1 MBTO – Reflectie op de resultaten
30 mei 2017
Het MBTO laat zien dat medewerkers graag bij de GGD werken. Dat is goed nieuws. Over het algemeen is de waardering hoog. Dat is bijzonder mooi omdat we nog geen 4 jaar na de fusie zijn en dat de GGD in die tijd met veel veranderingen te maken kreeg.
De hoofdconclusie van het MBTO is dan ook dat het basisniveau sterk is en een solide grond biedt om verder te ontwikkelen. Bij de GGD is de inrichting en beleving van het eigen werk de sterkste driver in tevredenheid. Collegialiteit springt er – meer dan bij andere organisaties – uit. Inhoud en werkplezier, het is goed om te merken dat velen graag bij de GGD werken!
Vanuit een GGD-breed perspectief komen verschillende aandachtspunten naar voren. Onderstaand worden deze in samenhang beschouwd. Per afdeling is het beeld verschillend – de resultaten worden per afdeling/team besproken.
Leiderschap
In de feedback op de vraag over het leiderschap van de directeur wordt zichtbaarheid veelvuldig genoemd. Een signaal dat velen niet weten wat ik doe, en dat de wens er is voor persoonlijke ontmoetingen. Het klopt dat ik veel buitenshuis ben, want ook dat is een belangrijk onderdeel van mijn functie. De suggestie om met teams in gesprek te gaan vind ik een goed idee. Het geeft de gelegenheid voor een stukje nadere kennismaking en verdieping. Ik zal deze laten inplannen.
Overigens, schroom niet als je eens een keer wat kwijt wil. Daar sta ik altijd open voor.
De kern van de meerjarenstrategie (MJS) gaat om het verbinden van werkvelden, zowel intern als extern. Verbinden en het ontwikkelen van netwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Wat betekent dit dan in de praktijk voor hoe je werkt? Juist door het werk dat we dagelijks verzetten, kan elke GGD’er bijdragen aan het realiseren van de meerjarenstrategie. Uit het MBTO komt naar voren dat het echt optrekken als één GGD ( ‘de mate waarin we als eenheid functioneren en
samenwerken‘) nog verbeterd kan worden. Om dit te verbeteren vraagt om persoonlijk én gezamenlijk leiderschap.
Een consequente doorvertaling van de strategie naar uitvoering is nodig. Alleen wanneer je als professional weet waar de organisatie naar toe wil en wat er daartoe van je wordt verwacht, kun je zelf het voortouw nemen in de ontwikkeling van je werk én van jezelf. Als leidinggevenden kunnen we in de doorvertaling van de strategie gezamenlijk nog winst boeken. Met dit thema gaan we (MT en teammanagers) dan ook aan de slag. Hebben wij een eenduidig beeld over hoe we deze vertaling voor ons zien? Wat betekent het voor onze eigen manier van werken? Hoe trekken we gezamenlijk op in dezelfde richting? Welke randvoorwaarden zijn nodig en hoe kunnen we die het beste realiseren?
Operationeel geven jullie aan behoefte te hebben aan meer ruimte voor uitwisseling en
multidisciplinair samenwerken. Daarnaast is er behoefte aan informele ontmoetingsmomenten en/of sociale activiteiten. Ook de verbinding met Veilig Thuis wordt benoemd. Natuurlijk kennen we al verschillende mooie samenwerkingsproducten, maar er is nog veel te bereiken en die ambitie hebben jullie ook.
2 Optimaliseren van processen
Zowel bij de enquete over duurzame inzetbaarheid als bij het MBTO komt werkdruk naar voren.
Keuzes maken (prioriteren) en realistisch inplannen worden benoemd. Voor onze verbindende en vernieuwende producten van de MJS brengen we momenteel in kaart welke tijdsinvestering nodig is.
Hoe matchen we ambities met beschikbare capaciteit?
Naast het maken van inhoudelijke keuzes, zijn goed ingerichte werkprocessen belangrijk om
‘verspilling‘ van tijd en energie te voorkomen. De LEAN-sessies laten zien dat we veel ingesleten onhandigheden in onze processen hebben. Ook worden op verschillende plekken in de organisatie oplossingen bedacht voor een vergelijkbaar vraagstuk. Processen optimaliseren met behulp van LEAN is tot nu toe beperkt vormgegeven. Om meer ruimte te scheppen voor de uitvoering en de inhoud van het werk, willen we onze werkprocessen bedrijfsmatig doorlichten. Het gaat om processen samenhangend en efficiënt te organiseren over de gehele organisatie.
Duidelijk is dat ICT -dienstverlening het laagste scoort. Een slechte performance van ICT is belemmerend bij alle werkzaamheden. Momenteel werken we aan een zo scherp mogelijk programma van eisen voor de aanbesteding van de ICT. Dit om een herhaling van de slechte ervaringen te kunnen voorkomen. Om de operationele problemen op te lossen heeft ICT veelvuldig contact met Netsourcing; de stappen die gezet worden zijn echter klein. Ruimte om te vernieuwen is er haast niet omdat de basis nog niet op orde is.
In het MBTO zijn ook aanbevelingen over de interne informatievoorziening gegeven. Intussen heeft een eerste aanpassing van intranet al plaatsgevonden. Belangrijke informatie is beter en langer zichtbaar. Het team Communicatie is aan de slag om meer verbeteringen te realiseren.
Persoonlijke ontwikkeling
De GGD’ers zijn in het algemeen erg tevreden over hun werk. Investeren in persoonlijke ontwikkeling / opleidingen wordt benoemd als belangrijk aandachtspunt. Daarnaast worden ook feedback,
intervisie, waardering en aandacht genoemd. Momenteel wordt gewerkt aan een GGD breed opleidingsaanbod. Hierbij zullen we zowel individueel leren als samen leren (feedback, intervisie) meenemen.
Dit MBTO geeft een mooie doorkijk van onze GGD organisatie met kansen voor de toekomst. Het basisniveau van onze GGD is sterk, en er is ruimte om te verbeteren. Het MBTO helpt ons om dat in beeld te brengen. Ik wil jullie ook allemaal bedanken voor je bijdrage. Ik wil jullie ook allemaal oproepen om actief bij te dragen aan het continueren van onze sterke basis en vandaar uit aan het werken aan verbeteringen. De GGD maken we samen.
Moniek Pieters,
Mede namens het Management Team GGD
