Titel: “Hoe telt de klant voor KLM?”
Een onderzoek naar de relatie van investeringen in het passagiersproduct en het financiële resultaat.
Auteur: R. Nolet Studentnummer: 1229141
Begeleiders: dr. E.P. Jansen (Rijksuniversiteit Groningen) ir. W. Lanting (Rijksuniversiteit Groningen)
R. Prophet (Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V.) Plaats en datum: Amstelveen, november 2006
‘de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de doctoraalstudie Technische Bedrijfswetenschappen van de Faculteit Bedrijfskunde, onderdeel van de Rijksuniversiteit Groningen. De doelstelling van het onderzoek is tweeledig.
Enerzijds genereert het onderzoek een rapport voor het bedrijf waarbij het onderzoek plaats heeft gevonden. Anderzijds is het rapport onderdeel van het doctoraalexamen van de student teneinde de doctoraalstudie af te ronden.
Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van afdeling Product Strategy, onderdeel van KLM Marketing & Brand. Product Strategy is verantwoordelijk voor de invulling van het KLM passagiersproduct dat door de klant ervaren wordt op de productonderdelen inchecken, lounge, boarden, inflight en een eventuele transfer.
De luchtvaartindustrie beleeft financieel moeilijke tijden. Daarnaast heeft de fusie met Air France een grotere nadruk gelegd op het financiële resultaat van de maatschappij dan voorheen. Tot slot heeft KLM besloten haar klant centraler te stellen in haar handelen. Het is echter niet bekend wat hiervoor moet veranderen en hoe dit werkelijk zal bijdragen aan het resultaat van de maatschappij.
Product Strategy worstelt door bovenstaande situatie met een tweetal problemen.
Enerzijds heeft zij een beperkt budget, welke zij zo goed mogelijk dient te alloceren.
Anderzijds wil Product Strategy deze keuzen financieel motiveren. Dit probleem heeft geleid tot de volgende doelstelling: “Het inzichtelijk maken en aantonen van het verband tussen investeringen in het passagiersproduct en het financiële resultaat, voor KLM Product Strategy, teneinde keuzen uit investeringsmogelijkheden te kunnen maken en deze financieel te motiveren.”
De balanced scorecard van Kaplan en Norton is gebruikt om een theoretisch fundament neer te leggen, waarop voortgebouwd kan worden. Dit model is goed toepasbaar omdat het een combinatie is van financiële en niet-financiële aspecten.
Vervolgens zijn, op basis van een aantal wetenschappelijke studies en een ander model van Kaplan en Norton, de verschillende perspectieven aan elkaar geschakeld.
Dit leidt tot onderstaand conceptueel model.
Financieel Klanten Interne Processen
Klantwaardering Totaal
Klantwaardering Per Product
Productkwaliteit Financieel Resultaat
Product Investering a
c
d b
Vervolgens zijn de concepten uit het model geoperationaliseerd zodat er een analyse uitgevoerd kan worden. De analyse geeft inzicht in de relaties. Om tot inzicht te komen zijn er schattingen gemaakt voor de relaties c en d. Relatie a en b worden in kaart gebracht door middel van de enkelvoudige en multipele regressieanalyse. De resultaten van deze analyses zijn in tabellen weergegeven in hoofdstuk 6.
Uit de resultaten zijn een aantal conclusies getrokken. Er is een sterke relatie tussen investeringen in een product en de kwaliteit van dit product. Ook de relatie van de kwaliteit van het product en haar waardering bestaat. De waardering van de productaspecten (zoals wachttijd tijdens het inchecken) hebben op hun beurt weer invloed op de waardering van het productgroepaspect (zoals inchecken in zijn geheel) en deze weer op de waardering van productgroep (zoals grondproduct). Dit is te concluderen op basis van de analyses die zijn uitgevoerd. Het verband van de waarderingen van het grondproduct en het inflightproduct met de klantwaardering totaal is minder sterk. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat er naast deze twee aspecten ook nog andere aspecten meespelen in het vormen van een totaal
oordeel. Tot slot is de relatie van de klantwaardering totaal met het financiële resultaat niet sterk te noemen. Dit komt waarschijnlijk om dat belangrijke factoren als prijs, netwerk en schema niet zijn meegenomen in dit onderzoek.
Voorwoord
Hier ligt het dan voor u. Het rapport dat verslag doet van mijn afstudeeronderzoek.
Zoals ook in de studiegids wordt beschreven, “De afstudeeropdracht is het laatste studieonderdeel”, betekent dit de afronding van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen. Ik vond het leuk om mijn studie op deze manier af te ronden, omdat je na jaren droogzwemmen eindelijk in het diepe wordt gegooid. Dan weet je pas écht of je kan zwemmen.
Ik heb in de afgelopen zes jaar veel geleerd. Dat leren is niet zo zeer de kennis die ik heb opgedaan, maar is het best te omschrijven als vaardigheden die ik mezelf eigen heb gemaakt. Niet alleen door de studie Technische Bedrijfswetenschappen, maar ook door de stad en de mensen die ik in Groningen om mij heen heb gehad.
Ook wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken voor het tot stand komen en tot een goed einde brengen van dit onderzoek. Allereerst wil ik Robbert Jan Resink bedanken voor het opzetten van het contact met KLM. Wat soms zo lastig lijkt, kan soms zo makkelijk zijn. Robert Prophet wil ik bedanken voor zijn open, heldere en directe manier van begeleiden van mijn onderzoek. Tot slot wil ik mijn twee afstudeerbegeleiders bedanken voor de begeleiding gedurende het onderzoek. Ik heb deze georganiseerde en gerichte begeleiding als zeer prettig ervaren.
Rogier Nolet November 2006
Inhoudsopgave
Samenvatting...i
Voorwoord ... iii
Inhoudsopgave ...iv
1 Inleiding op rapport ...1
1.1 Inleiding... 1
1.2 Kader ... 1
1.3 Doel van de afstudeeropdracht ... 1
1.4 Probleemstelling ... 1
1.5 Leeswijzer... 1
2 “Het bedrijf”...3
2.1 Inleiding... 3
2.2 KLM ... 3
2.3 KLM Passenger Business ... 4
3 Probleemstelling en relevantie ...6
3.1 Inleiding... 6
3.2 Vijfkrachtenmodel van Porter... 6
3.3 Relevantie van het probleem ... 8
3.4 Probleemstelling ... 9
4 Theoretisch kader ...11
4.1 Inleiding... 11
4.2 Balanced scorecard ... 11
4.3 Het financiële resultaat van marketingactiviteiten... 14
4.4 Oorzaak en gevolg ... 16
4.5 Conceptueel Model... 17
4.6 Deelvragen... 18
5 Methodologie ...19
5.1 Inleiding... 19
5.2 Operationaliseren... 19
5.3 Dataverzameling ... 23
5.4 Data analyse... 25
6 Analyse en Resultaten ...28
6.1 Inleiding... 28
6.2 Dataverzameling en bewerking ... 28
6.3 Relatie a: Financieel resultaat en Klantwaardering totaal... 29
6.4 Relatie b: “Klantwaardering totaal” tot en met klantwaardering per productaspect ... 30
6.5 Relatie c: Productkwaliteit en Klantwaardering per productaspect ... 35
6.6 Relatie d: Productinvesteringen en Product kwaliteit ... 35
7 Conclusie en aanbevelingen ...36
7.1 Inleiding... 36
7.2 Antwoord op de hoofdvraag ... 36
7.3 Aansluiting op theoretisch kader ... 40
7.4 Reflectie gebruikte methodiek ... 41
7.5 Aanbevelingen vervolgonderzoek ... 41
7.6 Praktische relevantie... 42
7.7 Wetenschappelijke relevantie ... 42
Geïnterviewde personen...48
Bijlagen ...49
1 Inleiding op rapport
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden besproken in welk kader het onderzoek is uitgevoerd en waarom en voor wie het rapport is geschreven. Daarna wordt in het kort de probleemstelling van het onderzoek besproken. Tot slot zal de opbouw van het rapport worden besproken teneinde de lezer van een leeswijzer te voorzien.
1.2 Kader
Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de doctoraalstudie Technische Bedrijfswetenschappen van de Faculteit Bedrijfskunde, onderdeel van de Rijksuniversiteit Groningen. De afstudeeropdracht is het laatste studieonderdeel.
Het onderzoek heeft betrekking op problemen in of tussen organisaties of onderdelen daarvan. Het gaat om een volgens wetenschappelijke normen opgezet onderzoek van bedrijfskundige signatuur.
1.3 Doel van de afstudeeropdracht
De doelstelling van de afstudeeropdracht is tweeledig. Enerzijds genereert het onderzoek een rapport voor het bedrijf waarbij het onderzoek plaats heeft gevonden en voorziet zodoende het bedrijf met een antwoord op de vraagstelling. Anderzijds is het rapport een onderdeel van het doctoraalexamen van de student teneinde de doctoraalstudie Technische Bedrijfswetenschappen af te ronden.
1.4 Probleemstelling
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V. (KLM), afdeling Product Strategy, en de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde. Het onderzoek richt zich erop inzicht te verkrijgen in de relatie tussen investeringen in het passagiersproduct en het financiële resultaat van de KLM als geheel.
1.5 Leeswijzer
Dit onderzoek is opgesteld volgens wetenschappelijke normen en doorloopt zodoende een aantal stappen. Hieronder wordt kort aangeven hoe de opbouw van het onderzoek is. Als eerste worden het bedrijf en de afdeling van het bedrijf besproken om aan te geven op welke plek in de organisatie het onderzoek plaatsvindt (hoofdstuk 2). Het onderzoek is te typeren als een explorerend praktijk onderzoek en daarom zullen de
Inleiding
KLM Probleem-
stelling
Theoretisch Kader
Onderzoeks- Methodologie
Analyse &
Resultaten
Conclusie &
Aanbevelingen
Onderzoeker Kennis bestand
Werkelijkheid
Praktijksituatie Probleem Ontwerp van
oplossing
waargenomen probleem maatregel
Figuur 1: Explorerend praktijk onderzoek en de regulatieve cyclus
stappen worden genomen volgens de regulatieve cyclus. De onderzoeker kijkt naar de werkelijkheid, alwaar een probleem is gesignaleerd, gaat vervolgens in het kennisbestand zoeken naar hulp, poogt met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken en voert die tenslotte terug in de werkelijke situatie waar het probleem werd geconstateerd (De Leeuw 1996). Dit proces kan samengevat worden in de twee bovenstaande plaatjes.
In dit onderzoek wordt deze opzet ook gevolgd. Allereerst moet het probleem worden geïdentificeerd en het doel van het onderzoek worden vastgesteld. Dit gebeurt in hoofdstuk 3 door definiëring van de probleemstelling en haar relevantie, dit speelt zich af in de werkelijkheid. Vervolgens gaat de onderzoeker met behulp van het kennisbestand het probleem conceptualiseren, dat zal gebeuren in het theoretisch kader van het onderzoek (hoofdstuk 4). Na de conceptualisatie van het probleem zal de onderzoeker terug stappen naar de werkelijkheid om de begrippen van het conceptuele model te operationaliseren en de technieken vast te stellen (hoofdstuk 5).
Vervolgens worden, na het verzamelen van alle data, de kenmerken en de relaties gemeten met de vastgestelde technieken met de analyse en het resultaat als eindproduct (hoofdstuk 6). Tot slot worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan op basis van de resultaten van het onderzoek (hoofdstuk 7). Bovenstaande stappen zijn uiteengezet in onderstaand figuur.
Doel van de meting
Te meten kenmerken
en relaties
Manier meten van die kenmerken
& relaties
Conclusies en aanbevelingen Analyse en
resultaten
CONCEPTUALISEREN
OPERATIONALISEREN
UITVOEREN
CONCLUDEREN
OPERATIONELE DEFINITIE
CONCEPTUELE DEFINITIE
Figuur 2: Stappen van een onderzoek
2 “Het bedrijf”
2.1 Inleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd bij het bedrijf KLM. Dit hoofdstuk heeft als doel KLM bij de lezer te introduceren door haar activiteiten, doel, missie en partners kort te omschrijven. Vervolgens wordt aangegeven in welk deel van de organisatie onderzoek wordt gedaan en wat de rol van de afdeling, waarvoor onderzoek wordt gedaan, is.
2.2 KLM 2.2.1 KLM
KLM is een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij. Zij vormt de kern van de KLM Groep, waarvan ook KLM cityhopper en transavia.com deel uitmaken. KLM heeft drie kernactiviteiten, te weten vervoer van passagiers, vrachtvervoer en vliegtuigonderhoud. Het organogram van de KLM groep is afgebeeld in bijlage 1.
2.2.2 Doel en missie
Het strategische doel van KLM is winstgevende en duurzame groei. Haar missie luidt:
“Door een uitstekende luchtvaartmaatschappij te runnen en deel te nemen in de meest succesvolle luchtvaartalliantie ter wereld wil KLM waarde creëren voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.” (KLM 2006b).
2.2.3 AF-KLM
In 2004 is KLM gefuseerd met Air France, in een ondernemingsmodel dat uniek is in de luchtvaart. Onder de holding Air France-KLM zijn Air France en KLM beiden actief als netwerkmaatschappij: via hubs, ofwel transferluchthavens, onderhouden ze een wereldwijd netwerk van verbindingen naar Europese en intercontinentale bestemmingen. KLM en Air France versterken elkaar door optimale afstemming van netwerken en coördinatie van de drie kernactiviteiten. In nauwe samenwerking met Air France biedt KLM passagiers en verladers wereldwijd meer dan 250 bestemmingen aan. Het gaat daarbij om zowel non-stop verbindingen als verbindingen via een andere luchthaven. Air France-KLM is, gemeten in omzet, de grootste wereldwijde luchtvaartcombinatie (KLM 2006b).
2.2.4 SkyTeam
KLM maakt deel uit van SkyTeam, een van de drie wereldwijd actieve allianties van luchtvaartmaatschappijen. Met tien aangesloten maatschappijen per april 2006 is SkyTeam gemeten in marktaandeel de op een na grootste alliantie. Dit maakt KLM tot een speler in een sterk mondiaal luchtvaartverband met een belangrijke rol in Noord- Amerika, Europa en Azië. KLM – met haar partner Kenya Airways – en Air France hebben bovendien een sterke positie in Afrika (KLM 2006b). Daarnaast heeft KLM ook nog tal van andere partners. In de bijlage 2 is een overzicht te zien van alle partners van KLM.
Inleiding
KLM Probleem-
stelling
Theoretisch Kader
Onderzoeks- Methodologie
Analyse &
Resultaten
Conclusie &
Aanbevelingen
2.3 KLM Passenger Business 2.3.1 Passenger Business
Passenger Business richt zich op één van de drie kernactiviteiten, vervoer van passagiers. KLM Passenger Business is de grootste en meest zichtbare kernactiviteit van KLM. Zoals in het organogram te zien is deze tak verdeeld in negen afdelingen (bijlage 3). Dit rapport richt zich op de afdeling Commercial. De diverse afdelingen van de Commercial Organization houden zich bezig met het verbeteren, verkopen en het optimaal in de markt te zetten van het KLM passagiersproduct in al haar facetten.
De missie van deze afdeling is “to be customer and profit driven”(KLM 2006c). Dit onderzoek richt zich, binnen Commercial, op de afdeling Marketing & Brand.
2.3.2 Product Strategy
De afdeling Marketing & Brand is verantwoordelijk voor de strategie van het product, het customer relations management, de klantcommunicatie en de loyalty programs. Zo is ook het organogram ingedeeld (bijlage 4).
Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de afdeling Product Strategy, een onderdeel van de afdeling Marketing & Brand. Product Strategy is verantwoordelijk voor de invulling van het KLM passagiersproduct dat door de klant wordt ervaren op een gedeelte van de circle of contact. De circle of contact brengt alle contacten in kaart die de klant heeft met het bedrijf. De volledige circle of contact is afgebeeld in bijlage 5.
Het gedeelte dat onder Product Strategy valt bevat een vijftal processen van de circle of contact: vanaf het inchecken, vervolgens het verblijf in de lounge, het boarden, tot en met de ervaringen tijdens de vlucht inclusief het landen van het vliegtuig en een eventuele transfer. Het plaatje hierboven illustreert het deel van de circle of contact dat in beschouwing wordt genomen door de afdeling Product Strategy.
Zoals beschreven is op dit gedeelte de afdeling Product Strategy verantwoordelijk voor de invulling van het KLM passagiersproduct. De producteigenschappen die Product Strategy kan beïnvloeden vallen uiteen in drie categorieën: basisbehoefte, fysiek comfort en emotioneel comfort. Wat er onder deze categorieën verstaan wordt, is te zien in figuur 4. Voor de producteigenschappen in de categorie basisbehoefte moet zij nauw samenwerken met andere afdelingen. Product Strategy stelt de klantdoelgroep vast en op basis van onderzoeksresultaten van de afdeling Customer Research en haar eigen ervaring kent zij de wensen van deze klanten. Deze kennis gecombineerd met de global ambition van KLM, de nagestreefde positie ten opzichte van de andere grote luchtvaartmaatschappijen, bepalen de strategie van de afdeling.
Deze strategie wordt jaarlijks geformuleerd in de Product Strategy Letter.
Klantwaarderingen op de producteigenschappen worden voortdurend intern gemeten.
Check-in
Lounge
Boarding
In-flight Transfer
ground service
flight
Figuur 3: Gedeelte van de circle of contact
Het Management Team van Passenger Business stelt een aantal key-waarderingen vast en beoordeelt de prestatie op basis van deze geselecteerde items.
Zorg dat de basis in orde is
[basisbehoefte]
“deliver wat you promise, promise only what you
can deliver”
Emotioneel comfort
[differentiatie van concurrenten]
“it’s about the emotional of the passenger and it means we do more than just taking
care”
Fysiek comfort
[smart follower op hardware]
“a competitive offering”
Benodigdheden:
Uitgebreid netwerk
Gelijkwaardige partners
Veiligheid
Punctualiteit
Betrouwbaarheid
Consistentie
Netheid
Benodigdheden:
Snelheid en efficiëntie
(voldoende) persoonlijke ruimte
Stoelen (Slaapcomfort)
Inflight activiteiten
Eten en drinken
Netheid
Benodigdheden:
Erkentelijkheid
Persoonlijke en algemene informatie
Persoonlijke hulp
Controle over eigen tijd
Transparantie
Figuur 4 Producteigenschappen in categorieën
3 Probleemstelling en relevantie
3.1 Inleiding
Dit hoofdstuk heeft als doel een beeld te schetsen van de omgeving waarin dit onderzoek plaatsvindt en de redenen die hebben geleid tot het doen van dit onderzoek.
Als eerste zal het vijfkrachtenmodel van Porter worden beschreven. Dit model faciliteert de lezer met een goed en compleet beeld van de luchtvaartindustrie, waarbinnen het probleem speelt, en illustreert de complexiteit en dynamiek van deze industrie. Vervolgens worden in dit hoofdstuk gedetailleerder de redenen beschreven die aanleiding hebben gegeven tot het doen van dit onderzoek en de wijze waarop deze omstandigheden invloed hebben op de afdeling Product Strategy. Op basis van de beschrijving van het probleem en haar relevantie wordt de probleemstelling van het onderzoek geïntroduceerd.
3.2 Vijfkrachtenmodel van Porter 3.2.1 Het Model
Voor het krijgen van een goed en gestructureerd beeld van de bedrijfstak, waarin de problematiek van het onderzoek speelt, is het vijfkrachtenmodel van Michael Porter een passend instrument. Dit model is van toepassing op bestaande stabiele bedrijfstakken waartoe ook de luchtvaartindustrie kan worden gerekend (Hitt et al.
Macht van de
leveranciers Competitie in de sector
Dreiging van substituten Dreiging van nieuwe
concurrenten
Macht van de afnemers
Inleiding
KLM Probleem-
stelling
Theoretisch Kader
Onderzoeks- Methodologie
Analyse &
Resultaten
Conclusie &
Aanbevelingen
Figuur 5: Vijfkrachtenmodel van Porter
2001, Biemans 2004). Dit model laat zien welke krachten van invloed zijn in een bedrijfstak. Porter onderscheidt vijf krachten: de macht van de leveranciers, de macht van de afnemers, de mate waarin substituten verkrijgbaar zijn, de dreiging van nieuwe concurrenten en de interne concurrentie (figuur 5). Voor elke industrie is dit model nader in te vullen. Figuur 6 geeft het vijfkrachten model aan voor de luchtvaartindustrie. De afnemers zijn in dit figuur opgesplitst in travel agents en de uiteindelijke passagiers, om zodoende rekening te houden met de afgeleide vraag (Hitt et al. 2001, Biemans 2004). Hieronder zullen per kracht de elementen genoemd worden, welke tot hun mate van invloed bijdragen, om deze vervolgens toe te lichten vanuit de luchtvaartindustrie.
3.2.2 Macht van de leveranciers
Een bedrijf is afhankelijk van haar leveranciers. De macht van de leveranciers hangt af van een zestal elementen. De hoeveelheid leveranciers, de hoeveelheid substituten, het belang van de bedrijfstak voor de leverancier, de overstapkosten, de standaardisatie van het product en de mogelijkheden van verticale integratie (Hitt et al. 2001, Biemans 2004).
Zoals hieronder in de relevantie van het probleem nader omschreven zal worden, is de leverancier van brandstof een belangrijk element in de macht van de leveranciers in de luchtvaartindustrie. De luchtvaartindustrie is hiervan erg afhankelijk, want er zijn geen substituten en een prijsstijging van de brandstof is direct terug te zien in haar bedrijfsresultaat. Een andere bedreiging zijn de vakbonden. De werknemers van KLM hebben een goede CAO; hierdoor is KLM verbonden aan een kostenstructuur waardoor zij niet in staat is te concurreren met de low cost-carriers die een geheel andere overeenkomst hebben gesloten met hun personeel. De overstapkosten van het personeel zorgen voor de macht van het personeel.
3.2.3 Macht van de afnemers
De afnemers hebben de macht om de prijs onder druk zetten door de concurrenten tegen elkaar uit te spelen. Deze macht is afhankelijk van het deel van de omzet dat door de afnemer wordt afgenomen, het belang van het product voor de afnemer, de mate van standaardisatie van het product, overstapkosten, winsten van de afnemers,
Macht van de leveranciers (-) Vakbonden van
piloten, monteurs en andere werknemers (+/-) Slechts twee vliegtuig producten,
sterk concurrerend (-) Aanbieders van
brandstof
Dreiging van substituten (-) Auto;s en treinen substituut voor korte afstanden
(-) Beperkte aanwezigheid van privé-vliegtuigen (+) Weinig substituten voor lange afstanden
Interne concurrentie (-) Hoge vaste kosten, lage marginale kosten (-) Periodieke en veranderlijke vraag, leidt snel tot
overaanbieding en prijskortingen (-) Luchtvaartindustrie service is moeilijk te differentieren
(-) Drang om te groeien om vaste kosten te verbergen (-) Overheidssubsidies aan concurrenten
(+) Monopoliepositie op de hubs (-) Redelijk hoge barrière om uit te stappen (moeilijk om vliegtuigen te liquideren op volledige prijs en personeel)
Entréebarrieres
(+/-) Kapitaalkosten niet hoog genoeg voor een barrière (-) Gemiddelde schaalvoordelen (-) Lage overstapkosten (zwak merk)
(-) Liberalisering van de markt
Macht van de tussen- afnemers (-) Concentratie van reisagenten (+) Klanten gaan vaak direct naar de Luchtvaartmaatsch
appij
Macht van de afnemers
(-) Hoge prijselasticiteit (-) Internet maakt
de markt transparant (-) Minimale overstapkosten
Figuur 6: Vijfkrachtenmodel voor de luchtvaartindustrie
dreiging van verticale integratie, het belang van de kwaliteit van het product voor de afnemer en de transparantie van de markt (Hitt et al. 2001, Biemans 2004).
In de luchtvaartindustrie heeft de klant erg veel macht. Het is vrijwel onmogelijk om het luchtvaartproduct te differentieren van andere maatschappijen (O’Conner 1995, Wiersema 2006). Als er een differentiatie op innovatie is, dan is er een snelle opvolging door de andere maatschappijen en échte differentiatie is alleen mogelijk met het productonderdeel crew. De overstapkosten zijn voor de afnemer erg laag en hij is dus op geen enkele manier gebonden aan het bedrijf, daarnaast is de prijzenmarkt, mede door internet, steeds transparanter geworden. De klanten kunnen de leverancier hierdoor heel gemakkelijk onderdruk zetten en dit zie je ook werkelijk gebeuren, zoals hierna nader omschreven zal worden in de relevantie van het probleem.
3.2.4 Mate waarin substituten verkrijgbaar zijn
In principe concurreert een bedrijf ook met andere bedrijven die substituten leveren (Hitt et al. 2001, Biemans 2004).
In de luchtvaartindustrie, en vooral op het onderzoeksgebied van de intercontinentale vluchten, zijn nauwelijks substituten. De dreiging die hiervan uitgaat is dus erg klein.
3.2.5 Dreiging van nieuwe toetreders
De dreiging van de nieuwe toetreders wordt veroorzaakt door het feit dat zij extra capaciteit aanbieden en dat heeft als gevolg dat de prijzen kunnen dalen of de kosten kunnen stijgen. De kans dat er nieuwe toetreders komen wordt bepaald door de mate van de aanwezigheid van barrières. Er zijn zes belangrijke toetredingsbarrières:
schaalvoordelen, mate van productdifferentiatie, hoeveelheid benodigd kapitaal, overstapkosten van de toekomstige klant, toegang tot distributiekanalen en het beleid van de overheid (Hitt et al. 2001, Biemans 2004).
In de luchtvaartindustrie zijn de barrières niet groot genoeg om de nieuwe toetreders tegen te houden. Dit komt voornamelijk door de geringe productdifferentiatie (O’Conner 1995, Wiersema 2006), lage overstapkosten en ook het beleid van de overheid vormt door de liberalisering geen barrière meer (KLM 2006a). Daarnaast kan de overheid met subsidies barrières creëren of wegnemen. Een andere manier waarop de overheid veel invloed heeft op de barrières in de industrie is het toekennen van de landingsrechten aan de maatschappijen.
3.2.6 Interne concurrentie
De mate van dreiging van interne concurrentie, andere luchtvaartmaatschappijen, bestaat uit de volgende elementen: hoeveelheid gelijkwaardige concurrentie, lage groei van de markt, hoge vaste kosten en opslagkosten, weinig differentiatie en lage overstapkosten, verzadiging van de markt, hoge strategische risico’s en een hoge uittreedbarrière (Hitt et al. 2001, Biemans 2004).
In de luchtvaartindustrie is er veel gelijkwaardige concurrentie, wat zijn oorzaak vindt in de moeilijkheid om te differentieren, de hoge vaste kosten, de lage overstapkosten voor de klant en de hoge uittreedbarrières.
3.3 Relevantie van het probleem 3.3.1 Inleiding
Hierboven is met behulp van het model van Porter aandacht besteed aan de dynamiek van de luchtvaartindustrie in het algemeen en de bedreigingen voor een luchtvaartmaatschappij. Hieronder zal uitgebreider ingegaan worden op de aspecten die vooral relevant zijn voor de problematiek van dit onderzoek.
3.3.2 Kosten
De luchtvaartindustrie beleeft moeilijke tijden. Hierdoor weten luchtvaartmaatschappijen nauwelijks financieel het hoofd boven water te houden. Drie factoren zijn hiervoor aan te wijzen, die vooral in deze tijd spelen.
Ten eerste is er een voortdurende druk op de tarieven door de concurrerende carriers en de low cost-carriers (KLM 2005). Ten tweede is er een forse stijging van de brandstofprijzen in de afgelopen jaren, die een aanzienlijk deel van de kosten bepalen. Tot slot worden de veiligheidsmaatregelen voortdurend aangescherpt, wat leidt tot een kosten explosie. In tegenstelling tot
Amerika worden deze kosten in de EU niet door de overheid gedragen (KLM 2006a).
3.3.3 Fusie
Eén van de economische trends in de luchtvaartindustrie is consolidatie, het samengaan van luchtvaartmaatschappijen waardoor de omvang van marktpartij toeneemt (KLM 2006a). Ook KLM is gefuseerd en dat heeft zijn gevolgen. Door de fusie van KLM en Air France is er een sterkere focus gekomen op het financiële resultaat van KLM dan voorheen. Dit komt omdat zij als onderdeel beoordeeld wordt en bij een minder goed resultaat van KLM zullen eerder ingrijpende maatregelen worden getroffen dan wanneer deze nog een zelfstandig bedrijf was geweest.
3.3.4 Klantcentralisatie
Gezien de bovenstaande bedreigingen heeft KLM besloten haar strategie aan te passen. Vliegen is een minder exclusief product geworden. Er is veel vraag en veel, weinig gedifferentieerd, aanbod. KLM onderkent dat zij niet in staat is om te concurreren met de low cost-carriers, vanwege gebondenheid aan de huidige kostenstructuur, en dat zij niet in staat is de andere genoemde kostenstijging te drukken. Daarom wil KLM veranderen van een costdriven en operationeel ingestelde luchtvaartmaatschappij naar een customer driven maatschappij, opdat de waardevolle klant gebonden blijft aan de KLM. Deze klant moet beter behandeld worden, zodat hij tevreden wordt of blijft, opdat na het gebruik van de dienst de klant vaker diensten en duurdere diensten zal kopen van de KLM.
Ook in andere industrieën is te zien dat de klanten minder aandacht hebben voor marketing communicatie en dat er meer waarde te halen is uit investeringen in klantervaringen (Marketing Leadership Council, 2006a). Een intern onderzoek bij KLM heeft aangetoond dat, ondanks het ontbreken van een eenduidige betekenis van klantcentralisatie, het senior management van mening is dat de klant centraler moet komen te staan en moet worden meegenomen bij discussies. Er heerst echter wel onduidelijkheid over de activiteiten die moeten worden ondernomen om deze klantcentralisatie te bereiken. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat het lastig is om het product te differentieren en de impact van productveranderingen te meten.
Daarom is er behoefte aan een duidbare link tussen klantenwaardering en de impact op het financiële resultaat (Wiersema, 2006).
3.4 Probleemstelling
De bovengenoemde punten, financiële verantwoording en klantcentralisatie, hebben ook impact op de afdeling Product Strategy. Product Strategy worstelt hierdoor op twee vlakken met een probleem. Gezien de financiële situatie moet Product Strategy haar budget goed alloceren, investeren op de aspecten waar de impact voor de klant het grootst is. Op dit moment heeft zij daarvoor niet de instrumenten om dat op een
Figuur 7: Brandstofprijzen (In USD centen/American gallon) Basis: gemiddelde maandelijkse ‘spotprices’
Rotterdam, Singapore, US Gulf.
harde, cijfermatig onderbouwde, wijze te doen. Daarnaast is zij regelmatig in strijd met andere partijen binnen de organisatie over strategische keuzen en is Product Strategy onvoldoende in staat haar voorstellen te verdedigen met een harde onderbouwing van het verwachte toekomstige financiële resultaat, waardoor
“waardevolle” voorstellen worden afgewezen.
Samenvattend is er behoefte aan inzicht in de impact van investeringen op de klantwaarderingen en in de impact van investeringen op het financiële resultaat.
Product Strategy wil deze problemen graag overkomen en dat heeft geleid tot het initiatief dit nader te onderzoeken. De probleemstelling van dit onderzoek is opgedeeld in een doelstelling, een vraagstellingen en de randvoorwaarden die als volgt gedefinieerd zijn (De Leeuw1996).
3.4.1 Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat het resultaat is uitkomt en waarom dat voor hen van belang is (De Leeuw 1996). De doelstelling van dit onderzoek luidt:
“Het inzichtelijk maken en aantonen van het verband tussen investeringen in het passagiersproduct en het financiële resultaat, voor KLM Product Strategy, teneinde keuzen uit investeringsmogelijkheden te kunnen maken en deze financieel te motiveren.”
3.4.2 Vraagstelling
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw 1996). De vraagstelling van dit onderzoek luidt:
“Wat is het verband tussen investeringen in het passagiersproduct en het financiële resultaat?”
3.4.3 Randvoorwaarden
Aan het onderzoek zijn een aantal randvoorwaarden gesteld. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw 1996). Omdat het onderzoek zich op de meest waardevolle klant richt en wordt uitgevoerd voor Product Strategy zijn de volgende randvoorwaarden opgesteld:
• Het onderzoek richt zich op de investeringen in het passagiersproduct waarop Product Strategy invloed heeft.
• Het onderzoek richt zich op de relatie tussen het ervaren passagiersproduct en het financiële resultaat.
• Het onderzoek richt zich op de intercontinentale vluchten, Europa - Azië pacific.
• Het onderzoek richt zich op de cabineklasse World Business Class, (WBC).
• Het onderzoek laat andere factoren buiten beschouwing.
3.4.4 In beeld
Hieronder is de probleemstelling in beeld gebracht om een beter begrip te creëren. De blackbox staat symbool voor de focus van het onderzoek. Er zal in dit onderzoek inzichtelijk worden gemaakt welk verband de blackbox, op basis van de theorie, symboliseert en aangetoond worden of dit werkelijk zo is.
Passagiersproductinvesteringen
Andere Factoren
Blackbox Financieel Resultaat
Figuur 8: Probleemstelling in beeld
4 Theoretisch kader
4.1 Inleiding
Dit hoofdstuk dient ertoe tot het conceptuele model van het probleem te komen. Er worden relevante theorieën besproken die op dit onderzoek toepasbaar zijn, zij vormen tezamen het theoretisch kader. Het theoretisch kader vormt de basis van het conceptueel model. Dit conceptueel model maakt het mogelijk de problematiek te begrijpen en te operationaliseren (De Leeuw 1996).
Als eerste wordt de balanced scorecard besproken. Dit model is goed toepasbaar in deze industrie én belicht twee fundamentele aspecten van de problematiek, het financiële en niet-financiële aspect. Vervolgens worden de verschillende mogelijkheden van het uitdrukken van het financiële resultaat van marketing activiteiten besproken. Daarna wordt de oorzaak gevolg relatie beschreven om de logica van de causaliteit te onderbouwen met eerder wetenschappelijk onderzoek. Tot slot wordt besproken hoe deze bovenstaande theorieën leiden tot het conceptuele model waarop het onderzoek voortbouwt. Op basis van dit conceptuele model wordt, aan het eind van het hoofdstuk, de hoofdvraag opgesplitst in specifieke deelvragen.
4.2 Balanced scorecard 4.2.1 De balanced scorecard
Kaplan en Norton introduceerden in 1992 de balanced scorecard. Hiertoe ontstond behoefte toen onderkend werd dat de traditionele financiële metingen misleidende signalen geven voor het managen van continue verbetering en innovatie in de nieuwe omgeving (Kaplan en Norton 2005).
Deze financiële prestatiemetingen werkten
goed in de traditionele industriële markt maar nu de markt veranderd is, geven de metingen onvoldoende informatie.
De nieuwe omgeving wordt gekenmerkt door een zestal veranderingen:
toename van cross- functions, contact van de klant met de leverancier, klantsegmentatie, globalisering van de markt, innovatie, kennis van de werknemers(Kaplan en Norton 1996). In deze nieuwe omgeving is er niet alleen behoefte aan de weergave van de financiële prestaties maar ook aan de weergave van de achterliggende operationele prestaties.
De balanced scorecard voorziet in deze behoefte door een viertal perspectieven te belichten: het “financiële” perspectief, het “klant” perspectief, het “interne processen”
perspectief en het “leren en groeien” perspectief. De balanced scorecard laat niet
Financiële Perspectief
Interne processen perspectief
Leren en groeien perspectief Klant
perspectief
Visie &
strategie
Figuur 9: Balanced scorecard
Inleiding KLM Probleem-
stelling
Theoretisch Kader
Onderzoeks- Methodologie
Analyse &
Resultaten
Conclusie &
Aanbevelingen
Figuur 10: Balanced scorecard voor KLM Product Strategy
“Het verbeteren van het financieel
resultaat”
“Het doen van de juiste investeringen
in de juiste producten.”
“Het verkrijgen van inzicht in investeringen, klantwaardering en financiële waarde.”
“Het verbeteren van de klantwaardering”
“Door het investeren in producten de klantwaardering verbeteren ten einde
een beter financieel resultaat te behalen”
alleen de financiële resultaten zien van eerder genomen acties, maar vult deze aan met de operationele resultaten van klanttevredenheid, interne processen en het leer en groei niveau van de organisatie. De operationele metingen bepalen de toekomstige financiële prestatie (Kaplan en Norton 2005). Met het gebruik van de balanced scorecard krijgt de manager een evenwichtig beeld van de prestaties van de organisatie op alle perspectieven. Deze moet hij beoordelen op basis van de gestelde visie en strategie en waar nodig actie ondernemen om de prestatie bij te stellen.
In de luchtvaartindustrie is een aantal van de zes bovenstaande oorzaken van een nieuwe omgeving aanwezig waarvan in dit onderzoek vooral de toename van de globalisering van de markt (KLM 2006a) en de klantsegmentatie (Wiersema 2006) belangrijke kenmerken zijn. Daarom is de balanced scorecard nuttig om op het probleem toe te passen. Een andere reden om de balanced scorecard te hanteren is dat er in het probleem zowel financiële als niet-financiële prestaties een rol spelen. De balanced scorecard plaats deze twee elementen samen in één model. In bijlage 6 is de balanced scorecard voor de KLM Groep afgebeeld en in het
onderstaande figuur is voor Product Strategy de balanced
scorecard opgesteld. In elk van de vier
verschillende perspectieven wordt een aantal dingen vastgelegd.
Per perspectief wordt de
doelstelling bepaald, op basis van de gestelde visie en strategie. De maatstaven of prestatieindicatoren, die de prestaties het best weergeven, worden gekozen. Vervolgens worden de prestatienormen of targets vastgesteld. Tot slot worden de initiatieven, om de cijfermatige normen te bereiken, geformuleerd (Tiggelaar 2004).
4.2.2 De vier perspectieven
De doelstellingen zijn bekend, doordat deze zijn afgeleid van de visie en missie, en zijn ingevuld in de balanced scorecard van Product Strategy (figuur 10). Hieronder wordt per perspectief ingegaan op de verschillende aspecten: wat verwoordt de doelstelling en wat zijn hiervoor gebruikelijke prestatieindicatoren. Achtereenvolgens wordt het “financiële” perspectief, het “klant” perspectief, het ”interne processen”
perspectief en tot slot het “leren en groeien” perspectief besproken.
4.2.2.1 Financieel
Het financiële doel is afhankelijk van de fase waarin een bedrijf opereert. Hier zijn een drietal fasen aan te duiden: groei, consolidatie, oogst. Dit onderzoek zit in de fase consolidatie, waarin het bestaansrecht behouden moet worden. Om het financiële doel, zoals in figuur 10 omschreven, te bereiken zijn een drietal strategieën aan te
wijzen: winstgroei en mix, kostenreductie en verbetering in productiviteit, en gebruik van activa en investeringen (figuur 11)(Kaplan en Norton 1996, 2000, 2005). Dit
onderzoek richt zich op een beter gebruik van activa en investeringen. Hierdoor zal de productiviteit toenemen en zal het klanten aandeel moeten stijgen en de winstgevendheid van de klant en de productlijn toenemen. Op basis van welke indicatoren in dit onderzoek uiteindelijk het “financiële” perspectief wordt gemeten zal afhangen van de operationalisering van het begrip financiële resultaat (paragraaf 5.2.1.).
4.2.2.2 Klanten
Het doel van het “klanten” perspectief, afgeleid van de strategie, is verbetering van de klantwaardering. Een bedrijf zal zich moeten positioneren om een goede klantwaardering te realiseren. Er zijn drie strategieën voor het creëren van waarde:
uitmuntende operationele activiteiten, productleiderschap en klantenintimiteit. KLM positioneert zich op productleiderschap en operationele activiteiten. In de literatuur wordt echter aangeraden om slechts op één van de drie mogelijkheden te focussen (Kaplan en Norton 2000, Biemans 2004).
De klantwaardering kan op een vijftal manieren worden gemeten: marktaandeel, klantretentie, klantenacquisitie, klanttevredenheid, en klantwinstgevendheid (Kaplan en Norton 1996). Het is raadzaam om bij de meting alleen de targeted klant in ogenschouw te nemen om zodoende het resultaat nauwkeuriger te kunnen bepalen.
Met de propositie naar de klant kan men deze indicatoren beïnvloeden. De propositie valt in drie categorieën uiteen: eigenschappen van producten en diensten, klantrelatie en imago en reputatie, (figuur 12) (Kaplan en Norton 1996, 2000). Aangezien dit onderzoek zich richt op Product Strategy zullen alleen eigenschappen van producten en diensten worden meegenomen. Imago en relatie zijn niet direct beïnvloedbaar door
Strategische thema's
Groei en mix inkomsten Kostenverlaging Betere benutting activa Productiviteitsverbetering
Groei
Groeipercentage omzet per
segment Omzet per werknemer
Investering in procenten van omzet
Percentage inkomsten uit nieuwe producten, diensten en afnemers
O&O in procenten van omzet
Aandeel prospects en
accountaandeel Kosten versus concurrenten
Bedrijfskapitaal ratio's (cash- to-cash cyclus)
Kruisverkopen Reductiepercentage kosten
Rendement op investeringen bij sleutel activa
Percentage inkomsten uit nieuwe
toepassingen Indirecte kosten
Effectiviteitpercentage activa
Winstgevendheid afnemers en
productlijn Terugverdiende activa
Oogst Winstgevendheid afnemers en productlijn
Kosten(per poducteenheid of
per transactie) Doorvoer
Percentage niet-winstgevende afnemers
Consolidatie
Strategie van bedrijfseenjhied
Figuur 11: Drie strategieen bij drie bedrijfsfasen
de activiteiten van Product Strategy. Op basis van welke indicatoren in dit onderzoek uiteindelijk het “klant” perspectief wordt gemeten zal afhangen van de operationalisering van het begrip klantwaardering (paragraaf 5.2.2).
4.2.2.3 Interne processen
Het doel van “de interne processen” is in dit onderzoek het doen van de juiste investeringen in de juiste producten. Hoe de prestatie van de interne processen gemeten wordt en met welke indicatoren, hangt af van wèlk deel van het proces en wat voor sòòrt proces gemeten wordt. Het interne proces kan grofweg opgedeeld worden in drie onderdelen: het innovatieproces, het operationele proces en het proces van dienstverlening na de verkoop (figuur 13) (Kaplan en Norton 1993, 1996).
Dit onderzoek spits zich toe op het innovatieproces, omdat Product Strategy de markt identificeert en zij strategie vaststelt voor de producteigenschappen. Op basis van welke indicatoren in dit onderzoek uiteindelijk het “interne processen” perspectief gemeten wordt, zal afhangen van de operationalisering van het begrip interne processen (paragraaf 5.2.3.).
4.2.2.4 Leren en groeien
Het “leren en groeien” proces is heel erg belangrijk. Het draagt er zorg voor dat de processen op de juiste wijze zijn ingericht en dat deze op de goede wijze worden uitgevoerd. Als deze kennis ontbreekt, kan men nog zoveel investeren, het resultaat zal erg klein zijn (Kaplan en Norton 2004). Er zijn verschillende manieren om de indicatoren van dit perspectief te meten maar ook in dit perspectief is het erg belangrijk wat je besluit te meten. Dit onderzoek zal bijdragen aan het inzicht in de verschillende perspectieven en zodoende bijdragen aan het “leren en groeien”
perspectief.
4.3 Het financiële resultaat van marketingactiviteiten
De literatuur is over de invulling van de prestatieindicatoren van de perspectieven leren en groeien, interne processen en klant, gerelateerd aan dit onderzoek, redelijk eenduidig. Op het onderzoeksgebied van marketing zijn de prestatieindicatoren van het financiële resultaat erg divers. De manier van uitdrukken van het financiële resultaat vormt een belangrijke spil in het onderzoek. Daarom is het goed in deze paragraaf stil te staan bij de mogelijke manieren om de prestatieindicatoren van het financiële resultaat te vast te stellen. De literatuur komt met drie keuzemogelijkheden
Aan te bie- den product
creëren
Product of dienst produceren
Product of dienst leveren
Innovatieproces Operatieproces Service na verkoop
Onderken -de behoefte
Markt identi- ficeren
Behoefte afnemer bevredigd Service bij
afnemer thuis
Waarde = Kenmerken van product/dienst + Imago + Relatie
Figuur 12: Propositie naar de klant
Figuur 13: Het interne proces in drie fasen
om het financiële resultaat in een marketing omgeving uit te drukken: Customer Lifetime Value, omzet en kosten en marktaandeel. Hieronder worden alle drie de mogelijkheden kort besproken.
4.3.1 Customer Lifetime Value Model
Het customer lifetime value (CLV) model is één van de prestatieindicatoren om het financiële resultaat van marketingactiviteiten te meten (Rust et al. 2004). Customer Lifetime staat voor de waarde van de klant gedurende zijn gehele klantenbestaan. Om dit met een voorbeeld te illustreren: als klant A in zijn leven nog 9 aankopen zal doen van € 300, -, dan is zijn customer lifetime value €2700, -. Bij de benadering met het CLV model neemt men dus altijd de totale klantwaarde in beschouwing.
Binnen het CLV model moet men een keuze maken tussen twee varianten van de aanname over het klantgedrag na een slechte ervaring. Ten eerste de “voor altijd verloren” aanname, wat inhoudt dat, als de klant niet terug keert de volledige CLV als verlies gerekend kan worden en als hij blijft volledig tot de winst gerekend kan worden. Ten tweede de aanname dat je “altijd een deel” zult behouden van de CLV.
Een nadeel aan het CLV model is dat het een prestatie op een moment, de éénmalige investering, uitzet tegen een prestatie op de indicator van langdurige toekomst.
4.3.2 Omzet, kosten en winst
Veel auteurs noemen de harde financiële data als prestatieindicator. (Ittner et al. 1998, Rust et al. 1995, 1999, Banker et al. 1999). Er wordt dan gemeten met de omzet, kosten en de daaruit volgende winst. Ook hier moet bepaald worden welke data als resultaat mogen worden beschouwd. De auteurs maken, bij het in beschouwing nemen van het resultaat, een onderscheid in de periode waarin deze gemeten wordt.
Deze periode kan gelijk gesteld worden aan die van de het meten van de klantwaardering òf deze kan in een latere periode worden gemeten. De aannamen verschillen hierin dat, bij een niet-gelijktijdige meting, sommige auteurs van mening zijn dat een verbetering van processen en klantwaardering later terug te zien zijn in het financiële resultaat, vooral als het gaat om de retentie van klanten.
4.3.3 Marktaandeel
Een derde keuzemogelijkheid van een prestatieindicator voor het financiële resultaat is het marktaandeel: welk deel van de markt bezit of bedient het bedrijf. Gesteld wordt dat marktaandeel en winstgevendheid hand in hand gaan (Kordupleski et al.1993, Anderson et al. 1994, Rust et al. 1995, 1999). Fornell (1992) en Griffin en Hauser (1993) hebben een mogelijke negatieve relatie onderzocht tussen winstgevendheid en marktaandeel. Zij kwamen tot de conclusie dat er twee dingen kunnen spelen. Aan de ene kant een positief effect, het vergroten van het marktaandeel, waardoor de kansen van schaalvoordelen groter zijn wat de klant positieve resultaten geeft, bijvoorbeeld lagere prijzen. Aan de andere kant een negatief effect, het bedrijf moet meer klanten bedienen waardoor de service achteruit zou gaan. Deze twee krachten moeten bij een groeiend marktaandeel dus goed worden beheerst.
Ook bij de prestatieindicator marktaandeel speelt de periode waarin gemeten wordt een rol, zoals in de vorige paragraaf besproken is. Ook hier kan men de keuze maken tussen een gelijktijdige of latere meting van het financiële resultaat. Kordupleski et al.
(1993) geven hier als een goede maat voor tijdsverschil de purchase cycle aan. De purchase cycle is de tijdsduur tussen de eerste aankoop en de heraankoop.
4.4 Oorzaak en gevolg
Paragraaf 4.2 heeft laten zien dat de verschillende perspectieven los van elkaar en op verschillende indicatoren worden gemeten. De vier perspectieven binnen de Balanced Scorecard hangen echter op een logische manier met elkaar samen. Wie financieel wil scoren, moet zijn klanten tevreden stellen. Wie zijn klanten tevreden wil stellen, moet zijn interne processen op orde hebben. En wie zijn interne processen telkens wil verbeteren, moeten leren, groeien en vernieuwen (Tiggelaar 2004).
Er is causaliteit te zien. Kaplan en Atkinson (1998) omschrijven deze causaliteit als het linken van de verschillende perspectieven tot een enkelvoudige strategie. Een strategie is een set van hypothesen van oorzaak en gevolg (Kaplan en Norton 1996).
Deze hypothesen doorlopen stuk voor stuk de verschillende aspecten van de balanced scorecard. De balanced scorecard zorgt ervoor dat er niet alleen naar het financiële resultaat gekeken wordt, maar ook daarom heen. In dit onderzoek ligt de nadruk op de oorzaak gevolg relatie en vooral op de veranderde klantwaardering – financieel resultaat relatie. De vraag is of deze bestaat en aan te tonen is. Voordat deze stelling statistisch onderzocht wordt, wordt hieronder een aantal auteurs aangehaald die stellen dat de verschillende perspectieven effect op elkaar hebben, en hiermee de logica van de causaliteit wordt aangetoond.
Kaplan en Norton”(1996) stellen:
“Uiteindelijk zal het verbeteren van het bedrijfsproces tot een beter financieel resultaat moeten leiden, anders zal men zeggen dat de nieuwe aanpak niet werkt” en (Kaplan en Norton 2000)
“Wanneer men een strategie uittekent ziet men de financiële doelstelling, zoals die zich verhoudt tot de prestaties op klant perspectieven en deze weer tot prestaties op interne processen”.
Deze top-down benadering impliceert een causaliteit.
Heskett et al. (1994) en Kamakura et al. (2002) beweren het volgende: Met de service profit chain wordt klanttevredenheid als oorzaak voor winstgevendheid genoemd, de klanttevredenheid wordt bereikt door de interne processen te verbeteren. Ook Kordupleski et al. (1993), Rust et al. (1995) en Banker et al. (1999) geven aan dat kwaliteit leidt tot retentie van klanten en aantrekken van nieuwe klanten wat op hun beurt resulteert in een financieel resultaat. Andersson et al. (1994) dichten deze retentie toe aan loyaliteit van de klant aan het bedrijf, welke aan het financiële resultaat bijdraagt. Sommige onderzoeken hebben aangetoond dat kwaliteitverbetering de aandeelprijzen (Aaker en Jacobson 1994), de marktwaarde van het bedrijf (Hendricks en Singhall 1997) en de algemene prestatie (Buzzel and
“Het verbeteren van het financieel
resultaat”
“Het doen van de juiste investeringen
in de juiste producten.”
“Het verkrijgen van inzicht in investeringen, klantwaardering en financiële waarde.”
“Het verbeteren van de klantwaardering”
Financieel
Klanten
Interne processen
Leren & Groeien
Figuur 14: Linken van verschillende perspectieven tot een enkelvoudige strategie
Gale 1987, Easton en Jarrell 1998) hebben verhoogd. Er zijn echter ook bedrijven waarbij deze strategie niet gewerkt heeft (Rust et al. 1994).
Naast de logica is een werkelijk statistisch verband nodig om de causaliteit te bewijzen. Het is goed om te weten wat de relevante indicatoren zijn van het financiële resultaat, zodat op deze indicatoren gestuurd kan worden (Wiersema 2001). Hierdoor heeft men ook inzicht welke aspecten meer of minder invloed hebben.
Met deze onderbouwing en statistisch onderzoek mag men aannemen dat er causaliteit bestaat tussen de verschillende perspectieven.
Samengevat hebben de interne processen invloed op de klantwaardering, deze heeft invloed op de financiële prestatie van de organisatie. Als dit in een figuur wordt weegegeven leidt dat tot het bovenstaande figuur 14.
In de verschillende perspectieven kan gemeten worden met resultaat van prestatie (lagging) en prestatiedrivers (leading) (Kaplan en Norton 1996). Bij het linken van de verschillende perspectieven zal in dit onderzoek zo worden afgestemd dat het resultaat van het onderliggende perspectief een driver is voor het bovenliggende perspectief zodat het oorzakelijk verband van het ene perspectief met het andere perspectief onderzocht kan worden.
4.5 Conceptueel Model
Op basis van de probleemstelling wordt met behulp van de literatuurstudie, inzicht van betrokkenen, wetenschappelijke kennis een conceptueel model opgesteld (Baarda en De Goede 1997). Dit model geeft de gevonden relatie weer in een figuur en legt vast dat er causaliteit wordt verwacht en maakt duidelijk welke andere begrippen een rol spelen en op welke manier. Het model legt ook vast dat er geen onderzoek gedaan wordt naar andere factoren, deze waren reeds in de randvoorwaarden uitgesloten. De betrouwbaarheid van het opstellen van het model berust op de bevindingen die hierboven in het theoretisch kader beschreven zijn.
Het theoretisch kader heeft de basis gelegd voor het conceptuele model. Een deel van de doelstelling was het inzichtelijk maken van de relatie. Meer inzicht is verkregen met behulp van het theoretisch kader.
Klantwaardering Totaal Financieel Resultaat
PI 1.1
a
b
c
d
PI 1.2
PI 2.1
PI 2.2 PQ
1.1 PQ 1.2
PQ 2.1
PQ 2.2 KW Prod.
1
KW Prod.
2 c
d d d
Klantwaardering Totaal
Klantwaardering Per Product
Productkwaliteit Financieel Resultaat
Product Investering a
c
d b
Financieel Klanten Interne Processen
=
Figuur 15: Het conceptuele model
Aan de hand van de balanced scorecard is het mogelijk de prestatiemeting van het bedrijf op te delen in verschillende perspectieven. Hierdoor komen de financiële én niet-financiële aspecten aan bod. Deze beoordelings- en besturingsmethode is toegepast op de afdeling Product Strategy. Door de verscheidene onderzoeken, die causaliteit van de verschillende aspecten hebben bewezen, is het mogelijk om de verschillende perspectieven in causaliteit achter elkaar te plaatsen. Zo leidt het leren en groeien proces tot betere interne processen, goede interne processen tot klantwaardering, die vervolgens weer leiden tot het financiële resultaat. Het leren en groeien staat niet expliciet in het model aangeduid maar is te interpreteren als het inzicht in de pijlen die de relatie aangeven. Dit theoretisch kader leidt tot het bovenstaande conceptueel model dat zal dienen als het fundament voor het verdere onderzoek.
In het rechterdeel van het conceptueel model wordt inzichtelijk gemaakt dat de diversiteit aan aspecten per niveau toeneemt wanneer men het model top-down benadert. Dit komt doordat er een grote diversiteit is aan mogelijke veranderingen om de klantwaardering te beïnvloeden.
Boven aan het model staat het financiële resultaat zoals dat besproken is in paragraaf 4.3. Dit resultaat wordt beïnvloed door de totale klantwaardering, die tot stand komt door de klantwaarderingen van de verschillende aspecten. Deze verschillende aspecten worden op hun beurt weer beïnvloed door verschillende aspecten, deze stap is niet apart in het model aangeduid. Deze aspecten worden weer beïnvloed door de productkwaliteit, welke een gevolg is van de financiële investering. Zo is er een causaal verband gelegd tussen de productinvesteringen en het financiële resultaat. Het conceptuele model beeldt nu een deel van de doelstelling uit, “Het inzichtelijk maken van het verband tussen investeringen in het passagiersproduct en het financiële resultaat”, wat de beantwoording van de hoofdvraag faciliteert.
4.6 Deelvragen
Het conceptuele model zorgt er niet alleen voor dat het probleem in beeld gebracht is en daardoor beter te begrijpen, maar aan de hand van het opgestelde conceptuele model kan de vraagstelling verder worden ontleed. Dit zorgt voor een verduidelijking van de hoofdvraag (Baarda en De Goede 1997). De hoofdvraag luidt:
“Wat is het verband tussen investeringen in het passagiersproduct en het financiële resultaat?”
Op basis van het conceptuele model wordt een aantal deelvragen opgesteld. De som hiervan is de hoofdvraag. Het antwoord daarop is de doelstelling (Baarda en de Goede 1997). De deelvragen die voor dit onderzoek zijn opgesteld aan de hand van het conceptueel model zijn:
a) Wat is de invloed van de totale klantwaardering op het financiële resultaat?
b) Wat is de invloed van de klantwaardering per passagiersproduct op de totale klantwaardering?
c) Wat is de invloed van de kwaliteit van een passagiersproduct op de klantwaardering per passagiersproduct?
d) Wat is de invloed van investeringen in het passagiersproduct op de kwaliteit van het passagiersproduct?
In het volgende hoofdstuk zal uiteengezet worden hoe op de bovenstaande deelvragen een antwoord gevonden kan worden.
5 Methodologie
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek besproken. In het vorige hoofdstuk is, op basis van het theoretisch kader, het conceptueel model van het probleem bepaald. De methodologie stelt de aanpak en de wijze van het onderzoeken van het conceptuele model vast (Baarda en de Goede 1997). In dit hoofstuk worden de begrippen geoperationaliseerd. Vervolgens wordt besproken hoe deze gegevens verzameld kunnen worden. Daarna wordt besproken wanneer de causaliteit deugdelijk is. Tot slot wordt aangegeven hoe de relaties (statistisch) onderzocht kunnen worden.
5.2 Operationaliseren
Voordat verder wordt ingegaan op de methodologie op basis van het conceptueel model, is het noodzaak om de begrippen uit het conceptueel model te operationaliseren. Operationaliseren heeft als doel het vertalen van begrippen in meetbare kenmerken. Zo wordt duidelijk gemaakt wat er met het abstracte begrip wordt bedoeld. Dat maakt het onderzoek meer valide, omdat er geen onduidelijkheid bestaat over de inhoud van het beschreven begrip (De Leeuw 1996, Baarda en De Goede 1997). De operationalisatie heeft een grote impact op de onderzoeksaanpak. In dit onderzoek zal eerdere operationalisering, door KLM, van de begrippen worden meegenomen Enerzijds omdat het onnodig is om de operationalisatie van de begrippen opnieuw te onderzoeken, daar de
bestaande operationalisatie van een gedegen kwaliteit is.
Anderzijds omdat door het hanteren van de huidige operationalisatie veel data beschikbaar zijn. Hieronder zullen de begrippen uit het conceptueel model achtereenvolgens worden geoperationaliseerd.
5.2.1 Financiële perspectief
Het begrip financieel resultaat uit het conceptuele model moet aangeven wat het resultaat is geweest van een veranderde totaal waardering van de klant op het financiële resultaat van de KLM. Er zijn talloze manieren om het resultaat hiervan te operationaliseren. Daarom is het nodig het begrip in de context te plaatsen van dit onderzoek. Zoals eerder beschreven in de relevantie is de industrie erg dynamisch.
Zowel in marktomvang, prijzen en kostenstructuur.
Het CLV model is geen aantrekkelijke operationalisering voor dit onderzoek vanwege het nadeel wat in paragraaf 4.3.1. is besproken. De keuze tussen marktaandeel en omzet, kosten en winst wordt hieronder besproken.
Gesteld wordt dat de winst van een bedrijf als volgt wordt gedefinieerd:
Inleiding
KLM Probleem-
stelling
Theoretisch Kader
Onderzoeks- Methodologie
Analyse &
Resultaten
Conclusie &
Aanbevelingen
Concept
Theoretisch begrip
Operationele definitie Maat voor het bergip
Operationalise
Afstand:
Construct validiteit Inhoudelijke validiteit
Figuur 16: Operationaliseren
