Business Process Management
Een kwestie van infaseren?
by
Leo N.D. Grooters
University of Groningen Faculty of Economics and Business
AOG Master Msc 17 2012
Afstudeerscriptie Leogrooters@hotmail.com
S1994166
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD _____________________________________________________________ 4 MANAGEMENT SAMENVATTING ___________________________________________ 5 1. INLEIDING ___________________________________________________________ 8 2. AANLEIDING ________________________________________________________ 10 2.1. Probleemstelling ________________________________________________________ 10 2.2. Doelstelling ____________________________________________________________ 10 2.3. Methodologie & onderzoeksmodel _________________________________________ 11
3. LITERATUURSTUDIE _________________________________________________ 13 3.1. Engineering Change Management & New Product Development _______________ 13 3.2. Wat is BPM?___________________________________________________________ 16 3.3. Proces denken__________________________________________________________ 17
3.4. Kernelementen bij het implementeren van BPM _____________________________ 18 3.4.1. Strategic Alignment___________________________________________________________ 19 3.4.2. Governance _________________________________________________________________ 20 3.4.3. Methods____________________________________________________________________ 21 3.4.4. Information Technology _______________________________________________________ 22 3.4.5. People _____________________________________________________________________ 24 3.4.6. Culture_____________________________________________________________________ 25 3.5. Verandermanagement ___________________________________________________ 26 3.6. Issues bij BPM implementaties ____________________________________________ 27 3.7. Samenvattend model theorie______________________________________________ 28
4. HUIDIGE PROCES BIJ CWN B.V. _______________________________________ 29 4.1. Introductie CWN B.V. ___________________________________________________ 29 4.2. In,- en uitfaseren bij CWN B.V. ___________________________________________ 29 4.3. Het huidige In,- en uitfaseren proces bij CWN B.V.___________________________ 30
HOOFDSTUK 5 DE INVULLING VAN DE KERNELEMENTEN BIJ CWN B.V. ___ 34 5.1. Interviews _____________________________________________________________ 34
5.1.1. Werking van het proces________________________________________________________ 34 5.1.2. Strategic Alignment___________________________________________________________ 35
5.1.3. Governance _________________________________________________________________ 36 5.1.4. Methods____________________________________________________________________ 37 5.1.5. ICT _______________________________________________________________________ 38 5.1.6. People _____________________________________________________________________ 39 5.1.7. Culture_____________________________________________________________________ 40 5.1.8. Veranderingsmanagement ______________________________________________________ 41 5.2. Workshop _____________________________________________________________ 42
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN _______________________ 44 6.1 Centrale vraag _________________________________________________________ 44
6.2 Deelvraag 1 ____________________________________________________________ 45 6.2.1. Conclusies Strategic Alignment _________________________________________________ 45 6.2.2. Conclusies Governance ________________________________________________________ 45 6.2.3. Conclusies Methods __________________________________________________________ 46 6.2.4. Conclusies IT _______________________________________________________________ 46 6.2.5. Conclusies People ____________________________________________________________ 46 6.2.6. Conclusies Culture ___________________________________________________________ 46 6.2.7. Veranderingsmanagement ______________________________________________________ 47 6.3 Deelvraag 2 ____________________________________________________________ 47 6.3.1. Quick wins _________________________________________________________________ 48 6.3.2. Aanbevelingen hoge urgentie ___________________________________________________ 48 6.3.3. Oplossingen lange termijn______________________________________________________ 49
DISCUSSIE ______________________________________________________________ 51 BIJLAGE 1 UITGEWERKTE INTERVIEWS ___________________________________ 55 BIJLAGE 2 KAARTJES WORKSHOP ________________________________________ 87 BIJLAGE 3 UITKOMST WORKSHOP _______________________________________ 117
VOORWOORD
Als afronding van de studie Master of Science in Business Administration (MSc BA) aan de Universiteit Groningen, gefaciliteerd door het AOG, heb ik de scriptie geschreven die op dit moment voor u ligt.
De weg naar dit moment was niet altijd eenvoudig, maar was het echter zeker waard. De colleges die de eerste twee jaar op het programma stonden, heb ik met veel interesse gevolgd en hebben mij veel inspiratie gegeven. Daarnaast heeft de meer academische blik die ik heb ontwikkeld, mijn werk als manager van de afdeling Business Intelligence Center enorm verrijkt. Hoogtepunt van de studie was de reis naar China, dit heeft een onuitwisbare indruk op mij achtergelaten en had ik zeker niet willen missen.
Bij de totstandkoming van deze scriptie hebben verschillende mensen een bijdrage geleverd, deze mensen wil ik hierbij bedanken. Ten eerste mijn scriptiebegeleider: de heer prof. dr. ir.
J.C. Wortmann. Hij heeft mij vanaf het begin voorzien van een kritische, maar opbouwende blik, dat het eindresultaat zeker ten goede is gekomen. De heer dr. A.A. Alblas, hij is in een later stadium als 2e lezer aangeschoven, heeft mij ook geholpen om het eindresultaat van deze scriptie te verbeteren. De verschillende mensen die ik heb mogen interviewen, wil ik bedanken voor hun openhartige en enthousiaste houding tijdens onze gesprekken en interviews. Hierdoor kreeg ik weer nieuwe energie om deze scriptie te kunnen schrijven. Tot slot wil ik mijn werkgever danken voor het medefaciliteren van mijn studie en afstudeeropdracht.
Het bedrijf waar de casestudy heeft plaats gevonden is geanonimiseerd als CWN B.V.
(Company Without Name)
Ik wens u veel plezier bij het lezen van deze scriptie!
Leo Grooters
MANAGEMENT SAMENVATTING
In dit rapport zijn de resultaten weergegeven van het onderzoek dat is gedaan naar het in, en uitfaseer proces bij CWN B.V. De negatieve gevolgen van dit proces zijn onacceptabel voor het management van CWN B.V. Er is onderzoek gedaan naar Business Proces Management als mogelijkheid om dit proces te verbeteren. De hoofdvraag van het onderzoek luidt: Op welke manier kunnen de kernelementen van BPM bijdragen aan het succesvol verbeteren van de effectiviteit en efficiency van het in- en uitfaseer proces?
Het onderzoek is gestart met een theoretische verkenning rondom Engineering Change Management (ECM), New Product Development (NPD) en Business Proces Management (BPM). NPD richt zich op de fase waarin producten nog worden ontworpen en geschikt gemaakt worden voor de markt. ECM richt zich op de fase waarin het eindproduct reeds op de markt is gebracht en aan evolutie onderhevig is. BPM is een managementfilosofie, dat streeft naar proceseigenaarschap, waarbij niet alleen gekeken wordt naar de verantwoordelijkheden op functie/afdelingsniveau, maar juist naar het proces van begin tot eind. Hierbij worden zes kernelementen gedefinieerd door Rosemann en van Brocke (2010). De zes kernelementen zijn:
• Strategic Alignment
• Governance
• Methods
• Information Technology
• People
• Culture
In dit onderzoek zijn deze elementen aangevuld met veranderingsmanagement.
Na de theoretische verkenning zijn er interviews gehouden met 15 medewerkers uit de firma CWN B.V., waarbij gevraagd is naar de huidige inrichting van het in,- en uitfaseer proces rondom de kernelementen. Op basis van deze interviews en de bevindingen uit de theorie is per kernelement een kloofanalyse gemaakt en zijn er oplossingrichtingen geformuleerd. De bevindingen van het onderzoek en de kloofanalyse zijn in een workshop met de mensen die zijn geïnterviewd besproken. De workshop was er op gericht om de medewerkers, die allen belanghebbenden zijn in het in,- en uitfaseerproces, te betrekken bij de prioritering van de
oplossingrichtingen. Daarbij was er ruimte voor discussie om de oplossingrichtingen aan te scherpen. De uitkomst wordt hieronder beknopt weergegeven.
Het belang van de kernelementen wordt door de belanghebbenden van het in,- en uitfaseerproces bij CWN B.V. ingezien. Niet alle oplossingrichtingen bij de kernelementen worden als even urgent voor verandering gezien, maar men onderschrijft wel dat een juiste invulling van deze elementen een bijdrage levert aan het optimaliseren van dit proces bij CWN B.V. Belangrijk is dat men begint met de verbetering van punten die zorgen voor de meeste frustratie en kans op fouten. Op de langere termijn zal men de procesoptimalisatie moeten borgen in de organisatie.
Tijdens het onderzoek is gebleken dat op het gebied van strategic alignment er onduidelijkheden bestaan op het gebied van het strategische belang en de doelstellingen van het proces. Vaststellen en communiceren hiervan draagt bij aan het gericht optimaliseren van het in, en uitfaseerproces. Tevens is geconstateerd dat de performance van het proces niet wordt gemeten. Door het vaststellen van doelen kan men een meetmethodiek bepalen en waarnodig het proces gericht bijsturen.
De transparantheid op het gebied van verantwoordelijkheden, besluitvorming en beloning is te beperkt aanwezig. Het vastleggen van deze gebieden en het handelen ernaar, helpt de vrijblijvendheid die nu in het proces aanwezig is te verminderen. Het aanwijzen van een proceseigenaar draagt bij aan het houden van focus op het proces.
Het proces is niet structureel onderhouden en er wordt geen eenduidige methode gebruikt voor het beschrijven van het proces. Door de inrichting van een BPM cyclus (richten, inrichten, verrichten en evalueren) wordt er geleerd van gemaakt fouten of juist van goed opgepakte problemen.
ICT is nodig om het proces te ondersteunen op verschillende gebieden. Tijdens de workshop kwam naar voren dat de beschikbaarheid en de opvraagbaarheid van informatie één van de belangrijkste knelpunten is in het proces. Daarnaast kan ICT communicatie, governance en het meten van de procesperformance ondersteunen.
De nut en noodzaak van het proces wordt door eenieder ingezien. Vaardigheden op het gebied van BPM zijn echter niet bewust aanwezig, training zou hierin kunnen helpen. Het management van CWN B.V. kan het proces meer ondersteunen door doelen, deadlines, resources en verantwoordelijkheden te bepalen en de performance van het proces actief te monitoren.
Veranderingen in het proces hoeven niet tot grote weerstand te leiden. Een goede onderbouwing en het tijdig betrekken van belanghebbenden voorkomt problemen op dit gebied. De wil om volgens een vastgestelde procedure te werken is sterk aanwezig.
Bovendien is er een hoge Sense of Urgency aanwezig bij de belanghebbenden voor structurele procesverbetering. Bij het doorvoeren van grote veranderingen wordt aangeraden om een veranderings/implementatieplan te beschrijven.
Op basis van bovenstaande bevindingen is er een indeling gemaakt van Quick wins, aanbevelingen met hoge urgentie en aanbevelingen voor de lange termijn. De eerste categorie zijn de aanbevelingen die weinig effort vragen en snel (binnen enkele maanden) gerealiseerd kunnen worden. De tweede categorie zijn de aanbevelingen die door de belanghebbenden van het proces als urgent worden ervaren, maar meer tijd nodig hebben om te realiseren. De derde categorie zijn de aanbevelingen die het in, en uitfaseerproces op de lange termijn structureel kunnen verbeteren, maar door de belanghebbenden niet als urgent worden gezien. De indeling hiervan staat in hoofdstuk zes.
1. INLEIDING
De huidige economische en dynamische omgeving vereist van organisaties dat zij hun bedrijfsprocessen snel kunnen aanpassen aan de steeds sneller veranderende eisen van klanten en aan de veranderingen die plaats vinden in de markt (den Boer & Noordam, 2010). Er zijn verschillende bedrijfsprocessen die kritisch zijn in deze veranderende omstandigheden. Twee zeer belangrijke processen zijn New Product Development (NPD) en Engineering Change Management (ECM). NPD richt zich op de fase waarin producten nog worden ontworpen en geschikt gemaakt worden voor de markt. ECM richt zich op de fase waarin het eindproduct reeds op de markt is gebracht en aan evolutie onderhevig is. Een efficiënt en effectief NPD / ECM proces wordt beschouwd als een kritische strategische tool om nieuwe kansen in de markt te ontwikkelen en competitief te blijven in de markt (Reddi & Moon, 2011). Bovendien zijn bedrijven die hun NPD-processen goed plannen en uitvoeren, instaat om producten met een hoge kwaliteit te ontwikkelen tegen minimale kosten en doorlooptijden (Cho & Eppinger, 2005). CWN B.V. heeft net als andere bedrijven dagelijks te maken met de complexiteit van de NPD en ECM processen. Een onderdeel hiervan is het in,- en uitfaseer proces van artikelen. Dit proces is anderhalf jaar geleden helemaal herschreven, maar wordt toch nog steeds als stroef ervaren. Men kent het proces, maar handelt niet altijd volgens de beschreven procedures. De negatieve gevolgen als incourante voorraad en verstoringen in het productieproces worden daarom deels aan het niet handelen volgens dit proces toegeschreven.
CWN B.V. wil het in,- en uitfaseer proces graag efficiënter en effectiever laten verlopen. Er zijn verschillende manieren om bedrijfsprocessen vorm te geven en in te richten. Een methode die de laatste jaren steeds meer aan populariteit wint is Business Process Management (BPM).
Dit onderzoek richt zich dan ook op de vraag of BPM een bijdrage kan leveren aan de oplossing van dit probleem.
BPM is een manier om bedrijfsprocessen via een workflow perspectief of proces georiënteerd denken, in te richten. In plaats van een oriëntatie op de processen binnen afdelingen, oftewel functionele oriëntatie, wordt bij BPM de nadruk gelegd op de routes die bedrijfsprocessen van begin tot eind in de organisatie doorlopen. De verschillende, samenhangende stapjes die daarbij worden uitgevoerd lopen in grotere organisaties vaak over verschillende afdelingen.
Door de nadruk te leggen op een betere afstemming tussen de afzonderlijke stapjes van het proces, ongeacht op welke afdeling die plaatsvinden, het optimaliseren van de verschillende
routes en het gebruik van IT om het proces te ondersteunen, wordt procesdenken of procesgeorienteerdheid gestimuleerd (Reijers en van Hee, 2004). BPM integreert informatie technologie en expertise van bedrijfsprocessen met als doel om geïsoleerde bedrijfsprocessen te transformeren naar geïntegreerde en meetbare activiteiten die zowel operationeel als strategisch competitief voordeel opleveren (Antonucci & Goeke, 2012). Daarnaast geeft procesgeoriënteerdheid medewerkers meer inzicht in de consequenties en resultaten van hun werkzaamheden, hetgeen kan leiden tot een grotere motivatie en betrokkenheid (esprit de corps) (McCormack 2001). Echter, organisaties moeten tijd en geld investeren in een BPM traject en zouden daarom vooraf moeten onderzoeken in hoeverre de organisatie geschikt, dan wel bereid is, om BPM te adopteren (ook wel BPM volwassenheid genoemd). Dit om te voorkomen dat de implementatie niet slaagt. Om een organisatie BPM volwassen te maken beschrijven Rosemann en vom Brocke (2010) zes kernelementen van BPM die randvoorwaarde zijn voor een succesvolle BPM implementatie. Deze zes elementen zijn:
• Strategic Alignment
• Governance
• Methods
• Information Technology
• People
• Culture
Daarnaast spelen de veranderkundige aspecten als de bereidheid tot verandering, inspanning en bewustzijn van de medewerkers een rol (Baligan & Hope Hailey, 2008). BPM is een methode waarbij alle facetten van bedrijfsprocessen in kaart worden gebracht en constant geoptimaliseerd. Het is daarom geen IT project, maar een manier van werken die gedragen moeten worden door de hele organisatie.
2. AANLEIDING
Als onderdeel van ECM heeft CWN B.V. een in,- en uitfaseerproces welke afdelingsoverschrijdend is. Gezien het crossfunctionele karakter van dit proces zou BPM een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van dit proces bij CWN B.V. Het kan bijdragen om bijvoorbeeld de onderlinge afstemming, het documenteren van wijzigingen en de interne en externe communicatie in dit proces beter te laten verlopen. Over de beschreven processtappen in de procedures is overeenstemming binnen CWN B.V. Het onderzoek richt zich daarom vooral op de inrichting van de organisatie middels de kernelementen van (Rosemann en van Brocke, 2010) op een zodanige manier dat BPM het best tot haar recht komt.
2.1. Probleemstelling
CWN B.V. kampt al lange tijd met het proces van in,- en uitfaserende artikelen. Onlangs is een projectteam bijna een jaar bezig geweest om dit proces over meerdere afdelingen goed te laten verlopen. Echter het verloop van dit proces wordt binnen de organisatie nog steeds als stroef ervaren. Het komt voor dat door dit stroeve proces er artikelen niet, of juist teveel op voorraad komen, waardoor uiteindelijk de klant wordt teleurgesteld of er incourante voorraad ontstaat. Dit is voor het management van CWN B.V. een ongewenste situatie. BPM is een methode waarbij procesoptimalisatie voorop staat (den Boer & Noordam, 2010) en daarom wordt in dit onderzoek gekeken of het toepassen van BPM een oplossing kan zijn voor het hiervoor genoemde probleem.
2.2. Doelstelling
Dit onderzoek start met een theoretische verkenning rondom Business Proces Management en ook de kernelementen die bij een verandering naar procesgeoriënteerdheid belangrijk zijn.
Het leidt tot een advies aan het management van CWN B.V. Het advies omvat aanbevelingen hoe middels BPM het in,- en uitfaseerproces kan worden verbeterd en welke kernelementen er van belang zijn bij een introductie van BPM binnen de organisatie.
De centrale vraag van het onderzoek luidt: Op welke manier kunnen de kernelementen van BPM bijdragen aan het succesvol verbeteren van de effectiviteit en efficiency van het in- en uitfaseer proces?
Bijbehorende deel vragen luiden:
- Wat zijn de kernproblemen in het huidige in,- en uitfaseer proces rondom de kernelementen van BPM?
- Welke aanbevelingen kunnen op basis van het onderzoek worden gedaan aan het management?
2.3. Methodologie & onderzoeksmodel
Het onderzoek is opgezet volgens onderstaand onderzoeksmodel:
Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit een theoretische verkenning rondom BPM, in,- en uitfaseer methoden (NPD/ECM) en veranderingsmanagement. Hierbij is de theorie samengevat en zijn de belangrijkste voordelen en nadelen inzichtelijk gemaakt. De belangrijkste hoofdpunten van de theorie zijn per paragraaf samengevat in een tabel. De gebruikte bronnen zijn artikelen, wetenschappelijk tijdschriften, boeken uit de universiteitsbibliotheek van RUG en resultaten van zoekopdrachten in Google Scholar en Books. Zoektermen als BPM, Business Process Management, ECM, Engineering Change Management, en Casestudy research zijn hierbij gebruikt.
Figuur 1: Onderzoeksmodel
Middels een casestudy zijn verschillende medewerkers binnen CWN B.V. geïnterviewd om een beeld te krijgen hoe de gevonden kernelementen zijn ingericht bij CWN B.V. Er is gekozen voor een casestudy, omdat deze effectief zijn in managementonderzoeken (Blumberg et al 2008). Bovendien is deze manier van onderzoek geschikt wanneer er grote hoeveelheden variabelen een rol spelen (Blumberg et al., 2008). Het onderzoek is voornamelijk kwalitatief.
De reden hiervan is dat de gevonden aspecten moeilijk kwantitatief te meten zijn. De geïnterviewde medewerkers zijn betrokken geweest bij het huidige proces, maar ook medewerkers die op dit moment betrokken zijn bij de uitvoering van het huidige in,- en uitfaseer proces. Er is onderzocht hoe de procedure tot stand is gekomen en tegen welke problemen men is aangelopen bij de introductie ervan. Het type interview die bij dit doel past zijn persoonlijke en semi-gestructureerde interviews (Blumberg et al., 2008). Deze interviews zijn met de verschillende betrokkenen gehouden. In totaal zijn vijftien personen geïnterviewd, zodat er geen afhankelijkheid is ontstaan van enkele hoofdinformanten. In de interviews zijn verschillende perspectieven op het onderwerp naar voren gekomen, zodat voorgaande bevindingen bevestigd dan wel ontkracht konden worden. De interviews zijn allemaal digitaal opgenomen en per sessie samengevat in tekst. Naast de interviews is gekeken naar documenten waarop de procedures rondom het in,- en uitfaseerproces zijn beschreven, deze informatie is gebruikt om de huidige situatie in kaart te brengen.
Nadat de interviews zijn gehouden en uitgewerkt zijn de resultaten gebruikt om een kloofanalyse te maken tussen de bestaande en gewenste situatie. Hierin is blootgelegd op welke punten de schoen wringt. Daarna vond er een workshop plaats waarin met alle geïnterviewden is gekeken welke oplossingrichtingen uit de kloofanalyse als meest urgent ervaren worden. Er is bewust enige weken tijd gelaten tussen het interview en de workshop zodat men in de tussentijd kon nadenken over het besproken onderwerp. Tijdens de workshop is gebruik gemaakt van de aandachtspunten die uit kloofanalyse naar voren zijn gekomen en is er ruimte gelaten om nieuwe aanvullingen te doen. Er is zo veel mogelijk gevraagd naar documenten die beweringen van de geïnterviewde ondersteunen. Om de validiteit te verhogen heeft de onderzoeker, die toegang heeft tot veel documenten binnen CWN B.V., waarnodig beweringen onderbouwt met bestaande informatie. De kloofanalyse en de interviews die hierover zijn gehouden hebben geleid tot een reeks van aanbevelingen aan het management van CWN B.V. Hierin staat beschreven welke stappen zij zouden moeten nemen om BPM binnen de organisatie te implementeren, zodanig dat het een verbetering oplevert voor het in,- en uitfaseerproces van CWN B.V.
3. LITERATUURSTUDIE
In dit onderzoek wordt onderzocht of Business Proces Management (BPM) kan bijdragen aan het verbeteren van het in,- en uitfaseer proces bij CWN B.V. Als eerste wordt ingegaan op de literatuur rondom Engineering Change Management en New Product development. De reden hiervoor is dat het in, en uitfaseerproces uit ECM of NPD voortvloeit. Daarna wordt toegelicht wat men verstaat onder BPM en welke kernelementen nodig zijn om het te kunnen toepassen. Tot slot wordt beschreven welke punten belangrijk zijn bij het verandermanagement dat onderdeel uitmaakt van een BPM implementatie.
3.1. Engineering Change Management & New Product Development
New Product Development (NPD) en Engineering Change Management (ECM) zijn verschillende begrippen, maar hebben veel raakvlakken. NPD is de eerst fase in de levenscyclus van een product. Het product moet nog worden ontworpen en wellicht zal er een prototype gemaakt moeten worden. Tijdens de NPD fase kunnen er allerlei wijzigingen plaatsvinden. Onderdeel A kan bijvoorbeeld beter geschikt zijn dan onderdeel B. Over het algemeen geldt dat hoe eerder de wijziging wordt gemaakt, hoe minder impact dit heeft op het operationele proces binnen een organisatie (Redi & Moon, 2012; Tavčar & Duhovnik, 2005).
Als het product uiteindelijk is ontwikkeld en op de markt is gebracht zal deze doorgaans evolueren. De wijzigingen die daar uit naar voren komen vallen onder ECM. Uit het implementeren van een wijziging vloeit het in,- en uitfaseerproces voort. Hierin worden de artikelstamgegevens, stuklijsten, in,- en uitfaseerdata vastgelegd, maar ook de activiteiten rond de restvoorraad. Dit kan bijvoorbeeld het verschroten van de voorraad zijn, een laatste bestelling plaatsen en het opmaken van de voorraad voordat het nieuwe artikel in gebruik wordt genomen.
New Product Development Conceptuele
fase
Productie fase Prototyping
& Testen Ontwerp
fase
Samenstellen
& aftesten
Engineering Change Management EC
Voorstel
EC Goedkeuring
EC Implementatie
EC Documentatie
In,- uitfaseren Toevoegen /
inrichten / wijzigen artikelstamgegevens
Ingangsdata Stuklijst
wijziging Activiteiten
rondom restvoorraad
In onderstaande figuur staan de verschillende fases van NPD en ECM afgebeeld, aangevuld met het in,- en uitfaseerproces.
Figuur 2 NPD & ECM process, Redi & Moon 2012, aangevuld met in,- en uitfaseren
Hoewel NPD en ECM zich in verschillende fases van de levenscyclus van een product bevinden, gebruiken deze processen vaak dezelfde resources (Redi & Moon, 2012). Tijdens de ECM proposal fase wordt het verzoek tot een wijziging beoordeeld en gescreend voor verdere analyse. Tijdens deze fase wordt de wijziging tot in detail geanalyseerd in samenwerking met alle belanghebbenden die beïnvloed worden door de implementatie van de wijziging (EC). Na dit vooronderzoek zal de wijziging geaccepteerd of verworpen worden.
Indien de wijziging akkoord is zal deze worden geïmplementeerd, hiervoor is een planning nodig en moeten ook de meetwaarden en methoden worden geïmplementeerd om de voortgang en resultaat van de wijziging te kunnen volgen. De wijziging, al dan niet goedgekeurd, wordt systematisch gedocumenteerd om de kennis te behouden en te kunnen hergebruiken en raadplegen bij andere wijzigingen (Redi & Moon, 2012; Tavčar & Duhovnik, 2005).
Veel en late wijzigingen in het bijzonder, zijn erg kostbaar. Het is daarom noodzakelijk een goede methodologie en techniek te ontwikkelen om wijzigingen door te voeren (Tavčar &
Duhovnik, 2005). Tavčar & Duhovnik onderscheiden vijf criteria die nodig zijn voor een effectief ECM. Dit zijn de volgende criteria:
• Concurrent engineering methods
• Communication
• Organization
• Process definition
• Information system
Tijdens de NPD fase moet men rekening houden met het type en het aantal wijzigingen die men kan verwachten in de levencyclus van een product. De ECM processen moeten hierop aansluiten en daarmee “concurrent” zijn. Door hier van te voren rekening mee te houden kan het aantal noodzakelijk wijzigen worden beperkt. Communicatie bij ECM dient frequent en relevant plaats te vinden zodat alle betrokkenen worden geïnformeerd over datgene wat voor hen van belang is. Dit kunnen ook partijen buiten de onderneming zijn. De organisatiestructuur dient ECM te ondersteunen. Wijzigingen zijn vaak onvoorspelbaar en de organisatie moet hier wel op ingericht zijn door bijvoorbeeld wijzigingen toe te wijzen aan personen die verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van een wijziging. Daarnaast moeten de activiteiten rondom ECM snel en betrouwbaar kunnen worden doorgevoerd en capaciteit dient flexibel te zijn. ECM vereist dat processen volledig begrepen worden en duidelijk zijn bij alle betrokkenen en daarvoor zijn duidelijke procesdefinities nodig. Het informatiesysteem moet de nodige infrastructuur vormen voor effectief ECM. De reden hiervoor is dat analyses veelal vanuit het IT systeem plaats zullen vinden alsmede de ondersteuning in het volgen van het proces. Een ordelijk informatiesysteem is onontbeerlijk voor het communiceren en vastleggen van documenten. Geen enkel individu kan in een complexere productieomgeving het overzicht houden van alle NPD en ECM processen die gelijktijdig plaatsvinden. De deelnemers moeten alleen informatie krijgen die voor hem/haar van belang zijn om een goede beslissing te kunnen nemen (Tavčar & Duhovnik, 2005).
Bovenstaande theorie geeft aan dat organisaties gedurende NPD en ECM zich voortdurend moeten bedenken welke wijzigingen zich voordoen en op welke manier men deze wijzigingen door de organisatie wil loodsen. Door de structuur van de organisatie en de inrichting van de processen rondom NPD en ECM, kunnen het aantal wijzigingen en de mate van ingrijpendheid van die wijzigingen worden beïnvloed. Hierdoor wordt ook het in- en uitfaseer proces mogelijk minder complex en hoeft het minder frequent toegepast te worden. In de theorie van BPM, die hierna wordt besproken, komt de link tussen BPM en ECM duidelijk naar voren. De vijf criteria van Tavčar & Duhovnik (2005) komen allemaal in meer of minder mate hierin terug.
Hoofdpunten
• Hoe eerder de wijziging, hoe minder impact op het operationele proces
• Methoden en meetwaarden zijn nodig om de voortgang van wijzigingen te volgen
• Systematische documentatie is nodig om kennis te behouden en te hergebruiken
• Vijf criteria voor effectief ECM (Concurrent engineering method, Communication, Organization, Process definition en Information system)
3.2. Wat is BPM?
BPM wordt steeds vaker getypeerd als bepalende factor om flexibiliteit in organisaties te bereiken en daarmee een voorsprong in de markt en succes naar de klant (Den Boer &
Noordam, 2010). Bij BPM worden de grenzen van de functionele organisatie overschreden door het managen van bedrijfsprocessen. Een bedrijfsproces kan omschreven worden als een reeks van taken of activiteiten die moeten worden uitgevoerd om gezamenlijk een organisatorische doelstelling of beleidsdoelen te realiseren, met daarnaast een set van voorwaarden die de volgorde van de taken bepaald (van der Aalst en van Hee, 2002). Een proces met de verschillende samenhangende stappen die daarbij worden uitgevoerd, vinden in grotere organisaties dikwijls plaats over meerdere verschillende afdelingen. Een functioneel ingerichte organisatie heeft vaak moeite om crossfunctionele processen goed te beheersen. Bij BPM kantelt de organisatie van een functionele aansturing door afdelingsmanagers naar een procesgerichte aansturing door proceseigenaren (Den Boer & Noordam ,2010). Daarnaast richt BPM zich op een betere afstemming tussen de afzonderlijke stappen van het proces ongeacht op welke afdeling die plaatsvinden, het optimaliseren van de verschillende routes en
het gebruik van IT om zo’n geheel proces te ondersteunen (Reijers & van Hee, 2004). BPM wordt dan ook vaak ondersteund door geavanceerde software en ICT techniek.
In de literatuur zijn er verschillende definities te vinden voor de betekenis van BPM. Deze definities verschillen in nuance, maar bevatten allemaal een verwijzing naar het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het meten van de kwaliteit van het proces, het cyclische karakter van BPM en de bijdrage aan een strategie. In dit onderzoek wordt de definitie van Den Boer en Noordam (2010) als uitgangspunt gehanteerd. Zij hebben in hun onderzoek in samenwerking met de Erasmus Universiteit de volgende definitie van BPM geformuleerd:
BPM is het integraal managen van de processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance, d.w.z. producten en diensten, conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren, waarbij in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van ICT- ondersteuning:
• Het inrichten van processen van uit strategie en producten
• Het sturen en beheersen van processen
• Het continue verbeteren van processen.
3.3. Proces denken
De filosofie van BPM richt zich op het proces georiënteerd denken, waarbij een business proces management systeem (BPMS) vaak een middel is om dit denken te bereiken en te ondersteunen. Bij de toepassing van BPM is het dan ook vaak nodig om binnen organisaties van een functioneel perspectief naar een proces perspectief te transformeren (Reijers & van Hee, 2004). Het proces denken vindt zijn oorsprong in Business Proces Reengineering (BPR) (Reijers & van Hee, 2004) en Workflow Management Systemen (Rijers 2006). Brocke et al.
(2010) beschrijven BPM als een holistische management benadering met zijn oorsprong in methoden als Kaizen, Business Process Rengineering, Total Quality management and Proces innovation. Proces georiënteerde organisaties hebben een focus op de klant, concurrentie, teams, tijd en processen (McCormack, 2001). Bovendien heeft McCormack (2001) in zijn onderzoek een sterk statistisch verband aangetoond tussen procesoriëntatie en financieel bedrijfsresultaat. Ook Reijers (2006) concludeert in zijn artikel voorzichtig dat er een relatie bestaat tussen procesoriëntatie en BPM implementatie succes. Proces denken is een cyclische
aangelegenheid, naast het identificeren en incidenteel aanpassen van processen, is het blijven volgen van de prestaties van een bedrijfsproces en die te koppelen aan gestelde doelen van dat proces noodzakelijk (Reijers en van Hee, 2004).
BPM biedt een oplossing om processen beter te kunnen begrijpen en stroomlijnen binnen organisaties. Door dit te stimuleren en in te bedden in de organisatie, leidt het naast een beter begrip van bedrijfsprocessen door de medewerkers tot een continue focus op het optimaliseren van deze processen. De transitie van een functioneel ingerichte organisatie als CWN B.V. naar een meer procesgeoriënteerde organisatie is geen makkelijke opdracht. Alles hoeft echter niet ineens gedaan te worden. Proceseigenaarschap moet worden ingevoerd met een meetsysteem gebaseerd op de processen. Trainingsprogramma’s voor medewerkers, compensatie systemen en ander kostbare en complexe elementen kunnen in een later stadium worden ontwikkeld (Hammer, 1999).
3.4. Kernelementen bij het implementeren van BPM
Het introduceren van BPM met daarbij het proces georiënteerd denken, is vaak geen eenvoudig traject. Het toepassen van BPM vereist het begrip en ondersteuning van het senior management, goed bepaalde definities van verantwoordelijkheden en een ontvankelijke cultuur voor de wijzigingen en bijbehorende uitdagingen (Doebeli et al., 2011). Rosemann en van Brocke (2010) beschrijven zes kernelementen van BPM. Deze elementen zijn veelal terug te vinden in andere artikelen al dan niet met een andere benaming. De zes elementen zijn:
• Strategic Alignment
• Governance
• Methods
• Information Technology
• People
• Culture
De elementen worden hieronder één voor één beschreven. Elke paragraaf eindigt met de hoofdpunten die voor dat betreffende element van belang zijn. Daarnaast is er een paragraaf gewijd aan verandermanagement dat een onderdeel vormt van een BPM implementatie plus veel voorkomende kwesties bij BPM implementaties.
3.4.1. Strategic Alignment
Uit de strategie bij organisaties komen ondernemingdoelstellingen voort. De bedrijfsprocessen binnen organisaties zullen bij moeten dragen aan het behalen van deze doelstellingen. Bedrijfsprocessen zijn een reeks van taken of activiteiten die moeten worden uitgevoerd om gezamenlijk een organisatorische doelstelling of beleidsdoel te realiseren. De afstemming van doelstellingen met de bijbehorende processen op de strategie wordt Strategic Alignment genoemd (Rosemann en de Bruin, 2005). Het is de hechte link tussen de prioriteiten van de organisatie en de bedrijfsprocessen waardoor continue en effectieve activiteiten mogelijk gemaakt worden om bedrijfsprestaties te verbeteren (Rosemann en von Brocke, 2010). Er zal daarom rekening gehouden moeten worden met de strategie bij het inrichten van de processen. Ook de processen onderling moeten aan het zelfde doel bijdragen en niet tegenstrijdig zijn. Om BPM te kunnen toepassen zal dus van te voren helder moeten zijn wat de strategie van een organisatie is, welke doelstellingen hieruit voortkomen en hoe de bedrijfprocessen hieraan een bijdrage kunnen leveren. Om dit te kunnen bepalen zal de performance van het proces constant gemeten moeten worden.
Een doelstelling van CWN B.V. zou het verlagen van de voorraad kunnen zijn, om op die manier kosten te kunnen besparen. Gelijktijdig kan een andere doelstelling zijn dat men haar klanten altijd binnen 24 uur zou willen beleveren. Beide doelstelling bevatten elementen die tegenstrijdig kunnen zijn. De persoon die verantwoordelijk is voor de hoogte van de voorraad wil uiteindelijk zo min mogelijk producten op voorraad hebben, terwijl degene die verantwoordelijk is voor het kunnen leveren binnen 24 uur, de voorraad voor bepaalde producten zou willen verhogen. Om dit soort tegenstrijdige belangen te voorkomen zal vastgelegd moeten worden welk belang hier het zwaarste weegt en op welke manier men beide doelstellingen kan behalen. Hiervoor moeten de doelstellingen wel inzichtelijk en transparant zijn, zodat de verschillende verantwoordelijken rekening kunnen houden met elkaars belangen. Bij het vaststellen van doelstellingen moet hiermee dan ook rekening worden gehouden. Deze afstemming valt onder het strategisch alignment.
Hoofdpunten:
• Strategisch belang proces is bekend
• Procesdoelstellingen zijn bekend
• Proces sluit aan op doelstellingen
• Performance proces wordt gemeten
3.4.2. Governance
Het element Governance wordt door Rosemann en vom Brocke (2010) omschreven als de transparante verantwoording die past bij verschillende rollen en verantwoordelijkheden voor de verschillende niveaus binnen BPM. Hierin wordt bepaald hoe beslissingen tot stand moeten komen en hoe proces gerelateerde acties worden beloond. In feite is de kernvraag van Governance, wie mag welke beslissingen maken. Dit zijn niet alleen de beslissingen in het proces, maar ook de beslissingen om bepaalde resources te mogen aanspreken om het proces goed te laten verlopen. Doebli et al. (2011) onderscheiden Governance in corporate governance en BPM governance. Het onderscheid dat zij maken tussen corporate en BPM Governance zit in de focus. De corporate Goverance focust zich op de organisatiestrategie, ontwikkeling van beleid, het selecteren en benoemen van het senior management en verzekeren van verantwoording en prestatie. BPM Governance is vergelijkbaar maar de focus ligt op de processen. De definitie van Doebli et al. (2011) daarbij is:
BPM Governance verwijst naar de totstandkoming van relevante en transparante verantwoording, besluitvorming en de beloning van processen om naar wenselijke procesactiviteiten te leiden. Dit geldt ook voor de manier waarop proces gerelateerde beslissingen worden genomen op verschillende niveaus binnen een organisatie. Hoe beloning en vergoedingen zijn gerelateerd aan de prestaties, zowel op individueel als procesniveau.
Hoe standaarden en controles worden gebruikt om de consistentie, herhaalbaarheid en voorspelbaarheid van procesgerelateerde activiteiten en resultaten te verbeteren en hoe procesposities worden gedefinieerd, toegepast en geïntegreerd in de organisatiestructuur.
Met name de processen die afdelingsoverschrijdend zijn, hebben een duidelijk eigenaarschap nodig. De eigenaar moet bekwaam zijn om het proces van eind-tot-eind te managen, alsmede begrip van benodigde waarde en overtuiging om dit te kunnen doen. Hammer heeft in zijn boek van 1988 reeds opgemerkt dat procesfragmentatie leidt tot onnodige “handoffs”, wachtrijen, batches en fouten die lange tijd onopgemerkt blijven, omdat niet één individu verantwoordelijk is voor het hele proces. De belangrijkste bevindingen van Doebli et al.
(2011) in hun onderzoek naar governance, waren onder andere het feit dat BPM rollen wel waren beschreven maar niet zichtbaar waren binnen organisaties. Het gevolg daarvan was dat rollen niet toebedeeld waren aan werknemers en daardoor niet succesvol gepland en gemanaged. Het viel hen op dat de carrièrepaden van BPM rollen en de daarbij behorende
beloningen nog ontwikkeld moesten worden. Rosemann en de Bruin (2005) komen tot gelijksoortige bevindingen. Uit hun onderzoek bleek dat eind-tot-eind processen zelden werden herkend en allerminst gemeten. Daarnaast concluderen ze dat er weinig verantwoordelijkheid op operationeel niveau aanwezig was. Slechte toewijzing van budgetten en resources, geen of weinig relatie tussen beloning en proces gerelateerde prestaties, slechte communicatie over procesgerelateerde kwesties en een gebrek aan begrip over wat nodig is voor het laten functioneren van een proces zijn aspecten die BPM negatief beïnvloeden (Rosemann Bruin 2005). Ravesteyn & Batenburg (2010) benadrukken dan ook dat governance een kritisch onderdeel van BPM implementaties is.
Bij de toepassing van BPM zal goed nagedacht moeten worden hoe de governance rondom de verschillende bedrijfsprocessen moet worden ingericht. Dit begint bij het herkennen van processen en waar deze beginnen en eindigen. Voor deze processen zal een proceseigenaar worden toegewezen. Deze eigenaar draagt verantwoordelijkheid voor het resultaat van dit proces en om dat te kunnen doen zal hem beslissingbevoegdheid toegewezen moeten worden.
Daarbij is het van belang dat de performance van een proces inzichtelijk wordt gemaakt en een relatie worden gelegd tussen de performance en de beloning van de procesverantwoordelijken.
Hoofdpunten:
• Transparante verantwoordelijkheden
• Transparante besluitvorming
• Transparante beloning
• Proceseigenaarschap aanwezig
• Communicatie procesgerelateerde kwesties
3.4.3. Methods
Methoden in de BPM context, zijn de tools en technieken die consistent de activiteiten ondersteunen en mogelijk maken (Rosemann & vom Brocke 2010). Hierbij valt te denken aan de manier hoe processen worden beschreven. De manier waarop nieuwe processen of veranderingen in processen worden geïmplementeerd spelen tevens een rol. Daarnaast zal het continue monitoren van de life-cylce van het proces nodig zijn om de processen up-to-date te houden. Bij BPM is het van belang om al deze methoden paraat te hebben om daarmee
processen te beschrijven, implementeren, monitoren en aan te passen. Den Boer & Noordam (2010) beschrijven dit als een cyclisch proces van richten, inrichten, verrichten en evalueren.
Rosemann & de Bruin (2005) hebben het over de Plan Do Act cycle. Methoden om BPM te ondersteunen zijn onder andere Six Sigma, Kaizen en Total Quality management. Dit wil niet zeggen dat al deze methoden moeten worden toegepast, maar men kan wel een passende kiezen om volgens een reeds ontwikkelde methodiek een proces te optimaliseren. Daarnaast kunnen tools om samen te werken zoals: wiki’s, social networking sites of blogs helpen de BPM cyclus draaiend te houden. Organisaties kunnen personeelwisselingen en de toenemende complexiteit van gezamenlijk werken ondervangen door een goede inrichting van de methoden (Brocke et al 2010). Een gestructureerde methodologie voor het volledig begrijpen en documenteren van processen wordt gezien als een kritische succesfactor (Rosemann & de Bruin 2005).
Bij de inrichting van BPM zal er een methode gekozen moeten worden die past bij de organisatie. Deze methode zorgt ervoor dat de bedrijfprocessen up-to-date zijn, maar ook up- to-date blijven. Belangrijk is om te beseffen dat het inrichten van een bedrijfsproces geen eenmalige activiteit is, maar een continue focus vereist, op het verbeteren en optimaliseren van deze processen.
Hoofdpunten:
• Procesbeschrijving methode aanwezig
• Implementatie veranderingen van, en nieuwe processen vindt methodisch plaats
• Monitoring life-cylce proces aanwezig
• Methode begrijpen proces aanwezig
3.4.4. Information Technology
IT speelt een steeds belangrijkere rol bij BPM. De software, hardware en informatie systemen maken onderdeel uit van de ondersteuning en het mogelijk maken van procesactiviteiten (Rosemann en Vom Brocke, 2010). Daarnaast wordt de IT component gebruikt voor het evalueren van de verschillende onderdelen binnen het proces. Toekomstrobuustheid stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van onderliggende geautomatiseerde systemen (Den Boer &
Noordam, 2009). De businessarchitectuur moet daarom goed aansluiten op de informatiearchitectuur. Hiervoor is aandacht nodig voor het meta-datamanagement en goede
gegevens definities (Den Boer & Noordam, 2009; Garimella et al., 2008). Metadata is de wegenkaart van de informatie. Hierin zijn definities vastgelegd en helpt het systeem om te weten waar informatie vandaan gehaald moet worden of naar toe geschreven (Garimella et al.
2008). BPM maakt gebruik van deze metadata en bewerkt deze, of vraagt deze op via de voorgedefinieerde workflow’s. In feite is BPM in IT context de applicatie die verschillende onderliggende applicaties aan elkaar koppelt middels workflow’s en bedrijfsregels. De IT component levert volgens (Garimella et al., 2008) een bijdrage aan BPM door het automatiseren van de processen. Het vergroot het aanpassingsvermogen op veranderende omstandigheden. Daarnaast vergroot het de flexibiliteit bij het veranderen van de processen.
IT kan processen visueel maken, waardoor ze beter zijn te begrijpen. Het stimuleren en vereenvoudigen van het samenwerken van verschillende partijen binnen en buiten de onderneming kan door IT worden bereikt. Tot slot kan IT een bijdrage leveren bij het ondersteunen en inrichten van de governance. Maximaal profijt van een BPM implementatie en de IT component ervan, kan men bereiken door een BPM center of excellence te creëren (Lawson, 2007). In dit center wordt onder andere de hiervoor beschreven metadata onderhouden, maar ook trainingen voor gebruikers verzorgt, analyses gemaakt van de processen, ontwikkeling van de workflows, vastleggen van definities enzovoort geregeld.
Hierdoor krijgt BPM een vaste plek in de organisatie en wordt het noodzakelijke onderhoud gewaarborgd.
De rol van IT in BPM kan van grote invloed zijn. Het kan helpen om informatie inzichtelijk te hebben en de snelheid waarmee het beschikbaar is vergroten. Ook kan IT het proces van BPM ondersteunen door de te nemen stappen vast te leggen en toe te wijzen aan verantwoordelijke personen binnen het proces. Het kan ook de performance inzichtelijk maken van het proces, waardoor de proceseigenaar kan zien hoe het proces verloopt en beter kan bepalen of er nog efficiëntie slagen mogelijk zijn in het proces. Daarnaast zorgt een goede IT ondersteuning van BPM voor het automatiseren van repeterende handelingen en het centraal en gestructureerd vastleggen van gegevens. Deze gegevens zijn vervolgens weer te raadplegen door belanghebbenden, zodat zij niet zelf elke keer deze informatie moeten opzoeken. Tot slot kan IT ondersteuning bieden in de communicatie die nodig is voor het uitoefenen van BPM.
Hoofdpunten:
• Workflow ondersteuning beschikbaar / visualisatie proces
• Gegevens zijn beschikbaar / makkelijk op te vragen
• Ondersteuning governance
• Performance meting aanwezig
• Ondersteuning communicatie
• BPM center of excellence
3.4.5. People
De factor mens is in BPM context gedefinieerd als de individuen en groepen waarvan verwacht wordt dat men voortdurend hun proces,- en procesmanagement vaardigheden en kennis verbeteren en aanpassen om bedrijfprestaties te vergroten (Rosemann & vom Brocke, 2010). De mensen die binnen een organisatie werkzaam zijn, zijn uiteindelijk degenen die BPM moeten adopteren, uitdragen en uitoefenen. Hiervoor hebben zij vaardigheden nodig op het gebied van BPM. Die bezitten zij reeds of ze moeten daarin geschoold worden.
Medewerkers van een organisatie zullen alleen via de BPM manier willen werken als men het nut ervan ziet en overzicht heeft van het totale proces (Reijers, 2006). Daarnaast moeten procesleiders de wil hebben om het proces te leiden, om verantwoordelijkheid te nemen en verantwoordelijk te zijn voor het proces. Het initiëren van BPM projecten vanuit het topmanagement is een kritische succesfactor. Alleen bij een top down benadering zal een BPM project slagen (Ravesteyn & Batenburg 2010; Hammer 1999). Dit wil niet zeggen dat het een kwestie is van “command and control”, managers zullen moeten onderhandelen en samenwerken om een BPM project te laten slagen (Hammer, 1999). Hierbij is communicatie en de betrokkenheid van stakeholders cruciaal (Ravesteun & Batenburg, 2010).
De factor mens in BPM heeft een belangrijke rol. Van managers, of in BPM jargon, proceseigenaren, wordt verwacht dat zij de betrokkenen in het proces gemotiveerd krijgen om volgens de vastgelegde procedures te werken. Bovenstaande theorie geeft aan dat men dit kan bereiken door mensen te laten inzien hoe het proces werkt en hen daarin ook te trainen. Deze motivatie wordt gestimuleerd door mensen te betrekken in het proces, maar ook door het dragen van BPM door het topmanagement. Een belangrijk onderdeel hierbij is tijdige, frequente en relevante communicatie tussen de verschillende stakeholders.
Hoofdpunten:
• Vaardigheden op gebied BPM aanwezig
• Nut en noodzaak van proces wordt ingezien
• Ondersteuning top management van proces
• Tijdige, frequente en relevante communicatie tussen stakeholders
3.4.6. Culture
Het element cultuur in BPM context, verwijst naar de collectieve normen en waarden die bepalend zijn voor het proces georiënteerd denken en de wil / gedrag om bedrijfsprestaties te verbeteren (Roseman & vom Brocke, 2010). De reactie op veranderingen is één van de aspecten die bij cultuur om de hoek komt kijken (Rosemann & Bruin, 2005). Verschillende uitingen op veranderingen zijn: passieve weerstand, agressieve ondermijning en oprecht omarmen van de verandering (Kotter en Schlesinger, 2008/1979). Redenen voor eventuele weerstand zijn eigenbelang, onbegrip en gebrek aan vertrouwen. Ook verschillende opvattingen van mensen, die de verandering (al dan niet terecht) anders beoordelen dan het management en meer schade dan voordeel zien voor henzelf en de organisatie, kan leiden tot weerstand. Tot slot kan een lage tolerantie voor verandering, waarbij er angst aanwezig is bij mensen die denken niet in staat te zijn nieuwe vaardigheden en gedrag te ontwikkelen leiden tot weerstand (Kotter en Schlesinger, 2008/1979).
Goed veranderingsmanagement en het ontwikkelen van een veranderstrategie is daarom onontbeerlijk bij het opstarten van een BPM implementatie. Naast de reactie op verandering binnen de organisatie zijn er nog andere aspecten die in het cultuurelement thuishoren. Het gebrek aan eigenaarschap van processen inclusief een `kennis is macht` attitude zijn aspecten welke niet bevorderlijk zijn voor de toepassing van BPM. Silo mentaliteit leidt tot een gelimiteerde focus op crossfunctionele processen.
Hoofdpunten:
• De wil is aanwezig om volgens het proces te werken
• Weerstand op veranderingen wegneembaar
• Silo mentaliteit niet aanwezig of doorbreekbaar
• Kennis is macht attitude wegneembaar / niet aanwezig
3.5. Verandermanagement
Het succes van BPM lijkt erg afhankelijk te zijn van goed veranderingsmanagement. BPM kan theoretisch de genoemde problemen oplossen, maar hoe kan men ervoor zorgen dat de mensen die betrokken zijn handelen zoals gewenst. Er zijn meerdere artikelen en boeken verschenen over het toepassen van goed veranderingsmanagement. Één van de pioniers van veranderingsmanagement is Kort Lewin. Het werk van Lewin domineerde de theorie en de praktijk van verandermanagement voor meer dan 40 jaar (Burnes, 2004). De belangrijkste elementen van zijn geplande benadering van verandering zijn: Field Theory; Group Dynamics; Action Research; en het 3-Step model. Hij identificeerde twee vereisten voor succes:
1. Analyseren en begrijpen hoe sociale groepen gevormd, gemotiveerd en gehandhaafd worden. Om dit te doen ontwikkelde hij zowel de Field Theory als de Group Dynamics.
2. Veranderen van het gedrag van sociale groepen. Om dit te bereiken ontwikkelde hij Action Research en 3-Step model.
Naast Lewin zijn er meerdere werken verschenen waaronder die van Baligun & Hope Hailey (2008). Zij beschrijven in hun kaleidoscoop een achttal contextuele factoren welke bij veranderprojecten een rol spelen: De Tijd welke nodig is voor de verandering. De Scope welke aangeeft hoeveel verandering er nodig is, betreft het een evolutie of revolutie? De factor Behoud geeft aan welk organisatorisch bezit, karakteristieken en praktijken gehandhaafd moeten worden en beschermd tijdens de verandering. Diversiteit richt zich op de verschillende staf/professionele groepen en divisies binnen de organisatie. Zijn deze relatief homogeen of is er verschil in normen, waarden en attitudes? Het niveau van de organisatorische, leidinggevende en persoonlijke bekwaamheid van personen die de verandering implementeren behoort tot Bekwaamheid. De Capaciteit geeft aan welke bronnen (resources) de organisatie kan inzetten voor de verandering in termen van geld, mensen en tijd. Readiness for change is een factor die bepaald in welke mate de personeelsleden binnen de organisatie “klaar” voor de verandering zijn. Tot slot speelt de factor Macht een belangrijke rol bij de mate van vrijheid van de changeleader in het handelen met betrekking tot de te veranderen unit.
Door van te voren deze factoren uit te werken, kan men voorafgaande aan de verandering inzicht krijgen of de verschillende factoren een remmende, bevorderende of neutraal effect op de verandering hebben. Naast de contextuele factoren beschrijven Baligun & Hope Hailey
(2008) ook de designkeuzes die gemaakt moeten worden in een veranderkundig traject. Het veranderpad geeft aan of een top-down of bottom up benadering gewenst is. Het startpunt laat zien of het karakter van de verandering een evolutie of revolutie betreft en of het eindresultaat een aanpassing of reconstructie is. De veranderstijl beweegt zicht tussen een participatieve en directieve managementbenadering. Het doel van de verandering kan zich concentreren op een gedragsverandering van medewerkers, een verandering van output of verbetering van bepaalde prestatiemaatstaven. Veranderhefbomen spelen een rol bij de technische en politieke interventies en tot slot zijn de veranderrollen bepalend bij de begeleiding van het veranderproces. Een aantal aspecten van de bovenstaande theorie is terug te vinden in de artikelen over BPM. Het veranderkundige aspect is bij een BPM implementatie onmiskenbaar belangrijk.
Hoofdpunten:
• Veranderingsplan / implementatieplan niet onderschatten en deze bij BPM implementaties schrijven en uitvoeren. (eventueel gebruik maken van Baligun Hope-Hailey systematiek)
• Sense of urgency aanwezig
3.6. Issues bij BPM implementaties
BPM implementaties zijn vaak geen eenvoudige trajecten. Alhoewel er nog maar beperkt onderzoek is gedaan, is er door een aantal onderzoekers een indeling gemaakt van veelvoorkomende problemen op drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel (Indulska et al. 2006), (Bandara et al., 2007). De problemen die onder strategisch niveau vallen zijn gebrekkig verandermanagement, gebrek aan draagvlak voor BPM en het gebrek aan governance. Het gebrek aan expertise, standaarden, zwakheden in het de procesdefinities en de coördinatie van BPM bevindt zich op het tactische level. Tot slot vallen het gebrek aan hulpmiddelen voor een holistische BPM benadering, hulpmiddelen voor het visualiseren van processen, hiaten in het proces design en proces uitvoering en het gebrek aan technologische bekwaamheid onder het operationele niveau.
De indeling op deze niveaus geeft aan dat een BPM implementatie veel meer is dan het installeren van een Bussiness Proses Management System (BPMS, een software applicatie voor het visualiseren van processen en koppelen van verschillende systemen). Sterker nog een
BPMS is geen vereiste voor het toepassen van BPM in zijn essentie: procesoriëntatie. BPM is een managementfilosofie die vanuit het management gedragen moet worden en waar vooraf de kernelementen en kaders helder gemaakt moeten zijn.
3.7. Samenvattend model theorie
Voorgaande theoretische uiteenzetting heeft geleid tot het volgende model:
De kern van Business Process Management is het proces georiënteerd denken en handelen.
De kans om dit denken en handelen ingebed te krijgen in een organisatie hangt af van de mate van BPM volwassenheid van de organisatie (1). Deze volwassenheid wordt bepaald (2) door de (3) kernelementen zoals door Rosemann & vom Brocke (2004) zijn beschreven: Strategic Alignment, Governance, Methods, IT, People en Culture. De manier waarop deze elementen in een organisatie zijn ingericht bepalen in hoeverre een organisatie BPM volwassen is. Deze kernelementen worden (5) beïnvloed door veel voorkomende issues bij BPM implementaties (4) Deze issues bevinden zich op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Als aan de kernelementen zijn voldaan is de verwachting dat het toepassen van BPM uiteindelijk zal tot een beter en efficiënter proces. Kern van het model zijn de zes elementen van Rosemann &
vom Brocke (2004) en verandermanagement.
Figuur 3: Samenvattend model theorie
4. HUIDIGE PROCES BIJ CWN B.V.
In dit deel wordt uiteengezet hoe het huidige proces rondom het in,- en uitfaseren van artikelen bij CWN B.V. is geregeld.
4.1. Introductie CWN B.V.
De producten van CWN B.V. worden wereldwijd verkocht aan de zakelijke en ook de particuliere markt, met het zwaartepunt binnen Europa. CWN B.V. verkoopt naast haar hoofdproducten ook gerelateerde producten. Bij de hoofdvestiging zijn circa 200 mensen werkzaam. In Duitsland, België en Engeland zijn verkoopkantoren van CWN B.V. gevestigd.
De klanten van CWN B.V. zijn alleen Business to Business relaties zoals installatiebedrijven, woningbouwcorporaties en groothandelaren. De jaarlijkse omzet van CWN B.V. bedraagt op dit moment circa 45 miljoen EUR.
4.2. In,- en uitfaseren bij CWN B.V.
Het in,- en uitfaseren van artikelen is binnen CWN B.V. een proces waarbij meerdere afdelingen zijn betrokken. Een wijziging raakt vrijwel iedere afdeling al dan niet gelijktijdig.
CWN B.V. verstaat onder infaseren het toevoegen van een nieuw artikel aan het artikelbestand (wijziging). Dit kan een handelsartikel, inkoopdeel, halffabricaat of gereed product zijn. Het toevoegen van nieuw artikel aan het artikelbestand kan diverse redenen hebben. Bijvoorbeeld het vervangen van een oudere versie door een nieuwe, het inkopen bij een andere, of meerdere leveranciers (dual sourcing, multiple sourcing), het toevoegen van een artikel aan het assortiment service onderdelen en uitbreiding van het assortiment gereed product zijn redenen waarom er een nieuw artikel ontstaat. Het uitfaseren van artikelen houdt in dat het artikel niet meer wordt gebruikt vanaf een bepaald moment. Dit kan voor een inkoopdeel gelden, voor alle eindproducten, maar ook op een deel van de eindproducten waarin het artikel wordt verwerkt. Zo kan een bepaald type eindproduct, worden vervangen door een andere waardoor een deel van de onderdelen van dit product niet meer worden gebruikt om het eindproduct te maken, echter het artikel zou nog wel gebruikt kunnen worden als service onderdeel. De acties die voortvloeien uit een in,- of uitfasering van een artikel kunnen divers zijn. Zo kunnen bestaande voorraden worden opgemaakt, verschroot, of
geretourneerd naar de leverancier. De datum waarop een wijziging ingaat kan variabel zijn omdat bijvoorbeeld eerst de bestaande voorraad wordt opgemaakt. Er zijn meerdere verschillende acties die samenhangen met keuzes die gemaakt moeten worden bij het in- en uitfaseren van artikelen. Anderhalf jaar geleden is een projectteam bijna een jaar bezig geweest om dit proces opnieuw te beschrijven en te implementeren.
4.3. Het huidige In,- en uitfaseren proces bij CWN B.V.
Het huidige in,- en uitfaseerproces wordt in onderstaande figuur beknopt weergegeven. De processtappen zien hierin genummerd. Per nummer zal het proces worden toegelicht.
Figuur 4: Afhandelen wijziging (afgeleid van STAG01, Isohandboek CWN B.V.
Initator wijziging
Reden:
- Kwaliteit (verbetering / niet goed) - Kostprijs (verhoging / verlaging) - Assortiment (utibreiding / beperking) - Verkrijgbaarheid (groter / klein / niet) - Leverancier (nieuw / meerdere / failliet) - Klant (nieuw land etc)
- Regelgeving (wettelijke eisen) - Documentatie (aanpassing / verbetering)
Wijzigingsvoorstel
NP&W overleg
Wel of niet akkoord Beslissingsbevoegden
Beslissingbevoegden afhankelijk type wijziging - MT
- R&D - Service - DTP
- Product mangement
Niet
Wel
Projectleider
Plan
Op te leveren:
- Landeneisen - Checklist - Inrichiten validatieblad - Overzicht introductie - Investeringsvoorstel - Ontwerp documentatie - Aanpassen lange termijn planning In,- en
uitfaseerproces
1
2 3 4 5
6
7 8
De start van het proces is de behoefte ergens in de organisatie om een artikel te wijzigen of toe te voegen (1). Dit kunnen inkoopdelen zijn maar ook eindproducten. Het type artikel bepaald hoe ingrijpend de wijziging is. Een nieuw eindproduct heeft doorgaans meer voeten in de aarde dan de wijzigingen van een onderdeel in een eindproduct. Dit hoeft niet altijd het geval te zijn, sommige onderdelen zijn zo invloedrijk op de werking van de eindproduct en komen in zoveel eindproducten voor, dat ook die wijzigingen heel ingrijpend kunnen zijn. De initiator van de gewenste wijziging brengt een wijzigingsvoorstel (2) in bij het Nieuwe Producten en Wijzigingen (NP&W) overleg (3). Dit overleg vindt regelmatig plaats en mensen van verschillende afdelingen hebben zitting in dit overleg. Dit zijn de productieafdeling, productmanagement, R&D, BICT (Business Intelligence Center & ICT), inkoop, DTP en serviceonderdelen. De wijziging moet worden goedgekeurd door een beslissingsbevoegde (4) en de wijzigingsvoorstellen worden besproken in het NP&W en al dan niet in gang gezet (5) en er wordt een prioriteit aan gegeven. Dit kan het MT, Product Management, R&D, Service of DTP zijn. Als men het eens is dat een wijziging wordt doorgevoerd, wordt er een projectleider aangewezen (6). De projectleider gaat de wijziging doorvoeren en moet hiervoor een aantal plannen en documenten opleveren die weer worden besproken in het NP&W overleg (7). Meestal is de projectleider een medewerker van de R&D afdeling. Vanuit het NP&W wordt vervolgens het in,- en uitfaseerproces in gang gezet, zoals in het hierna volgende figuur wordt afgebeeld:
Begin STAG01
Het bestaande artikel opmaken?
Aan alle eindproducten?
Bepalen einddatum Voorraadhoogte
Voorraadhoogte Servicemonteurs Voorraadhoogte toeleverancier Aantallen onderweg
Voorraad grondstoffen/halffabrikaat Afnameverplichting
Leververplichting
Nee
Bepalen aan welke eind- producten het
artikel wordt opgemaakt
Einddatum in ERPsysteem
zetten
Retourneren Verschroten Retour
leverancier?
Einddatum bewaken
Voorraad op, over op vervangende
artikel
Einde
Overleg NP & W
Beslissen in welke producten ongewijzigde artikelen worden toegepast
BIC
Bepalen van verwachte einddatum
Operations
Controle op het uitkomen van de verwachte einddatum. Bij afwijking, de daadwerkelijke overgangsdatum in het systeem plaatsen
Operations
Daadwerkelijk overgaan op het gewijzigde artikel
Overleg NP & W
Bepalen van de totale aantallen artikelen in voorraad, onderweg en contractuele afname- of leververplichtingen
Overleg NP & W
Bepalen hoe om te gaan met gewijzigde artikelen
Nee Nee
Ja
Ja
Nee Ja
1
3
2 5
6 4
7
8
Figuur 5: In,-- en Uitfaseren van gewijzigde artikelen, STAG02 Iso-handboek CWN B.V.
