1. Gegevens
Deelnemer (m/v): Mevr. E. Lamers
Functie(s) deelnemer: Directeur-bestuurder Standvast Wonen | 2013 – heden
Manager Wonen / adj. Directeur Standvast Wonen | 2006 – 2013 Lid Raad van Toezicht Stichting Oeverwal | 2012 – heden
Opleiding deelnemer: Open Universiteit Nederland | Culturele Wetenschappen | 1991 – 1996 Universiteit Nijmegen | Kunstgeschiedenis | 1990 – 1991
Datum: 10 oktober 2013
Tijd: 14.00 uur
Plaats: Nijmegen
Overig: Zowel de organisatie als deelnemer anoniem weergeven in openbare stukken
3. Interview
Vraag 1. Heeft toenemende druk om intern toezicht beter in te vullen in het woningcorporatiestelsel geresulteerd in besluitvorming om de governance structuur anders in te richten?
Algemene opmerking: Geïnterviewde heeft ca. 7 jr. ervaring als Manager Wonen / Adj. Directeur. Sinds de fusie met begin dit jaar is de geïnterviewde directeur-bestuurder.
Onderbouwing antwoord vraag 1. In de afgelopen 7 jr. is de geïnterviewde betrokken bij de organisatie en gedurende deze periode is de organisatie altijd zorgvuldig omgegaan met intern toezicht. Intern toezicht is altijd als belangrijk onderdeel beschouwd en vormt een serieus onderdeel in besluitvorming.
Geïnterviewde geeft aan dat de laatste jaren diverse veranderingen zijn doorgevoerd om het intern toezicht (telkens weer) te verbeteren. Daarbij wordt steeds aansluiting gezocht bij de good governance code van Aedes en VTW. Bij de recente fusie en daarbij behorende verandering in de organisatie is (extern) getoetst of deze (weer) voldoet aan de richtlijnen van de governance codes. Ook beschikt de organisatie over enkele toezichthoudende commissies en een operationele commissie die toeziet op de fusie.
De laatste jaren is er ook een groeiende aandacht voor de samenstelling van de RvC en worden de leden van de RvC minimaal 1x per jr. in de gelegenheid gesteld om in dialoog te gaan met alle managers (lager dan MT) van de organisatie, leden van de ondernemingsraad en leden van huurdersvereniging. Desgewenst kan dat natuurlijk vaker.
Quote: “Ondanks de actievere rol van leden van de RvC en het toenemende bewustzijn van hun verantwoordelijkheid moeten toezichthouders er voor waken om niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten.”
Quote: “De maatschappelijke druk van de afgelopen jaren heeft bij leden van de RvC bijgedragen aan het groeiend besef welke (maatschappelijke) verantwoordelijkheden de rol van toezichthouder met zich meebrengt! Dit heeft bijgedragen aan een actievere houding en verdere professionalisering van intern toezicht.”
Om de fusie in goede banen te leiden heeft de organisatie gekozen voor een tweehoofdig bestuur. De “checks and balances” worden op deze wijze extra ge(waar)borgd en de kans op buitensporige risico’s nemen hierdoor (verder) af. De RvC kan met beide bestuurders de dialoog aangaan.
Volgens de geïnterviewde kan worden geconcludeerd dat de druk op de maatschappelijke sector in zijn algemeenheid merkbaar is toegenomen de afgelopen.
Quote: “De toenemende maatschappelijke druk heeft de sector zelf veroorzaakt!”
Vraag 2. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van reactief naar actief toezicht bij interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 2. 1: Toename van aantal toezichthoudende commissies met specialistische kennis?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.1. Ten behoeve van de invulling van haar functie voorziet de RvC in reguliere plenaire bijeenkomsten alsmede in commissiebijeenkomsten. De verschillende commissies hebben een adviserende rol naar de RvC; ze hebben het recht om waar nodig informatie van de werkorganisatie te vragen en ondersteuning ten behoeve van hun werkzaamheden.
Sinds vier jaar heeft de organisatie de beschikking over een remuneratiecommissie en een commissie maatschappelijke prestaties. De auditcommissie bestaat al ca. 6 jaar. Opmerkelijk is dat de fusie partner – een kleinere corporatie met ca. 2.000 woningen – geen commissies kende voor de fusie.
De remuneratiecommissie vervult bij de nieuwe fusie corporatie de werkgeversrol door het maken van prestatieafspraken en het uitvoeren van de beoordeling van de directeur en adviseert de RvC inzake werving&selectie van nieuwe commissarissen. De remuneratie commissie heeft in 2011 zes keer vergaderd.
risicomanagement en de advisering over de bedrijfseconomische aspecten van de planning- en controlecyclus en in het bijzonder de jaarrekening. De auditcommissie is in 2011 vijf keer bijeen geweest.
Quote: “Door toezichthoudende commissie krijgen de bestuurders meer ruimte om zich te verdiepen in relevante c.q. complexe onderwerpen zoals bijvoorbeeld jaarrekeningen en begrotingen in de auditcommissie”.
Quote: “Als je als toezichthouder niet in de gelegenheid wordt gesteld om bij complexe onderwerpen de diepte in te gaan, bestaat het risico dat de RvC de aansluiting mist en een besluit niet goed kan beoordelen/controleren.”
Quote: “De betrokkenheid van toezichthouders in een vroeg stadium, in de vorm van commissies, helpt toezichthouders om complexe onderwerpen beter te begrijpen hetgeen de besluitvorming in vervolgproces te goede komt!
Deelvraag 2.2. Toename van aantal operationele commissies die zich bezighouden met het initiëren en implementeren van besluiten (advisering bij het opstellen en uitvoeren van beleid)?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.2. Momenteel zijn er geen operationele commissies actief. Voorafgaand aan de fusie is er een stuurgroep opgericht. Deze stuurgroep is opgericht omdat een fusie veel risico’s met zich meebrengt en consequenties kan hebben voor de continuïteit van de organisatie(s). Derhalve heeft de RvC zich ten doel gesteld om dit risicovolle en complexe proces nauwlettend te volgen. De twee voorzitters van de RvC van de fusiepartners alsmede de twee directeur-bestuurders hebben deelgenomen aan deze stuurgroep. Na de fusie is deze stuurgroep weer opgeheven.
De betreffende stuurgroep had een operationeel karakter omdat bij het initiëren van de fusie actief werk is verricht in het kader van de op handen zijnde fusie door de voorzitters van de RvC. De RvC leden hebben daarbij ondersteuning geboden bij het initiëren en uitvoeren van de fusie. Daarnaast is er in de stuurgroep actief geadviseerd door de voorzitters in zowel de initiatief- alsook de implementatiefase. De taak van de stuurgroep was eveneens het voorbereiden van de besluitvorming in de RvC. De stuurgroep is na de fusie opgeheven.
Quote: “Gevaar van operationele commissies is (1) dat het toezicht op de stoel van de bestuurder gaat zitten en (2) er een eenzijdige kijk ontstaat op problemen waardoor de onafhankelijkheid in het geding komt.”
Deelvraag 2.3. Toename van aantal dialogen en vergaderingen tussen dagelijks bestuur en intern toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.3. Bij de organisatie is de afgelopen jaren door het initiëren van verschillende commissies het aantal contactmomenten met MT-leden, bestuurders en belangrijke stakeholders toegenomen. Zo worden leden van het MT in vergaderingen of commissies uitgenodigd om op belangrijke voorstellen, vragen of rapportages toelichting te geven. De afgelopen jaren werd de RvC ook in de gelegenheid gesteld om minimaal 1x alle managers (lager dan MT) van de organisatie, leden van de OR en leden van de huurdersvereniging te spreken. Desgewenst kan dat natuurlijk vaker.
De afgelopen jaren is ook een trend zichtbaar dat de RvC door het bestuur wordt uitgenodigd om belangrijke vergaderingen / bijeenkomsten met bijvoorbeeld gemeenteraden bij te wonen. Ook worden ze vaker geïnformeerd over belangrijke ontwikkelingen in de organisatie en de sector als geheel. De organisatie heeft hiervoor een nieuwsbrief die periodiek wordt toegezonden aan de RvC.
In het kader van fusie is ook de intensiteit van vergaderingen tussen het bestuur en de RvC dit jaar opgeschroefd van 6 reguliere vergaderingen naar 10 vergaderingen per jaar. Ook voor volgend jaar zijn er 10 vergaderingen gereserveerd. Mogelijk wordt dit aantal teruggebracht naar 8 vergaderingen.
Quote: “De intensiteit van contactmomenten/dialogen met voorzitter van de RvC is intensiever omdat zaken (zoals agenda) voor besproken dienen te worden.”
Quote: “Door toename van het aantal dialogen (bijvoorbeeld in toezichthoudende commissies) kan de RvC beter de besluitenvorming controleren. Dit versterkt de governance bij corporaties. Ook de Knowledge gap tussen RvC en Bestuur wordt hierdoor (verder) teruggebracht”.
Vraag 3. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van macht van het interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 3.1. Toename in raadplegen van interne en externe informatiebronnen?
vragen te stellen, te discussiëren of aanvullende informatie op te vragen. Ook komt het voor dat voorstellen (intern) verder uitgewerkt moeten worden omdat de RvC informatie mist om een goed oordeel te kunnen vormen. Door het bestuur van de organisatie wordt er enkele malen per jaar een nieuwsbrief uitgegeven om de RvC te informeren over actuele zaken. Het komt ook voor dat leden van de RvC aan de hand van de nieuwsbrief om aanvullende informatie vragen.
Quote: “Door een toename in de interne informatieverstrekking (bijvoorbeeld nieuwsbrieven en toename van aantal dialogen met bestuurders en MT-leden) wordt de RvC beter en meer geïnformeerd, waardoor de toezichthouders haar toezichthoudende taak beter kunnen uitvoeren.” Door bij de selectie van leden van de RvC aandacht te besteden aan het vraagstuk diversiteit beschikt de RvC over een breder extern netwerk en daarmee over meer verschillende externe informatiebronnen. Het thema (externe) informatiebronnen maakt onderdeel uit van de profielschets voor het werven van nieuwe RvC leden.
Quote: “Een diverse samenstelling van de RvC versterkt het (externe) netwerk en zorgt ervoor dat de RvC meer kennis c.q. affiniteit heeft met de ontwikkelingen die de sector raken. Denk daarbij aan wet- en regelgeving op het gebied van juridische zaken of accountancy.”
De afgelopen jaren wordt er steeds meer aandacht besteed aan de samenstelling, kennis en achtgrond van individuele leden maar ook van de RvC als geheel. Diversiteit wordt gestimuleerd, wat de beschikbaarheid van externe informatiebronnen sinds de professionalisering voor Woonplus heeft vergroot.
Deelvraag 3.2. Versterking van continue educatie door o.a. scholing, onderwijs en nascholing?
Onderbouwing antwoord deelvraag 3.2. Er is geen verplichting opgelegd bij de leden van RvC die betrekking hebben op continue educatie. Sinds enkele jaren zijn wel alle leden van de RvC automatisch lid van VTW en krijgen de mogelijkheden om onderwijs of (na)scholing te volgen. De verantwoordelijkheid om deel te nemen aan opleidingen of (na)scholing ligt bij de RvC zelf. De Kosten voor cursussen en opleidingen worden vergoed. Uit het jaarverslag blijkt verder dat door RvC leden elk jaar een aparte studiebijeenkomst wordt gewijd aan een actueel onderwerp.
Niet alle RvC leden volgen opleiding.
Quote: “Er vindt een uitgebreide selectie voor nieuwe leden van de RvC plaats. Daar wordt geselecteerd op o.a. studieachtergrond maar ook relevante werkervaring in de praktijk.”
Quote: “Een commissaris die zich continue ontwikkeld weet beter wat er zich afspeelt buiten, waardoor hij of zij beter in staat is om zijn of haar toezichthoudende rol uit te voeren.”
Vraag 4. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diverse samenstelling van het interne toezicht? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 4.1. Toename van percentage vrouwelijke leden in het interne toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 4.1. Voor de fusie maakte twee vrouwelijke leden deel uit van de RvC. Sinds de fusie maken geen vrouwelijke leden meer deel uit van de RvC. Na de fusie zijn de RvC van beide partners samengeklonterd. Er is daarbij vooral gekeken hoe beide partners goed vertegenwoordigd zijn in de nieuwe RvC. Een ander belangrijk thema daarbij was een goede invulling van de gewenste en benodigde competenties.
In de toekomst zal bij het werven van nieuw lid voor de RvC er wel weer aandacht uitgaan naar de verhouding vrouwen in de RvC. Kortom, met name door de fusie is dit thema even ondergesneeuwd.
Quote: “Geslacht is een belangrijk aandachtspunt bij de samenstelling van de RvC maar hier moet niet tegen elke prijs op worden ingezet. Diversiteit van kennis en competenties en de samenstelling als geheel zijn meer van belang voor goed toezicht”.
Bij de organisatie was er voor de fusie geen specifiek beleid vastgelegd omtrent het aandeel vrouwelijke leden in de RvC, maar er was wel een zgn. policy om te zorgen voor gezonde mix. Na de fusie is er ook geen beleid vastgelegd. In de toekomst zal men bij de selectie van nieuwe leden weer een beroep doen op de zgn. policy.
Quote: “Vrouwelijke leden versterken de RvC als geheel bij de uitvoering van haar toezicht houdende rol. Zij zorgen voor een andere kijk en een betere balans.”
Deelvraag 4.2. Toename van percentage jonge en middelbare leden in het interne toezicht?
gedaan op gepensioneerde leden. Leden van de 30 maken geen onderdeel uit van de RvC. Voor exacte leeftijd van RvC leden zie jaarverslag.
Quote: “Het werven van jongere leden voor de RvC (dertigers) blijkt in de praktijk wel erg ingewikkeld. Jongere zijn volop bezig met het plannen van hun eigen carrière en moeten tijd vrij maken voor een rol als lid van de RvC, waar slechts een geringe vergoeding tegenover staat. Hierdoor is er beperkt animo.”
Quote: “Een grote grijze mannenclub (gaat over de RvC) is niet meer wenselijk voor toezichthoudende taak! Jonge mensen hebben andere kijk op ontwikkelingen die plaats vinden en waar wij als organisatie op moeten anticiperen.”
Quote: “Met de huidige governance code wordt het stimuleren van diversiteit (leeftijd en geslacht) steeds moeilijker! Strenge selectiecriteria zijn er opgenomen in de code waaraan leden moeten voldoen en onder meer belangenverstrengeling en dergelijke te voorkomen.”
Voor opbouw leeftijd commissarissen zie jaarverslag.
Vraag 5. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diversiteit in kennis en competenties van het interne toezicht. Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 1. Toename in kennis en competenties met beleidsvelden HR, marketing en sector/branche.
Onderbouwing antwoord deelvraag 5.1. Diversiteit van kennis en competenties is het belangrijkste thema bij het selecteren van nieuwe leden van de RvC en voor het uitvoeren van goed toezicht. Financiën, volkshuisvesting en bouw en vastgoed zijn op dit moment belangrijke thema’s. Andere belangrijke thema’s die terug komen zijn kennis en ervaring met politiek en HRM. Algemene juridische kennis wordt momenteel gemist.
Middels gerichte specifieke profielen worden RvC leden geselecteerd. Dit is ook voor de fusie van toepassing geweest. De selectie wordt veelal door externe partijen opgepakt om te zorgen voor goed en transparant selectie proces.
Quote: ”Bij gelijke geschiktheid op het gebied van de gewenste en benodigde kennis en competenties verdienen op moment vrouwelijke kandidaten of jongere kandidaten de voorkeur.”
Vraag 6. Dragen een verschuiving van verantwoordelijkheden en macht alsook een meer diverse samenstelling van intern toezicht bij aan good governance in het woningcorporatiestelsel?
Onderbouwing antwoord vraag 6. Toezichthoudende commissies alsmede (een toename van) dialogen, vergaderingen en bijeenkomsten dragen bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Door deze commissie en dialogen krijgen de bestuurders meer ruimte om zich te verdiepen in relevante c.q. complexe onderwerpen zoals bijvoorbeeld jaarrekeningen en begrotingen in de auditcommissie. De betrokkenheid van toezichthouders in een vroeg stadium, in de vorm van commissies, helpt toezichthouders om complexe onderwerpen beter te begrijpen hetgeen de knowledge gap tussen RvC en Bestuur terugdringt en de besluitvorming in vervolgproces ten goede komt!
Operationele commissies zijn gevaarlijk en dragen (mits geen sprake is van uitzondering bijvoorbeeld fusie) niet bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. De onafhankelijkheid van controle en komt in gevaar hetgeen ten koste gaat van. Door betrokkenheid bij opstellen en uitvoeren van beleid schiet de balans in verdeling van macht mogelijk door waardoor de RvC op de stoel gaat zitten van de bestuurder.
Het raadplegen van interne en externe informatiebronnen alsmede continue educatie draagt bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Door actief externe en interne bronnen te raadplegen krijgen RvC leden meer inzicht in hetgeen zich afspeelt in de sector in het algemeen en in het bijzonder op de werkvloer van de organisatie. Op deze wijze worden RvC leden in de gelegenheid gesteld om beter tot goede besluiten te komen. Hierdoor kan op een gezonde wijze een discussie worden gevoerd met MT leden en bestuurders en zijn RvC leden minder afhankelijk van informatie die wordt verstrekt door het bestuur.
Ook (continue) educatie draagt positief bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Door (continue) educatie zijn leden van de RvC beter in staat om goede besluiten te nemen en beter in staat om de informatieasymmetrie te overbruggen die in het verleden vaker aanwezig was tussen RvC en bestuur.
Diversiteit in geslacht, leeftijd kennis en kennis en competenties draag bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Diversiteit versterkt de RvC als geheel omdat besluiten vanuit meer invalshoeken door de RvC kunnen worden beoordeeld. Hierdoor kan op een gezonde wijze een betere discussie worden gevoerd met MT leden en bestuurders, hetgeen de besluitvorming positief beïnvloed.
Casus 1. Interviews Standvast Wonen
1. Gegevens
Deelnemer (m/v): Dhr. Mr. R. Schouwaert
Functie(s) deelnemer: Directeur Strategie en Projecten gemeente Barneveld | 2005 - heden Nevenfuncties: Lid RvC Standvast Wonen | 2008 - heden
Lid RvC Vallei Wonen | 2006 – heden Lid RvC Woonpalet | 2013 – heden
Rechter-plaatsvervanger rechtbank Utrecht | 2003 – heden
voorzitter van de commissie voor de bezwaarschriften van het waterschap Zuiderzeeland | 2001 – heden :
voorzitter van de landelijke klachtencommissie van de Bestuursacademie Nederland | 2003 – heden
Opleiding deelnemer: Universiteit Utrecht | Nederlands Recht | 1986 - 1990 Mediator NMI gecertificeerd | 2003
Datum: 17 oktober 2013
Tijd: 13.30 uur
Plaats: Nijmegen
Overig: Zowel de organisatie als deelnemer anoniem weergeven in openbare stukken
3. Interview
Vraag 1. Heeft toenemende druk om intern toezicht beter in te vullen in het woningcorporatiestelsel geresulteerd in besluitvorming om de governance structuur anders in te richten?
Algemene opmerking: De geïnterviewde is sinds 2008 als lid van de RvC betrokken bij de organisatie. De geïnterviewde is momenteel daarnaast lid van de RvC bij twee andere woningcorporaties.
Onderbouwing antwoord vraag 1. De afgelopen 6 jaar heeft een stevige ontwikkeling plaats gevonden in corporatieland naar steeds meer verantwoordelijkheid bij de RvC onder druk van de maatschappelijke belangstelling. Dit is mede naar aanleiding van alle (negatieve) gebeurtenissen bij woningcorporaties van de afgelopen jaren. Dat heeft zich vertaald in meer en meer verantwoordelijkheid voor de RvC.
Quote: “De toenemende verantwoordelijkheid als toezichthouder voel je echt!”
De toenemende verantwoordelijkheid voel je als RvC lid doordat je overal tegenwoordig ter verwoording wordt geroepen. Terwijl er bij de meeste corporaties geen misstanden hebben plaats gevonden. Er is ook steeds meer belangstelling van buiten, denk aan vereniging toezichthouders woningbouw, huurdersvereniging, (steeds meer) congressen, tot en met de verantwoording op verjaardagspartijen.
Quote: “De manier waarop de RvC toezicht houdt is de afgelopen jaren veranderd. Steeds scherpere vorm van toezicht met steeds meer aandacht voor risicomanagement en steeds dichter op de projecten zitten. Door onder meer commissies neemt toezicht steeds meer tijd in beslag.”
Quote: “Toezichthouder zijn bij een woningcorporatie is een pittige functie. Het is niet zomaar iets leuks voor op je CV.”
De zgn. Knowledge gap tussen RvC en bestuur is de afgelopen jaren sterk teruggebracht. De samenstelling van de RvC is veranderd en de afgelopen jaren steeds verder geprofessionaliseerd door selectie van nieuwe leden uit het hele land. Er is geen sprake meer vriendjespolitiek.
Quote: “Ik zie steeds betere RvC leden om mij heen.”
Je ziet dat het steeds spannender wordt, de mogelijkheden lopen verder terug, corporaties kunnen nog maar weinig goed doen in de maatschappij en politiek. Het is een sector die het zwaar heeft, maar een buitengewoon belangrijke taak heeft. Daarom is steeds scherper toezicht nodig.
Een toezichthouder moet afstand bewaren in zijn / haar rol als toezichthouder.
Quote: “In de praktijk is het niet altijd duidelijk waar toezicht begint en eindigt. Zeker bij een kleinere corporatie zijn taken en rollen niet scherp.”
Vraag 2. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van reactief naar actief toezicht bij interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 2. 1: Toename van aantal toezichthoudende commissies met specialistische kennis?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.1. Toezichthoudende commissies helpen de RvC bij een actievere vorm van toezicht en hebben vooral een adviserende taak.
Quote: “Risico van commissiestructuur is dat het gebeurt in die commissies”. Dus door commissies kan de betrokkenheid van andere leden van de RvC juist weer worden beperkt. Dit moet voorkomen worden”.
Zwaarte punt van de commissies ligt momenteel absoluut bij de auditcommissie. Continuïteit en sturen op kasstromen zijn steeds belangrijker voor woningcorporaties. Deze thema’s zijn cruciaal voor het functioneren en voorbestaan van corporaties en derhalve een belangrijk onderwerp voor toezichthouders.
Quote: “Het initiëren van commissies moet afhankelijk zijn (1) van de omvang van corporaties en (2) hetgeen zich op gebied van risico’s meer specifiek afspeelt bij een corporatie. Als een corporatie op een bepaalt thema risico loopt kan een commissie uitkomst bieden om als RvC beter aansluiting te krijgen.”
Sinds vier jaar heeft de organisatie de beschikking over een remuneratiecommissie en een commissie maatschappelijke prestaties. De auditcommissie bestaat al iets langer. Dergelijke commissies richten zich op de bekrachtiging van managementbeslissingen en het toezicht op de implementatie van dergelijke beslissingen. Onderstaand zijn de actieve toezichthoudende commissies weergegeven.
De remuneratiecommissie vervult bij de nieuwe fusie corporatie de werkgeversrol door het maken van prestatieafspraken en het uitvoeren van de beoordeling van de directeur en adviseert de RvC inzake werving&selectie van nieuwe commissarissen.
De auditcommissie werkt op basis van het door de RvC vastgestelde auditplan en heeft als taken het garanderen van de kwaliteit van het risicomanagement en de advisering over de bedrijfseconomische aspecten van de planning- en controlecyclus en in het bijzonder de jaarrekening.
De commissie maatschappelijke prestaties wil zekerstellen dat er in de RvC voldoende aandacht is voor onderwerpen die onze huurders raken, en/of die van belang zijn voor de leefbaarheid in wijken. Dit wordt in deze commissie geborgd
Quote: “Door dergelijke commissies beschikt de RvC absoluut over meer, beter en sneller over relevante informatie hetgeen de besluitvorming positief beïnvloed en de knowledge gap terugbrengt!” Quote: “De toezichthoudende commissies hebben primair een controlerende taak”.
Deelvraag 2.2. Toename van aantal operationele commissies die zich bezighouden met
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.2. Er is momenteel geen commissie actief die zich bezig houdt met het meedenken (initiatief) van nieuw beleid en de uitvoering van dit beleid. Een dergelijke vorm van commissies is alleen bij uitzonderlijke situaties een goed alternatief bijvoorbeeld bij fusie en/of dreigend faillissement. Verder moet er een gepaste afstand zijn. Voor de fusie is een dergelijke commissie in het leven geroepen.
Quote bestuurder: “Daar waar het gaat over de organisatie en de continuïteit van de organisatie is een operationele commissie goed initiatief, denk hierbij aan bijvoorbeeld een fusie of liquidatie. De toezichthouder heeft namelijk als belangrijkste taak om de continuïteit van de organisatie te waarborgen.” Deze genoemde quote wordt ondersteund door de geïnterviewde toezichthouder. Quote: “RvC leden moeten zoveel mogelijk voorkomen dat ze op de stoel van de bestuurder gaan zitten dit komt namelijk de toezichthoudende rol van de RvC niet ten goede en zorgt mogelijk voor een onbalans in de top van de organisatie.”
Deelvraag 2.3. Toename van aantal dialogen en vergaderingen tussen dagelijks bestuur en intern toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.3. Bij de organisatie is de afgelopen jaren door het initiëren van verschillende commissies het aantal contactmomenten met MT-leden, bestuurders en belangrijke stakeholders toegenomen. MT-leden worden in vergaderingen of commissies uitgenodigd om op belangrijke voorstellen, vragen of rapportages toelichting te geven. De afgelopen jaren werd de RvC ook in de gelegenheid gesteld om minimaal 1x per jaar alle managers van de organisatie, leden van de OR en leden van de huurdersvereniging te spreken.
Quote: “Trend zichtbaar dat er meer en meer thema bijeenkomsten zijn met het dagelijks bestuur op het gebied van: verhouding met huurders, risico management, samenwerking, wat komt er vanuit landelijke politiek op ons af.”
Quote: “Met statutair zes keer vergaderen kom je er niet meer. Momenteel ben ik als RvC lid minstens een dagdeel per maand in bij de corporatie aanwezig.”
Quote: “Vergaderingen met het bestuur duren steeds langer dat komt dat wij veel dichter op het bestuur zitten bij de uitoefening van onze taak en exact willen weten wat er zich afspeelt op de werkvloer.”
De afgelopen jaren is ook een trend zichtbaar dat de RvC door het bestuur wordt uitgenodigd om belangrijke vergaderingen / bijeenkomsten met bijvoorbeeld gemeenteraden bij te wonen. Hierdoor krijgen wij meer zicht op de verhoudingen met belangrijke stakeholders en kunnen wij zaken in een betere context plaats. Dit draagt positief bij aan de toezichthoudende taak.
Quote: “Je moet nooit denken dat je alles wat er in het bedrijf omgaat en de daarbij behorende risico’s als RvC op je netvlies kan hebben. Hoe goed je toezicht ook is, er kan altijd iets gebeuren.”
Quote: “Door toename van het aantal contactmomenten met onder meer bestuurders, MT-leden en het invoeren van commissies zijn wij beter in staat om besluiten te kunnen beoordelen en nemen en ontstaat er een gezonde balans in de top van de organisatie.”
Vraag 3. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van macht van het interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 3.1. Toename in raadplegen van interne en externe informatiebronnen?
Onderbouwing antwoord deelvraag 3.1. RvC leden hebben steeds meer kennis en expertise. Hierdoor wordt de knowledge gap steeds verder teruggebracht. Steeds vaker weten RvC leden op bepaalde gebieden beter hoe zit dan een bestuurder.
Quote: “Macht is verkeerd woord, je kunt beter de term invloed gebruiken.”
Door meer specifieke kennis van o.a. vastgoed, grondbeleid, juridische zaken kan de gemiddelde bestuurder steeds meer leren van RvC leden. Hierdoor kan ook veel kennis (extern) worden ingebracht. Diversiteit van kennis en competenties is van belang in de RvC om de complexe uiteenlopende vraagstukken te kunnen begrijpen en informatie uit netwerk van leden te putten.
Quote: “Een commissariaat bij een andere woningcorporatie is een belangrijke bron van informatie en doordat je elders in de keuken kunt kijken.”
Minimaal 1 keer per jaar wordt er door de RvC gesproken met MT-leden. Daarbij is het bestuur niet aanwezig. De controller heeft (statutair) de functie gekregen dat deze als het nodig is buiten de directie om naar de RvC kan komen.
komt het voor dat voorstellen (intern) verder uitgewerkt moeten worden omdat de RvC informatie mist om een goed oordeel te kunnen vormen.
Quote: “Toezicht moet morgen beter dan vandaag!”
Quote: “Diversiteit draagt bij aan de versterking van het netwerk hetgeen weer bijdraagt aan meer balans in de top van de organisatie.”
Deelvraag 3.2. Versterking van continue educatie door o.a. scholing, onderwijs en nascholing?
Onderbouwing antwoord deelvraag 3.2. Er vindt steeds meer een kwaliteitsslag plaats bij RvC leden. Deelname aan activiteiten m.b.t. (na)scholing is weliswaar vrijblijvend maar de individuele leden moeten zich wel jaarlijks verantwoorden tegenover de Voorzitter. De voorzitter van de RvC vindt iets van het functioneren en de kwaliteit die ieder lid afzonderlijk toevoegt aan de RvC. De druk wordt derhalve steeds meer opgevoerd om actief bij te scholen op specifieke vlakken waar de kennis ontoereikend is.
Er zijn veel mogelijkheden voor RvC leden op het gebied van studie en educatie. Alle leden van de RvC zijn aangesloten bij VTW.
Je ziet steeds meer bijeenkomsten met commissarissen van andere woningcorporaties om informatie uit te wisselen. Je krijgt nuttige tips waar je beter en slimmer van wordt. Vooral deze vorm van praktisch informeren is nuttig en leuk. Dit is een trend die je steeds meer ziet in corporatieland.
Quote: “Speeddaten met collega’s van andere corporaties levert nuttige informatie op.”
Zien hoe het er ergens anders aan toegaat, voegt echt iets toe. Educatie vindt dus ook plaats als je bij een andere corporatie of andere organisatie in de keuken kunt kijken als toezichthouder. Dergelijke vormen van educatie brengen veel meer dan een studie volgen.
Quote: “Zien hoe het ergens gaat voegt iets toe aan de rol en kwaliteit van toezichthouders. Dit netwerk effect is van belang om je te blijven ontwikkelen hetgeen het toezicht versterkt.”
Quote: “Veel collega’s volgen cursussen op het gebied van financiën bij woningcorporaties.” Dat doen de collega’s omdat zij betrokken zijn en willen weten hoe het zit. Het is de kunst bij het selecteren van nieuwe kandidaten te kiezen voor kandidaten die ook echt betrokken zijn. Deze mensen willen altijd weten hoe het zit en zijn altijd bezig om zich (verder) te ontwikkelen.
Quote: “Continue ontwikkeling versterkt de kritische houding van RvC leden.”
Vraag 4. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diverse samenstelling van het interne toezicht? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 4.1. Toename van percentage vrouwelijke leden in het interne toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 4.1. Momenteel maken geen vrouwen onderdeel uit van de RvC. Voor de fusie maakte drie vrouwelijke leden deel uit van de RvC. Sinds de fusie maken geen vrouwelijke leden meer deel uit van de RvC.
Het bewustzijn van toegevoegde waarde van vrouwelijke leden is er in de RvC. Als er een nieuwe vacature komt zal gezocht worden naar jongere en/of vrouwelijke leden. Vrouwen zijn o.a. voor de samenstelling van het team van belang alsmede hoe zij naar bepaalde zaken kijken, zaken beleven en maatschappelijke ontwikkelingen duiden. Deze “vrouwelijke kijk” ontbreekt nu en zou de kwaliteit van toezicht alleen maar (nog) verder versterken.
Quote: “In de toekomst opzoek gaan naar jongere mensen en vrouwen wat mij betreft.”
De vraag blijft, hebben die mensen de juiste kennis en competenties aan boord om zich staande te houden in een alsmaar complexer wordende de wereld van toezicht.
Deelvraag 4.2. Toename van percentage jonge en middelbare leden in het interne toezicht
Onderbouwing antwoord deelvraag 4.2. Het vinden van de juiste balans in de RvC met genoeg jonge leden en vrouwen is niet eenvoudig. Het versterkt wel het toezicht, mits zij beschikken over de juiste kennis en competenties. De laatste jaren is de RvC versterkt met middelbare leden. Jongere leden rond de 30 zijn er geen. Tegenwoordig maken er geen gepensioneerde meer onderdeel uit van de RvC.
De corporatie doet veel in de bestaande stad. Daar wonen veel jongere mensen. Wil je als woningcorporatie aansluiting vinden met hetgeen er daar gebeurt, heb je jonge mensen nodig in de RvC.
Quote: “Een diverse samenstelling van de RvC met aandacht voor geslacht, leeftijd en kennis en expertise zorgt zeker voor meer balans en een bredere kijk op zaken, hetgeen het besluitvormingsproces versterkt”.
Quote: “Helaas ben ik nog relatief weinig jonge kandidaten tegengekomen die beschikken over de voldoende expertise op het gebied van juridische zaken, financieel of politiek om als volwaardig RvC lid te kunnen acteren.”
Quote: “Misschien zijn opleidingen voor jonge toezichthouders wel de uitkomst voor verjonging.”
Vraag 5. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diversiteit in kennis en competenties van het interne toezicht. Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 1. Toename in kennis en competenties met beleidsvelden HR, marketing en sector/branche.
Onderbouwing antwoord deelvraag 5.1. Diversiteit van kennis en competenties is het belangrijkste thema bij het selecteren van nieuwe leden van de RvC. Door de toenemende complexiteit in corporatieland is dit een zeer belangrijk thema. Vooral kennis op het gebied van financiën, juridische zaken, politiek speelveld, en vastgoed zeer belangrijk.
Middels gerichte specifieke profielen worden RvC leden geselecteerd.
Quote: ”Bij gelijke geschiktheid op het gebied van de gewenste en benodigde kennis en competenties verdienen op moment vrouwelijke kandidaten of jongere kandidaten de voorkeur.”
Vraag 6. Dragen een verschuiving van verantwoordelijkheden en macht alsook een meer diverse samenstelling van intern toezicht bij aan good governance in het woningcorporatiestelsel?
Onderbouwing antwoord vraag 6.
Ja, toezichthoudende en (een toename van) dialogen, vergaderingen en bijeenkomsten dragen bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Dat geldt niet voor operationele commissies. Die brengen de verdeling van macht/invloed juist mogelijk uit balans.
Ja, (continue) educatie draagt positief bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht.
Ja, Diversiteit in geslacht, leeftijd kennis en kennis en competenties draag bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht.
Casus 2. Interview Woonplus
1. Gegevens
Deelnemer (m/v): Dhr. Venhuizen
Functie deelnemer: Bestuurder Woonplus Schiedam | 2009 - heden Diverse functies Woonplus Schiedam | 2000 - 2009 Changemanager Ministerie van VROM | 1975 - 2000 Opleiding deelnemer: Onbekend
Datum: 29 oktober 2013
Tijd: 15.30 uur
Plaats: Schiedam
Overig: Zowel de organisatie als deelnemer anoniem weergeven in openbare stukken
3. Interview
Vraag 1. Heeft toenemende druk om intern toezicht beter in te vullen in het woningcorporatiestelsel geresulteerd in besluitvorming om de governance structuur anders in te richten?
Algemene opmerking: De geïnterviewde heeft ca. 13 jr. ervaring bij deze organisatie in diverse functies zoals directeur-bestuurder, manager strategie en manager administration. Vanuit deze hoedanigheid zal hij zijn kennis en ervaring delen.
Onderbouwing antwoord vraag 1.
De organisatie werkt sinds enkele jaren met commissies zoals de (verplichte) audit- en remuneratiecommissie. Tot vorig jaar daarnaast altijd gewerkt met een specifieke projectencommissie omdat de corporatie geconfronteerd werd met complexe vernieuwings- en vastgoedopgaven.
De organisatie wordt geleid door 1 directeur-bestuurder die een intensieve samenwerking heeft met de MT-leden van financiën (controller), vastgoed en wonen/beheer. Deze MT-leden maken ook onderdeel uit van de commissies om de dialoog te versterken tussen RvC, het dagelijks bestuur en de werkvloer.
De projectencommissie is vorig jaar beëindigd omdat de organisatie een investeringsstop heeft afgekondigd i.v.m. de voorgenomen verhuurders- en saneringsheffing. Door de investeringsstop is de projectencommissie overbodig geworden. In overleg is derhalve besloten om de (enkele) projecten die doorgang vinden onder de verantwoordelijkheid van auditcommissie te voegen.
Quote: “Bij de organisatie is er veel veranderd. Zo’n vijf/zes jaar geleden is er een omslag gemaakt en is het intern toezicht verder geprofessionaliseerd en versterkt.”
Sinds vijf/zes jaar is absoluut geen sprake meer van coöptatie (zelf kiezen of aanwijzen van nieuwe leden). Voorheen werden nieuwe RvC leden nog wel eens uit het netwerk gehaald. Tegenwoordig is er bij het werven van nieuwe RvC leden sprake van onafhankelijke procedure die wordt begeleid door een extern bureau. De onafhankelijke procedure kost veel meer energie. Bij de eerste vacature waren er namelijk meer dan 120 aanmeldingen voor de vacature. Achteraf heeft dit wel voor een absolute kwaliteitsslag gezorgd. Ook merk je dat deze mensen een andere interesse hebben en de rol van toezichthouder serieuzer nemen. De leden hebben interesse om de club hier te helpen. In coöptatiesysteem gaat het vaak meer om het hebben van een gezellige avond. Enveloppen gingen hier dan ook pas bij vergadering vaak open.
Er moet scheiding zijn tussen bestuur en toezicht in de governance structuur.
Quote: “Klankborden en brainstormen met de RvC welke richting we de komen jaren opgaan moet er ook bij zijn.”
Quote: “Je mag als RvC lid niet te ver gaan in je adviserende rol. Maar als je daarin een goede balans vindt draagt het bij aan de kwaliteit van intern toezicht.”
Door de professionaliseringslag in de RvC is de RvC ook in staat om te beoordelen aan welk soort commissies behoefte is. Dat is de rede waarom de projectencommissie inmiddels is opgedoekt en een strategiecommissie is opgericht.
Quote: “Er zijn nog genoeg voorbeelden van corporaties waar coöptatie bij het werven van nieuwe RvC leden heel gebruikelijk is. Hier worden tegenwoordig openbare selecties uitgezet voor het werven van nieuwe RvC leden. Hierdoor zijn wij in staat om RvC leden met meer kennis en competenties aan te trekken.”
Door het aantrekken van steeds professionelere mensen is het gat tussen bestuur en toezicht kleiner geworden. Toezicht zit veel dichter tegen het bestuur aan. Van belang voor goed bestuur is dat je ook binnen de organisatie voldoende reflectie krijgt van MT-leden.
Quote: “Door “gepaste afstand” van toezichthouders krijg je die vragen die je wilt krijgen om te komen te goed besluit. Daarmee bedoel ik dat nieuwe ideeën van organisatie af moeten komen.”
Quote: “Het vinden van de juiste balans tussen in adviseren en contoleren is van belang voor goed toezicht!”
Quote: “De toezichtrol moet actiever worden opgepakt dan in het verleden veelal het geval was”.
Vraag 2. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van reactief naar actief toezicht bij interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 2.1. Toename van aantal toezichthoudende commissies met specialistische kennis?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.1. In het reguliere overleg tussen RvC en directeur-bestuurder worden bestuursbesluiten goedgekeurd en vindt de formele uitwisseling van informatie tussen RvC en directeur-bestuurder plaats. Voor het versterken van intern toezicht werkt de RvC de laatste jaren met verplichte toezichthoudende commissies, namelijk: een remuneratie/selectie- en een audit commissie. De primaire taak van de auditcommissies is het voorbereiden van de besluitvorming in de RvC en fungeren van sparringpartner. Van alle commissiebijeenkomsten wordt een verslag gemaakt en ter advisering voorgelegd aan de RvC.
Taken van remuneratie/selectiecommissie bestaat uit het werven, selecteren en voordragen van nieuwe leden van de RvC en dagelijks bestuur, het doen van een voorstel voor de vergoeding voor de RvC en het voeren van het jaarlijkse voortgang- en functioneringsgesprek met de directeur-bestuurder.
Taken van de auditcommissie bestaan uit de accountantscontrole, de financiële verantwoording, inclusief waarderingsvraagstukken en toelichtingen, beoordelen van de ontwikkeling van solvabiliteit en liquiditeit, beoordelen het functioneren van de accountant en voeren van het jaarlijks evaluatiegesprek met de accountant.
Quote: “Toezichthouders krijgen bij de auditcommissie de mogelijkheid om zich samen met het dagelijks bestuur en MT-leden verder te verdiepen in complexe financiële vraagstukken.”
Quote: “Door commissies vindt er een verschuiving van verantwoordelijkheden plaats in de richting van het dagelijks bestuur doordat RvC leden gevraagd en ongevraagd meedenken met complexe vraagstukken.”
het initiëren en implementeren van besluiten (ondersteuning bij het opstellen en uitvoeren van beleid)?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.2. De organisatie heeft sinds de professionaliseringslag commissies die een strategische rol innemen bij het initiëren en implementeren van (nieuw) beleid. Het betreft hier de strategie- en projectencommissie. Deze twee commissies ondersteunen en adviseren het dagelijks bestuurder en MT leden bij complexe vraagstukken.
In projecten- en strategiecommissie worden RvC leden in een nog eerder stadium betrokken bij besluitvormingsproces dan bij toezichthoudende commissies waar controle de primaire taak is. Denk hierbij aan het meedenken (adviseren) en klankborden bij het vormgeven van beleid.
De primaire taak van de operationele commissies is eveneens voorbereiden van de besluitvorming in de RvC maar ook veel meer fungeren als sparringpartner/adviseur. Van alle bijeenkomsten wordt een verslag gemaakt en ter advisering voorgelegd aan de RvC.
Quote: “Verschil met de toezichthoudende commissies is dat in deze commissies de RvC nog meer als klankbord optreedt actief brainstormt en adviseert in het beginstadium.”
De strategiecommissie besteedt aandacht aan de strategische ontwikkelingsrichting van de organisatie. De RvC heeft de bestuurder en zijn MT gevolgd en geadviseerd gedurende het proces om de juiste balans te vinden tussen de investeringsambitie en de financiële mogelijkheden.
De projectencommissie is onlangs samengevoegd met de auditcommissie, zoals eerder toegelicht.
Bij dergelijke commissies is het zaak dat “tegenspel” geboden wordt door de RvC leden die niet deelnemen aan de commissievergaderingen. Dit is belangrijk om goede balans te vinden en houden! De uitspraak van de geïnterviewde toezichthouder, dat te allen tijde voorkomen moet worden dat de toezichthouder op de stoel gaat zitten van de bestuurder, wordt ondersteund.
Quote: “Belangrijk is dat de ideeën van de organisatie blijven komen en niet van de toezichthouders. Op deze wijze moet voorkomen worden dat toezichthouders het beleid gaan te veel gaan omarmen en blind worden”.
Naar aanleiding van inbrengen van een idee door organisatie (dagelijks bestuur of MT) is het goed om de RvC als klankbord vroegtijdig te betrekken of je de goede richting opgaat.
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.3. Sinds de professionalisering is het aantal dialogen, vergaderingen en contactmomenten sterk toegenomen door het initiëren van verschillende commissies, themadagen c.q. cursusdagen.
Quote: “Bij themadagen worden RvC leden geïnformeerd over bijvoorbeeld vastgoedfinancieringen, personeelsbeleid, onrendabele toppen, incasso, reputatie. Op deze wijze proberen wij het kennisniveau bij de RvC gelijk te krijgen. Anderzijds krijgt de RvC hier de mogelijkheid om in vroeg stadium mee te denken.” Alle toezichthouders worden uitgenodigd om hier aan deel te nemen. Themadagen worden ca. 3 a 4 keer per jaar georganiseerd. Er zijn jaarlijks 4 reguliere statutaire vergaderingen. Voor elke vergadering is er een auditcommissie (verplicht). De projectencommissie (die inmiddels is geannuleerd) kwam 2 a 3 keer per jaar samen.
De RvC laat zich ook regelmatig mondeling dan wel schriftelijk door het dagelijks bestuur informeren over relevante interne en externe ontwikkelingen en de wensen en behoeften van belanghebbenden. De RvC heeft regelmatig contact met belangrijke stakeholders zoals de ondernemingsraad en bewonersgroepen.
Quote: “Het toezicht neemt de afgelopen jaren steeds actievere vormen aan. RvC leden willen veel meer weten en zijn actiever betrokken bij de organisatie.”
Vraag 3. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van macht van het interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 3.1. Toename in raadplegen van interne en externe informatiebronnen?
Onderbouwing antwoord deelvraag 3.1. Intern is gezorgd voor een goede mix van allerlei lagen, groeperingen en achtergronden: juristen, financiën, vastgoed, zorg en maatschappelijk. Daar zit een uitgebreid netwerk achter waar bewust of onbewust kennis een informatie wordt uitgeput. Hoe dat gebeurt is onbekend. Maar er wordt zeker gebruik gemaakt van het externe netwerk.
Quote: “Tijdig de juiste informatie verstrekken is van belang zodat RvC leden zich ook goed kunnen voorbereiden.” Informatie wordt intern tijdig verzorgd.
Quote: “Wij als dagelijks bestuur en MT vragen regelmatig of er voldoende informatie is aangeleverd. RvC leden kunnen zelf aangeven wat ontbreekt.”
overlijden van medewerkers tot de wijze waarop gesprekken met de gemeente zijn verlopen. Dit om aansluiting te houden met hetgeen zich afspeelt op de werkvloer en de omgeving.
Quote: “Aansluiting krijgen en houden met werkvloer is zeer belangrijk om toezicht beter uit te voeren”.
Quote: “3 tot 4 keer per jaar reguliere vergaderingen bijwonen is te weinig om goed toezicht te kunnen houden.”
Deelvraag 3.2. Versterking van continue educatie door o.a. scholing, onderwijs en nascholing?
Onderbouwing antwoord deelvraag 3.2. Er is meer dan voldoende aanbod voor RvC leden. Van Aedes magazin en VTW is iedereen lid in de RvC.
Niet ieder RvC lid maakt gebruik van educatie programma’s. De laatste jaren wel een stijgende trend. Heeft te maken met het type RvC leden die worden geselecteerd (zijn steeds professioneler).
Quote: “Gelukkig zijn er wel RvC leden die gebruik maken van het opleidingsaanbod c.q. cursussen. Dat zou echter eigenlijk wel wat meer mogen zijn.”
Quote: “Wat betreft onrendabele toppen, daar zou ieder RvC lid zich in moeten verdiepen. Dit is namelijk een zeer bijzondere kwestie die van grote invloed is op de organisatie.”
Momenteel is het onderwerp continue educatie nogal vrijblijvend voor toezichthouders. We moeten ons wel realiseren dat toezichthouders zeer beperkte tijd krijgen om toezicht te houden. Door het invoeren van commissies en de actievere rol vergt toezicht steeds meer tijd en energie. Het verplicht stellen van educatie gaat misschien wat te ver. Het is nu al lastig om nieuwe commissarissen te krijgen met de nieuwe wet- en regelgeving. Er ontstaat een spanningsveld. De financiële bijdrage/vergoeding voor toezichthouders is namelijk zeer beperkt en niet toegenomen in relatie tot toegenomen tijdbesteding.
Quote: “Continue educatie werkt versterkend maar er ontstaat nu al een spanningsveld omtrent toename van de tijdbesteding en zeer beperkte vergoeding.”
Nieuwe leden van de RvC worden in 4 cursusdagen klaar gestoomd voor de toezichtrol. De Kosten voor cursussen en opleidingen worden geheel vergoed.
Deelvraag 4.1. Toename van percentage vrouwelijke leden in het interne toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 4.1. Nadat vanaf 2005 is ingezet op een professionalisering van de RvC is vastgelegd dat de RvC dient te bestaan uit tenminste twee vrouwelijke leden. De RvC bestaat momenteel uit 7 leden, waarvan twee vrouwelijke leden.
Quote: “Ik bemoei mij niet met sollicitaties inzake nieuwe RvC leden”.
Quote: “Vrouwelijke leden zijn niet beter of slechter. Ik kijk vooral naar de kennis en competenties die zijn van belang voor goed toezicht.”
Als diversiteit van geslacht de rol van toezicht verbeterd zouden we ook meer naar afkomst moeten kijken om goed toezicht te houden. Waar zijn de allochtonen in de RvC. Deze groep bedienen wij voornamelijk als corporatie
Deelvraag 4.2. Toename van percentage jonge en middelbare leden in het interne toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 4.2. Hier is nog geen specifiek beleid voor opgesteld. Verjonging wordt sinds de professionalisering wel als positief ervaren en gestimuleerd waar mogelijk, maar evenals bij voorgaand antwoord geldt dat hier niet tegen elke prijs op moet worden ingezet. Diversiteit van kennis en competenties en de samenstelling van de RvC als geheel zijn meer van belang. Exacte leeftijd van leden is weergegeven in jaarverslag.
Quote: “Wij hebben een redelijke mix. Slechts één gepensioneerde. De leeftijd van onze RvC leden varieert van 40 tot 73. In het verleden lag de gemiddelde leeftijd veel hoger”.
Quote: “In adviesforum werken we met jongere leden (dertigers) die een zeer positieve inbreng hebben voor onze organisatie”.
Quote: “Jonge maar ook middelbare leden hebben hele andere ideeën die naar mijn mening zeker iets kunnen toevoegen.”
Voor opbouw leeftijd commissarissen zie jaarverslag.
Deelvraag 5.1. Toename in kennis en competenties met beleidsvelden HR, marketing en sector/branche.
Onderbouwing antwoord deelvraag 5.1. De belangrijkste taken daarbij zijn financiën (controller), beheer en vastgoed. Andere belangrijke functies zijn zorg en juridische activiteiten. Deze invalshoeken zijn voor goed toezicht cruciaal. De achtergronden, leeftijden en competenties zijn terug te vinden in het jaarverslag.
Quote: “Tot de zomer miste we financiële mensen in de RvC. Inmiddels hebben we dit thema goed ingevuld”.
Quote: “Mix van kennis en competenties is van belang voor goed toezicht en daarmee naar mijn mening belangrijker dan geslacht en/of leeftijd.”
Vraag 6. Dragen een verschuiving van verantwoordelijkheden en macht alsook een meer diverse samenstelling van intern toezicht bij aan good governance in het woningcorporatiestelsel?
Onderbouwing antwoord vraag 6. Toezichthoudende en operationele commissies alsmede (een toename van) dialogen, vergaderingen en bijeenkomsten dragen bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Op deze wijzen volgen RvC veel beter door het jaar heen wat er gebeurt bij de corporaties. Hierdoor zijn RvC leden beter in staat om te komen tot goede besluiten. Hierdoor kan op een gezonde wijze een discussie worden gevoerd met MT leden en het dagelijks bestuurder en zijn RvC leden minder afhankelijk van informatie die wordt aangeleverd ten behoeven van reguliere vergaderingen. Discussie voeren tussen RvC en het dagelijks bestuur is van belang om een goede balans te vinden in de verdeling van macht. RvC kan beter tegenwicht bieden.
Het raadplegen van externe en informatiebronnen alsmede continue educatie draagt bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht.
Door actief externe en interne bronnen te raadplegen krijgen RvC leden meer inzicht in hetgeen zich afspeelt in de sector in het algemeen en in het bijzonder op de werkvloer van de organisatie. Op deze wijze worden RvC leden in de gelegenheid gesteld om beter tot goede besluiten te komen. Hierdoor kan op een gezonde wijze een discussie worden gevoerd met MT leden en bestuurders en zijn commissarissen minder afhankelijk van informatie die wordt aangeleverd. De samenstelling van de RvC is voor het verwerven van externe informatiebronnen van belang om goede informatie op te halen uit het netwerk.
hierdoor meer kritisch optreden doordat men meer kennis heeft. Hierdoor vindt er een verschuiving van macht plaats die het toezicht alleen maar versterkt. Let op, zitten ook gevaren aan dit thema.
Diversiteit in leeftijd, kennis en kennis en competenties draag bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Kennis en competenties zijn het meest belangrijk. Leeftijd voegt ook e.e.a. toe aan goed toezicht maar in mindere mate dan kennis en competenties. Leeftijd draagt positief bij en laat een grote verscheidenheid zien in perspectieven en opvattingen. Hierdoor kan op een gezonde wijze een discussie worden gevoerd met MT leden en bestuurders en zijn RvC leden, hetgeen de besluitvorming positief beïnvloed.
Geslacht voegt in mijn optiek weinig extra toe aan toezicht. Of het nu man of vrouw is, is onderschikt.
Casus 2. Interview Woonplus
1. Gegevens
Deelnemer (m/v): Mevr. H. Aarts
Functie deelnemer: Lid raad van commissarissen Woonplus Schiedam | 2007 - heden Directeur Gebiedsontwikkeling | Amvest | 2005 - heden
Opleiding deelnemer: Universiteit Leiden | Public Administration | 1991 - 1996 Amsterdam School of Real Estate | MRE | 2002 - 2004
Datum: 9 oktober 2013
Tijd: 10.30 uur
Plaats: Amsterdam
Overig: Zowel de organisatie als deelnemer anoniem weergeven in openbare stukken
3. Interview
Vraag 1. Heeft toenemende druk om intern toezicht beter in te vullen in het woningcorporatiestelsel geresulteerd in besluitvorming om de governance structuur anders in te richten?
Algemene opmerking: De geïnterviewde heeft inmiddels ca. 6 jr. ervaring als lid van de RvC en kan over deze periode haar kennis en ervaring delen.
Onderbouwing antwoord vraag 1. Bij de organisatie is medio 2005 ingezet op een (verdere) professionalisering van het interne toezicht. Destijds is (al) geconcludeerd dat onder meer de deregulering, een verbreding van het activiteitenpalet, het appel op ondernemerschap en verantwoordelijkheid vraagt om verdere professionalisering van intern toezicht. Hier is op ingespeeld door onder andere het initiëren van toezichthoudende commissies, commissies die zich bezig houden met strategische vraagstukken en betrokken zijn bij het initiëren en implementeren van besluiten en (nieuw) beleid alsmede het opstellen van profielen voor nieuwe commissarissen. In deze profielschets zijn de kwaliteiten beschreven waaraan de individuele leden en de RvC als geheel moeten voldoen en op worden geselecteerd. Daarnaast wordt gewerkt met onafhankelijke externe adviseurs.
Vraag 2. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van reactief naar actief toezicht bij interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 2.1. Toename van aantal toezichthoudende commissies met specialistische kennis?
toezichthoudende commissies, namelijk: een remuneratie/selectie- en een audit commissie. De primaire taak van deze commissies is het voorbereiden van de besluitvorming in de RvC en fungeren als sparringpartner (adviseur).
Quote: “Door de toenemende betrokkenheid in de commissies beschikken leden van de RvC over meer en betere informatie omtrent complexe aangelegenheden. Deze actievere betrokkenheid zorgt ervoor dat toezichthouders hun toezichthoudende taak beter kunnen uitvoeren”.
Van alle commissiebijeenkomsten wordt een verslag gemaakt en ter advisering voorgelegd aan de RvC.
Quote: “Door genoemde commissies wordt de RvC in en eerder stadium betrokken bij complexe vraagstukken waardoor betere besluiten kunnen worden genomen in de RvC”.
Deelvraag 2.2. Toename van aantal operationele commissies die zich bezighouden met
het initiëren en implementeren van besluiten (ondersteuning bij het opstellen en uitvoeren van beleid)?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.2. De organisatie heeft sinds de professionaliseringslag commissies die een strategische rol hebben bij het initiëren en implementeren van (nieuw) beleid. Het betreft hier de strategie- en projectencommissie. Deze twee commissies ondersteunen bestuurders en MT leden. Met een kritische blik wordt hier met de specialistische kennis van toezichthouders de dialoog aangegaan met bestuurders en MT leden. De primaire taak van deze commissies is eveneens voorbereiden van de besluitvorming in de RvC en fungeren als sparringpartner. Van alle bijeenkomsten wordt een verslag gemaakt en ter advisering voorgelegd aan de RvC.
Quote: “Door de strategiecommissie wordt de RvC in een (nog) eerder stadium betrokken bij belangrijke activiteiten c.q. vraagstukken en kunnen ook betere besluiten worden genomen in de RvC. De geïnterviewde merkt op dat toezichthouders niet op de stoel van de bestuurder moeten gaan zitten in deze commissies, maar slechts een adviserende rol zouden moeten bekleden”.
De strategie commissie besteed aandacht aan de strategische ontwikkelingsrichting van de organisatie. De RvC heeft de bestuurder en zijn MT gevolgd en geadviseerd gedurende het proces om de juiste balans te vinden tussen de investeringsambitie en de financiële mogelijkheden.
Deelvraag 2.3. Toename van aantal dialogen en vergaderingen tussen dagelijks bestuur en intern toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 2.3. Sinds de professionalisering is door het initiëren van verschillende commissies het aantal contactmomenten (o.a. dialogen, vergaderingen, werksessies) met MT leden, bestuurders en belangrijke stakeholders toegenomen. Daarnaast vinden er met enige regelmaat strategiedagen c.q. themadagen plaats. Ook laat de RvC zich regelmatig mondeling dan wel schriftelijk door het bestuur informeren over relevante interne en externe ontwikkelingen en de wensen en behoeften van belanghebbenden. De RvC heeft regelmatig contact met belangrijke stakeholders zoals het college van B&W en de OR.
Quote: “De tijdbesteding is door de intensievere vorm van samenwerking tussen het MT, bestuur en de leden raad van commissarissen de laatste jaren toegenomen tot 1 tot 1,5 dag per maand voor de leden van de RvC. De voorzitter van de RvC besteed fors meer tijd.”
Quote: “Door de toename van het aantal dialogen en vergaderingen is de tijdbesteding fors toegenomen voor RvC leden. Hiertegenover staat dat de RvC veel meer knowhow heeft en daardoor beter in staat is om haar taken uit te voeren.”
Quote: “Kennis is macht!”
In het jaarverslag wordt nader ingegaan op de overlegstructuur.
Vraag 3. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een verschuiving van macht van het interne toezichthouders? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 3.1. Toename in raadplegen van interne en externe informatiebronnen?
Onderbouwing antwoord deelvraag 3.1. Van ieder lid van de RvC in deze organisatie mag worden verwacht dat hij/zij in staat is om een goed oordeel te kunnen vormen welke informatie benodigd is voor het nemen van besluiten. Commissarissen geven met enige regelmaat aan welke informatie zij wensen te ontvangen van bestuurders en/of MT leden. Middels o.a. commissies en vergaderingen worden commissarissen goed in de gelegenheid gesteld over belangrijke thema’s vragen te stellen, te discussiëren en/of aanvullende informatie op te vragen.
Het thema (externe) informatiebronnen maakt onderdeel uit van de profielschets van de raad van commissarissen. Kortom, een diverse samenstelling van de raad van commissarissen draagt bij aan grotere beschikbaarheid van externe informatiebronnen.
Quote: “Sinds de professionalisering wordt meer aandacht besteed aan de samenstelling, kennis en achtgrond van individuele leden maar ook van de raad van commissarissen als geheel. Diversiteit wordt gestimuleerd, wat de beschikbaarheid van externe informatiebronnen sinds de professionalisering heeft vergroot”.
Quote: “Ik herhaal, kennis is macht!”
Deelvraag 3.2. Versterking van continue educatie door o.a. scholing, onderwijs en nascholing?
Onderbouwing antwoord deelvraag 3.2. Nieuwe leden van de RvC worden in 4 cursusdagen klaar gestoomd voor de toezichtrol. Daarnaast kunnen commissarissen als zij dat willen vrijblijvend cursussen en opleidingen volgen. Hiervoor zijn alle leden van de RvC lid van VTW. De Kosten voor cursussen en opleidingen worden vergoed. Er worden mogelijkheden geboden voor een vorm van continue educatie. Hier wordt steeds meer gebruik van gemaakt door leden van de RvC.
Quote: “Meer visie c.q. richting op het gebied van educatie is wellicht niet verkeerd voor de sector en kan bijdragen aan het verder versterken van de governance”.
Quote: “Ik herhaal, kennis is macht!”
Vraag 4. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diverse samenstelling van het interne toezicht? Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 4.1. Toename van percentage vrouwelijke leden in het interne toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 4.1. Nadat vanaf 2005 is ingezet op een (verder) professionalisering van de RvC is vastgelegd dat de RvC dient te bestaan uit tenminste twee vrouwelijke leden. De RvC bestaat momenteel uit 7 leden, waarvan twee vrouwelijke leden.
Quote: “Vrouwelijke leden benaderen vraagstukken veelal vanuit andere invalshoeken, waardoor uiteindelijke betere standpunten tot stand komen.”
Deelvraag 4.2. Toename van percentage jonge en middelbare leden in het interne toezicht?
Onderbouwing antwoord deelvraag 4.2. Hier is nog geen specifiek beleid voor opgesteld. Verjonging wordt sinds de professionalisering wel als positief ervaren en gestimuleerd waar mogelijk, maar evenals bij voorgaand antwoord geldt dat hier niet tegen elke prijs op moet worden ingezet. Diversiteit van kennis en competenties en de samenstelling als geheel zijn meer van belang. Sinds 2007 is verjonging doorgevoerd.
Quote: “Ik denk dat er bij ons in de RvC een hele mooie mix aanwezig is van leeftijden. Het aandeel gepensioneerde leden is de laatste jaren verder afgenomen.”
Quote: “De visie van jonge mensen is belangrijk om dat deze ook een belangrijke doelgroep vertegenwoordigen die wij bedienen.”
Voor opbouw leeftijd commissarissen zie jaarverslag.
Vraag 5. Heeft herontwerp van de governance structuur geresulteerd in een meer diversiteit in kennis en competenties van het interne toezicht. Hoe was de bestaande situatie en hoe is het nu geregeld?
Deelvraag 5.1. Toename in kennis en competenties met beleidsvelden HR, marketing en sector/branche.
Onderbouwing antwoord deelvraag 5.1. Alle leden van de RvC moeten alle taken van (het bestuur van) de corporatie kunnen beoordelen. Het gaat daarbij om taken op het gebied van volkshuisvestingsbeleid, (woon)recht, personeelsbeleid, organisatiekunde, bestuurlijke processen, marketing, commerciële dienstverlening, vastgoedmarkt, juridische zaken, financiën, verzekeren, treasury, zorg en/of welzijn, financiële verslaglegging, risicomanagement en interne beheersing en kwaliteitsborging.
Vraag 6. Dragen een verschuiving van verantwoordelijkheden en macht alsook een meer diverse samenstelling van intern toezicht bij aan good governance in het woningcorporatiestelsel?
Onderbouwing antwoord vraag 6. Toezichthoudende en operationele commissies alsmede (een toename van) dialogen, vergaderingen en bijeenkomsten dragen bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Door de invoering van commissies beschikken leden van de RvC sneller en over meer gedetailleerde informatie en worden RvC leden meer betrokken bij relevante vraagstukken waardoor zij beter in staat zijn om te komen tot goede besluiten. Hierdoor kan op een gezonde wijze een discussie worden gevoerd met MT leden en bestuurders en zijn RvC leden minder afhankelijk van informatie die wordt aangeleverd.
Het raadplegen van externe en informatiebronnen alsmede continue educatie draagt bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Door actief externe en interne bronnen te raadplegen krijgen RvC leden meer inzicht in hetgeen zich afspeelt in de sector in het algemeen en in het bijzonder op de werkvloer van de organisatie. Op deze wijze worden RvC leden in de gelegenheid gesteld om beter tot goede besluiten te komen. Hierdoor kan op een gezonde wijze een discussie worden gevoerd met MT leden en bestuurders en zijn commissarissen minder afhankelijk van informatie die wordt aangeleverd.
Ook continue educatie draagt positief bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Door (continue) educatie zijn RvC beter in staat om goede besluiten te nemen en beter in staat om de informatieasymmetrie te overbruggen.
Diversiteit in geslacht, leeftijd kennis en kennis en competenties draag bij aan (1) een effectieve supervisie en (2) balans in de verdeling van macht tussen bestuur en toezicht. Diversiteit draagt namelijk positief bij aan de besluitvorming en controle en laat een grote verscheidenheid zien in perspectieven en opvattingen. Hierdoor kan op een gezonde wijze een discussie worden gevoerd met MT leden en bestuurders en zijn RvC leden, hetgeen de besluitvorming positief beïnvloed.
