Van lid naar kaderlid, van kaderlid naar lid: overwegingen. Een survey-onderzoek onder leden en kaderleden van het CNV - Downloaden Download PDF

(1)

Van lid naar kaderlid, van kaderlid naar lid:

overwegingen

Een survey-onderzoek onder leden en kaderleden van het CNV

Vakbonden zullen in de toekomst in toenemende mate een beroep moeten doen op hun kaderleden. Dit is reden geweest voor het CNV en een aantal aangesloten bonden om een onderzoek in te stellen naar nieuwe recruterings- en ondersteuningsmethodieken voor kaderleden. Als eerste stap is een telefonische survey uitgevoerd onder leden (potentiële kaderleden) en kaderleden van CNV-bonden naar motieven om al dan niet het kaderlidmaatschap te ambiëren. Meer inzicht in motieven om al dan niet kaderlid te wor den en te blijven biedt aanknopingspunten om de recrutering en ondersteuning van kaderleden te opti maliseren.

Inleiding

In het kader van de discussie over de positie, ta ken en structuur van de toekomstige vakbewe ging is één van de uitgangspunten voor ver nieuwing het versterken van de bereikbaar heid en zichtbaarheid van het CNV op de werk plek en in de leefomgeving. Bereikbaarheid en zichtbaarheid, waarmee het cnv de heden daagse werknemer aan de vakbond wil bin den, alsmede de roep om arbeidsvoorwaarden op maat, de opkomst van 'nieuwe' vakbonds- thema's als kwaliteit van de arbeid en milieu en de toenemende rol van de ondernemings raad bij de vaststelling van arbeidsvoorwaar den, zorgen voor een accentverschuiving van het centrale naar het decentrale vakbondswerk, dat geïnitieerd en geactiveerd wordt vanaf de werkvloer.

De schaalgrootte van het merendeel van de bij het CNV aangesloten organisaties en (uit dien hoofde) beschikbare bestuurders staat echter een dergelijk streven in de weg. De in het verle den gevolgde strategie (voornamelijk invloed uitoefenen op centraal en bedrijfstakniveau)

paste wat dat betreft beter bij de beschikbare mogelijkheden. Een belangrijke consequentie is dan ook dat vakorganisaties een groter beroep moeten doen op de inbreng van hun leden (Huiskamp, 1989; Korevaar & Noten, 1989; Kerkhof & Klandermans, 1994). Om arbeids voorwaarden op maat te leveren is inzicht nodig in de specifieke situatie en in de specifieke wensen van de leden. De onbezoldigde kaderle den zullen hierin een belangrijke rol moeten gaan spelen. Zij moeten meer dan voorheen als schakel tussen de bondsleiding en de leden fungeren. Naast de functie van informant over de situatie aan de basis, zullen kaderle den ook nog een andere rol gaan spelen. De werkdruk op de bezoldigde bestuurders is in de laatste jaren toegenomen, nu de in het ver leden gevolgde strategie van voornamelijk centraal vakbondsbeleid meer en meer wordt verlaten. Onbezoldigde kaderleden zullen der halve naast de voorbereiding van het arbeids voorwaardenbeleid, ook een rol toebedeeld krij gen in de onderhandelingen en in de vormge ving en implementatie van het beleid. De vraag is of de bonden voldoende kaderleden en

vol-* Drs. Manon Hoekstra is als assistent in opleiding werkzaam bij de vakgroep Sociale Psychologie aan de Vrije Universiteit, Amsterdam. Tevens is zij verbonden aan het Onderzoeksprogramma CNV/VU. Dr. Gerrita van der Veen was tot augustus 1994 als project-coördinator verbonden aan het Onderzoeksprogramma CNV/VU. Zij is momenteel werkzaam als programmaleider bij SWOKA, Instituut voor consumentenonderzoek.

(2)

Van lid naar kaderlid, van kaderlid naar lid: overw egingen

doende gekwalificeerde kaderleden hebben om aan de nieuwe taken gestalte te geven,

Omvang kaderbestand

Op dit moment wordt door de vakbonden zelf geen kwantitatief tekort aan kaderleden erva ren: er zijn voldoende kaderleden om de huidige functies te vervullen. Kaderleden geven echter zelf aan behoefte te hebben aan uitbreiding van het bestand. Nandram en Klandermans (1994) constateren dat overbelasting van kaderleden re gelmatig voorkomt: een kleine groep kaderleden verricht naar verhouding veel taken. Een groot deel van de kaderleden stelt dan ook dat hun werk door meer mensen gedaan zou moeten worden. Ook vanuit de bondsorganisatie bezien zijn er argumenten aan te voeren die een uit breiding van het aantal kaderleden wenselijk maakt. Ten eerste, de huidige omvang van het kaderbestand leidt er toe dat in veel gevallen voor kaderfuncties slechts één kandidaat be schikbaar is. De democratische gelegitimeerd- heid van de vakbond komt hierdoor in gevaar. Ten tweede, door het relatief geringe aantal ka derleden in verhouding tot het totale ledental wordt veel deskundigheid en capaciteit onbenut gelaten.

Uitbreiding van het kaderbestand is echter geen eenvoudige taak. In de eerste plaats omdat de recrutering van nieuwe kaderleden moeilij- ker is geworden nu de vanzelfsprekendheid waarmee veel leden tevens kaderlid werden lijkt te gaan verdwijnen. In de ogen van de vak bondsbestuurders kwam het vroeger vaker voor dat de zoon, net als de vader, lid werd van een vakbond en zich eveneens daar actief voor ging inzetten. Het vakbondslidmaatschap van de ou ders verhoogt de kans dat hun kinderen ook lid worden. De daling van de organisatiegraad zorgt ervoor dat tegenwoordig veel minder ouders lid zijn van een vakbond, wat de 'vanzelfsprekend heid' van een lidmaatschap van de kinderen doet verminderen (Visser, 1995, Van der Veen, 1995). Voor het kaderlidmaatschap gaat dit ook op (De Witte, 1988).

In de tweede plaats, het verloop onder kader leden is in de loop der tijd toegenomen. Met an dere woorden, er moeten meer nieuwe kaderle den gerecruteerd worden om de omvang van het kaderbestand op peil te houden. Dat is voor een groot deel toe te schrijven aan een algemene ontwikkeling waar niet alleen de vakorganisa ties mee te maken hebben. Van de Bom (1991)

heeft aangegeven dat de laatste jaren vrijwilli gers trendgevoeliger zijn geworden. Mensen ge ven voor vrijwilligerswerk de voorkeur aan on derwerpen waar de maatschappelijke aandacht groot voor is. Zij zijn ook voor kortere perioden bij steeds verschillende vrijwilligersorganisaties actief. Niet alleen moeten vakbonden met an dere vrijwilligersorganisaties concurreren om kaderleden te recruteren, ook de mogelijkheden van recreatieve vrijetijdsbesteding zijn sterk toegenomen.

Toch is het verloop niet uitsluitend toe te schrijven aan een verandering in maatschappe lijke waarden en normen, ook de werkbelasting van kaderleden kan voor spanningen zorgen en leiden tot voortijdig vertrek. De kwantitatieve werkbelasting (weinig mensen, veel taken) is eerder al genoemd. Daarnaast is er ook sprake van kwalitatieve werkbelasting. De eisen die aan het kaderwerk worden gesteld, het combi neren van vaak verschillende verwachtingen die geuit worden door de bond, de achterban, de werkgever en het thuisfront, zijn bronnen voor conflicten en spanningen (Nandram e.a., 1992). Kwalificaties voor kerntaken

Een belangrijke kerntaak van kaderleden is het onderhouden van de contacten met de achter ban. Dat deze functie niet altijd optimaal ver vuld wordt of vervuld kan worden blijkt uit een onderzoek van Valkenburg (1986). Kaderleden zouden niet altijd even goed functioneren als schakel tussen leden op de werkvloer en de bondsorganisatie. Uit ander onderzoek (Van Teeffelen &. Klandermans, 1989) blijkt dat een belangrijke bron van ontevredenheid van leden over de dienstverlening de kaderleden betreft. Niet alleen de wijze, waarop kaderleden met de leden omgaan staat aan kritiek bloot, maar te vens de onzichtbaarheid van de kaderleden bin nen de onderneming. Om het kaderwerk echter optimaal te laten functioneren zijn capabele en gemotiveerde kaderleden nodig die omgeven zijn door goede faciliteiten. Dit stelt eisen aan de ondersteuning die kaderleden krijgen vanuit de bondsorganisatie. Over het algemeen geldt dat vaak niet wordt toegekomen aan het op sys tematische wijze organiseren, ondersteunen en stimuleren van de kaderleden. Bestuurders heb ben al gauw een 'brandweerfunctie' (Valken burg, 1986), dat wil zeggen af en toe ingrijpen, maar niet tot structurele ondersteuning toeko men. Versnippering van ondersteuning en on

(3)

evenredig zware accentuering van taken op het gebied van arbeidsvoorwaarden, beleidsvorming en sociale zekerheid zorgen eveneens voor een gebrek aan ondersteuning van kaderleden (Teu- lings, 1989).

Naast het onderhouden van contacten met le den zal het takenpakket van kaderleden, zoals eerder is vermeld, worden uitgebreid met een deel van de hiervoor genoemde taken van het bezoldigd kader. De uitbreiding komt onder meer voort uit het feit dat veel arbeidsvoorwaar den steeds vaker binnen de bedrijven geregeld worden en ondernemingsraden op dat terrein meer bevoegdheden krijgen. Rondom de onder nemingsraad is inmiddels een netwerk van pro fessionele ondersteuning ontstaan, waar ook de vakbonden actief aan deelnemen (Visser, 1995).

De ledenwerving is een kerntaak voor kader leden, die in de toekomst sterk in belang zal toenemen. De vakbeweging wil de ledenwer ving actiever oppakken via een duidelijke profi lering van de vakbeweging richting leden en potentiële leden in de bedrijven. Momenteel zijn dan ook alle inspanningen erop gericht om binnen bedrijven een nieuw vakbondsnetwerk te creëren. Dat betekent dat kaderleden in de bedrijven steeds belangrijker worden voor het werven van nieuwe leden (Van der Veen, 1995). Het succes daarvan is mede afhankelijk van de samenstelling van de kadergroep. Jongeren wer ven gemakkelijker jongeren en vrouwen werven gemakkelijker vrouwen, terwijl zij er ook meer moeite voor willen doen (De Witte, 1988). Zijn

bepaalde werknemerscategorieën (vooral vrou wen, jongeren, part-timers) nog steeds onderver tegenwoordigd in het ledenbestand van bonden (Visser, 1995), voor de samenstelling van het kaderbestand geldt dit des te meer (Nandram, 1995). De samenstelling is een factor die uitoe fening van genoemde kerntaak kan belemme ren.

Samenvattend, het spanningsveld tussen het (toekomstige) takenpakket van kaderleden en de huidige omvang van het kaderbestand, de sa menstelling van het kaderbestand en het ver loop onder kaderleden dwingen de bonden tot een actieve, continue en systematische aanpak van de kaderrecrutering en -ondersteuning. Daarvoor is het nodig om inzicht te hebben in wat leden hedentendage beweegt om kaderlid te worden en te bedanken voor het kaderlidmaatschap.

Motieven voor het kaderlidmaatschap

In het proces van kaderlid worden tot aan de beëindiging van het kaderlidmaatschap doen zich een aantal keuzemomenten voor:

1 overwegen om kaderlid te worden; 2 besluiten om kaderlid te worden;

3 overwegen het kaderlidmaatschap te beëin digen;

4 het kaderlidmaatschap beëindigen.

Recruteringsinspanningen vanuit de bond zijn gericht op het beïnvloeden van de eerste twee keuzemomenten. Ondersteuning van kaderle den beoogt invloed uit te oefenen op de keuze-Schema 1 De keuzemomenten voor leden en kaderleden met betrekking tot het kaderlidmaatschap

(4)

momenten 3 en 4. De keuzemomenten zijn in Schema 1 weergegeven.

De motieven die mensen ertoe bewegen het kaderlidmaatschap te overwegen zijn niet nood zakelijk dezelfde als de motieven die leiden tot het daadwerkelijk kaderlid worden. Dat geldt ook voor de overweging om te stoppen c.q. het daadwerkelijk beëindigen van het kaderlidmaat schap.

De vraag wat werknemers motiveert om te participeren in de vakbond houdt sociale weten schappers al lange tijd bezig. Sociaal-psychologi- sche theorieën over vakbondsparticipatie zijn geworteld in drie theoretische kaders: 1) frustratie-agressie benaderingen, 2) rationele keuze theorieën en 3] interactionistische theorieën. De frustratie-agressie benadering benadrukt de onvrede als argument om actief te worden. De rationele-keuzetheorieën verklaren deelname uit het afwegen van de voor- en nadelen van het kaderwerk. Interactionistische theorieën gaan er vanuit dat deelname beïnvloed wordt door de sociale omgeving. Klandermans (1995) beargu menteert dat alle drie benaderingen elkaar aan vullen. De intentie om te participeren in de vakbond wordt gedefinieerd als een functie van attitudes en sociale norm tegenover deelname (vgl. Fishbein & Ajzen, 1975). De frustratie- agressie benadering grijpt in op de attitude-com- ponent uit dit model en de interactionistische theorieën zijn gerelateerd aan de sociale norm. De rationele-keuzetheorieën op hun beurt ope rationaliseren de attitudes en de sociale norm als een afweging van de voor- en nadelen van participatie. Deze kunnen zowel collectief, indi vidueel als sociaal-selectief van aard zijn: 1 Collectieve voor- en nadelen zijn gericht op het realiseren van doelen waar ook 'gewone' le den van profiteren. Ontevredenheid met bij voorbeeld de gang van zaken in het eigen bedrijf of de bond kan mensen ertoe bewegen zich als kaderlid in te zetten. Invloed willen uitoefenen op het ondernemings- of bondsbeleid biedt dan een motief om kaderlid te worden. Omgekeerd blijkt dat de ondoorzichtigheid van de besluit vormingsprocedures binnen bonden veel leden ertoe beweegt juist niet actief te worden binnen de bond (Klandermans, 1992).

2 Individuele voor- en nadelen zijn gericht op het individuele profijt wat een kaderlidmaat schap oplevert. De behoefte aan informatie blijkt voor kaderleden een veelvoorkomend mo tief om actief te worden (Van de Vall, 1963; De

Witte, 1988). Via het kaderlidmaatschap poogt men meer inzicht te verwerven in het complexe sociale gebeuren waar men deel van uitmaakt. Zo wordt ook wel verondersteld dat mensen eerder een kaderlidmaatschap ambiëren, wan neer hun mogelijkheden om in het bedrijf voor uit te komen uitgeput zijn. Het kaderlidmaat schap biedt dan nieuwe mogelijkheden en uit dagingen (Strauss, 1977). Anderzijds wordt aan genomen dat mensen die nog volop carrière aan het maken zijn, minder geneigd zijn een kader lidmaatschap te overwegen uit vrees hun carriè- re-mogelijkheden te verspelen (Acampo e.a., 1989).

3 Sociaal-selectieve motieven verwijzen naar het belang van de omgeving in de overweging om al dan niet actief te worden/blijven. De Wit te (1988) constateert echter dat het sociale mi lieu (ouders, vrienden, enz.) voor het kaderlid maatschap een belangrijke rol speelt.

Bovengenoemde theorieën hebben een voor spellende waarde voor de overweging om te par ticiperen. Daadwerkelijk participeren of stop pen is veeleer ingegeven door specifieke gebeur tenissen. Zo is de meest voorkomende gebeurte nis die leidt tot daadwerkelijk kaderlid worden het feit dat men gevraagd wordt (De Witte, 1988; Nandram, 1995). De kans om gevraagd te worden is afhankelijk van de hoeveelheid con tacten die men heeft met de bond. Contacten doet men op door ledenvergaderingen te bezoe ken, kaderleden te kennen, enz. Achtergrond- kenmerken als leeftijd en sekse zijn, zoals eer der betoogd, eveneens bepalend voor de kans om gevraagd te worden voor het kaderlidmaat schap.

Omgekeerd kan stoppen met het kaderwerk ingegeven worden door bijvoorbeeld een functie-verandering binnen het bedrijf, gezondheids problemen, enz.

In dit artikel beperken wij ons in hoofdzaak tot de overweging om kaderlid te worden en het kaderlidmaatschap te beëindigen. Juist de rede nen die leiden tot die overweging zijn van be lang voor recruterings- en ondersteuningsstrate- gieën. Als mensen gevraagd wordt om een kaderfunctie te vervullen, is het belangrijk te we ten welke argumenten het meest aanspreken. Om te voorkomen dat kaderleden voortijdig stoppen met het werk, zal in het proces vooraf gaand daaraan geïntervenieerd moeten worden. Eerst bespreken wij afzonderlijk de redenen die ten grondslag liggen aan respectievelijk overwe

(5)

gen kaderlid te worden en de overweging om daarmee te stoppen. Wij besteden hierbij aan dacht aan de motieven van de overwegers zelf en de waargenomen voor- en nadelen van het kaderwerk volgens de leden en de kaderleden.

Aangezien veel kaderleden kaderlid zijn ge worden, omdat zij hiervoor persoonlijk bena derd werden (De Witte, 1988; Nandram, 1995), besteden wij aandacht aan de vraag of deze re- cruteringsmethodiek van invloed is op het ko men tot een overweging. De achterliggende ver onderstelling hierbij is dat veel leden pas een eventuele kaderfunctie in overweging nemen als zij op deze mogelijkheid geattendeerd wor den. Tevens gaan wij in dit verband in op de kans (ofwel aard en hoeveelheid contacten) om gevraagd te worden.

Verder gaan wij na in hoeverre de ondersteu ning van zowel de directe omgeving als de bon den van invloed zijn op de overweging om met het kaderwerk te stoppen. Inzicht in het effect van de huidige ondersteuningsinspanningen van de bonden geeft informatie over de wijze, waar op de ondersteuningsmethodieken geoptimali seerd kunnen worden.

Door vervolgens de visies van leden en kaderle den over het kaderwerk naast elkaar te leggen, ontstaat een uitgebreider inzicht in belemmeren de en stimulerende aspecten van het kaderwerk.

Ten slotte besteden wij ook aandacht aan een aantal achtergrondkenmerken van leden en ka derleden, overwegers en niet-overwegers.

In de slotbeschouwing van dit artikel worden de consequenties van de resultaten voor recruterings- en ondersteuningsstrategieën besproken.

Het onderzoek

Het onderzoek is uitgevoerd in het najaar van 1993 onder (kader-(leden van de vakcentrale CNV (Christelijk Nationaal Vakverbond), bij twee bonden uit de collectieve sector: de cfo (CNV-bond voor overheid, zorgsector en verzelf standigde overheidsinstellingen) en de acp (Al gemeen Christelijke Politiebond) en een bond uit de marktsector: de Hout- en Bouwbond CNV.

Aangezien de vakcentrale CNV geen eigen le den heeft, is de ledenenquête alleen onder de drie vakbonden uitgevoerd. In totaal hebben 212 leden hun medewerking aan het onderzoek ge geven, waarvan 70 leden van de cfo, 72 leden van de acp en 77 leden van de Hout- en Bouw

bond CNV. De interviews vonden plaats in het kader van het CNV-panel-onderzoek. Het res- ponspercentage in het panel-onderzoek bedraagt 76%.

Voor het onderzoek onder de kaderleden zijn in totaal 308 kaderleden benaderd. Hiervan heb ben 212 kaderleden hun medewerking aan het onderzoek verleend, een responspercentage van 69%. Van de kaderleden waren er 64 actief bij de vakcentrale cnv, 52 bij de cfo, 38 bij de acp en 58 voor de Hout- en Bouwbond CNV.

Kaderleden zijn met name werkzaam op twee terreinen:

• binnen de verenigingsstructuur (plaatselijke en regionale bondsafdelingen; bijzondere (doel)groepen);

• binnen bedrijven of instellingen (bedrijfsle-dengroepen, ondernemingsraad).

Zestien procent van de kaderleden is actief op beide terreinen. Het zijn de kaderleden die zo wel in de bedrijfsstructuur als in het vereni gingswerk actief zijn. Voor het overige is ruim driekwart van de kaderleden actief binnen de verenigingsstructuur van de bond en 16% is ac tief binnen de bedrijfsstructuur. Het grote aan tal kaderleden dat in de verenigingsstructuur functioneert wordt verklaard door het feit dat de vakcentrale CNV en de Hout- en Bouwbond CNV alleen of hoofdzakelijk een afdelingsstruc tuur kennen. Voor de acpgeldt dat met de nieu we regionale bondsstructuur vereniging en be drijfsstructuur samenvallen. De cfo is de enige bond in dit onderzoek die duidelijk een aparte verenigings- en bedrijfslijn van kaderwerk heeft georganiseerd. Hoewel vaak verondersteld wordt dat beide lijnen van kaderwerk van el kaar verschillen wat betreft de samenstelling van de kadergroep en de motieven van leden om al of niet te participeren, maken wij dit onder scheid in dit artikel verder niet. Reden daarvoor is dat bij de onderzochte bonden de beide lijnen moeilijk van elkaar te onderscheiden zijn.

De volgende onderwerpen zijn in de inter views aan bod gekomen:

1 De intentie om het kaderlidmaatschap op zich te nemen, c.q. ermee te stoppen.

2 (Directe) redenen die leden en kaderleden zelf aangeven om al dan niet een kaderfunctie te ambiëren of de functie neer te leggen (open vragen).

3 Ook is aan leden en kaderleden gevraagd wat zij zien als de voor en nadelen van het kader

(6)

-V an lid naar kaderlid, van kaderlid naar lid: overw egingen

werk (deels open, deels gesloten vragen). Verge lijking tussen leden en kaderleden en tussen overwegers en niet-overwegers biedt zicht op factoren die indirect van belang zijn voor het kaderlidmaatschap. Wat betreft de directe en in directe redenen voor participatie als kaderlid is gebruik gemaakt van bovengenoemde indeling in collectieve en individuele motieven. De so ciale omgeving is onderzocht via het in kaart brengen van drie belangrijke referentiegroepen: de bond, de werkomgeving (collega's en de di recte werkgever) en het thuisfront. Wat betreft de bond zijn onder leden vooral omvang en aard van de contacten met de bond geïnventariseerd. Aan kaderleden zijn voornamelijk vragen ge steld over de ondersteuning die zij vanuit de bond krijgen.

4 Achtergrondkenmerken als leeftijd, oplei ding, duur van het lidmaatschap, al of niet heb ben van een (betaalde) baan, enz.

Resultaten

Intentie

Van de in totaal 218 leden gaven 33 leden (15%) aan dat zij ooit overwogen hebben om kaderlid te worden, 151 leden hebben dat nooit overwo gen (69%), 37 leden hadden in het verleden al een kaderfunctie vervuld (16%). Wij gaan er van uit dat in principe alle leden potentiële kaderle den zijn. Een aantal leden heeft ooit overwogen kaderlid te worden. Deze leden kunnen infor matie verschaffen over wat hen er toe heeft aan gezet het kaderwerk te overwegen. Vergelijking van deze groep met de leden die het kaderwerk nooit heeft overwogen brengt ons specifiekere

informatie over de stap naar het overwegen. Daarnaast geven de overwegers inzicht in waar om zij het kaderwerk wel overwogen hebben, maar uiteindelijk geen kaderlid geworden zijn. Van de 212 geïnterviewde kaderleden hebben 86 kaderleden aangegeven dat zij overwegen te stoppen met het kaderwerk, terwijl 41 % van de kaderleden overweegt dus het kaderlidmaat schap te beëindigen.

Overwegen kaderlid te worden Directe redenen

De redenen die leden aangeven om een kader functie te overwegen staan in Tabel 1 vermeld.

Over het geheel genomen blijken zowel ver wachtingen over de collectieve als de individue le opbrengsten even vaak voor te komen. Tot de collectieve opbrengsten rekenen we: inbreng hebben in beleid/verbeteren van arbeidsomstan digheden en het tot uiting brengen van zijn of haar maatschappelijke betrokkenheid. Tot de individuele opbrengsten rekenen wij inzicht in beleidsvoering van bedrijf of instelling, geïn formeerd worden over de rechtspositie van werknemers en het opdoen van kennis en vaar digheden voor de eigen ontwikkeling. Inzicht hebben in de beleidsvoering van het eigen bedrijf/instelling scoort beduidend hoger dan de overige redenen. Hieruit blijkt het belang van de werkplek voor het overwegen van een kader functie. Sociaal-selectieve motieven vormen een minderheid. Hieronder vallen redenen als 'iemand moet het werk toch doen' en 'vanwege de sociale contacten'.

Tabel 1 Redenen voor leden om het kaderlidmaatschap te overwegen

% van de in totaal gegeven redenen (n=54) Inbreng hebben in beleid/verbeteren arbeidsomstandigheden 35% Inzicht in beleidsvoering bedrijf/instelling 19% Kennis en vaardigheden voor eigen ontwikkeling 15% Iemand moet het werk toch doen/ben gevraagd 9%

Is een uitdaging/uit interesse 9%

Geïnformeerd worden over CAO's/positie van werknemers 6%

Maatschappelijke betrokkenheid 4%

(7)

Indirecte motieven

De voordelen van het kaderwerk zijn gemeten door de leden veel gehoorde opbrengsten van het kaderwerk voor te leggen. De leden werd ge vraagd op een 5-puntsschaal aan te geven hoe belangrijk of onbelangrijk deze opbrengsten van het kaderwerk voor hen zijn. Goed geïn formeerd raken over CAO's en rechten van vak bondsleden blijkt hierbij het meest onderschre ven voordeel te zijn. Meer dan driekwart van alle leden ervaart dit voordeel als belangrijk. De voordelen worden door de groep leden die het kaderwerk ooit heeft overwogen vaker als be langrijk beschouwd dan door de groep die het kaderwerk nooit heeft overwogen. Deze laatste groep hecht minder waarde aan het ontwikke len van kennis en vaardigheden (F(l,70)=-2.78, p<.05), het inzicht krijgen in de beleidsvoering van het bedrijf of instelling waar men werkt (F(l,34)=-3.34, pc.01), het tot uiting brengen van de maatschappelijke betrokkenheid (F( 1,72.)=- 3.40, pc.01), inbreng hebben in beleidskwesties (F(l,72)=-2.47, pc.05) en het goed geïnformeerd raken over cao's en rechten van werknemers (F(l,72)=-3.40, pc.01).

De nadelen die het kaderwerk met zich mee brengt hebben wij op dezelfde manier gemeten als de voordelen. In Tabel 2 zijn de percentages weergegeven van de leden die de nadelen als be langrijk onderschreven.

De tijdsbelasting van het kaderwerk blijkt het meest onderschreven nadeel te zijn. Meer dan de helft van alle leden ervaart dit nadeel als zeer belangrijk. Het nadeel dat vervolgens veel on derkend wordt, is dat men al bij andere vereni gingen actief is. Dit nadeel sluit aan bij de vori ge. Immers, het geeft weer dat, doordat men al

bij andere organisaties actief is, er weinig tijd overblijft voor vakbondsactiviteiten. Na de tijdsbelasting, krijgen nadelen die meer te ma ken hebben met het kaderwerk zelf de meeste instemming. Veel kaderleden denken te weinig kennis en vaardigheden voor het werk te heb ben, zij zijn zich onbewust van de activiteiten die als kaderlid ondernomen moeten worden of houden niet van vergaderen. Negatieve reacties van anderen blijken door de meeste leden niet zo als een probleem te worden beschouwd. Na verdere analyse blijkt dat over het geheel geno men de nadelen bij de groep leden die het kader werk nooit heeft overwogen zwaarder wegen dan bij de groep die het kaderwerk wel ooit heeft overwogen. Het blijkt dat de leden die geen kaderfunctie ambiëren vooral meer vrees hebben om weinig vrije tijd over te houden (F(l,70)=2.75, pc.05), meer bevreesd zijn om niet de juiste kennis en vaardigheden in huis te heb ben (F(l,71)=2.63, pc.05) en meer het idee toege daan zijn dat kaderleden andere type mensen zijn (F(l,69)= 2.65 pc.01) vergeleken met de le den die wel een kaderfunctie hebben overwo gen.

De sociale omgeving blijkt voor het kaderlid worden indirect wel degelijk van belang te zijn. Contacten met kaderleden vergemakkelijken de stap het kaderlidmaatschap te overwegen. De genen die het kaderlidmaatschap weleens over wogen hebben, kennen gemiddeld vier kaderle den in hun directe omgeving. Degenen die dat nog nooit overwogen hebben, kennen gemid deld twee kaderleden in hun omgeving (F(l,80)= 3.8, pc.05). Bijna de helft van de overwegers be zoekt al dan niet regelmatig vergaderingen van de bond, tegenover 20% van de niet-overwegers

Tabel 2 Redenen voor leden om het kaderlidmaatschap niet te ambiëren

% leden die aangeven dat ze die reden (zeer) belangrijk vinden n=218

Kost teveel tijd 54%

Bij andere verenigingen actief 46%

Te weinig kennis en vaardigheden 42%

Onbekendheid met het kaderwerk 40%

Houdt niet van vergaderen 38%

Imago: het zijn andere type mensen 9%

Negatieve reactie familie 5%

(8)

(F(l,00)=7,7, p<.05). Ten slotte geeft twee derde van de overwegers aan wel eens een beroep te hebben gedaan op kaderleden, tegenover de helft van de niet-overwegers (F(l,78)=6,l, p<.05).

De contacten met andere kaderleden zijn om twee redenen belangrijk. Enerzijds om bekend te raken met het kaderwerk, een voorwaarde om een kaderfunctie te ambiëren. Ruim de helft van de niet-overwegers geeft aan niet of nauwe lijks inzicht in het kaderwerk te hebben, tegen over een derde van de overwegers (F( 1,781=6,9, pc.05).

Anderzijds zijn contacten met kaderleden be langrijk om gevraagd te kunnen worden voor het kaderwerk. De helft van de overwegers is al eens benaderd door - voornamelijk - andere ka derleden met de vraag of zij kaderwerk willen doen, tegenover 16% van de niet-overwegers (Fl,78)=24.6, p<.005). Hieruit blijkt dat het ge vraagd worden niet alleen voor het daadwerke lijk lid worden van belang is, maar ook in een eerder stadium, bij de overweging, al van in vloed is.

Ten slotte blijken de tijd dat men lid is van de bond of de leden werk hebben of zij het werk full-time of part-time doen en het opleidingsni veau, niet uit te maken voor het al dan niet ko men tot een overweging om kaderlid te worden. Overwegen het kaderlidmaatschap op te zeggen Directe redenen

In Tabel 3 worden de redenen van kaderleden om te stoppen met het kaderwerk weergegeven.

Het gevoel te weinig tijd over te houden voor andere activiteiten wordt door een kwart van de kaderleden genoemd en is hiermee de belang

rijkste reden. Verder vinden velen het werk te zwaar en/of vinden dat het nu de beurt is aan anderen. Het wordt tijd de fakkel eens aan an deren over te dragen. Het is aannemelijk te ver onderstellen dat dit ook de achterliggende reden is voor de hoge leeftijd die wordt aangevoerd als reden om te stoppen (12%). Opvallend is dat 9% de gebrekkige ondersteuning en waardering van de bond als reden aangeeft. Het lijkt er op dat bij deze mensen de motivatie voor het werk op zich nog wel aanwezig is, maar de middelen on toereikend zijn.

Indirecte motieven

De voor- en nadelen van het kaderwerk hebben wij bij kaderleden door middel van een open vraag achterhaald. Ook hier bleek weer dat de tijdsbclasting van het kaderwerk een groot na deel is: 39% van de redenen hadden hier betrek king op. Nadelen die te maken hebben met het krijgen van kritiek van anderen of de confronta tie met tegengestelde belangen door het kader werk nemen een tweede plaats in (23%). De overige genoemde nadelen zijn divers. Het ge voel dat het kaderwerk te weinig gewaardeerd wordt, is hierbij het meest genoemd (6%).

De voordelen die het meest genoemd zijn, hebben betrekking op de mogelijkheid geïn formeerd te worden (17%), de mogelijkheid in zicht te krijgen in de beleidsvoering van de or ganisatie waar men werkt (15%) en de moge lijkheid om maatschappelijke betrokkenheid tot uiting te kunnen brengen (10%).

Met betrekking tot de ondersteuning uit de omgeving hebben wij een tweedeling gemaakt tussen de meer emotionele steun verkregen van familie, vrienden, collega's en chef en de meer

Tabel 3 Redenen van kaderleden om te overwegen het kaderwerk te beëindigen

% van de in totaal gegeven redenen (n=97)

Houdt te weinig tijd over 25%

Kaderwerk te belastend (zwaar/conflicten/kritiek) 19% Tijd dat anderen het overnemen/lang genoeg gedaan 18%

Hoge leeftijd/gezondheid 12%

Bereikt te weinig/leden moeilijk te betrekken 12% Onvoldoende waardering/ondersteuning vanuit bond 9%

(9)

Tabel 4 (Kader)leden naar achtergrondkenmerken

Achtergrondkenmerken leden die niet overwegen kaderlid te worden potentiële kaderleden kaderleden die niet overwegen te bedanken potentiële bedankers % percentage vrouwen 12% 15% 3% 5% % anders-actieven 26% 15%34%* 23 %* % part-timers 7% 11% 6% 8%

gem. leeftijd 45 jaar* 40 jaar* 48 jaar 49 jaar gem. opleiding (1-7) 3.9 4.5 3.5 3.6 duur lidmaatschap 17 jaar 16 jaar 23 jaar 25 jaar duur kaderlidmaatschap 13 jaar** 16 jaar** **= p<0.05

*= p<0.10

praktische ondersteuning vanuit de bond speci fiek gericht op het kaderwerk. Bij de kaderleden die overwegen te stoppen staat 16% van de fa milieleden en vrienden negatief tegenover een voortzetting van het kaderwerk het aankomen de jaar. Bij de 'niet-overwegers' is dit 4% (F(l,175)=16.70, p<.001). De steun die men hier voor krijgt van collega's en chefs blijkt niet uit te maken.

Er blijkt een duidelijk verschil tussen de twee groepen te bestaan ten aanzien van het oordeel over de praktische hulp bij het organiseren van activiteiten. Eenderde van de kaderleden die overwegen te stoppen oordelen dat de onder steuning op dit gebied onvoldoende is tegen 16% van de kaderleden die dit niet overwegen (F( 1,2,101=5.11 p<.05). Krijgen kaderleden op dit gebied dus het gevoel dat zij worden 'losgela ten', dan kan dat sneller leiden tot een overwe ging om het kaderlidmaatschap te beëindigen.

Ten slotte blijkt voor het komen tot een over weging het kaderwerk te beëindigen de leeftijd of men part-time of full-time werkt en het op leidingsniveau niet uit te maken. Het feit of men een baan heeft of niet en het aantal jaren dat men in 'functie' is echter wel. De overwegers hebben vaker een baan (Chi2= 2.79, p<. 10) en zijn langer kaderlid (F(1.210)=4.27,p<.05). Ge middeld doen zij het kaderwerk al 16 jaar, ter wijl de andere kaderleden gemiddeld 13 jaar de functie bekleden (zie Tabel 4).

Overeenkomsten en verschillen tussen leden en kaderleden

Eerst wordt ingegaan op verschillen in achter grondkenmerken tussen leden en kaderleden en

tussen overwegers en niet-overwegers. Vervol gens zullen de resultaten met betrekking tot de verschillende redenen om te overwegen alsme de de waargenomen voor- en nadelen voor ka derleden en leden naast elkaar gezet en vergele ken worden. Deze bespreking vindt plaats aan de hand van de driedeling in collectieve, indivi duele en sociaal-selectieve motieven.

Achtergrondkenmerken

Uit de onderzoeksgegevens blijkt dat er meer vrouwelijke leden zijn die een kaderfunctie overwegen (15%) dan er vrouwen zijn die dit niet doen (12%) (Tabel 4). Echter, het percentage vrouwen dat op dit moment kaderlid is, is in dit onderzoek minder vergeleken met eerdere on derzoeken. Nandram (1995) vondt een percen tage van 10% vrouwen binnen het kaderbestand tegenover 4% vrouwen in dit onderzoek. Een mogelijke verklaring hiervoor kan liggen in het feit dat binnen zeker één van de deelnemende organisaties (Hout- en Bouwbond CNV) de te vertegenwoordigen beroepsbevolking uit rela tief veel meer mannen bestaat vergeleken met andere bonden en de generaliseerbaarheid van de gegevens omtrent mannen en vrouwen der halve niet optimaal is.

Kaderleden zijn gemiddeld genomen wat ou der dan de 'gewone' leden. Een mogelijke ver klaring daarvoor is, zoals eerder aangegeven, dat men een kaderlidmaatschap overweegt als men binnen zijn huidige werk uitgegroeid is in zijn huidige functie en nieuwe uitdagingen zoekt. Men zal minder geneigd zijn om kaderwerk te verrichten, indien men nog volop groeimoge lijkheden in eigen werk ziet. Wat betreft het ko

(10)

V an lid naar kaderlid, van kaderlid naar lid: overw egingen

men tot een overweging, hebben wij hiervoor geen steun gevonden. Overwegers in ons onder zoek blijken gemiddeld genomen zelfs iets jon ger te zijn (40 jaar) dan de niet-overwegers (45 jaar). Ook blijkt dat meer overwegers in de toe komst nog een hogere functie binnen het werk verwachten (59%) dan de niet-overwegers (27%). Dat alles ondersteunt het idee dat het kaderlidmaatschap veel meer beschouwd wordt als gunstig dan ongunstig voor de eigen loop baan. Dat wordt ook bevestigd door het feit dat onder de overwegers zich relatief minder anders-actieven, dus meer leden met betaald werk, bevinden. Tot slot blijkt de duur van het lid maatschap nauwelijks van belang bij het over wegen.

Hoewel veel kaderleden hun leeftijd hebben aangedragen als reden om te overwegen het kaderlidmaatschap op te zeggen, blijken de over wegers in leeftijd nagenoeg niet van de niet- overwegers te verschillen (Tabel 4). Wel is het zo dat de overwegers al langer kaderlid zijn. Dat veel potentiële bedankers vinden dat zij het ka derwerk lang genoeg gedaan hebben en dat het nu de beurt is aan anderen is hier waarschijnlijk een weerspiegeling van.

Collectieve motieven

Driekwart van de leden beschouwt het als een voordeel van het kaderlidmaatschap dat men in zicht kan verwerven in de beleidsvoering van een bedrijf of instelling. Een stap verder, het uit oefenen van invloed op het beleid van bedrijf of instelling, daar wordt veel minder belang aan toegekend. Slechts de helft van de leden ziet dat als een opbrengst van het kaderlidmaatschap. Dat kan betekenen dat men of niet de behoefte heeft om zich op dat terrein te manifesteren of men betwijfelt of kaderleden ook daadwerkelijk in staat zijn invloed uit te oefenen. In elk geval is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de directe werk- en leefomgeving de belangrijk ste reden die sommigen doet overwegen om ac tief te worden binnen de bond (zie Tabel 1). Kaderleden beamen dat inzicht krijgen in be leidsvoering en de positie van werknemers be horen tot de voordelen van het kaderwerk. Ook de mogelijkheid daar invloed op uit te oefenen wordt als een belangrijk voordeel van een kaderfunctie gezien. Toch valt de mate, waarin men ook daadwerkelijk inbreng heeft nog wel eens tegen. Van de kaderleden die wel eens overwo

gen het kaderlidmaatschap op te zeggen, geeft 12% aan dat deze overweging ingegeven is door dat men het gevoel heeft niet voldoende stem te hebben in het gebeuren of niet voldoende in staat is de leden bij het vakbondswerk te be trekken. Dit argument vormt een van de be langrijkste redenen om te overwegen te stop pen.

Als een van de opbrengsten van het kaderlid maatschap geven kaderleden aan dat het hen de mogelijkheid biedt hun maatschappelijke be trokkenheid tot uiting te brengen. Hiermee ver schillen zij van de leden. Van de leden geeft 65% wel aan dat men dat belangrijk vindt, maar het vormt nauwelijks een reden om het kader lidmaatschap ook te ambiëren. Het wordt nau welijks genoemd als reden om te overwegen. Daarvoor worden in de eerste plaats andere al ternatieven aangegrepen. Bijna de helft van de leden geeft aan al tijd in ander verenigingswerk te investeren en daarom geen kaderfunctie te ambiëren (zie Tabel 2). Een tweede verklaring is dat leden het kaderwerk vooral betrekken op het eigen werk, zoals eerder geconstateerd is. Individueel profijt

Collectieve motieven vormen dus een belangrij ke reden om het kaderwerk te ambiëren en te continueren. Kaderleden investeren echter tijd in werk waarvan de opbrengsten ook anderen ten deel vallen die die tijd daar niet in geïn vesteerd hebben. Indien het kaderwerk niet ge paard gaat met een zeker individueel profijt, is de kans dat men afhaakt groter (Oliver, 1984).

Door kaderleden individueel profijt te bieden van het kaderwerk, kan voortijdig afhaken voor een deel worden voorkomen. Een belangrijk in dividueel profijt van het kaderlidmaatschap is dat men kennis en vaardigheden kan ontwikke len die op andere terreinen toepasbaar zijn. De idee daarachter is dat de kennis en vaardighe den die men opdoet met het kaderwerk en de scholing die aan kaderleden aangeboden wordt van nut kan zijn voor bijvoorbeeld de verdere carrière. Van de kaderleden geeft 15% aan dat het kaderwerk hen deze voordelen ook biedt. Het is echter nauwelijks als reden aangevoerd om het kaderwerk te ambiëren (Tabel 2). Ster ker nog, de kennis en vaardigheden die verbon den zijn aan het kaderwerk worden eerder als obstakel gezien dan als iets wat ontwikkeld kan worden. Een veel gehoorde reden om het kader werk niet te ambiëren is namelijk de angst dat

(11)

men daarvoor de juiste kennis en vaardigheden mist (42% van de in totaal genoemde redenen, Tabel 2). Nadere analyse wijst uit dat vooral de genen die het kaderwerk nooit overwogen heb ben dit als reden aangeven om van een kaderfunctie af te zien.

Ook al beamen leden dat zij belangrijke indi viduele voordelen zien van een kaderlidmaatschap, toch ambiëren zij voor het merendeel geen kaderfunctie. De tijdsbelasting die het ka derwerk met zich meebrengt, blijkt de grootste belemmering daarvoor. Ruim de helft van de le den noemt dit als reden om het niet te willen (Tabel 2). Het gaat daarbij niet alleen om de tijd rovendheid op zich als wel om het feit dat het vaak moeilijk is het kaderwerk te combineren met andere activiteiten. Dat blijkt wel uit het feit dat de helft van de leden activiteiten voor andere verenigingen aanvoert als reden om geen kaderfunctie te ambiëren.

Ook de kaderleden ervaren de hoeveelheid tijd die zij aan het kaderwerk besteden als een belasting. Veertig procent van de kaderleden is per week minder dan twee uur kwijt, 37% ge middeld tussen de 2 en 5 uur en 12% van de ka derleden besteedt 5 tot 10 uur per week aan het kaderwerk. De tijdsbelasting is ook het meest genoemde argument (25%) voor kaderleden om te overwegen ermee te stoppen (Tabel 3). Wij hebben overigens geen verschillen gevonden in tijdsbesteding tussen degenen die wel en dege nen die niet overwegen hun activiteiten te stop pen.

Sociale omgeving

Een opmerkelijk verschil tussen de leden en ka derleden heeft betrekking op de invloed van an deren. Bij de leden lijken noch mogelijke reac ties van het gezin, noch van de werkgever een kaderfunctie te verhinderen (Tabel 1). De vrees dat de werkgever een negatieve houding heeft tegenover het verrichten van kaderwerk is dus niet aangedragen als reden om van een kader functie af te zien. Dit spanningsveld wordt wel door 10% van de kaderleden gesignaleerd.

Slotbeschouwing

Kaderleden zijn de cruciale schakel tussen leden en hun vakbond. Zij zijn derhalve onmisbaar voor het voortbestaan van vakbonden. De huidi ge sociaal-economische en maatschappelijke

ontwikkelingen maken het voor de CNV-bonden dan ook wenselijk om stil te staan bij het func tioneren van de kaderleden. Kan het cnv met het huidige kaderbestand qua omvang en des kundigheid de uitdagingen in de komende jaren het hoofd bieden? Door middel van een onder zoek onder leden en kaderleden van drie cnv- bonden en de vakcentrale CNV zijn wij op deze vraag ingegaan.

Omvang

De resultaten uit dit onderzoek tonen aan dat de vraag of vakbonden in de toekomst voldoen de kaderleden hebben om alle functies te ver vullen op basis van de potentiële uitstroom ge grond is. Bijna de helft van de zittende kaderle den overweegt er eerdaags mee te stoppen.

Het belangrijkste obstakel om het kaderwerk uit te voeren blijkt de tijdsdruk te zijn. Het is een probleem voor zowel de leden als de kader leden. Door de leden wordt het tijdgebrek het vaakst aangedragen als reden om het kaderwerk niet te overwegen. Daarnaast wordt de tijdro vendheid door de meeste kaderleden als het grootste nadeel ervaren en is het tevens het meest voorkomende motief om het kaderwerk te beëindigen. Gegeven de resultaten is er grote kans dat in de toekomst meer kaderleden op zeggen dan er bijkomen. Dit verhoogt de belas ting en daarmee tijdsdruk voor de zittende ka derleden: een vicieuze cirkel.

Tijdgebrek kan gezien worden als een heden daags maatschappelijk probleem. Het aantal mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding is toege nomen. Dit zien wij in de onderzoeksresultaten terug in het feit dat leden vaak aangeven geen tijd te hebben voor het kaderwerk vanwege acti viteiten in andere verenigingen. Bij kaderleden blijkt de ervaren druk vanuit het gezin een be langrijke reden om te overwegen met het kaderlidmaatschap te stoppen. Ook vanuit die hoek hebben bonden met 'concurrentie' te maken ge kregen. Doordat vrouwen de arbeidsmarkt zijn gaan betreden, hebben mannen (traditioneel de kaderleden) naast hun werk ook meer gezinsta ken toegewezen gekregen.

Daarnaast speelt 'tijd' ook een geheel andere rol. Op de arbeidsmarkt is de mobiliteit toege nomen. Voor steeds meer werknemers geldt dat zij vaker wisselen van baan, het aantal tijdelijke banen neemt ook zienderogen toe. Er wordt steeds vaker 'projectmatig' gewerkt en ook is men voor zijn carrièreverloop minder afhanke

(12)

Van lid naar kaderlid, van kaderlid naar lid: overwegingen

lijk geworden van één bedrijf. Carrièrestappen worden veel vaker individueel genomen via ver andering van baan. In eerste instantie zijn deze ontwikkelingen ingegeven door recessie en be zuinigingen, maar zijn steeds vaker kenmer kend voor de wijze waarop de hedendaagse werknemer gewend is te leven. Ook in de vrije tijdsbesteding zien wij dit patroon terug. Men is bereid zich actief in te zetten voor een periode van hooguit twee a drie jaar. In dat licht bezien zijn de huidige kaderfuncties niet meer van deze tijd. Het duurt gemiddeld zo'n 16 jaar voor een kaderlid besluit ermee op te houden en er is over het algemeen nog sprake van generalisti sche functies. In werkelijkheid zijn kaderfunc ties niet welomschreven. Het gaat hier dan waarschijnlijk ook veeleer om het imago van kaderfuncties, maar het imago ontleent de kaderfunctie aan de praktijk. Indien potentiële vrijwilligers onder leden waarnemen dat het ka derwerk voor een groot aantal jaren door de de zelfde personen gedaan wordt en dat het kader werk eveneens een zeer ruim werkterrein om vat, kan dat deze leden ervan weerhouden een kaderfunctie te ambiëren.

Recrutering

Aanpassing van kaderfuncties aan de eisen van de tijd is een belangrijke maar niet voldoende voorwaarde voor de recrutering van nieuwe ka derleden. Gevraagd worden om kaderlid te wor den is nog steeds de belangrijkste determinant van het kaderlid worden. Leden die wel eens overwogen hebben om kaderlid te worden, ken nen meer kaderleden in hun omgeving, gaan va ker naar vergaderingen toe, hebben vaker een beroep gedaan op kaderleden en zien meer ka derleden in hun directe omgeving opereren, ver geleken met de leden die nooit het kaderwerk hebben overwogen. De vanzelfsprekendheid, of wel familie en vriendenkring als natuurlijke werver voor de vakbond, is nagenoeg verdwenen als gevolg van secularisatie en individualise- ringstendenzen (Van der Veen, 1995). Dat vraagt van bonden dat zij zelf die wervingsrol op zich gaat nemen. De 'directe werk- en leefomgeving' wordt daarvoor de aangewezen plek. In de eerste plaats, omdat in de werk- en leefomgeving be reikbaarheid en zichtbaarheid van de bond, met andere woorden, het contact met potentiële ka derleden, gestalte moet krijgen. In de tweede plaats omdat het werk en de eigen leefomgeving een steeds belangrijker plaats innemen in de re

denen om het kaderwerk te gaan doen. Was het vroeger vooral de maatschappelijke betrokken heid die kleuring gaf aan het werk van het ka derlid (Van de Vall, 1963), nu is dit over het al gemeen van ondergeschikt belang. Zo er een be hoefte is aan het uiten van een maatschappelij ke betrokkenheid voorzien veel andere activi teiten ook in die behoefte. Inzicht hebben in de bedrijfsvoering van het bedrijf of de instelling waar men werkt en invloed hebben daarop zijn de belangrijkste opbrengsten van een kaderlidmaatschap. Daarmee lijkt het of de vakbond voor de leden in de loop der jaren aan het veran deren is van een maatschappelijke vereniging (Van de Vall, 1963), via een sociale beweging (Klandermans, 1983) naar een 'bedrijfsorganisa tie'.

Inzicht hebben in het functioneren van het ei gen bedrijf dient niet alleen een collectief doel. Ook individuele motieven, eigen carrièreper spectieven, kunnen hieraan ten grondslag lig gen. Ondanks het feit dat het ontwikkelen van kennis en vaardigheden door middel van het ka derwerk een individuele opbrengst kan zijn, wordt dat door de leden niet altijd als zodanig onderkend. Het wordt zelfs eerder als een obsta kel ervaren. De vrees om niet voldoende kennis en vaardigheden voor het kaderwerk te hebben wordt veelvuldig door de leden die het kader werk nog nooit hebben overwogen als reden aangedragen om dergelijk werk niet te gaan doen. Leden die een kaderlidmaatschap ooit hebben overwogen zijn hier zelfverzekerder in. Dat dit niet onderkend wordt als een mogelijke individuele opbrengst van het kaderlidmaat schap is wellicht ook aan de bonden zelf toe te schrijven. Vakbonden zien het vaak als een pro bleem als niet ideële, maar individuele motie ven de inzet van leden en kaderleden bepaalt. Dit voorkomt ook dat individuele opbrengsten een plaats hebben in de werving van kaderle den. Het ideële en het individuele hoeven el kaar echter niet uit te sluiten. Het individuele motief dat leden op dit moment hebben om ka derlid te worden, zegt niets over de inzet van deze potentiële kaderleden en over het feit dat collectieve en sociale motieven zich kunnen ontwikkelen nadat men kaderlid is geworden. Ondersteuning

Het gaat niet alleen om voldoende kaderleden, maar ook om voldoende gekwalificeerde kader leden. Het blijkt dat gebrek aan voldoende

(13)

ken-nis en vaardigheden om het kaderwerk uit te oe fenen, alsmede een te zware werkbelasting en een tekort aan ondersteuning als redenen wor den aangedragen om het kaderwerk niet te am biëren of ermee te stoppen. Naast het onder steunen van kaderleden kan een gekwalificeerd kaderbestand ook ontwikkeld worden door het bevorderen van specialisaties. Dat is tegenstrij dig met het feit dat kaderleden nu vaak alle ta ken op hun schouders hebben. Bij specialisering zal niet ieder kaderlid alle taken zomaar kun nen doen. Concentratie op een beperkt aantal specifieke taken, neemt tijd en aandacht op an dere gebieden weg. Om het kaderbestand in de toekomst kwalitatief optimaal te houden zal derhalve, naast het werven van nieuwe kaderle den, ook aandacht moeten uitgaan naar de se lectie van kaderleden. Met het selecteren van nieuwe kaderleden houden bonden zich tot dus verre nauwelijks bezig. Niet alleen omdat een tekort aan kaderleden selectie onwenselijk maakt, maar ook omdat selectie als strijdig wordt ervaren met de uitgangspunten van een vereniging. De voorkeur is daarom tot nu toe uitgegaan naar het scholen van kaderleden om hen zodoende toe te rusten voor het kaderwerk. Scholing neemt dan ook een belangrijke plaats in de ondersteuning van kaderleden. De vraag is echter waarom men niet van beide kan en mag uitgaan: selectie en scholing. De voordeligste manier om deskundigheid in huis te halen is aan te sluiten bij de kennis en vaardigheden die leden reeds in huis hebben. Daarnaast kan via scholing gerichte deskundigheid ontwikkeld wor den waar nodig. Als vakbondsleden kennis en vaardigheden wordt geboden die van nut zijn voor de verdere loopbaan, waarom zou de vakbond dan geen gebruik mogen maken van elders opgedane kennis en ervaring? Op die wijze wordt het poten tieel onder leden benut. Gezien het feit dat tijde lijkheid een belangrijk kenmerk lijkt te worden van de toekomstige kaderfunctie, is dit een on vermijdelijke ontwikkeling aangezien scholing anders een te dure investering wordt.

In ons onderzoek komt naar voren dat de praktische ondersteuning door kaderleden die overwegen hun kaderfunctie neer te leggen va ker als onvoldoende ervaren wordt, vergeleken met de kaderleden die dit niet overwegen. Aan de andere kant ligt bij veel overwegers een ge voel van onmacht om bepaalde resultaten met het kaderwerk te bereiken ten grondslag aan de overweging te stoppen. Taken en verantwoorde

lijkheden van kaderleden gaan veranderen en daarmee verschuiven ook de taken en verant woordelijkheden voor de bezoldigde vakbonds bestuurders. Het op peil houden van de deskun digheid in de organisatie en het motiveren van kaderleden zal het toekomstig arbeidsterrein van de bezoldigden worden. Het geconcentreerd managen van vrijwilligersorganisaties wordt noodzaak, aangezien de huidige ontwikkelingen de tijdsbelasting van bezoldigden extreem zal voortstuwen en onbezoldigde kaderleden mede daardoor zwaardere verantwoordelijkheden toe bedeeld zullen krijgen.

Literatuur

Acampo, J., P. Kunst & J. Soeters (1989), 'OR-lidmaat- schap en loopbaanperspectief'. Tijdschrift voor Ar beidsvraagstukken jrg. 4, blz. 37-49.

Bom, T. van de (1991), 'Amnesty International Neder land en het gemengd bestel. Een onderzoeksrapport van de Vrije Universiteit'. Vrije Universiteit, Am sterdam.

De Witte, H. (1988), 'Waarom worden jongeren mili tant in een vakbond.' Tijdschrift voor A rbeid et) Be wustzijn, jrg. 12, blz. 221-247.

Huiskamp, M.J. (1989), 'Decentralisatie én Vernieu wing van Arbeidsverhoudingen'. Tijdschrift voor A rbeidsvraagstukken, jrg. 4, blz. 23-28.

Fishbein, M. &. I. Ajzen (1975), B elief, attitude, inten- tion and behavior: An introduction to theory and research. Reading (MA), Addison-Wesley.

Kerkhof, P. & P.G. Klandermans (1994), 'Van centraal overleg naar decentraal onderhandelen'. Tijdschrift voor A rbeidsvraagstukken, jrg. 10, blz. 54-67. Klandermans, P.G. (1983), P articipatie in een sociale

beweging. Een m obilisatiecam pagn e onderzocht. Vrije Universiteit, Amsterdam.

Klandermans, P.G. (1992), 'Trade Union Participa- tion.' In: J.F. Hartley &. G.M. Stephenson (eds.). Em- ploym ent Relations: The Psychology o f Influence and Control at Work. Blackwell, Oxford.

Klandermans, P.G. (1995). 'De sociale psychologie van vakbondsparticipatie'. In: P.G. Klandermans St J. Visser (red.). De vakbew eging na d e w elvaartsstaat. Van Gorcum, Assen.

Korevaar, K. &. H. Noten (1989), 'Decentralisatie van het Arbeidsvoorwaardenoverleg'. Tijdschrift voor A rbeidsvraagstukken, jrg. 4, blz. 16-22.

Nandram, S.S., G. van der Veen & P.G. Klandermans (1992), Participatie in de vakorganisatie: eerste re sultaten van een opiniepeiling onder CNV-leden. Rapport Onderzoekprogramma CNV/VU, Amster dam.

Nandram, S.S. & P.G. Klandermans (1994), 'Vak- bondskaderleden en spanningen in het kaderwerk'. Tijdschrift voor A rbeidsvraagstukken, jrg. 10, blz. 139-153.

(14)

V an lid naar kaderlid, van kaderlid naar lid: overw egingen Nandram, S.S.( 1995), 'Vrijwilligers in de vakorganisa

tie'. In: P.G. Klandermans &. J. Visser (red.), De vakbew egin g na de w elvaartsstaat. Van Gorcum, Assen.

Oliver, P.E. (1984), 'If You Don't Do It, Nobody Else Will: Active and Token Contributors to Local Col lective Action'. A m erican Sociological Review, jrg. 49, biz. 601-610.

Strauss, G. (1977), 'Union Government in the U.S.: Research Past and Future.'. Industrial Relations, jrg. 16, biz. 215-242.

Teeffelen, A.W.M. van & P.G. Klandermans (1989), 'Tussen rationele afweging en interactie: ledenbin ding en het opzeggen van het Vakbondslidmaat- schap'. Tijdschrift voor A rbeidsvraagstukken, jrg. 4, blz. 4-15.

Teulings, A.W.M. (1989), 'Het gebouw van de vakor ganisatie. Een renovatievoorstel'. Tijdschrift voor A rbeidsvraagstukken, jrg. 4, blz. 5-15.

Valkenburg, B. (1986), 'Op weg naar versterking van het vakbondswerk in de onderneming'. Tijdschrift voor A rbeid &) Bewustzijn, jrg. 10, blz. 256-269. Vall, M. van de (1963), D e vakbew eging in een w el

vaartsstaat. Boom, Meppel.

Veen, G. van der Veen (1995), 'Ideologie en vakbonds- participatie'. In: Zeggenschap, in druk.

Visser, J. (1995), 'Het profiel van de vakbeweging'. In: P.G. Klandermans & ]. Visser (red.), De v a k b ew e ging na de w elvaartsstaat. Van Gorcum, Assen.