgenomen. Zoals verwacht is de gemiddelde waarde van de klantrelatie adaptation en klantrelatie fysiek hoog. De verwachting is gebaseerd op het theoretische kader waarin is aangegeven dat PSF zich kenmerkt door hoge klantbetrokkenheid en klantafhankelijkheid. Het gemiddelde waarde voor Informal control van 5.78 is conform verwachting. Dit suggereert dat professionals een bepaald niveau van autonomie nodig hebben om aan de wensen van de klanten te voldoen. Wel blijkt uit statistieken dat professionals ook een bepaald niveau van bureaucratische processen permitteren als er sprake is van hoge intensiviteit met de klant. De verwachting was juist dat de Formal control kleiner zou worden, omdat de professionals autonomie nodig hebben om beslissingen te kunnen nemen om aan de wensen van klanten te kunnen voldoen.
Wat betreft de beschrijvende statistiek van de controlevariabelen is af te lezen dat het om professionals gaat met gemiddelde werkervaring van 14 jaar waarvan gemiddeld 6 jaar als leidinggevende.
Tabel 2: Descriptive Statistics
Min Max Mean SD
Formal Control 1,57 7,00 4,67 1,13
Informal Control 3,25 7,00 5,78 0,74
Client Relation Adaptation 1,00 7,00 5,54 1,01
Client Relation Physiek 2,00 7,00 5,91 0,98
Experience Work 0,50 40,00 14,78 9,66 Experience Practice 0,10 37,00 6,64 6,20 Clients 1,00 5,00 3,94 1,17 Size Practice 1,00 4,00 2,91 1,10 Size Company 1,00 4,00 3,03 1,17 EUR 0,00 1,00 0,83 0,38 ASIA 0,00 1,00 0,07 0,25 AFR 0,00 1,00 0,01 0,11 AM 0,00 1,00 0,07 0,26 AUS 0,00 1,00 0,02 0,13
5.2 Correlatie
In deze paragraaf wordt de Pearson (r) en Spearman (rs) correlaties van alle variabelen bepaald door middel van correlatiecoëfficiënt. De correlatie wordt per construct toegelicht.
De correlatie geeft het lineaire verband weer tussen constructen, waarbij de tweezijdige test is gehanteerd voor het toetsen van de constructen. In tabel 5 zijn de correlaties weergegeven tussen Informal en Formal Control en de variabelen. De significantie is bepaald op basis van P<0,1 en P<0,05 en is berekend op basis van de p-waarde, waarbij de significante waardes de relaties weergeven tussen de variabelen.
5.2.1 Control variabelen
In eerste instantie wordt er gekeken naar de correlatie tussen de controlevariabelen onderling. Een opvallende positieve correlatie is de correlatie tussen de experience work en experience practice (r=0.693, rs=0.679). Deze waardes zijn nog niet zo hoog dat er gesuggereerd kan worden dat het hier om soortgelijke variabelen gaat. Verder is uit de tabel af te lezen dat experience work negatief correleert met size company.
Client heeft een positieve correlatie met size practice (r=0,543, rs=0,563) en size company (r=0,261, rs=0,282). Deze correlatie is conform verwachting, omdat een controlevariabel een gevolg is van een andere controlevariabel. Het is namelijk te verwachten dat de organisatie groeit in aantal mensen en de afdelingen groter worden, wanneer het aantal klanten toeneemt.
5.2.1.1 Controle variabelen en onafhankelijke variabelen
Zoals verwacht heeft size practice en size company positieve significantie met klantrelatie fysiek.. De PSF kenmerkt zich door hoge klantbetrokkenheid en om hier gehoor aan te geven is het nodig om voldoende professionals in te zetten.
5.2.1.2 Control variabelen en afhankelijke variabelen
In deze paragraaf wordt er gekeken naar de correlatie tussen de controlevariabelen en formal control en vervolgens naar de correlatie tussen controlevariabelen en informal control. Formal control heeft significante correlatie met client, size company en size practice. Dit is niet in lijn met de verwachting van dit onderzoek. Doordat een organisatie groeit in aantal klanten en mensen, zou je verwachten dat er meer gedelegeerd wordt aan de professionals. Deze verlangen vervolgens meer autonomie om in te kunnen spelen op de wensen van de klanten. In tegenstelling tot formal control hebben deze controlevariabelen een negatieve correlatie met informal control.
Informal control heeft een negatieve correlatie met de controlevariabelen client, size company en size practice. Dit is interessant vanwege de verwachting dat de professionals meer autonomie nodig hebben naarmate de intensiteit met de klant toeneemt.
5.2.1.3 Nationaliteit
De variabel nationaliteit is in dit onderzoek verdeeld over een vijftal groepen, waarbij Europa als referentiegroep is gebruikt om te kunnen vergelijken.
Binnen de nationaliteit heeft Asia negatieve significante correlatie met informal control en experience work en een positieve significante correlatie met size practice en formal control. In tegenstelling tot Asia heeft Afrika geen significantie correlaties met andere variabelen. Amerika toont alleen een negatieve significante correlatie met experience work. Anders dan bij Amerika toont Australie een positieve significante correlatie met experience work.
5.2.2 Onafhankelijke en afhankelijke variabelen
Informal control, klantrelatie adaptation en trust laten een sterke correlatie zien. Trust is voor de correlatie zowel onafhankelijk als moderator meegenomen. Het is opvallend dat trust en klantrelatie adaptation onafhankelijk van elkaar significant zijn met informal control en bij een interactie de significantie wegvalt. Bovendien is het verrassend dat er geen significante positieve correlatie is tussen informal control en klantrelatie fysiek. Bij een toename van fysieke klantcontact was de verwachting dat de professionals meer ruimte zouden krijgen om beslissingen te nemen.
De positieve significantie die verwacht zou worden tussen informal control en klantrelatie fysiek zien wij terug tussen formal control en klantrelatie fysiek. Verder is het op te merken dat trust ook hier ervoor zorgt dat de significantie tussen klantrelatie en formal control wegvalt bij een interactie.
Correlations 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1.FC 0,117 -0,111 -0,019 ,227** ,374** ,281** ,153* 0,032 -0,039 -0,139 0,057 ,295** -0,017 2. IC 0,140** ,226** 0,094 -0,112 -,186** -,209** -,233** -0,007 0,018 0,122 ,227** 0,045 ,254** 3.ExpWork -0,093 ,253** ,693** -0,092 -0,129 -,216** -,214** -0,025 -,197** ,163* 0,066 -,170* 0,019 4.ExpPractice 0,016 ,169* ,679** 0,063 0,017 -0,125 -0,134 -0,055 -0,125 -0,049 -0,030 -0,057 -0,060 5.Clients ,204** -0,109 -0,103 0,081 ,543** ,261** 0,037 0,007 0,001 -0,028 -0,128 0,052 -0,036 6.SizePractice ,356** -,175* -,171* -0,018 ,563** ,512** ,166* 0,107 0,042 -0,030 -0,003 ,309** -0,012 7.SizeCompany ,294** -,224** -,259** -0,134 ,282** ,506** 0,130 0,090 -0,005 -0,078 -0,074 ,370** -0,036 8.ASIA ,161* -,203** -,231** -0,139 0,038 ,166* 0,119 -0,029 -0,076 -0,035 0,093 0,124 -0,050 9.AFR 0,027 0,006 -0,023 -0,043 0,004 0,108 0,099 -0,029 -0,030 -0,014 -0,125 0,061 0,010 10.AM -0,046 0,015 -,218** -,179* -0,001 0,038 0,004 -0,076 -0,030 -0,037 -0,069 0,008 0,030 11.AUS -0,145 0,142 ,159* -0,003 -0,057 -0,039 -0,101 -0,035 -0,014 -0,037 0,045 -0,099 0,053 12.ZKR_ADAPT 0,120 ,165* 0,015 -0,040 -0,113 0,021 -0,044 0,115 -0,066 -0,105 0,020 ,162* ,358** 13.ZKR_Phys ,314** 0,090 -,193* -0,090 0,029 ,290** ,321** 0,123 0,064 0,000 -0,041 ,295** 0,129 14.ZTrust -0,001 ,264** 0,029 0,039 -0,029 0,002 0,011 -0,035 0,002 0,026 0,042 ,302** ,221**
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
