Verbeteringen van het logistieke proces en het stroomlijnen van de besluitvorming met betrekking tot

Logistiek binnen een

multiprojecten organisatie in een consortium structuur

Verbeteringen van het logistieke proces en het stroomlijnen van de besluitvorming met betrekking tot

materiaal leveringsproblemen

Auteur: André Groen

Studentnummer: 1357859

Universiteit: RuG

1

begeleider: J. C. Wortmann 2

begeleider: J. Veldman Vervangend 2

begeleider: C. de Snoo

Bedrijf: Stork GLT

Bedrijfsbegeleider: H. Hartmann

Afdeling: Construction

Datum opgesteld: 3 januari 2007

Datum laatste wijziging: 7 januari 2008

Titelpagina

Titel: Logistiek binnen een multiprojecten organisatie in een consortium structuur.

Ondertitel: Verbeteringen van het logistieke proces en het stroomlijnen van de besluitvorming met betrekking tot materiaal

leveringsproblemen.

Auteur: André Groen (B.C.)

Studentnummer: 1357859

Universiteit: RuG

1

begeleider: Prof. Dr. Ir. J.C. Wortmann 2

begeleider: Drs. J. Veldman

Vervangend 2

begeleider: Drs. C de Snoo

Bedrijf: Stork GLT

Bedrijfsbegeleider: Ir. J. H. Hartmann Afdeling: Logistiek Datum opgesteld: 3 januari 2007 Datum laatste wijziging: 7 januari 2008

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag en het auteursrecht

van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Management Samenvatting

Er is besloten om het logistieke proces te onderzoeken van Stork GLT vanwege de complexiteit van het consortium. Voor Stork GLT geldt namelijk dat er vele leveranciers zijn, dat het consortium van 5 partners betreft, nauwe banden heeft met de NAM GLT, de vele logistieke transport- en informatiestromen, de vele (onder)aannemers en de vele gelijktijdige renovatie- en onderhoudsprojecten. Het inzichtelijk maken van het logistieke proces en aanbevelingen hiervoor geven waren de twee doelen van dit onderzoek. Voor het consortium geldt dat er logistieke problemen binnen de organisatie door middel van escalatie worden opgelost. Het derde, later toegevoegde, doel van dit onderzoek was om een gestructureerde manier van leveringsprobleemoplossing op te leveren.

Dit onderzoek is uitgevoerd aan de hand van de volgende hoofdvragen:

• Hoe ziet het logistieke proces voor de renovatie- en de onderhoudsfase eruit?

• Wat zijn de verbeteringen voor het logistieke proces van renovatie en onderhoud die voortkomen uit dit onderzoek?

• Wat is een verbetering voor de besluitvorming met betrekking tot escalatie binnen de logistieke processen?

De eerste hoofdvraag is beantwoordt door in hoofdstuk 5 een beschrijving gegeven van het generieke logistieke proces, in hoofdstuk 6 is er onderzocht wat de logistieke fysieke inrichting, besturing, informatievoorziening en organisatievormgeving is voor

renovatieprojecten. In hoofdstuk 7 is er aan de hand van deze vier logistieke concepten onderzocht wat de invulling is voor onderhoudsprojecten. De activiteiten, betrokkenen en informatiestromen zijn weergegeven met behulp van Activity Diagrams in hoofdstuk 8.

De tweede hoofdvraag is beantwoordt door aanbevelingen te geven over de invulling van de vier logistieke concepten voor renovatie en onderhoud in de hoofdstukken 6 en 7. Voor renovatie geldt dat er ook leerpunten worden aangegeven, hoewel er binnen Stork GLT er geen renovatieprojecten meer worden uitgevoerd na 2009. Dit betekent dus dat de

organisatie geen uitgebreidde organisatorische wijzigingen en systematische aanpassingen zal doorvoeren voor het logistieke proces van renovatie. Deze leerpunten worden genoemd in hoofdstuk 6. De aanbevelingen voor renovatie en onderhoud die voortkomen uit dit

onderzoek worden hieronder kort genoemd.

Renovatie aanbevelingen die nog wel kunnen worden doorgevoerd:

• Het inboeken van materiaal zou moeten worden uitgevoerd op het magazijn. Een Material Control Coordinator zich moet bezig houden met de controle van de tijdigheid van alle leveringen en niet het inboeken van materialen.

• De transporten tussen de Stork GLT opslaglocaties en opslaglocaties zouden goedgekeurd en gecontroleerd moeten worden door de Supply Super Intendent.

Onderhoud aanbevelingen:

• Meer leveranciers zouden gecontracteerd moeten worden door het consortium, zeker in relatie met Electronic Data Interchange (EDI). EDI is zeer goed toepasbaar binnen het Stork GLT project door de langdurige leveranciersrelaties.

• Bijhouden van de leveranciersprestaties op het gebied van kwaliteit, snelheid, kosten, betrouwbaarheid en flexibiliteit voor alle leveringen.

• Het expediten van materiaalleveringen zou moeten worden uitgevoerd door de afdeling die zorg moet dragen voor de levering van de juiste materialen op de juiste tijd en plaats, kortom de afdeling logistiek.

• Ook voor onderhoud geldt dat transport en opslaglocaties goedgekeurd en gecontroleerd moeten worden door de Supply Super Intendent.

• Op dit moment wordt er regelmatig materiaal geleend van renovatie. Wanneer

leenmateriaal wordt aangevraagd is het tevens verstandig om een analyse te starten

of dit materiaal als spare part moet worden aangemerkt of dat er meer voorraad moet worden aangelegd.

• Alle materialen (Bill Of Materials) moeten worden geregistreerd in SAP Blueprint voor alle partners. Door gebruik te maken van SAP Blueprint is de beheersing van materialen in één ERP-pakket gecentraliseerd. Tevens is het mogelijk voor de afdeling logistiek om alle materiaalleveringen te volgen.

• Al het materiaal moet afgeleverd worden op het CW en niet bij de receptie en dit materiaal moet geregistreerd worden in SAP Blueprint.

• Voor onderhoud geldt dat het na 2009 niet nodig is om voorraad aan te houden op meerdere opslaglocaties. Voor de beheersing van de werkuitvoering zal het verstandig zijn om alleen voorraden (spare parts) aan te houden op het CW.

De derde hoofdvraag is in hoofdstuk 9 uitgewerkt, door eerst de huidige situatie te beschrijven, een voorstel te doen voor verbetering en dit voorstel te toetsen bij een beperkt aantal personen aan de hand van een aantal indicatoren. Deze indicatoren waren Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdigheid. Uit de metingen blijkt dat het voorstel geclassificeerd kan worden tussen redelijk en goed.

Er is in de onderstaande tabel weergegeven wat de gemiddelde uitkomsten zijn per indicator.

Indicator: Gemiddelde getoetste waarde:

Specifiek Goed 3.9

Meetbaar Goed 3.5

Acceptabel Redelijk 3.4

Realistisch Goed 3.6

Tijdgebonden Goed 3.8

Efficiëntie Redelijk 3.2

Effectiviteit Goed 3.9

Bruikbaarheid Goed 3.8

De betrouwbaarheid van dit onderzoek is twijfelachtig, vanwege het geringe aantal personen dat is gevraagd om een mening te geven over het voorstel. Maar er is dan ook expliciet gekozen om een beperkt aantal “experts” op het gebied van escalatie te ondervragen.

Afsluitend moet gesteld worden dat de voorgestelde escalatieprocedure gezien moet worden als hulpmiddel bij materiaal leveringsproblemen. De escalatieprocedure moet men dan ook zien als een manier van denken in plaats van een bureaucratisch en rigide stappenplan. Dit is ook de reden dat er binnen de procedure ook veel keuzevrijheid bestaat. Zo kan men kiezen voor escalatie naar één leidinggevende of een groep en daarbij het kiezen van de

groepsleden. Of het kiezen voor een analytische of non-analytische aanpak voor het komen tot een beslissing.

Het concept is gereed, maar als vervolgstap zal de procedure worden aangepast. Zodat het

wordt opgenomen in de Management System Documentation, tevens zal er nog formele

autorisatie door het management moeten plaatsvinden.

Voorwoord

Dit verslag is in opdracht van de “Head of Logistics” afkomstig van de afdeling Construction &

Commissioning van Stork GLT opgesteld. De afstudeerstage is een integraal onderdeel van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen (TBW) aan de Rijks Universiteit Groningen (RuG). De stageopdracht omvat het uitvoeren van een onderzoek naar escalatie met betrekking binnen de logistieke processen binnen Stork GLT.

Bij dezen wil ik de heer Hugo Hartmann bedanken voor het verstrekken van de opdracht en zijn begeleiding tijdens de stage. Tevens gaat mijn dank uit naar drs. J. C. Wortmann en drs.

J. Veldman voor de intensieve begeleiding vanuit de RuG. Daarnaast wil ik nog drs. C. de Snoo bedanken voor het vervangen van mijn tweede begeleider.

De locatie van mijn stage adres was het hoofdgebouw van Stork GLT gelegen aan de Vosholen nummer 97 in Sappemeer. Waar ik de eerste helft van mijn stage te vinden was op kamer 1E-14 tezamen met Hugo Hartmann en Reinier van der Vecht. De tweede helft van mijn stage was ik hoofdzakelijk te vinden op kamer 1C-07, waar de afdeling logistiek is te vinden. Hierbij wou ik de personen bedanken die mij vriendelijk hebben ontvangen op deze afdeling Logistiek, namelijk Henk Arnoldus, Marco Hilgeman, Raymon Luchjenbroers, Peter Perdon en Robert van Bruggen.

Degenen die ik geïnterviewd heb wil ik mijn dank betuigen voor hun medewerking. Tevens wil ik hierbij ook alle medewerkers van Stork GLT bedanken voor de prettige samenwerking tijdens de doorlopen stage.

Voor de gegeven emotionele steun wil ik hierbij ook mijn ouders, mijn broertje en mijn beste vrienden bedanken.

André Groen.

Inhoudsopgave

Titelpagina ...2

Management Samenvatting ...3

Voorwoord ...5

Voorwoord ...5

Inhoudsopgave ...6

Figuren...9

Tabellen ...10

1 Bedrijfsbeschrijving ...12

1.1 Organisatie...12

1.2 Missie en Strategie...13

1.3 Renovatie van de clusters ...14

1.4 Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu (VGWM) ...15

1.5 Matrix ...15

1.6 Reorganisatie afdeling Logistiek...15

2 Aanleiding onderzoek ...16

2.1 Verleden...16

2.2 Onderhoud van de clusters ...16

2.3 Onderzoeksresultaat ...17

2.4 Scope...17

2.5 Begeleiding ...18

3 Onderzoeksopzet...19

3.1 Onderzoekssoorten ...19

3.2 Probleemstelling...19

3.2.1 Probleembeschrijving ...19

3.2.2 Doelstelling ...19

3.2.3 Vraagstelling...20

3.2.4 Proces randvoorwaarden...20

3.2.5 Product randvoorwaarden...20

3.3 Opzet van het onderzoek in engere zin ...20

3.3.1 Theoretisch kader ...20

3.3.2 Conceptueel Model...21

3.3.3 Deelvragen ...21

3.4 Verzamelen van gegevens...22

3.4.1 Meetmethoden...22

3.4.2 Combineren deelvragen en informatieverzameling...23

3.5 Analyse ...24

3.6 Rapportage ...24

4 Theorie ...25

4.1 Logistiek...25

4.2 Het logistieke proces ...25

4.2.1 Fysieke inrichting (grondvorm)...25

4.2.2 Besturingsstructuur...26

4.2.3 Informatievoorziening ...27

4.2.4 Organisatie vormgeving...27

4.3 Activiteiten modellering ...27

4.3.1 Keuze Modelleringstaal ...27

4.4 Escalatie ...27

5 Renovatie en onderhoud...28

5.1 Matrix Organisatie ...28

5.2 Materiaal categorieën...30

5.2.1 Aannemers ...30

5.3 Renovatie ...31

5.4 Onderhoud ...31

5.5 Generiek logistiek proces ...32

5.5.1 Rekwisities/specificatie ...32

5.5.2 Inkoop...33

5.5.3 Expediting...34

5.5.4 Inspectie ...35

5.5.5 Vrijgeven transport...35

5.5.6 Materiaal ontvangst ...36

5.5.7 Materiaal aanvragen ...36

5.5.8 Materiaal transporteren...36

5.6 Uitzonderingen logistiek proces...36

5.6.1 Surplus ...36

5.6.2 Urgente materiaal afhandeling...37

5.6.3 Leenmateriaal...37

6 Logistieke Proces Renovatie...38

6.1 Primaire Proces...38

6.2 Fysieke inrichting renovatie...39

6.2.1 Voorraden...40

6.2.2 Opslaglocaties ...40

6.2.3 Transport ...41

6.2.4 Conclusie Grondvorm renovatie ...44

6.3 Besturingsstructuur renovatie...44

6.3.1 Operationele fysieke distributie...46

6.3.2 Informatiestroom...46

6.3.3 Management Informatie...47

6.4 Informatievoorziening renovatie ...48

6.5 Vormgeving Organisatie renovatie ...50

6.6 Leerpunten logistiek Renovatie ...54

6.6.1 Aanbevelingen afdeling logistiek...55

7 Logistiek Proces Onderhoud...56

7.1 Fysieke inrichting Onderhoud...56

7.1.1 Voorraden...56

7.1.2 Opslaglocaties ...58

7.1.3 Transport ...59

7.1.4 Conclusie grondvorm onderhoud...61

7.2 Besturingsstructuur onderhoud ...61

7.2.1 Operationele fysieke distributie...62

7.2.2 Informatiestroom...63

7.2.3 Management Informatie...63

7.3 Informatievoorziening ...64

7.4 Vormgeving organisatie...65

7.4.1 Planning...65

7.4.2 Inkoop Correctief Onderhoud...66

7.4.3 Inkoop preventief onderhoud en modificaties...66

7.5 Aanbevelingen Logistiek Onderhoud...68

7.5.1 Overeenkomsten met renovatie aanbevelingen...68

7.5.2 Aanbevelingen onderhoud ...68

8 Activiteiten weergave ...70

8.1 Renovatie ...70

8.1.1 Betrokkenen Logistiek ...70

8.1.2 De fasen in het proces...70

8.2 Onderhoud ...71

8.2.1 Betrokkenen Logistiek ...71

8.2.2 De fasen in het proces...71

9 Escalatie ...72

9.1 Huidige situatie...72

9.1.1 Melder leveringsprobleem...73

9.1.2 Beslissing om te escaleren ...73

9.1.3 Escalatie in de organisatie ...76

9.1.4 Samenstelling van de besluitvormingsgroep...77

9.1.5 Besluitvormingsproces...78

9.1.6 Voorbeelden escalatie ...79

9.2 Voorstel...80

9.2.1 Beslissing om te escaleren ...81

9.2.2 Besluitvormingsproces...83

9.2.3 Besluitvormingsgroep ...87

9.3 Toetsen ...90

9.3.1 Experts interviewen ...90

9.3.2 Keuze indicatoren ...90

9.3.3 Resultaten toetsen...91

Literatuurlijst ...94

Afkortingen...97

Trefwoorden...99

Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage A: Consortium Stork GLT ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage B: Organogram Management Stork GLT... Error! Bookmark not defined.

Bijlage C: Organogram afdeling Logistiek ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage D: Overzicht clusters ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage E: Modellering ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage F: Activity Diagrams renovatie... Error! Bookmark not defined.

Bijlage G: Activity Diagrams onderhoud ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage H: Stappen van escalatie... Error! Bookmark not defined.

Bijlage I: getoetste procedure escalatie van materiaal leveringsproblemen .. Error! Bookmark not defined.

Bijlage J: toetsvragen... Error! Bookmark not defined.

Bijlage K: procedure escalatie van materiaal leveringsproblemen ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage L: interview lijst ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage M: Toets score per vraag... Error! Bookmark not defined.

Figuren

Figuur 1.1: EPCM-cyclus ...12

Figuur 2.1 : Schema afbakening onderzoek...18

Figuur 3.1: conceptueel model ...21

Figuur 4.1: driedeling Logistiek ...25

Figuur 5.1: partner activiteiten verdeling ...28

Figuur 5.2: matrix organisatie Stork GLT...29

Figuur 5.3: vier M-en van werkuitvoering ...30

Figuur 5.4: weergave van eerste lijns aannemers ...31

Figuur 5.5: historie MRV’s...37

Figuur 6.1: Primair proces Stork GLT...38

Figuur 6.2: klantorder ontkoppelpunt...44

Figuur 6.3: Functional Focal Points...46

Figuur 6.4: informatievoorziening renovatie ...48

Figuur 6.5: organogram afdeling Logistiek ...51

Figuur 6.6: intermediaire rol Logistiek ...52

Tabel 6.8: kwaliteiten inkopers, inkopers en materiaal coördinators...53

Figuur 7.2: klantorder ontkoppelpunt spare parts ...61

Figuur 7.3: Maintenance Focal Points...62

Figuur 7.4: informatievoorziening onderhoud ...64

Figuur 7.5: organogram Delivery onderdeel van afdeling Maintenance...65

Figuur 7.6: partijen logistieke besturing...65

Figuur 7.7: inkoop operating spare parts...66

Figuur 7.8: inkoop insurance spare parts ...66

Figuur 7.9: boom van inkoopfuncties ...67

Figuur 9.1: weergave van escalatie...75

Figuur 9.2: escalatie gaat van laag naar hoog in de organisatie. ...76

Figuur 9.3: escalatie in relatie met tijd...81

Figuur 9.5: beslissingsproces voor besluitvormingsgroep. ...88

Figuur 9.4: weergave mogelijk belanghebbenden (intern en extern). ...89

Tabellen Tabel 1.1: Partners en disciplines ...13

Tabel 3.1: deelvragen, bronnen en meetmethoden...24

Tabel 5.1: voorbeelden project specificaties ...32

Tabel 6.1: activiteiten primair proces...39

Tabel 6.2: activiteiten secundaire processen. ...39

Tabel 6.3: grondvorm Mechanical & Piping...42

Tabel 6.4: nadere beschrijving grondvorm Mechanical & Piping. ...42

Tabel 6.5: grondvorm Electrical & Instrumentation...43

Tabel 6.6: nadere beschrijving Electrical & Instrumentation. ...43

Tabel 6.7: grondvorm overige materiaalstromen. ...43

Tabel 6.8: nadere beschijving overige materiaalstromen. ...44

Tabel 6.9: kwaliteiten inkopers versus werkvoorbereiders ...45

Tabel 6.10: expediting afhankelijkheid van inkoop ...47

Tabel 6.11: Tool per vakgebied...49

Tabel 7.1: grondvorm Mechanical & Piping...59

Tabel 7.2: beschrijving materiaalstromen Mechanical & Piping...59

Tabel 7.3: grondvorm Electrical & Instrumentation...60

Tabel 7.4: beschrijving materiaalstromen Electrical & Instrumentation...60

Tabel 7.5: grondvorm Siemens ...60

Tabel 7.6: beschrijving materiaalstromen Siemens ...60

Tabel 7.7: grondvorm SITNL...60

Tabel 7.8: beschrijving materiaalstromen SITNL...60

Tabel 7.9: grondvorm Yokogawa ...61

Tabel 7.10: beschrijving materiaalstromen Yokogawa ...61

Tabel 9.1: melders leveringsproblemen Stork GLT ...73

Table 9.2: hierarchisch escaleren ...77

Tabel 9.3: factoren voor het nemen van een beslissing ...80

Tabel 9.3: voordelen en nadelen van coalitievorming ...90

Tabel 9.4: definities van de indicatoren. ...91

Tabel 9.5: toets resultaten...92

Tabel 9.6: gemiddelde getoetste waarden ...93

1 Bedrijfsbeschrijving

Het Groningen gasveld is met 2700 miljard kubieke meter aardgas één van de grootste gasvelden in de wereld. In 1959 werd de eerste bron aangeboord en het was toen niet nodig om compressie te gebruiken om gas te transporteren naar het distributienetwerk. Omdat rond 1998 de natuurlijke druk zou afnemen, moest de NAM (Nederlandse Aardolie Maatschappij) stappen ondernemen om ervoor te zorgen dat de gastoevoer doorging. “Keeping up the pressure” werd de doelstelling voor het Groningen gasveld. Om deze doelstelling te bereiken is Stork GLT (Groningen Long Term) opgericht in 1997.

Stork GLT is een consortium dat in opdracht van de NAM de 29 gasproductielocaties (clusters) van het Groningen gasveld renoveert en onderhoudt. Dit werk wordt uitgevoerd in batches van 2 tot 4 clusters, die telkens de zogeheten EPCM-cyclus (figuur 1.1) doorlopen:

Engineering, Procurement, Construction en Maintenance. Een gasproductielocatie is een zeer complexe installatie bestaande uit gasputten, compressietechnieken en bewerkingstechnologie.

Figuur 1.1: EPCM-cyclus

1.1 Organisatie

Het Consortium wordt gevormd door:

• Jacobs Nederland (JNL)

• Siemens N.V. (SNL)

• Yokogawa (YOK)

• Stork Industry Services B.V. (SISe)

• Siemens Industrial Turbomachinery B.V. (SITNL)

Voor een schematisch overzicht van het consortium en de klant NAM zie bijlage A. Het consortium houdt kantoor in Sappemeer voor de centrale aansturing van alle activiteiten met een huidige bezetting van circa 200 man. Stork GLT heeft er bewust voor gekozen om te opereren vanuit één centraal aansturende vestiging in Sappemeer. Momenteel zijn er zo’n 500 personen, vanuit de centrale vestiging, of bij de partner offices of op de clusters, werkzaam voor het consortium.

De sleutelfuncties worden voornamelijk bekleed vanuit de vijf partners. De continuïteit van het consortium wordt hierbij verkregen door het aangaan van lange termijn afspraken. Het personeel in dienst bij Stork GLT is beperkt. De werkuitvoering is verdeeld over de diverse partners naar aanleiding van de diverse disciplines. Deze disciplines zijn hieronder kort weergegeven met enige uitleg.

1

http://www.storkglt.nl

Partner Discipline Uitleg SISe

(uitvoering) SISe Mechanical & Piping

(SISe M&P) De werkvoorbereiding en installatie van mechanica of pijpleidingen op een cluster wordt hoofdzakelijk uitgevoerd door SISe M&P.

SISe

(uitvoering) SISe Electrical &

Instrumentation (SISe E&I)

De werkvoorbereiding en installatie van elektronica of instrumentatie op een cluster wordt hoofdzakelijk uitgevoerd door SISe E&I.

SNL

(expertise) Siemens Nederland De werkvoorbereiding, productie en expertise verspreiden wordt uitgevoerd door SNL.

SITNL

(expertise) Siemens Industrial

Turbomachinery De werkvoorbereiding, productie en expertise verspreiden wordt uitgevoerd door SITNL.

YOK

(expertise) Yokogawa Het specificeren, de werkvoorbereiding, productie en expertise verspreiden wordt uitgevoerd door SNL.

Nvt. Civiel Civiel wordt uitgevoerd door diverse

aannemers en onderaannemers

De afdelingen binnen Stork GLT (zie ook bijlage B: Organogram Management Stork GLT) zijn:

• Planning, Finance, Business Information & Facility

• Design & Procurement

• Construction & Commissioning

• Maintenance

• Q/HSEW, HR & Office

De organisatiecultuur van Stork GLT is gericht op openheid en heldere communicatie. Lange termijn denken en efficiënt samenwerken met de individuele bedrijven binnen het consortium is volgens Stork GLT essentieel voor het goed uitvoeren van de complexe (meerjaren) opdrachten. Continue betrouwbare levering van gas, volledige veiligheid voor de werknemers, milieu en omgeving zorgen voor het spanningsveld, waarin het consortium opereert. Integrale kwaliteitszorg moet zorgdragen voor borging van het kwaliteitsniveau. Waarbij het zoeken naar verbeteringen voorop staat bij Stork GLT, kortom de organisatie wil een lerende organisatie zijn.

1.2 Missie en Strategie

De missie van Stork GLT is als volgt geformuleerd:

“Stork GLT voegt waarde toe aan zijn cliënten en de partners binnen de organisatie door de integratie van Design, Construction, Operation en Maintenance van gasproductielocaties. De organisatie wil pro-actief voldoen aan de behoeftes van de cliënten en werkt aan het in stand houden van langdurige klant-, leverancier- en partnerrelaties.”

Effectieve implementatie van de missie in de dagelijkse bedrijfssituatie wordt gerealiseerd door gebruik te maken van de volgende zes bedrijfsdoelstellingen en strategieën:

1. QA/VGWM: besteedt maximale aandacht aan de kwaliteit, Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu (VGWM) aspecten in alle activiteiten van de organisatie.

2

http://inet/ - Stork GLT intranet

2. Klanttevredenheid: bereiken van klanttevredenheid door de realisatie van de bedrijfs- en projectdoelstellingen van de cliënt.

3. Pro-actief en flexibel: het hanteren van een pro-actief en flexibel beleid binnen alle bedrijfsprocessen.

4. Leren: opereren als een lerende organisatie en het uitvoeren van een continuous improvement beleid.

5. Eerlijkheid: gebruik maken van eerlijke bedrijfsprincipes in relatie tot anderen.

6. Winst: bereiken van een minimum winst van 5% over de omzet voor belasting.

1.3 Renovatie van de clusters

Op 15 oktober 1998 werd door het consortium de gerenoveerde cluster Tjuchem in Groningen overgedragen aan de NAM. Deze productie-installatie was de eerste van de clusters die is opgeleverd in het kader van de renovatie van het Groningen Gasveld. De Tjuchem cluster had een “prototype” functie. Het totale NAM compressie project voor alle 29 clusters vergt een investering van ruim 1,5 miljard euro en verschaft ruim 14 jaar werk om de renovaties uit te voeren. Op 12 oktober 2001 is het tweede gerenoveerde cluster Bierum opgeleverd. Toen Bierum werd opgeleverd diende dit cluster als standaard voor de seriematige aanpak van engineering en renovatie van de overige clusters. Rond oktober 2002 zijn de nummer drie (De Paauwen) en vier (Siddeburen) opgeleverd. Tussen 2003 en 2005 zijn 9 clusterstations in batches van drie per jaar vervangen en vernieuwd (Zuiderpolder, Oudeweg, Schaapbulten, Leermens, Overschild, Ten Post, Eemskanaal, Kooipolder en 't Zand). In 2006 zijn de locaties Zuiderveen, Amsweer en Spitsbergen 1 & 2 opgeleverd. Voor 2007 zijn gepland de locaties De Eeker 1 & 2 en Scheemderzwaag 1 & 2. De oplevering van batches 7 en 8 zijn respectievelijk gepland voor 2008 en 2009. De clusters zijn over het algemeen qua lay-out in een T-vorm opgebouwd. Zie ook bijlage D voor een overzicht van alle clusters en overslagstations. Na de renovatie zullen er 20 KSC’s overblijven van 29 clusters. De overige clusters worden satellieten of worden gesloopt.

De Overslagstations (OV) zijn de koppeling tussen het NAM en het GasUnie netwerk. De OV’s worden ook gerenoveerd door Stork GLT. De OV’s Eemskanaal, Tusschenklappen en De Eeker zijn respectievelijk in 2004, 2005 en 2006 opgeleverd. De OV’s Tjuchem Noord en Zuid 1&2 zullen in de loop van 2007 worden opgeleverd en Sappemeer 1&2 in 2008.

De uitvoering van het project gebeurt door Stork GLT in samenwerking met de NAM. Er is sprake van veelvuldig contact tussen mensen van de NAM en Stork GLT, dit komt mede doordat er sprake is van een ‘schaduworganisatie’ achter de organisatie van het consortium.

Elke leidinggevende binnen Stork GLT heeft in principe een contactpersoon bij de NAM. Voor het ontwerp, uitvoering en onderhoud van de gerenoveerde installaties is een langlopend contract afgesloten tussen de NAM en Stork GLT. De projectuitvoering is gericht op Cost Leadership, hoge kwaliteit en verregaande standaardisatie resulterend in stapsgewijze reductie van de renovatiekosten. Om de kwaliteit te waarborgen voert de NAM regelmatig audits uit. Bij de renovatie maakt Stork GLT gebruik van seriematige projectuitvoering, dat is gebaseerd op een generiek ontwerp (Bierum) en aan te vullen is met “clusterspecifieke”

aanpassingen.

Een belangrijk verschil tussen de oude en de nieuwe (gerenoveerde)

gasbehandelingsinstallaties in Groningen is de overgang van natuurlijke productie (“free

flow”) naar productie ondersteund door gascompressie. Informatie over de vraag naar energie

uit de markt, de kosten en beschikbaarheid van elektriciteit en de status van elk cluster moet

samen met de onderhoudsplanning worden geïntegreerd in de automatiseringssystemen. Het

doel is om het Groningen veld geheel geautomatiseerd en centraal vanuit Sappemeer te

besturen.

1.4 Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu (VGWM)

Stork GLT hecht grote waarde aan veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu. De engelse term is HSEW, dat staat voor Health, Safety, Environment en Wellbeing. De insteek is gezond naar het werk en gezond naar huis. De medewerkers worden voortdurend gewezen op de relevantie van bovenstaande zaken en handelen hiernaar.

De volgende projectdoelstellingen (VGWM beleid) zijn de prioriteiten die moeten worden opgevolgd bij het uitvoeren van werkzaamheden en het maken van beslissingen door alle werknemers. De volgorde van prioriteit is als volgt:

1. Veiligheid (VGWM) 2. Kwaliteit

3. Planning 4. Budget

Wat boven aan staat in het beleid van Stork GLT is de veiligheid en het budget is de minst belangrijke factor bij het uitvoeren van werkzaamheden en het maken van beslissingen.

1.5 Matrix

Matrix is een document management systeem, met als centraal punt een database, waarop alle documenten, producten, attributen en werkprocessen worden opgeslagen die binnen Stork GLT worden geproduceerd. Matrix is een elektronische omgeving waarop men bestanden opslaat en het maakt de verspreiding van informatie mogelijk. Dit document management systeem is van groot belang voor dit onderzoek, omdat dit een belangrijke bron van informatie zal zijn.

1.6 Reorganisatie afdeling Logistiek

In de periode dat ik stage liep bij Stork GLT heeft er een reorganisatie plaatsgevonden,

waarbij mijn direct leidinggevende, de Head Of Logistics (HOL), een nieuwe functie kreeg. Hij

ging van de afdeling Construction & Commissioning (C&C) naar de afdeling Maintenance en

werd daar de Head Of Delivery (HOD). Tevens is het de bedoeling dat de subafdeling

Logistiek in de toekomst mee gaat van C&C naar Maintenance. Dit heeft allemaal te maken

met de overgang van een renovatie- naar een onderhoudsorganisatie dat in 2010 definitief

overgaat. Zie ook Bijlage C voor overzicht van de afdeling Logistiek.

2 Aanleiding onderzoek

De materiaalstromen van Stork GLT lopen via de partners in het project (Siemens, Yokogawa en Stork Industry Services), maar ook via de inkoopafdeling van het consortium zelf. Deze materialen zijn ruwweg in te delen in pijpleidingen, civiel materiaal, pompen en andere mechanische apparatuur, instrumentatie en elektrische systemen. Voor het opleveren van clusters binnen budget en de afgesproken planning, is het essentieel dat de juiste materialen op het juiste tijdstip op de juiste plaats terechtkomen.

2.1 Verleden

Eind 2005 en begin 2006 is Stork GLT geconfronteerd met een aantal gelijktijdige problemen in de levering van goederen vanuit diverse partners. Deze problemen liggen in het logistieke proces van het consortium. Hoewel één van de partners vanaf rekwisitie tot aan aflevering op de bouwlocaties verantwoordelijk is voor het eigen leveringspakket, vindt vaak een aantal deelleveringen plaats tussen de partners en is er veelvuldig communicatie over en weer, alvorens de logistieke route binnen Stork GLT doorlopen is. Twee punten van dit proces zijn duidelijk aan te wijzen in tijd en plaats; startpunt is de rekwisitie gemaakt door Design op de Vosholen, eindpunt is de aflevering op de bouwlocatie. Daartussen zitten diverse processtappen, afhankelijk van het “eigen” logistieke proces van de partners.

Een rekwisitie is een weergave van de behoefte op één van de diverse clusters. Een rekwisitie kan meerdere vormen hebben. Het kan zijn dat dit in de vorm van Isometrics (bouwtekeningen) zijn. Maar het kan ook zijn dat er een Purchase Request (inkoop verzoek) wordt ingediend om te komen tot een Purchase Order (inkoop order). Een rekwisitie is kort gezegd een specificatie van datgene dat benodigd is. In hoofdstuk 5 is er een uitgebreide uitleg gegeven van wat rekwisities zijn.

Binnen het consortium wordt gedacht aan “Ready for 2010”, de opzet van de organisatie Stork GLT en de processtappen, nadat in 2009 renovatie de laatste omgebouwde clusters heeft opgeleverd. De organisatie zal in 2010 niet meer toegesneden zijn op de renovaties met een spin-off naar onderhoud, maar omgekeerd, toegesneden op onderhoud gecombineerd met middelgrote vervangingsinvesteringen en modificaties. Zodoende moet dit nieuwe model van het logistieke proces anders worden ingericht. Daarvoor is als vertrekpunt eerst een totaal overzicht van de huidige situatie (anno 2007) nodig.

2.2 Onderhoud van de clusters

Stork GLT heeft een 25 jaarscontract met de NAM afgesloten voor de uitvoering van het

onderhouden van de clusters. Op dit moment zijn de volgende locaties al in beheer: Tjuchem,

Bierum, De Paauwen, Siddeburen, Zuidpolder, Schaapbulten, Oudeweg, Overschild,

Leermens, Ten Post, Eemskanaal, Kooipolder, ’t Zandt, Zuiderveen, Amsweer en

Spitsbergen 1 & 2. Men probeert momenteel binnen Stork GLT uit te vinden hoezeer de

werkmethodes van renovatie passen binnen onderhoud. Bepaalde verschillen tussen

onderhoud en renovatie zijn al bekend. Onderhoud is namelijk de uitvoering van meerdere

kleine projecten over een verloop van 25 jaar en de renovatie is in principe één groot project

is dat binnen 1 jaar word afgerond voor één cluster. Zodoende zal binnen de onderhoudsfase

de leverbetrouwbaarheid een grotere rol spelen. Een renovatieproject kan verder gaan met

andere werkzaamheden indien een bepaalde onderdeel te laat wordt geleverd. Maar omdat

het onderhoud betrekking kan hebben op de vervanging van één specifiek onderdeel, kan dit

grote problemen opleveren, bijvoorbeeld dat er een shut-down moet worden uitgevoerd. Een

shut-down is het volledig stilleggen van de gasproductie op een bepaald cluster zodat

werkzaamheden kunnen plaatsvinden.

2.3 Onderzoeksresultaat

Het resultaat van dit onderzoek moet de basis vormen van drie zaken:

1. De mogelijkheid om bij ongeplande veranderingen in rekwisities of andere informatie snel inzicht te hebben welke processtappen uitgelicht moeten worden en met welke functionarissen besluitvorming moet plaatsvinden.

2. Het geeft de mogelijkheid om een logistiek model op te zetten voor de logistieke organisatie van Stork GLT na het jaar 2009. De hoeveelheid leveringen zal minder zijn, maar de druk om op tijd te leveren zal daarentegen veel groter zijn gezien de krappe tijdsbesteding die de NAM zal bieden om het geplande onderhoud en de modificaties uit te voeren.

3. Het vormt de basis om eventuele verbeteringen binnen het logistieke besturingsmodel binnen Stork GLT door te voeren, zowel bij renovatie als bij onderhoud.

Alle eerdergenoemde overwegingen vormen de motieven om een onderzoek te starten inzake het logistieke proces van renovatie en onderhoud.

2.4 Scope

De afbakening van dit onderzoek is van groot belang, omdat de logistiek van Stork GLT erg complex is. Er is binnen Stork GLT sprake van multi-cluster logistiek, er worden tegelijkertijd meerdere clusters gerenoveerd en onderhouden. Er vinden tegelijkertijd meerdere materiaaltransporten naar meerdere clusters plaats. Er worden (gelijke) materialen opgeslagen en beheerd voor meerdere clusters op het Central Warehouse. Het onderzoek heeft betrekking op alle logistieke processen binnen Stork GLT, dus alle partners zijn betrokken bij het onderzoek.

Procesmatig gezien is het startpunt van het logistieke proces van renovatie, preventief onderhoud en modificaties het opstellen van de planning (EPC-planning en shut-down planning). Het startpunt voor het logistiek proces van Correctief Onderhoud ligt bij het aanvragen van spare parts vanuit de afdeling Maintenance. Het eindpunt van het logistieke proces is de aflevering op de clusters. De materiaalstromen op en tussen de clusters vallen daarom ook buiten de scope. Alle overige Stork GLT afdelingen en consortiumpartners tussen deze twee punten worden mee genomen.

Er zal worden gekeken naar de fysieke goederen- en de informatiestromen die betrekking hebben op de logistiek van leverancier tot bouwplaats. Binnen Stork GLT betekend dit alleen die subafdelingen die directe betrokkenheid hebben met dit “fysieke” deel. Dit houdt in dat men de goederen “fysiek” in de vingers krijgt, of dat men de goederenstroom direct aanstuurt.

Daarmee zijn in dit onderzoek betrokken Procurement, Expediting, Warehousing, Transport, QC-Inspectie en onderhoud. De informatiestromen die relevant zijn voor de logistiek tussen de verschillende processtappen, zoals de expediting– en inspectierapporten, de input en output in Enterprise Resource Planning systemen (ERP). Dit is informatie die nodig is om de deelprocessen te starten (bijvoorbeeld de start van prefab na beschikbaarheid van de ISO’s) en formeel af te sluiten (bijvoorbeeld aflevering naar Stork GLT bij goedkeuring na een inspectie). Daarmee worden alle Commissioning activiteiten uitgesloten. De informatiestromen die bestaan voor het beginpunt (planning) en na het eindpunt (aflevering op de clusters) vallen buiten de scope van dit onderzoek. Voor de “Planning en Progress control“ activiteiten worden niet meegenomen, omdat dit proces weliswaar de milestones bepaald en bewaakt. Maar het proces om deze milestones te bepalen en te bewaken, vormt geen onderdeel van het “fysieke” logistieke proces. De milestones zelf bepalen wél samen met de goederenstroom de voortgang binnen het totale integrale proces binnen SGTL en maken dus wél deel uit van het logistieke besturingsmodel. Daarnaast vallen de werkzaamheden van de afdeling Design grotendeels buiten de scope, alleen het opleveren van de rekwisitie wordt meegenomen in dit onderzoek.

Er zullen 5 processen in kaart worden gebracht met twee invalshoeken, namelijk vanuit installatie door renovatie en vanuit onderhoud:

• SISe M&P (Stork Industrial Services Mechanical & Piping)

• SISe E&I (Stork Industrial Services Electrical & Instrumentation)

• YOK (Yokogawa)

• SNL (Siemens Nederland)

• SITNL (Siemens Industrial Turbomachinery Nederland)

Deze vijf processen zijn afgeleid van de diverse materialen die geleverd worden voor renovatie en onderhoud. De afdeling Procurement koopt overigens materialen in voor voor de werkuitvoering door SISe M&P, SISe E&I.

Jacobs Nederland houdt zich hoofdzakelijk bezig met Design en Stork Industrial Services met Execution. De overige 3 partners zijn de expertpartners die informatie en materiaal leveren op hun vakgebied. Zie ook bijlage A voor een weergave van de verantwoordelijkheden van de partners verdeeld over Design en Execution. Jacobs/Design valt buiten de scope, omdat design niet wordt meegenomen in het onderzoek. De constructiepartner VSB valt ook buiten de scope, omdat zij op de bouwlocaties werken en hun leveringen volledig intern afhandelen.

De afbakening van het onderzoek is weergegeven in onderstaand schema (figuur 2.1).

Figuur 2.1 : Schema afbakening onderzoek

2.5 Begeleiding

De bedrijfsbegeleiding vanuit Stork GLT is in handen van Hugo Hartmann. Tevens zal er ondersteuning plaatsvinden door de werknemers actief op de afdeling Logistic Services binnen Stork GLT. Vanuit de RuG is de eerste begeleider Prof. Dr. Ir. J.C. Wortmann en de tweede begeleider is Drs. J. Veldman.

Leveranciers Aannemers

Onder- aannemers

Partners

Consortium SGLT NAM

NAM E P C M

Systeemkader Onderzoek EPCM-

cyclus:

Materiaal Stromen

Informatie Stromen

Organisatie Besturing Escalatie

Logistieke Processen

3 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet worden uitgewerkt. In deze onderzoeksopzet wordt de methodologische aanpak weergegeven van dit onderzoek. Dit hoofdstuk is opgesteld op basis van de aanleiding van het onderzoek (hoofdstuk 2). In paragraaf 3.1 zal het soort onderzoek worden besproken. De probleemstelling wordt uitgebreid beschreven in paragraaf 3.2. Achtereenvolgens zal in de paragrafen 3.3 tot en met 3.6 de opzet van het onderzoek, de gegevensverzameling, analyse en rapportage worden besproken.

3.1 Onderzoekssoorten

De Leeuw maakt een onderscheid tussen twee soorten onderzoek: praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek

. Er is vanuit Stork GLT een behoefte aan specifieke kennis, het onderzoek is dus praktijkgericht. Daarnaast beoogt het onderzoek bruikbare kennis op te leveren voor beleid en is er dus sprake van een beleidsondersteunend onderzoek.

Dit onderzoek is uitgevoerd door gebruik te maken van de klassieke variant van onderzoeken, zoals beschreven door De Leeuw

. Er worden 5 stappen doorlopen:

1. De probleemstelling

2. De opzet van het onderzoek in engere zin 3. Verzamelen van gegevens

4. Analyse 5. Rapportage

3.2 Probleemstelling

Zoals ook is beschreven in de literatuur bestaat stap één (de probleemstelling) uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. De functie van een probleemstelling is tweeledig: afstemming met de opdrachtgever en de interne sturing van het onderzoek.

Doordat het doel, de hoofdvraag en de beperkingen bekend zijn is het mogelijk om het onderzoek te starten met de probleemstelling als uitgangspunt.

3.2.1 Probleembeschrijving

Stork GLT is een consortium dat in opdracht van NAM sinds 1997 de 29 gasproductielocaties van het Groningen gasveld renoveert en onderhoudt. Het inkopen van materiaal gebeurd via de partners in het project (Siemens, Yokogawa en Stork Industry Services), maar ook via de inkoopafdeling van het consortium zelf. Voor het opleveren van clusters binnen budget en de afgesproken planning, is het essentieel dat de juiste materialen op het juiste tijdstip op de juiste plaats terechtkomen. Gedurende het ontwerp- en bouwproces moeten tevens de eventuele afwijkingen hiervan tijdig aan de betrokken partijen worden gecommuniceerd zodat actie kan worden ondernomen. Hiervoor is goed inzicht in processen, actoren, verantwoordelijkheden, goederen- en informatiestromen en afhankelijkheden tussen processtappen nodig. Stork GLT heeft een behoefte aan een dergelijk overzicht. Een gestructureerd overzicht kan daarnaast dienen als basis voor het herontwerp van het logistieke besturingsmodel, en tevens dienen als input voor de overgang van een renovatiegeoriënteerde organisatie naar een onderhoudsgeoriënteerde organisatie.

3.2.2 Doelstelling

De doelstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

“De logistieke bedrijfsprocessen vanaf de rekwisitie tot aan de aflevering op de clusters voor renovatie en onderhoud in kaart brengen. Daarnaast heeft het onderzoek als doel om

3

A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie: Management van onderzoek, 5

druk, Assen, Koninklijke Van Gorcum, 2003, blz. 70.

4

A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie: Management van onderzoek, 5

druk, Assen,

Koninklijke Van Gorcum, 2003, blz. 85.

aanbevelingen te geven voor de renovatie en onderhoudsorganisatie. Tevens is het van belang om een voorstel op te stellen voor de besluitvorming met betrekking tot escalatie van materiaal leveringsproblemen.”

3.2.3 Vraagstelling

Naar aanleiding van deze doelstelling zijn de volgende drie vraagstellingen opgesteld:

“Hoe ziet het logistieke proces voor de renovatie- en de onderhoudsfase eruit?

Wat zijn de verbeteringen voor het logistieke proces van renovatie en onderhoud die voortkomen uit dit onderzoek?

Wat is een verbetering voor de besluitvorming met betrekking tot escalatie binnen de logistieke processen?”

3.2.4 Proces randvoorwaarden

• De gegevens worden verzameld op het Stork GLT hoofdkantoor te Sappemeer.

• Alleen de materiaal stromen worden meegenomen in dit onderzoek.

• De retourstromen terug naar leveranciers worden niet meegenomen in dit onderzoek.

3.2.5 Product randvoorwaarden

• Er is bij Stork GLT een geheimhoudingsverklaring getekend en de onderzoeker zal tijdens dit onderzoek geen uitspraken doen over bijzonderheden van Stork GLT aan zijn omgeving. En bepaalde onderdelen van dit verslag zullen eventueel niet openbaar worden gemaakt.

3.3 Opzet van het onderzoek in engere zin

De tweede stap (de opzet van het onderzoek in engere zin) bestaat uit twee deelstappen, namelijk het opstellen van een theoretisch kader en de opsplitsing van de vraagstelling naar deelvragen. In het theoretisch kader wordt vermelding gedaan van theoretische concepten die gebruikt worden in het verloop van dit onderzoek.

Hierbij moet vermeld worden dat het theoretisch kader een conceptueel werk is dat veelal veranderd tijdens de uitvoering van het onderzoek. Het uitgangspunt van het theoretisch kader is om een weergave te geven van het conceptuele model. Waarin bepaalde zienswijzen worden vertegenwoordigd en kan helpen met het in beeld brengen van de werkelijkheid. Het conceptueel model is een weergave van de kijkinstrumenten die gebruikt worden binnen dit onderzoek.

3.3.1 Theoretisch kader

Uit de vraagstelling blijkt dat de logistiek van Stork GLT in kaart moeten worden gebracht.

Hieruit volgen een aantal vragen: Hoe lopen de goederenstromen en informatiestromen? Hoe zien besluitvormingsstructuren eruit met betrekking tot de logistieke processen? Hoe vindt de besturing plaats van de logistieke processen?

Om deze vragen te kunnen beantwoorden maak ik gebruik van de vier logistieke aandachtsgebieden van Verstegen, te weten:

1. “De fysieke inrichting: het betreft de fysieke kenmerken van de faciliteiten die direct van invloed zijn op het bewerken, verplaatsen of opslaan van goederen.

2. De beheersing: de wijze waarop de primaire processen worden aangestuurd en bewaakt.

3. De organisatie: het realiseren van een effectieve coördinatie tussen logistiek en

andere functies in de organisatie.

4. De informatieverzorging: logistieke beheersing is niet mogelijk zonder een adequaat informatiesysteem

.”

Deze vier logistieke aandachtsgebieden zullen gebruikt worden om een weergave te geven voor logistieke inrichting van de renovatie- en de onderhoudsfase.

3.3.2 Conceptueel Model

Zoals is af te zien aan onderstaand conceptueel model worden de vier logistieke aandachtsgebieden van Verstegen ingevuld om een beeld te schetsen van het logistiek proces van zowel renovatie als onderhoud.

Figuur 3.1: conceptueel model

De vier factoren (grondvorm, beheersing, organisatie en informatieverzorging) uit het conceptueel model worden uitgebreid besproken in paragraaf 4.2. Een beschrijving van de renovatie en onderhoud organisatie is weergegeven in hoofdstuk 5. Nadat het huidige logistieke proces van renovatie en onderhoud in kaart is gebracht met behulp van de vier aandachtsgebieden wordt er gekeken naar verbeteringen het logistieke proces.

De besluitvorming met betrekking tot escalatie is een belangrijk onderdeel van de logistiek binnen het consortium. Indien er namelijk problemen voordoen met betrekking tot leveringen is het van belang dat er actie wordt ondernomen om verdere problemen (bijvoorbeeld het stoppen van constructiewerkzaamheden) te voorkomen. Indien er problemen worden gesignaleerd met materiaalleveringen zal er worden geëscaleerd naar een hoger liggend niveau binnen de organisatie. Er zal een oplossing aandragen of er zal worden geëscaleerd naar een nog hoger liggend niveau of naar een besluitvormingsgroep. Dit is kort gezegd wat er bedoeld wordt met escalatie binnen het logistieke proces.

3.3.3 Deelvragen

1. Hoe is het logistieke proces van renovatie vorm gegeven?

1.1 Hoe is de fysieke inrichting van het logistiek proces van renovatie?

1.2 Hoe vindt de besturing plaats van de logistieke processen van renovatie?

1.3 Hoe is de organisatie vormgegeven met betrekking tot het logistieke proces van renovatie?

1.4 Hoe is de informatieverzorging geregeld met betrekking tot het logistieke proces van renovatie?

5

A.R. Goor, M.J. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel, Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, Vierde druk, Stenfert Kroese, 1999.

Fysieke inrichting

Beheersing

Organisatie

Informatie- verzorging

Logistiek

Escalatie Renovatie

Organisatie

Onderhoud

Organisatie

2. Hoe is het logistieke proces van onderhoud vorm gegeven?

Hoe is de fysieke inrichting van het logistiek proces van onderhoud?

Hoe vindt de besturing plaats van de logistieke processen van onderhoud?

Hoe is de organisatie vormgegeven met betrekking tot het logistieke proces van onderhoud?

Hoe is de informatieverzorging geregeld met betrekking tot het logistieke proces van onderhoud?

3. Welke activiteiten zijn er te onderscheiden binnen het logistiek proces van renovatie?

Wie zijn de betrokkenen binnen het logistieke proces van renovatie?

Wat zijn de fasen die worden doorlopen binnen de deelprocessen van renovatie?

Welke informatie wordt er uitgewisseld van renovatie?

In welke volgorde vinden de activiteiten plaats van renovatie?

4. Welke activiteiten zijn er te onderscheiden binnen het logistiek proces van onderhoud?

Wie zijn de betrokkenen binnen het logistieke proces van onderhoud?

Wat zijn de fasen die worden doorlopen binnen de deelprocessen van onderhoud?

Welke informatie wordt er uitgewisseld van onderhoud?

In welke volgorde vinden de activiteiten plaats van onderhoud?

5. Wat zijn verbeteringen voor het escalatieproces voor materiaal leveringsproblemen?

Hoe ziet het huidige escalatieproces eruit?

Wat is een voorstel voor verbetering van het escalatieproces?

Hoe wordt het voorstel beoordeeld door experts?

3.4 Verzamelen van gegevens

Volgens de Leeuw zijn er bij bedrijfskundig onderzoek zes soorten bronnen te onderscheiden:

documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van onderzoeker.

De gegevensverzameling gebeurt tijdens het verloop van dit onderzoek door gebruik te maken van de bronnen:

• Documenten: Bibliotheek (boeken, tijdschriften, rapporten, verslagen), Archieven van Stork GLT, Secundaire bronnen (procedures, functieomschrijvingen, formulieren, verslagen, andere onderzoeken).

• Media: kranten, tijdschriften, internet (gericht op logistiek, EPCM-cyclus of procesanalyse).

• Databanken: Matrix, Prince, SAP, SAP Blueprint.

• Ervaring van onderzoeker: eigen kennis en ervaring gebruiken.

• Personeel van Stork GLT: kennis en ervaring.

Meetmethoden die gebruikt zullen worden in dit onderzoek zijn als volgt:

• Registratie: Observatie, bestuderen van documenten en analyse van andere onderzoeksrapporten.

• Meten met prikkels: interviewen.

• Analyse van kwantitatieve gegevens (bijv. planningsgegevens, tijdsintervallen, voorraadaantallen, spoedorders).

3.4.1 Meetmethoden

Het verkrijgen van informatie zal plaatsvinden met behulp van de bovengenoemde

meetmethoden. In deze paragraaf zal een korte uitleg worden gegeven van de gebruikte

meetmethoden. De onderzoeker zal gedurende het onderzoek een aantal praktijkproblemen

met betrekking tot logistiek mee maken. Deze situaties zullen een beeld schetsen van het

logistieke proces en zullen gebruikt kunnen worden voor dit onderzoek. Tevens zullen

documenten van Stork GLT bestudeerd worden. Voorbeelden van te bestuderen documenten

zijn functieomschrijvingen, formulieren, procedures, organisatiediagrammen, logistiek plan, transport plan en inkoop plan.

Er is in dit onderzoek gekozen om semi-gestructureerde, mondelinge interviews te houden naar de theorie van Baarda en De Goede

. Zij onderscheiden allereerst twee soorten manieren om te interviewen, namelijk mondeling en schriftelijk. De keuze hiertussen hangt af van factoren, zoals het bereik van de interviews, het aantal open vragen dat gesteld dient te worden en in hoeverre de anonimiteit van de geïnterviewde gewaarborgd dient te worden.

Omdat in dit onderzoek wordt begonnen met weinig informatie en veel onduidelijkheden is het van belang snel duidelijkheid te scheppen, en daarom is de keuze voor mondelinge interviews de meest voor de hand liggende.

Vervolgens is er de keuze tussen open en gesloten interviews. Er is gekozen voor het houden van open interviews, omdat het een gecompliceerd onderwerp betreft waar kennis verspreid is over meerdere mensen en/of functies. Er is dus gekozen voor open interviews om snel zo veel mogelijk te weten te komen. Er bestaan verschillende soorten open interviews, waarin de structuur in meer of mindere mate vast ligt. Het kader waarin het onderzoek plaatsvindt, is bekend en hieruit volgen de onderwerpen van het interview. Daarom is er gekozen voor de semi-gestructureerde interviewmethode. Hierin liggen vragen en antwoorden niet vast, maar de onderwerpen wel. Zo kan er aan de hand van een onderwerpenlijst een aantal punten aan de orde komen, waarvan de interviewer in elk geval meer van wil weten. Maar tevens ligt er de ruimte om in te gaan op bepaalde zaken die gaandeweg het interview ter sprake komen.

Hierbij is gebruik gemaakt van conceptvragen voor elk te bespreken onderwerp, afgeleid van de deelvragen weergegeven in paragraaf 3.3.3.

De interviews vinden plaats met medewerkers van Stork GLT te Sappemeer. Om pluriformiteit te waarborgen tijdens de uitvoering van het onderzoek is er met meerdere personen gesproken. De operationele populatie van dit onderzoek is ongeveer 700 man groot, dit komt doordat logistiek direct of indirect consequenties heeft op de werkzaamheden van deze mensen. De steekproefpopulatie bestaat uit meer dan 40 medewerkers. De steekproefpopulatie is in eerste instantie zo klein, omdat er tijdens dit onderzoek mondelinge interviews worden afgenomen. Er zijn tevens meer dan 40 man benaderd om de verzamelde gegevens door te lezen, om de juistheid te controleren. Daarnaast worden de verzamelde gegevens gecontroleerd door de geïnterviewden en de bedrijfsbegeleider. Dit om de betrouwbaarheid en ‘de waarheid’ van dit onderzoek te waarborgen. Er is gesproken met meerdere personen uit ieder vakdiscipline, namelijk planning, design, procurement, logistiek en werkvoorbereiding, dit wordt ook in bijlage L weergegeven.

Voor escalatie geldt dat er gekozen is om het voorstel voor een escalatieprocedure te toetsen bij een beperkt aantal “experts”. Wederom is hier geprobeerd om uit ieder vakdiscipline een vertegenwoordiger te kiezen en bij deze persoon te achterhalen wat hun mening is over het voorstel dat hun is voorgelegd. Voor het toetsen van het voorstel voor een escalatieprocedure is er gekozen voor een gesloten schriftelijke interviews. De steekproefpopulatie voor het toetsen bestaat uit 12 man, omdat er gekozen is voor het toetsen van het voorstel bij een beperkt aantal experts. Verdere informatie over het geinterviewden en toetsvragen worden weergegeven in paragraaf 9.3.

3.4.2 Combineren deelvragen en informatieverzameling

In deze paragraaf zal kort worden weergegeven welke deelvragen met behulp van welke bronnen en meetmethoden worden beantwoord.

Deelvraag: Bronnen: Meetmethoden:

Afdeling Logistiek en werkvoorbereiding van renovatie

en onderhoud. Interviewen

Ervaring van de onderzoeker. Observatie

1.1 & 2.1 Grondvorm

Logistiek Databank Matrix & Documenten en PRINCE. Bestuderen van documenten

6

D.B. Baarda en M.P.M. De Goede, Basisboek Methoden en Technieken, Derde druk, Stenfert Kroese,

2001.

Afdeling Logistiek, planners en werkpakket

coördinatoren van renovatie en onderhoud. Interviewen 1.2 & 2.2

Besturing

Logistiek Databank Matrix & Documenten. Bestuderen van documenten Head Of Delivery (onderhoud) en Management

Support & Subcontract Coordinator (renovatie) Interviewen

Ervaring van de onderzoeker Observatie

1.3 & 2.3 Organisatie

Logistiek Databank Matrix & Documenten (organogram en

functieomschrijvingen) Bestuderen van

documenten Afdeling Logistiek (PRINCE), werkvoorbereiding (SAP

Perform) en onderhoud werkvoorbereiding (SAP Blueprint)

Interviewen 1.4 & 2.4

Informatie verzorging

Logistiek Databanken (Matrix, PRINCE, SAP Perform, SAP

Blueprint) & Documenten (handleidingen) Bestuderen van documenten Afdeling Procurement, QC, Logistiek en

werkvoorbereiding van renovatie en onderhoud

Interviewen

Ervaring van de onderzoeker Observatie

3.1 t/m 3.4

&

4.1 t/m 4.4

Activiteiten Databank Matrix & Documenten (procedures,

functieomschrijvingen en formulieren) Bestuderen van documenten FFP SITNL, Construction Manager, Maintenance

Joborder Coordinator, Assistent Management Support

& Subcontract Coordinator, Head of Delivery, Lead Workpackage Coordinator M&P, Material Control Coordinator, Workpackage Coordinator (overall), Supply Super Intendent, QC Coordinator overall.

Toetsen 5.1 t/m 5.3

Escalatie

Bibliotheek (boeken, rapporten, verslagen) Bestuderen van documenten

3.5 Analyse

Er zal een analyse moeten plaatsvinden om het mogelijk te kunnen maken om te komen tot verbeteringen van het logistieke proces van renovatie en onderhoud. De analyse zal leiden tot de verwerking van veel informatie en veel nadenken. Tevens wordt de verzamelde informatie gevalideerd door meerdere contactpersonen te interviewen uit hetzelfde vakdiscipline. Bij het analyseren moet de probleemstelling centraal blijven staan tijdens de uitvoering van de analyse. Om te komen tot een analyse moet er frequent overlegd worden met de bedrijfsbegeleider, docenten en andere Stork GLT medewerkers.

Voor analyseren van het voorstel voor het escaleren van materiaal leveringsproblemen is er gekozen om het voorstel te toetsen bij een beperkte groep experts. Aan de door hun gestelde waardering zal er een conclusie worden verbonden aan het voorstel en eventuele beperkingen van het voorstel. De analyse en het toetsen van de verzamelde gegevens wordt beschreven in paragraaf 9.3.3.

3.6 Rapportage

Er zal periodiek met de docenten en de bedrijfsbegeleider worden overlegd over tussentijdse

resultaten. De rapportage naar het bedrijf en de begeleiders van de universiteit zal maximaal

maandelijks plaatsvinden. Het uiteindelijke resultaat van het onderzoek zal in dit verslag

worden weergegeven. Gevoelige informatie over het bedrijf zal worden verwijderd uit het

verslag, zodat er geen mogelijkheid bestaat dat deze informatie bekend wordt bij externe

partijen. Daarnaast zal dit verslag op Matrix worden geplaatst, zodat de verzamelde

gegevens verspreid kunnen worden binnen de organisatie. Tevens kan men in de toekomst

het resultaat gebruiken voor het uitvoeren van andere onderzoeken en overige doelen.

4 Theorie

Naar aanleiding van de interviews wordt de verzamelde informatie weergegeven in een overzicht van de huidige situatie. In dit hoofdstuk zal een theoretische onderbouwing worden gegeven voor het begrip logistiek, aan de hand van de fysieke inrichting, besturingsstructuur, organisatie vormgeving en informatievoorziening. Daarnaast zal met behulp van theorie een onderbouwing worden gegeven voor de modellering van activiteiten en het opstellen van een escalatiemodel.

4.1 Logistiek

Allereerst zal in deze paragraaf een uitleg worden gegeven van het begrip logistiek. De definitie van logistiek volgens Bertrand, Wortmann en Wijngaard is als volgt gedefinieerd:

“Is de aanvoer en afvoer van al dan niet fysieke materialen en capaciteitsbronnen ten behoeve van een transformatieproces”.

Van Goor, Ploos van Amstel en Ploos van Amstel delen logistiek ook op in drie delen, namelijk

:

Figuur 4.1: driedeling Logistiek

Stork GLT heeft geen interne productieafdeling, alle producten worden bij leveranciers of partners ingekocht. Zodoende richt dit onderzoek zich niet op de beheersing van capaciteitsbronnen, maar op de beheersing van goederenstromen (aanvoer en afvoer).

Daarom wordt in dit verslag alleen over de aanvoer en afvoer van fysieke materialen van het consortium besproken.

4.2 Het logistieke proces

Zoals gesteld in de onderzoeksopzet wordt het logistieke proces beschreven met behulp van theorie van Verstegen. Verstegen onderscheidt vier elementen van een logistiek concept, namelijk grondvorm, besturingsysteem, informatiesysteem en logistieke organisatie. De keuzes die gemaakt zijn door Stork GLT betreffende deze vier elementen zal in de komende paragrafen worden behandeld

.

4.2.1 Fysieke inrichting (grondvorm)

Wat betreft grondvorm moet bepaald worden wat de keuze en inrichting van Stork GLT is. De volgende keuzes zijn te onderscheiden volgens Van Goor, Ploos van Amstel en Ploos van Amstel:

• Commerciële distributiestructuur

• Logistieke distributie

7

J.W.M. Bertrand, J.C. Wortmann, J. Wijngaard, Productiebeheersing en material management, Tweede druk, Stenfert Kroese, 1998, blz. 7

8

A.R. Goor, M.J. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel, Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, Vierde druk, Stenfert Kroese, 1999, blz. 15

9

[GAA] – blz. 34 Inkoop/aanvoer

logistiek (Physical

Supply)

Productie logistiek (Material Management)

Distributie

logistiek

(Physical

Distribution)

Er is geen sprake van een commerciële distributiestructuur, want het betreft een langlopend project dat wordt uitgevoerd voor één klant. Kortom marketing speelt geen rol voor het consortium.

Volgens Van Goor, Ploos van Amstel en Ploos van Amstel zijn de belangrijkste elementen van de grondvorm

:

• De primaire processen van producenten naar afnemers.

• De locaties van de voorraadpunten.

• De goederenbewegingen tussen de processen en voorraadpunten.

Deze drie elementen van de grondvorm zullen in hoofdstuk 6 voor renovatie behandeld worden en in hoofdstuk 7 voor onderhoud.

Tevens moet er worden gekeken welke soort grondvorm er van toepassing is op Stork GLT.

Er zijn zes verschillende soorten grondvormen te onderscheiden (Hoekstra & Romme 1993)

, namelijk een pijplijn, keten, shared resource, convergentie, divergentie en netwerk.

Nadat de primaire processen, opslaglocaties en goederenbewegingen in kaart zijn gebracht is het mogelijk om aan te geven vanaf welk punt de goederenstroom bestuurd wordt door individuele orders. De Klant Order Ontkoppelpunten (KOOP) die door Hoekstra & Romme onderscheiden worden zijn:

1. Maken voor lokale voorraad.

2. Maken voor centrale voorraad.

3. Assembleren op order.

4. Maken op order.

5. Inkopen en maken op order.

In paragraaf 6.2(renovatie) en 7.1 (onderhoud) zal worden uitgewerkt welke van de zes grondvormen van toepassing zijn op het consortium en waar het KOOP ligt. Daarbij wordt ook een onderscheidt gemaakt tussen renovatie en onderhoud. Deze worden weer onderverdeeld naar SISe M&P en SISe E&I.

4.2.2 Besturingsstructuur

Voor dit element van het logistieke concept moet bestudeerd worden wat de besturingsstructuur is van Stork GLT. De volgende keuzes zijn te onderscheiden volgens Van Goor, Ploos van Amstel en Ploos van Amstel:

• Volledige pull

• Voorraadaanvulsystemen (voorspelling)

• Distribution Requirements Planning (DRP)

• Volledige push

De besturing van het logistieke proces kan op drie niveaus worden bekeken volgens Van der Lans

. Deze drie niveaus van distributiebesturing zijn:

1. Management informatie.

2. Informatiestroom.

3. Operationele distributie.

Er zal in paragraaf 6.3 en 7.2 worden uitgewerkt welke besturingsstructuur van toepassing is op het consortium voor renovatie en onderhoud. En er zal een beschrijving worden gegeven van de besturing, waarbij onderscheidt wordt gemaakt tussen de drie besturingniveaus.

10

A.R. Goor, M.J. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel, Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, Vierde druk, Stenfert Kroese, 1999, blz. 86

11

Tj. Hoekstra en J.H.J.M. Romme, Op weg naar integrale logistieke structuren, Kluwer, Deventer, 1993.

12

R.J. van der Lans, Logistiek besturing van distributie, Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jaargang

zes, Nr. 4, blz. 4-6.