www.divosa.nl
Effectieve managementstrategieën:
Duiden, verbinden
en vakmanschap
Effectieve managementstrategieën:
Duiden, verbinden en vakmanschap
dr. Duco Bannink, Chris Goosen
Het management van sociale diensten staat onder druk van de politieke omgeving. Toch blijken managers in sommige gevallen in staat om hun autonomie te behouden. Strategieën die aansluiten bij politieke opvattingen én rendement opleveren, bieden het meeste perspectief op effectief samenspel van bestuur en uitvoering. Die conclusie valt te trekken uit het onderzoek naar managementstrategieën van de VU. Deze brochure geeft hiervan een verkorte weergave en legt de verbinding met vakmanschap.
De afdeling Bestuurskunde van de VU Amsterdam heeft bij 19 sociale diensten en isd’en een onderzoek gedaan naar managementstrategieën. Bevindingen uit de praktijk zijn naast twee theoretische benaderingen van management van sociale activering gelegd: de belangenbenadering (politieke eisen worden geduid in termen van de eigen mogelijkheden) en de probleembenadering (gericht op de professionaliteit en legitimiteit van de uitvoering door het bereiken van een gedeelde opvatting van kwaliteit). Deze vergelijking gaf een beeld van effectieve strategieën.
Verantwoordelijkheid zonder zeggenschap
Het management van een sociale dienst is verantwoordelijk voor het bereiken van maatschappelijke doelen (activering en inkomensvoorziening), terwijl de beschikbare middelen elders worden bepaald. Andersom is de dienst verantwoordelijk voor het beheer van de middelen zonder uiteindelijke zeggenschap over de doelstellingen. Het is in deze omstandigheden voor sociale diensten lastig een strategische positie te bepalen. De verhouding tussen bestuur en uitvoering is niet overal hetzelfde. Er is geen vast recept te geven. Wel kan deze brochure helpen om het complexe speelveld in kaart te brengen.
Wat bepaalt het speelveld?
Traditioneel is wet- en regelgeving bepalend voor de uitvoeringsorganisatie.
Er is een sterke druk om de aandacht te richten op rechtmatigheid. De uitvoering van wet- en regelgeving moet vanzelfsprekend en vlekkeloos zijn.
En de buitenwereld rekent op een professionele interne organisatie, die de benodigde deskundigheid in huis heeft en vakbekwaam is in de uitvoering.
Ten slotte moeten de relaties op orde zijn. Intern, met het politieke bestuur en met de samenwerkingspartners.
Er is ruimte voor eigen beleid zolang een sociale dienst rendement levert én aansluit bij politieke opvattingen. Waar laag rendement tot een financieel probleem leidt, ontstaat politieke druk. Maar als een manager (te) sterk inzet op rendement ontstaat ook druk op de organisatie.
EFFECTIEF POSITIONEREN VAN DE ORGANISATIE
doelgericht expertise
regels
doel
positie instrumenteel
actief
volgend
Managers van sociale diensten volgen soms – al dan niet gedwongen – een instrumentele, passieve strategie (linksonder in het speelveld). Anderen kiezen een innovatieve, actieve houding en denken mee over de vormgeving van beleid (rechtsboven in het speelveld).
De vierde dimensie: visie
Er is afstemming – soms strijd – nodig op drie dimensies: regels, (machts) positie en professionele inzichten. De positie tussen regels, bestuur en uitvoering geeft spanning, maar levert ook de perspectieven voor het handelen. De kunst is om de druk vanuit de drie velden om te buigen in een verbinding van politieke omgeving en interne organisatie enerzijds, aan
externe doelstellingen en effectieve interventies anderzijds. Dit geeft ruimte op de vierde dimensie: de formulering van een visie en het ontwerpen van de aanpak van activering.
interne organisatie
visie
politieke omgeving MANAGEMENT
VAN ACTIVERING expertise
regels
wet- en regelgeving
doel
positie
Duiden en verbinden
Managers kunnen de druk ombuigen door de verbinding te zoeken. Ze duiden wat de definities van beleidseffectiviteit van het (lokale) bestuur zijn. En binnen de eigen organisatie identificeren ze welke beschikbare (beleids)interventies er zijn en welke nog moeten worden ontwikkeld. In die wisselwerking ontstaat ruimte voor het verbinden van ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen. Door het duiden van de inhoud van de politieke eisen in termen van het beschikbare vakmanschap van de sociale dienst; en door het duiden van het benodigde vakmanschap in termen van de politieke eisen uit het bestuur.
Effectiviteit
Managers kunnen zo hun beïnvloedingsruimte benutten om professionals aan te zetten hun vakmanschap en kwaliteit verder te ontwikkelen in het licht van de politieke eisen. Aan het bestuur kunnen managers uitleggen hoe politieke doelen worden behaald, in het licht van de mogelijkheden in de uitvoering. Dit gebeurt niet alleen om te verantwoorden, maar juist ook om het vakmanschap te verbeteren. Vakmanschap binnen de organisatie
en een goede relatie met het bestuur versterken dan de vlucht naar voren:
effectief beleid door een stevig inzicht in sociale problematiek. Vakmanschap en de inhoudelijke verantwoording van resultaat zijn daarmee de sleutel tot effectiviteit.
MANAGEMENT VAN ACTIVERING expertise
regels
duiden
verbinden
wet- en regelgeving
interne organisatie visie
politieke omgeving doel
positie
Match van eisen en mogelijkheden
Wanneer we de correcte uitvoering van wet- en regelgeving als vanzelfsprekend aannemen, dan speelt het werk van de manager zich vooral af tussen de vlakken interne organisatie en politieke omgeving. De rol van de manager is niet blind doorgeven, maar actief duiden en verbinden. De meervoudigheid van eisen is lastig, maar biedt ook het uitzicht op de verbinding: die zit hem in de visie op de aanpak van de sociale problematiek.
De belangen- en probleemgeoriënteerde benadering van het management van activering vallen dan samen. Het duiden van de politieke eisen in termen van de eigen mogelijkheden is het formuleren van een reële aanpak van sociale problematiek. Management is het identificeren van de match tussen eisen en mogelijkheden. Dat maakt het ook makkelijker om uit te leggen dat de gekozen oplossing werkt.
Vakmanschap cruciaal voor autonomie
Het management moet zorgen dat de expertise over de sociale problematiek en de werkzame methoden in activering groeit. En dat die vervolgens ook worden gebruikt. Dat is niet het opzij zetten van het politieke primaat, maar het ondersteunen daarvan: wat is de problematiek en hoe pak je die aan?
Het management van de sociale dienst is bij uitstek de plek waar inzichten over het functioneren van de lokale arbeidsmarkt en samenleving in verband worden gebracht met de opvattingen uit het lokale politieke systeem. De sociale dienst is een ambtelijke, volgende organisatie. Toch heeft diezelfde sociale dienst autonome inbreng: de eigen expertise is een hulpbron voor het bestuur. Daarmee zijn we bij onze conclusie: invloed van de sociale dienst op het beleid is zeker wenselijk. Maar die invloed kan alleen gebaseerd zijn op het vakmanschap van de manager die politieke en organisatiebelangen kan verbinden.
Meer weten?
Lees de publicatie waarop dit artikel is gebaseerd: Duiden en verbinden - Management van activering in een veranderende context op www.fsw.vu.nl/
govact, onder deelproject Prestatiemanagement en activering.
Dr. Duco Bannink, Universitair Hoofddocent Governance Studies, Vrije Universiteit Amsterdam, d.b.d.bannink@vu.nl
Chris Goosen, procesmanager Programma Effectiviteit en Vakmanschap, Divosa, cgoosen@divosa.nl
April 2013
