Naar meer relatiegerichte zorg in Belgische woonzorgorganisaties. Evaluatierapport Piloottest Tubbe-model

(1)

Naar meer relatiegerichte zorg in Belgische woonzorgorganisaties

Evaluatierapport – Piloottest Tubbe-model

(2)

(3)

Naar meer relatiegerichte zorg in Belgische woonzorgorganisaties

Evaluatierapport – Piloottest Tubbe-model

(4)

Evaluatierapport – piloottest Tubbe-model

Cette publication est également disponible en français sous le titre:

Vers un nouveau modèle de cogestion basé sur le relationnel en maison de repos et de soins Een uitgave van de Koning Boudewijnstichting

Brederodestraat 21 1000 Brussel

AUTEUR(S)

COÖRDINATIE VOOR DE KONING BOUDEWIJNSTICHTING

GRAFISCH CONCEPT VORMGEVING

WETTELIJK DEPOT BESTELNUMMER

Leen Heylen, Onderzoekersleider Vonk3 (Mobilab & Care), Thomas More Cesar Meuris, Chargé de recherche, Centre RESSORT- HERS

Jeroen Knaeps, Docent, Thomas More

Karolien Baldewijns, Onderzoeker Mobilab & Care, Thomas More Marie-Françoise Dispa, Journalist

Gerrit Rauws, Directeur

Bénédicte Gombault, Senior projectcoördinator Emmanuelle Nijs, Projectmedewerkster

Laurine Vanackere, Project and Knowledge Manager Salutpublic

Karakters, Gent

Manufast-ABP vzw, een bedrijf voor aangepaste arbeid

Deze uitgave kan gratis worden gedownload van onze website www.kbs-frb.be

Een afdruk van deze elektronische uitgave kan (gratis) besteld worden via www.kbs-frb.be D/2893/2019/23

3687

Oktober 2019

Met de steun van de Nationale Loterij

(5)

Samenvatting ...9

Summary ...11

1. Inleiding ...13

2. Wat is het Tubbe-model? ...17

2.1. Betekenisvol leven = participeren ...18

2.2. Vertaalslag naar de Belgische residentiële zorg: basisprincipes als leidraad ...19

3. Onderzoeksmethodologie ...25

3.1. Onderzoeksvraag ...26

3.2. Onderzoeksmethode ...27

3.2.1. Evaluatieonderzoek vanuit een brede kijk op effectiviteit ...27

3.2.2. Methode van dataverzameling ...27

3.2.3. Methode van analyse ...32

4. Na anderhalf jaar “Tubbe”: de resultaten ...33

4.1. Hoge(re) tevredenheid ...34

4.1.1. Een aangename en aantrekkelijke plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven (?) ....34

4.1.2. Algemene welbevinden ouderen: perspectief van het personeel ...38

4.1.3. Samenvattend: een aangename en aantrekkelijke plaats waar ouderen hun leven ...42

ten volle kunnen leven 4.2. Inspraak & participatie ...42

4.2.1. Perspectief ouderen ...42

4.2.2. Perspectief personeel ...44

4.2.3. Inspraak & participatie in de praktijk: Tubbe = luisteren ...44

4.2.4. Samenvattend ...50

4.3. Naar relatiegerichte zorg (?) ...52

4.3.1. Perspectief van ouderen ...52

4.3.2. Perspectief van het personeel ...53

4.3.3. Niet thuis maar toch... ...54

4.3.4. Belang co-constructie Tubbe-model ...55

4.3.5. Samenvattend: naar relatiegerichte zorg (?) ...57

4.4. Anderhalf jaar Tubbe: impact op het personeel ...58

4.4.1. Bevlogenheid ...58

4.4.2. Personeelsleden ervaren verbetering ...60

4.4.3. Gevolg: van taakgericht naar persoonsgericht werken ...62

4.4.4. Samenvattend: een aantrekkelijke en motiverende plek om te werken (?) ...65

4.5. Dromen voor de toekomst ...66

5. Conclusies: de piramide op zijn kop (?) ...69

5.1. Impact piloottest Tubbe-model ...70

5.2. Het Tubbe-model in de praktijk: in het kleine zit het grote ...72

5.3. De piramide op zijn kop (?) ...74

Referenties ...77

Bijlagen ...78

(6)

(7)

Tubbe is een organisatie- en managementmodel dat wordt toegepast in verschillende woonzorgcentra in een landelijke gemeente in het westen van Zweden.

Het model werd gekend dankzij een Europese oproep.

Op vraag van Belgische actoren uit de sector en van burgers organiseerde de Koning Boudewijnstichting een reeks studiebezoeken naar Zweden om dit model beter te leren kennen met diverse directeurs van woonzorgcentra, koepel- organisaties en beleidsmakers. Na meerdere contacten met de Zweedse initiatief- nemers werden in België zes proefprojecten gelanceerd.

In Tubbemodel draait alles rond een relationele aanpak. Eén basisprincipe geldt altijd: bewoners moeten zoveel mogelijk (mede)zeggenschap behouden over hun leven en de plek waar ze wonen. Ze worden uitgenodigd om mee te denken en te beslissen. Zoveel mogelijk wordt rekening gehouden met hun persoonlijkheid, capaciteiten en wensen.

Zeker zo belangrijk is dat ook de medewerkers een sterkere betrokkenheid en inspraak krijgen, onder meer in werkplanning en -aanpak, wat voor de meesten van hen motiverend werkt. Zij stappen uit hun louter verzorgende rol en krijgen tijd voor sociale contacten en activiteiten. De directie schakelt op haar beurt om van een dirigerende naar veeleer coachende rol.

Het Tubbe verhaal is een positief verhaal dat veel enthousiasme opwekt zowel bij het publiek als bij woonzorgcentra. Het was voor de Koning Boudewijnstichting belangrijk te weten wat de impact is van zo’n proces. De Thomas More Hogeschool en de Haute Ecole Robert Schuman hebben op basis van een aantal indicatoren, diepte-interviews met de bewoners en focusgroepen met de medewerkers de impact van Tubbe in deze 6 proefprojecten in kaart gebracht.

Het Tubbe-model is geen sleutel-op-de-deurmodel, elk woonzorgcentrum moet zelf bedenken hoe het best toegepast wordt in nauwe samenwerking met het personeel, de directie en uiteraard de bewoners en hun families. Hier verliep de evaluatie over een periode van anderhalf jaar bij 6 pilootprojecten, wat een relatief korte periode is om een diepgaande verandering te meten. De transitie wordt geleidelijk aan opgebouwd via kleinere en grotere interventies, zo leerde het onderzoek, en men vertrekt van wat er op een bepaald moment leeft binnen het woonzorgcentrum.

We zijn er ons dus van bewust dat deze evaluatie slechts een gedeeltelijk, eerst beeld geeft van het verhaal. De implementatie is een continu proces en de impact moet zeker ook op de lange termijn bekeken worden.

(8)

Gesterkt door de positieve ervaring bij de 6 pilootprojecten en door deze evaluatie heeft de Koning Boudewijnstichting beslist zich in te zetten voor de verdere verspreiding van de Tubbe aanpak. Een gedeelde visie, een echt levensproject en

‘iedereen participeert’, is het niet vanzelfsprekend?

Dank aan de onderzoekers die deze evaluatie pragmatisch en met weten schappelijk nauwkeurigheid hebben geleid. Dank aan de 6 piloten die tijd hebben genomen om mee te werken aan het verzamelen van gegevens en die met enthousiasme hun ervaring delen.

(9)

Het Tubbe-model is een organisatie- en managementmodel dat al enkele jaren met succes wordt toegepast in verschillende woonzorgcentra in een landelijke gemeente, Tjörn, in West-Zweden. Het model zet in op een aantrekkelijke en aangename plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven.

Concreet zet het model in op relatiegerichte zorg. Het doel is de organisatie zo te veranderen opdat ouderen empowered worden en ze invloed hebben op het dag dagelijks leven, ze een betekenisvolle rol krijgen. Relatiegerichte zorg geeft tevens het personeel meer verantwoordelijkheid. Het organisatiemodel wordt als het ware op zijn kop gezet.

Zes pilootprojecten gingen in België aan de slag. Gedurende het traject dat deze zes organisaties doorliepen, evalueerden we op verschillende momenten en verschillende manieren de piloottest. De doelstelling van dit evaluatieonderzoek is om niet alleen na te gaan of het Tubbe-model, toegepast in de Belgische (semi-)residentiële ouderenzorg in België, tot meer kwaliteitsvolle ouderenzorg leidt, maar ook hoe en waarom.

Belangrijk om mee te geven is dat er geen kant- en klaar stappenplan bestaat voor het Tubbe-model. Het gaat om een visie die, al doende, via vele kleine en grote interventies, in de werking van de organisatie verweven raakt. De zes organisaties doorliepen elk, op maat van hun organisatie en hun tempo, dit proces.

Dit evaluatierapport is een foto van de pilootpraktijken na anderhalf jaar piloottest.

Het geeft een blik op de eerste tussentijdse ervaringen van de pilootpartners binnen het proces dat ze al doorliepen en nog steeds aan het doorlopen zijn. Op die manier kunnen we succesfactoren, voorwaarden tot en mogelijke drempels bij de implementatie van het Tubbe-model in de Belgische ouderenzorg blootleggen. We bevroegen op twee tijdsmomenten aan de hand van een enquête, diepte-interviews en focusgroepen.

Algemeen wijzen de resultaten van dit evaluatieonderzoek naar de implementatie van het Tubbe-model in de praktijk op een positieve tendens in de betrokken woonzorg organisaties. Ouderen ervaren een grotere tevredenheid, meer inspraak en een hechtere band. Dit positieve gevoel wordt ook onderschreven door een groot deel van het personeel, en dit het sterkst in de organisaties waar het Tubbe-model echt in het DNA van de organisatie is geslopen.

Dit betekent niet dat heel het organisatiemodel omgedraaid is. De grootste uitdaging lijkt zich te situeren in de tussenlaag van het personeel. Enkel wanneer die werkelijk inspraak en het mandaat krijgen om samen met de bewoners te bouwen aan een gemeenschap waar men het leven samen ten volle kan leven, zien we een omme- zwaai in het organisatiemodel. Wanneer dit lukt, onderschrijven de resultaten het potentieel van het model om in de toekomst nog meer in te zetten op relatiegerichte zorg om op die manier bij te dragen aan een kwaliteitsvolle ouderenzorg.

(10)

Dat alle organisaties in alle geledingen dromen van nog meer “Tubbe” in hun organisatie onderschrijft deze positieve trend, dit potentieel en de ambitie om het Tubbe-model in heel het organisatiemodel in te bedden.

(11)

The Tubbe model is an organisational and management model that has been success- fully applied for several years in various residential care centres in the rural munici- pality of Tjörn, in western Sweden. The model focuses on creating an attractive and pleasant environment where the elderly can live their lives to the fullest.

In concrete terms, the model focuses on relationship-oriented care. The aim is to change the organisation in order to empower the elderly, to allow them to influence daily life, to give them a meaningful role. Relationship-oriented care also gives more responsibility to the staff. The organisational model is, as it were, turned upside down.

Six pilot projects have been started in Belgium. We evaluated the pilot test at different times and in different ways during the implementation of this strategy. The objective of this evaluation study is not only to examine whether the Tubbe model, as applied to (semi) residential elderly care in Belgium, leads to better quality elderly care, but also how and why. It is important to note that there is no ready-made step-by-step plan for implementing the Tubbe model. It is a vision that, in the process itself, through many small and large interventions, becomes interwoven into the organisation’s activities. The six organisations each went through the process, tailored to their organisation and their tempo.

This evaluation report is a snapshot of the pilot practices after a pilot test of one and a half years. It offers a look at the first interim experiences of the pilot partners with the process that they have already gone through and are still going through.

This makes it possible to discover the success factors of, conditions for and possible barriers to implementation of the Tubbe model in Belgian elderly care. At two moments in the process we conducted a survey, in-depth interviews and focus group discussions.

In general, the results of this evaluation study of the practical implementation of the Tubbe model point to a positive trend in the residential care organisations involved.

The elderly experience greater satisfaction, greater participation and feel more involved.

This positive feeling is also endorsed by a large part of the staff, and this most strongly in the organisations where the Tubbe model has truly entered their DNA.

This does not mean that the entire organisational model has been reversed. The biggest challenge seems to relate to the middle layer of staff. Only when they actually have a say and are given the mandate to build a community together with the residents, one in which life can be fully lived together, do we see a change in the organisational model. When this succeeds, the results underscore the potential of the model to focus even more on relationship-oriented care in the future in order to contribute to quality care of the elderly.

(12)

The fact that all organisations at all levels dream of even more “Tubbe” in their organisation underscores this positive trend, this potential, and the ambition to embed the Tubbe model throughout the organisation.

(13)

Inleiding

Deel 1

(14)

In 2013 organiseerde de Koning Boudewijnstichting de “Social Innovation in Ageing Award”. Vele Europese initiatieven stelden zich kandidaat. Eén van de initiatieven die er uit sprong was het Tubbe-model, een nieuw organisatie- en managementmodel voor woonzorgcentra uit de Zweedse gemeente Tjörn. In dit organisatie- en managementmodel staat de bewoner centraal: ouderen hoeven zich niet aan te passen aan de organisatie, maar de organisatie past zich aan de bewoner aan. Relatiegerichte zorg staat centraal in het model. Deze manier van werken creëert niet alleen voor ouderen een aangename woonomgeving waar men ten volle kan leven, maar ook de personeelsleden ervaren een grotere werktevredenheid (Håkansson, 2016).

Naar aanleiding van deze award, vertrok in 2015 een Belgische delegatie van politici, beleidsmedewerkers, directieleden van residentiële zorgvoorzieningen, … op werk- veldbezoek naar het Zweedse eiland Tjörn. Het enthousiasme over de werking was groot en het zaadje voor het idee om ook in België te starten met het Tubbe-model begon te kiemen.

Begin 2017 startten dan ook zes Belgische semi-residentiële zorgorganisaties effectief met de piloottest van het Tubbe-model in hun organisatie. Aan de hand van het bezoek dat ze brachten aan het Zweedse woonzorgcentrum, het bezoek van de directie en de medewerkers van Tubbe woonzorgcentrum te België, een handleiding (Bohlin, 2015) en onder begeleiding van coaches, gingen ze elk op hun manier en hun tempo aan de slag met het Tubbe-model. Belangrijk om mee te geven is dat er geen kant- en klaar stappenplan bestaat voor het Tubbe-model. Het gaat om een visie die, al doende, via vele kleine en grote interventies, in de werking van de organisatie verweven raakt. De zes organisaties doorliepen elk, op maat van hun organisatie en hun tempo dit proces.

Ook is het van belang te onderstrepen dat het Tubbe-model één manier naast vele andere is om in te zetten op participatie van bewoners in de (semi-)residentiële zorg.

Zo bestaan er binnen België en breder binnen Europa verschillende andere metho- dieken die allen, op hun wijze en met hun doelgroep in het achterhoofd, inzetten op kwaliteitsvolle ouderenzorg waar de bewoner centraal staat. Concrete voorbeelden zijn het kleinschalig genormaliseerd wonen voor bewoners met dementie, het Montessori- model, de methodiek van betekenisvolle activiteiten in woonzorgcentra (BAM-methodiek) (Cornelis et al., 2016) of de focus op ‘active ageing’ in woonzorgcentra (Van Malderen et al., 2016). Het Tubbe-model is een manier, naast deze vele anderen, om organisaties concrete kapstokken te bieden om in te zetten op nog meer kwaliteitsvolle ouderenzorg, met de bewoners centraal. Tubbe betekent ook meer inspraak voor de medewerkers en een rol van coach voor de directie.

(15)

Dit rapport vormt de neerslag van de evaluatie van deze piloottest. Gedurende het traject dat de zes organisaties doorliepen, evalueerden we op verschillende momenten en verschillende manieren de piloottest. De doelstelling van dit evaluatieonderzoek is om niet alleen na te gaan of het Tubbe-model, toegepast in de semi- residentiële ouderenzorg in België, tot meer kwaliteitsvolle ouderenzorg leidt, maar ook hoe en waarom.

Dit evaluatierapport is een foto van de pilootpraktijken na anderhalf jaar piloot test.

Het geeft ons een blik op de eerste tussentijdse ervaringen van de pilootpartners binnen het proces dat ze al doorliepen en nog steeds aan het doorlopen zijn. Op die manier kunnen we succesfactoren, voorwaarden tot en mogelijke drempels bij de implementatie van het Tubbe-model in de Belgische ouderenzorg blootleggen. We bevroegen op twee tijdsmomenten aan de hand van een enquête respectievelijk 276 en 185 ouderen en 198 en 156 personeelsleden. Daarnaast namen we nog 29 diepte- interviews bij ouderen af en organiseerden we 8 focusgroepen met personeel en directie, met in totaal 52 deelnemers. Hun ervaringen bieden andere organisaties concrete handvatten bij de implementatie van het Tubbe-model in hun organisatie.

Het rapport omvat verschillende delen. In het volgende deel gaan we dieper in op wat Tubbe-model juist is en situeren we het Zweedse Tubbe-model in de Belgische context. Deel 3 bevat de onderzoeksmethodologie. In deel 4 schetsen we onze resultaten van het evaluatieonderzoek. In deel 5 vatten we de belangrijkste conclusies samen en formuleren we enkele aanbevelingen voor de praktijk.

(16)

(17)

Wat is het Tubbe-model?

Deel 2

(18)

Vooraleer we dieper ingaan op de resultaten van het evaluatieonderzoek, is het nuttig om uitgebreid stil te staan bij wat het Tubbe-model juist inhoudt.

2.1. Betekenisvol leven = participeren

Het Tubbe-model is een organisatie- en managementmodel dat al enkele jaren met succes wordt toegepast in een woonzorgcentrum in een landelijke gemeente, Tjörn, in West-Zweden. Het model zet in op een aantrekkelijke en aangename plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven.

Het model is geïnspireerd op de theorie van Thyra Frank, Deense pedagoog en Minister voor ouderen. Ze ontwikkelde een vernieuwende vorm van wonen voor ouderen onder het motto: “As long as one is alive, one should live”. Het woonzorgcentrum is succesvol indien “... de persoon even uniek is bij zijn overlijden als op het moment dat hij naar het woonzorgcentrum verhuisde” (Thyra Frank).

Kortom, het doel van het Tubbe-model is een woonomgeving te creëren waar men zichzelf kan zijn, men zich écht thuis voelt en waar men nog zin en betekenis ervaart. Om dit mogelijk te maken, stimuleert men binnen het Tubbe-model elke bewoner om de organisatie mee te beheren. Ouderen hoeven zich dus niet aan te passen aan de organisatie, maar de organisatie past zich, in overleg en waar mogelijk, aan de bewoner aan. Het organisatiemodel wordt als het ware op zijn kop gezet (zie figuur 1).

Directie Staf / kader Medewerkers

Ouderen

Klassiek model Tubbe-model

Medewerkers Staf / kader

Directie Ouderen

Figuur 1 Klassiek organisatiemodel en Tubbe-model

Omdat het welzijn van de ouderen afhankelijk is van het welzijn van hun familieleden en de medewerkers, hebben ook zij een actieve rol in het beheer van de organisatie.

Op niveau van het personeel heeft het Tubbe-model dan ook als doel een aantrekkelijke en motiverende plek om te werken te creëren. Zowel ouderen als het personeel worden aangemoedigd hun troeven in te zetten om meer zin te geven aan het leven.

(19)

2.2. Vertaalslag naar de Belgische residentiële zorg: basisprincipes als leidraad Omdat elke bewoner uniek is, is elke organisatie uniek. Een vast stappenplan om het Tubbe-model in de praktijk te implementeren is er bijgevolg niet. Het handboek dat op basis van het Zweedse model geschreven werd, vormt weliswaar een leidraad waarin we verschillende elementen van de werkwijze die ze hanteren kunnen terugvinden.

Concreet zet het model in op relatiegerichte zorg. Het doel is de organisatie zo te veranderen opdat ouderen empowered worden en ze invloed hebben op het dagdagelijks leven, ze een betekenisvolle rol krijgen. Relatiegerichte zorg geeft tevens het personeel meer verantwoordelijkheid.

Om die relatiegerichte zorg te verwezenlijken is er (Bohlin, 2015):

•

Aandacht voor de wensen en noden van ouderen. Dit vraagt om verbinding, verbinding met andere ouderen en met het personeel, op verschillende manieren. Door te luisteren, door fysiek contact, door hen te betrekken … , kortom door er te zijn.

•

Personeel nodig dat zich kan vinden in deze visie en verantwoordelijkheid.

Het vraagt de nodige vaardigheden om te handelen in een werksituatie die soms complex is en de functieomschrijving overstijgt, steeds opnieuw de ouderen echt centraal te stellen en als een individu te zien.

•

Dagdagelijks sociale activiteiten nodig waaraan ouderen kunnen deelnemen Dit vertalen ze heel concreet in een ondernemende organisatie waarin medewerkers en ouderen veel autonomie krijgen. Heel concreet werkt het model niet met departe- menten maar met thematische werkgroepen rond vb. activiteiten, personeel, aankoop en budget. Binnen elke werkgroep is er telkens één iemand ook lid van het managementteam die samen met de stuurgroep aan het hoofd staat van de organisatie.

In verscheidene werkgroepen zetelen ook ouderen (Bohlin, 2015).

Het personeel en ook de ouderen krijgen dus veel autonomie en inspraak in alle facetten van de organisatie. Zo worden ouderen bijvoorbeeld vaak betrokken bij de aanwerving van nieuw personeel.

Een andere concretisering is het belang van goede maaltijden. Heel concreet werkt men in Tjörn met een eigen keuken. De menu wordt opgesteld samen met de ouderen.

De verjaardag wordt gevierd met een maaltijd naar keuze van de jarige. Sommige ouderen kunnen ook zelf nog koken. Ook worden er recepten van ouderen gedeeld met de kok.

(20)

Ook gaat er veel aandacht naar de rol en het welbevinden van het personeel. Het uit- gangspunt is dat de verantwoordelijkheid en autonomie die het personeel krijgt leidt tot een grotere jobtevredenheid en een beter begrip van de werking van de organisatie, wat op zijn beurt leidt tot beter werk door het personeel. Dit wordt concreet vertaald in enkele richtinggevende waarden:

•

Klimaat van open dialoog

•

Klimaat gericht op ontwikkeling

•

^Respect

•

Veiligheid en onderling vertrouwen tussen het personeel

Dit handboek vormde samen met de werkveldbezoeken van Zweden naar België en vice versa voor de zes pilootpraktijken in België de leidraad om concreet in de praktijk aan de slag te gaan.

Belangrijk om mee te geven is dat er enkele verschillen zijn in de organisatie van de Zweedse en de Belgische (semi-)residentiële zorg. Dit maakt dat de pilootpraktijken voor de uitdaging staan de visie van het Tubbe-model en de basisprincipes te enten op de Belgische context.

Zo is de gemiddelde verblijfsduur in het woonzorgcentrum te Zweden langer dan in België. Bovendien is ook het aandeel van ouderen met dementie in de (semi-) residentiële zorg hoog (Zorg & Gezondheid, 2018). Dit beïnvloedt uiteraard de context waarin het model geïmplementeerd wordt.

Deze achtergrond is belangrijk om in het achterhoofd te houden tijdens de analyse van de resultaten. De organisatie van de zorg kan immers een grote impact hebben op de mogelijkheden om en de wijze waarop het Tubbe-model geïmplementeerd kan worden in de context van de Belgische ouderenzorg. Het Tubbe-model is immers telkens een proces op maat, op maat van de bewoners en de organisatie. Het is een paradigmashift, met de bewoner centraal. De samenstelling van de bewonersgroep maar ook de verblijfsduur kunnen dan logischerwijs een impact hebben op dit proces.

Zes pilootpraktijken

Zes pilootpraktijken, drie Vlaamse en drie Waalse, gingen sinds begin 2017 in hun organisatie aan de slag met het Tubbe-model. Ze deden dit elk op hun wijze. Bij de Waalse pilootpartners werd er voor gekozen om te werken met één externe coach die in alle drie de pilootpraktijken meewerkte aan de implementatie van het Tubbe-model.

De drie Vlaamse pilootpartners gingen elk op hun manier, met een eigen coach, aan de slag met het Tubbe-model.

Sommige organisaties opteerden er voor om het Tubbe-model in heel de organisatie te implementeren, andere organisaties kozen voor een piloottest in enkele afdelingen.

Ook werd het Tubbe-model in verschillende pilootpraktijken van woonzorgorganisaties geïmplementeerd: in het woonzorgcentrum, in serviceflats of assistentie woningen, in dagverzorgingscentra…

(21)

Tabel 1 geeft een overzicht van de betrokken organisaties, afdelingen en aantal ouderen/cliënten.

Tabel 1. Overzicht betrokken pilootpartners

Type woonzorgorganisatie Welke afdelingen?

Résidence Régina, Moresnet

De organisatie maakt deel uit van INAGO, een intercommunale van drie gemeenten en hun OCMW’s: La Calamine, Plombières en Aubel.

Heel de organisatie

Centre Sainte-Barbe, Seilles

Georganiseerd door een private organisatie, non-profit : de organisatie maakt deel uit van een associatie van 5 organisaties, op initiatief van de Christelijke Mutualiteiten van Namen.

Heel de organisatie

Reine des Prés, Marche-en-Famenne

Privaat Heel de organisatie

Open Kring, Ardooie Vzw Het Tubbe-model wordt geïmplementeerd

in volgende afdelingen:

• Dagverzorgingscentrum De Kim

• Assistentiewoningen Hof Ter Linden

• Inloophuis De Loods

Floordam, Melsbroek Vzw Heel de organisatie

Sint-Jozef, Neerpelt Vzw Het Tubbe-model wordt geïmplementeerd in volgende afdelingen:

• Afdeling ’t Klooster

• Dagopvang De Buurt

Tabel 2. Aantal bewoners/cliënten per deelnemende afdeling, Régina, 2017 Gelijk-

vloers

1ste verdieping

2de verdieping

3de verdieping

Service- flats

Totaal aantal bewoners/cliënten 23 23 23 24 Tussen de

13 en 26 personen

Aantal ingevulde ROB bedden 8 13 7 17

Aantal ingevulde RVT bedden 15 10 16 7

Andere: Tussen de

13 en 26 personen

(22)

Tabel 3. Aantal bewoners/cliënten per deelnemende afdeling, Sainte-Barbe, 2017 Dienst

Geel / Rood

Dienst Blauw / Oranje

Dienst

Groen / Fuchsia Totaal aantal

bewoners/cliënten 30 30 30

Aantal ingevulde

ROB bedden 5 4 4

RVT bedden 25 26 26

Andere :

Tabel 4. Aantal bewoners/cliënten per deelnemende afdeling, Reine des Prés, 2017 Woonzorgcentrum Serviceflats

Totaal aantal

bewoners/cliënten 49 8

Aantal ingevulde ROB

bedden ²⁴

Aantal ingevulde RVT

bedden ²⁵

Andere: ⁸

Tabel 5. Aantal bewoners/cliënten per deelnemende afdeling, Open Kring, 2017 DVC De Kim

Assistentie- woningen Hof Ter Linden

Inloophuis De Loods Totaal aantal

bewoners/cliënten 67 20 20

Tabel 6. Aantal bewoners/cliënten per deelnemende afdeling, Floordam, 2017 Woning

63-65

Woning 67-69

Woning 73-75

Woning 77-79

Woning

75B DVC

Totaal aantal

bewoners/cliënten 32 30 30 26 29 Gemiddeld 15

ROB bedden 8 8 2 12 19 /

RVT bedden 24 22 28 14 10 /

(23)

Tabel 7. Aantal ouderen per deelnemende afdeling, Sint-Jozef, 2017

’t Klooster De Buurt

Totaal aantal

bewoners/cliënten 20 25¹

ROB bedden 15

RVT bedden 5

Andere: 12 O/A categorie per week

13 F-forfait per week Algemeen valt, in lijn met de verwachtingen, op dat de meeste organisaties een groot aantal bedden hebben met een zwaar zorgprofiel hebben (RVT). De graad van zorg behoefte is dus groot en is een belangrijk punt om in het achterhoofd te houden bij de evaluatie van de piloottest van het Tubbe-model.

1 Dagelijks zijn er 7 F-gerechtigde gebruikers en 5 O/A gebruikers

(24)

(25)

Onderzoeksmethodologie

Deel 3

(26)

3.1. Onderzoeksvraag

Op basis van 6 piloottesten in de (semi-)residentiële ouderenzorg in België, gaan we niet alleen na of maar ook op welke wijze de implementatie van het Tubbe-model bijdraagt aan een meer kwaliteitsvolle ouderenzorg.

Concreet zet het Tubbe-model in op volgende doelstellingen voor de verschillende betrokken actoren, nl.:

•

Voor de bewoners / cliënten: een aantrekkelijke en aangename plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven

•

Voor het personeel: een aantrekkelijke en motiverende plek om te werken voor het personeel

•

Voor de organisatie: een effectieve, efficiënte aanpak van ouderenzorg

Deze drie doelstellingen vormen de leidraad voor ons onderzoek.

Het Tubbe-model hanteert een specifieke werkwijze (zie boven) die elk tot doel hebben bij te dragen tot bovenstaande doelstellingen en de driehoek (zie figuur 2) om te draaien.

Directie Staf / kader Medewerkers

Ouderen Klassiek model

Medewerkers Staf / kader

Directie Ouderen

Tubbe-model

Figuur 2 Klassiek model en Tubbe-model

In het evaluatieonderzoek gaan we na of, en zo ja hoe en waarom deze werkwijze bijdraagt aan de doelstellingen geformuleerd voor:

1. De oudere 2. Het personeel 3. De organisatie

Op basis van al deze deelonderzoeksvragen formuleren we een antwoord op de algemene onderzoeksvraag en situeren we de mogelijkheden, grenzen en randvoorwaarden van het Tubbe-model binnen de Belgische ouderenzorg op basis van deze eerste piloottesten.

(27)

3.2. Onderzoeksmethode

3.2.1. Evaluatieonderzoek vanuit een brede kijk op effectiviteit

Voor het evaluatieonderzoek vertrekken we bewust van een brede kijk op effectiviteit.

We vertrekken vanuit de premisse dat de effectiviteit van een interventie context- gebonden is (Steens, 2015). Dit is in tegenstelling tot de meer enge ‘evidence based’

benadering van evaluatieonderzoeken die voortvloeit uit de medische wereld (‘evidence based medicine’) (Machielse, 2015). Deze enge manier van evalueren impliceert dat men de effectiviteit van een interventie nagaat door op voorhand een welbewuste indicator en norm voorop te stellen. Echter, deze manier van evalueren gaat voorbij aan de complexiteit van sociale interventies (Hermans, 2014; Steyaert, van Biggelaar & Peels, 2010; Machielse, 2015).

Eerst en vooral veronderstelt deze manier van evalueren dat er een standaard- procedure is die, indien correct toegepast, resulteert in het gewenste resultaat.

Dit gaat echter voorbij aan de sociale context en de manier van handelen van professionals (Steyaert, van Biggelaar & Peels, 2010). Professionals bouwen immers niet enkel verder op theoretische kennis, maar ook op hun vakkennis en hun eigen inschattings- vermogen van de situatie, die elke keer opnieuw contextafhankelijk is (Machielse, 2015). Dit geldt ook voor de implementatie van het Tubbe-model. Elke organisatie en zijn betrokken personeelsleden gaan elk op hun manier, op maat van hun organisatie aan de slag met het Tubbe-model. Er bestaat niet zoiets als een standaard stappenplan voor het Tubbe-model. Wel zijn er enkele basisprincipes en een visie (de driehoek) die een kader en houvast bieden om de manier van werken te implementeren in de eigen praktijk.

Daarnaast kan de te enge benadering van effectiviteit ertoe leiden dat initiatieven die voor de betrokkenen een meerwaarde genereren ten onrechte als ineffectief beoordeeld worden. Door een brede kijk op effectiviteit te hanteren vermijden we dat deze ervaren meerwaarde uit ons blikveld verdwijnt. De gehanteerde benadering stelt dat ook de praktijkkennis van de betrokken professionals en de ervaringskennis van de ouderen belangrijke kennisbronnen zijn om de ‘effectiviteit’ van een interventie te beoordelen. Zowel de professionals als de ouderen worden als deskundig beschouwd in het beoordelen van een interventie (Machielse, 2015).

Vanuit deze brede kijk op effectiviteit willen we niet alleen nagaan of de interventie een meerwaarde genereert, maar ook hoe en waarom. De doelstelling is om de werk- bare elementen te identificeren. Welke handelingen zijn nodig om tot bepaalde resultaten te komen (cfr. theory of action), maar ook, welke onderliggende mechanismen verklaren waarom bepaalde handelingen tot bepaalde resultaten leiden (cfr. theory of change) (Chen, 2005)?

3.2.2. Methode van dataverzameling

Om de algemene onderzoeksvraag te beantwoorden, hanteren we een “mixed methods” aanpak. Dit betekent dat we verschillende vormen van dataverzameling combineren nl. zowel kwantitatief als kwalitatief.

(28)

Het combineren van verschillende datatypen heeft als voordeel dat 1) men kan nagaan of verschillende bronnen tot dezelfde resultaten leiden en 2) de divergentie in standpunten duidelijker wordt waardoor tot een completer en breder beeld kan gekomen worden (Steens, 2015).

We verzamelden ook informatie op verschillende tijdsmomenten. De eerste dataverzameling was bij aanvang van de piloottest, nl. juni tot september in 2017. De tweede periode van dataverzameling was een jaar later, van juni tot september in 2018.

Tabel 8 geeft een overzicht van de gehanteerde dataverzamelingsmethoden.

Tabel 8. Overzicht gehanteerde dataverzamelingsmethoden Fase 1

Zomer 2017 Fase 2

Zomer 2018

N N

Bewoners / cliënten

Enquête 276 Enquête 185

Diepte-

interviews 29

(4 à 5 per organisatie)

Personeel

Enquête 198 Enquête 156

Focusgroep 6

(1 per organisatie)

Management organisatie

Enquête over

organisatie 6

(1 per organisatie) Enquête 6

(1 per organisatie)

Enquête over doelstellingen piloottest

6

(1 per organisatie) Focusgroep 2

(1 per regio: Vlaande- ren & Wallonië)

Tabel 9. Aantal respondenten kwalitatief onderzoek fase 2 per pilootpraktijk Interview Focusgroep Focusgroep Bewoners / cliënten Professionals Staf & directie

Floordam 6 6 2

Open Kring 5 5 1

Sint-Jozef 4 8 2

Régina 5 7 3

Reine des Prés 5 6 3

Sainte-Barbe 5 7 4

(29)

Per doelgroep verzamelden we op verschillende manieren informatie.

Ouderen

De ouderen (van vb. de dagopvang) van de verschillende betrokken afdelingen, ontvingen tijdens de zomer van 2017 (fase 1) een eerste enquête waarin gepolst werd naar hun tevredenheid over de organisatie en dit op verschillende vlakken. Voor de samenstelling van de vragenlijst bouwden we verder op de tevredenheidsvragenlijst die ook gehanteerd wordt in Zweden in kader van het Tubbe-model. De vragenlijst is terug te vinden in bijlage 1.

Een jaar later werd dezelfde enquête nog een keer afgenomen (fase 2). Omdat de ouderen een groot verloop kennen, opteerden we niet voor een longitudinale dataverzameling maar voor twee cross-sectionele metingen. Een deel van de ouderen werd dus tweemaal bevraagd; een deel slechts éénmaal.

Tabel 10. Overzicht achtergrondkenmerken bevraagde ouderen per organisatie, fase 1

Organisatie Geslacht Totaal

Man Vrouw Gemiddelde

leeftijd

Sint-Jozef 10 39 85 49

Floordam 9 24 84 33

Open Kring 20 59 78 79

Reine de Prés 6 13 87 19

Saint-Barbe 5 18 87 23

Régina 22 47 83 69

72 200 272

Tabel 11. Overzicht achtergrondkenmerken bevraagde ouderen per organisatie, fase 2

Organisatie Geslacht Totaal

Man Vrouw Gemiddelde

leeftijd

Sint-Jozef 7 22 85 29

Floordam 14 26 85 40

Open Kring 18 50 80 68

Reine de Prés 2 10 82 12

Saint-Barbe 5 15 88 20

Régina 4 12 79 16

50 135 185

(30)

Belangrijk om mee te geven is dat de respons voor sommige organisaties in de tweede bevraging een pak lager lag dan tijdens de eerste bevraging. Ook dienen we in het achterhoofd te houden dat de vragenlijsten enkel afgenomen werden bij ouderen die door het personeel cognitief in staat geacht werden de vragenlijsten in te vullen.

De dataverzameling gebeurde tevens intern. Er werden duidelijke instructies mee gegeven voor het personeel. Dit neemt niet weg dat de aanwezigheid en / of assistentie van personeel, stagiaire, vrijwilliger…, een impact kan hebben op de antwoorden.

De resultaten van de bevraging van ouderen dienen dan ook met de nodige omzichtigheid behandeld te worden.

Daarnaast bevroegen we tijdens de tweede fase in totaal 29 ouderen/cliënten aan de hand van een interview met topiclijst (zie bijlage 4).

Personeel

Tijdens de eerste bevraging ontvingen alle betrokken personeelsleden de uitnodiging om een gestructureerde vragenlijst in te vullen. Deze kon op papier of online (via Qualtrics) ingevuld worden (zie bijlage 2).

Een jaar later ontvingen alle personeelsleden in de betrokken afdelingen opnieuw dezelfde vragenlijst. Via een unieke code kunnen we de vragenlijsten voor een deel van het personeel koppelen aan elkaar (N=56). Voor een deel van de personeelsleden was dit niet mogelijk. Mogelijk omdat ze enkel tijdens één van de bevragingen deelnamen, mogelijk omdat ze pas startten. Ook lieten niet alle vragenlijsten omwille van ontbrekende antwoorden toe een koppeling te maken. In de analyses maken we telkens een analyse op de totale dataset met alle bevraagde personeelsleden waar we een globale vergelijking maken tussen de eerste en de tweede fase en een analyse op de gekoppelde data. De eerste dataset heeft de beperking dat het om een mix van respondenten gaat die één of twee maal deelnamen. Anderzijds gaat het om geen grote groep van respondenten waardoor we een globale vergelijking maken over de tijd heen: na 1 jaar piloottest. Bovendien kunnen we op die manier ook controleren voor mogelijke verschillen tussen de organisaties. Elke organisatie ging immers op zijn eigen tempo, op zijn eigen wijze aan de slag met het Tubbe-model.

De gekoppelde data laten dan toe om aanvullend voor de groep van 56 respondenten op niveau van het individu verschillen doorheen de tijd te analyseren.

Tabel 12. Verdeling naar gender naar moment bevraging

Mannen Vrouwen N

Fase 1 5,7% 94,3% 193

Fase 2 6,7% 93,3% 150

De gemiddelde leeftijd van de personeelsleden is op beide meetmomenten 40 jaar.

(31)

Tabel 13. Verdeling periode werkzaam in organisatie naar moment bevraging Minder

dan 6 maanden

Tussen 6 maanden en 1 jaar

Tussen 1 jaar en 5

jaar

Meer dan 5

jaar N

Fase 1 7,7% 6,7% 29,7% 55,9% 195

Fase 2 5,1% 5,1% 34,0% 55,8% 156

Tabel 14 Verdeling functie naar moment bevraging Verpleeg-

kundige Zorgkundige

/ verzorgende Animatie Andere N

Fase 1 19,8% 47,7% 3,0% 29,4% 197

Fase 2 21,8% 38,5% 4,5% 35,3% 156

Tabel 15. Verdeling diploma naar moment bevraging

Fase 1 Fase 2

Lager onderwijs 2,1 1,4

Lager secundair onderwijs ^6,4 ^2,7

Diploma secundair onder-

wijs ^26,7 ^38,5

A2 / HBO5 ^35,3 ^24,3

A1 / graduaat / bachelor ^15,0 ^20,9

Licentiaat / master ^11,8 ^10,1

Doctoraat 2,7 2,0

N ¹⁸⁷ ¹⁴⁸

We peilden tot slot ook naar het werkregime. Dit ligt gemiddeld tijden de eerste bevraging op 75% en op 80% tijdens de tweede bevraging. Het minimum is 20%, het maximum 100%.

Waar relevant, worden deze achtergrondkenmerken meegenomen in de analyses.

Daarnaast werd er tijdens de tweede fase in elke pilootpraktijk een focusgroep met betrokken personeelsleden georganiseerd om te peilen naar de ervaringen met de piloottest van Tubbe (zie topiclijst bijlage 3). In totaal werden dus 6 focusgroepen georganiseerd.

Management / organisatie

Om een goed zicht te krijgen op de betrokken pilootorganisaties, kregen alle organisaties een vragenlijst waarin gepeild werd naar het aantal ouderen, het zorgprofiel

(32)

van de ouderen, het aantal personeelsleden … De vragenlijst omvatte tevens enkele indicatoren op organisatieniveau zoals het personeelsverloop, medicatiegebruik …

Bij de keuze van de indicatoren bouwden we verder op kwaliteitsindicatoren voor de residentiële zorg in Vlaanderen en Wallonië. We streefden ernaar zoveel mogelijk vergelijkbare indicatoren voor Vlaanderen en Wallonië te includeren. De residentiële ouderenzorg is immers een regionale bevoegdheid. Niet alle informatie wordt op een zelfde manier verzameld. Naar kwaliteit van zorg op organisatieniveau verzamelden we informatie over het medicatiegebruik, fixatie en valincidenten. Op niveau van het personeel peilden we naar het aantal personeelsleden op een afdeling, het verloop en het absenteïsme. Op die manier kunnen we de impact van het Tubbe- model op het personeel beschouwen. In de samenstelling van de vragenlijst, streefden we ernaar op die manier, via deze selectie van indicatoren, een indicatief beeld te krijgen van de kwaliteit op organisatieniveau. Enkele kanttekeningen zijn hierbij belangrijk om in het achterhoofd nemen. Zo gaat het slechts om 6 pilootorganisaties. Dit aantal volstaat niet om statistisch betrouwbare uitspraken te doen. Ze geven slechts een indicatie. Ook maakten we een ‘foto’ van de piloottesten na anderhalf jaar praktijk- ervaring met het Tubbe-model. Vanuit veranderingsoogpunt op organisatieniveau is dit kort. In het evaluatieonderzoek van het Zweeds model werd bijvoorbeeld een tijdsbestek van 5 jaar genomen voor de vergelijking (Håkansson, 2016). De grootste nadruk in dit evaluatieonderzoek ligt dan aan ook op het kwalitatieve onderzoeks- luik en de kwantitatieve bevraging via de enquêtes. Desalniettemin is het, zeker op lange termijn, interessant om alvast een blik op deze indicatoren te werpen.

De kwaliteits bevragingen van de regionale overheden (zoals de VIP-indicatoren en de bevraging naar kwaliteit van leven van bewoners in Vlaanderen) zouden aanvullend, op lange termijn, nieuwe inzichten kunnen verschaffen naar de impact op organisatieniveau na enkele jaren ervaring met het model.

We peilden daarnaast naar de doelstellingen die elke organisatie vooropstelde bij aanvang van de piloottest. Dit liet ons toe om, na 1 jaar, terug te koppelen en de resultaten van de focusgroepen en diepte-interviews te kaderen. Dezelfde vragenlijsten werden tijdens fase 2 eveneens verspreid met de vraag een update te geven en mogelijke wijzigingen / aanpassingen door te geven.

Daarnaast organiseerden we twee focusgroepen met de directie en stafmedewerkers van respectievelijk de drie Vlaamse en drie Waalse pilootpartners.

3.2.3. Methode van analyse

Voor de analyses maken we telkens gebruik van de geschikte analysemethoden.

De enquêtes werden ingevoerd, gecleand en geanalyseerd in SPSS, een statistisch softwareprogramma. We hanteren telkens geschikte statistische tests, op maat van de variabelen en de dataset (Chi²-test, Anova, multionomiale logistische regressie, gepaarde t-test, Wilcoxon Signed Rank Test).

Van alle kwalitatieve data werden transscripties en syntheses gemaakt.

De analyse voerden we uit in NVivo, een programma voor kwalitatieve data-analyse.

We hanteerden de methode van de ‘Grounded Theory’. In eerste instantie werden alle data open gecodeerd. In een tweede stap werd er axiaal gecodeerd om dan in een laatste stap (selectief coderen) de relaties en mechanismen in kaart te brengen (Mortelmans, 2013).

(33)

Na anderhalf jaar “Tubbe”:

de resultaten

Deel 4

(34)

De verschillende pilootpraktijken gingen elk op hun wijze en op eigen tempo, op maat van de organisatie, aan de slag met het Tubbe-model. Om de impact van dit proces te vatten gingen we in eerste instantie na wat de impact is van de piloottest op het algemeen welbevinden van de ouderen. Draagt het model bij tot een aantrekkelijke en aangename plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven? Vervolgens zoomen we in op de inspraak en participatie van ouderen maar ook van het personeel in de organisatie. In een volgende stap kijken we naar de realisatie van relatiegerichte zorg in de pilootpraktijken. Het vierde deel bekijkt de impact op het personeel. In het laatste deel van de resultaten tot slot staan we kort stil bij de dromen die het personeel en de staf en directie hebben in het licht van het Tubbe-model.

4.1. Hoge(re) tevredenheid

Het algemeen doel van het Tubbe-model is voor ouderen een aantrekkelijke en aangename plaats te creëren waar ze ten volle hun leven kunnen leven. Om dit in beeld te krijgen polsten we naar de tevredenheid van ouderen binnen de zes pilootpraktijken. We peilden tevens naar een inschatting hieromtrent bij het personeel en maakten zo ook een vergelijking doorheen de tijd.

4.1.1. Een aangename en aantrekkelijke plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven (?)

Algemene tevredenheid

Zowel tijdens de eerste als de tweede bevraging vroegen we naar de algemene tevredenheid van de ouderen. Ze konden dit op een eenvoudige schaal aanduiden van 1 tot 5. 1 stond voor helemaal niet tevreden, 5 voor helemaal tevreden.

Algemeen ligt de tevredenheid op beide momenten hoog. Wanneer we de vergelijking maken van de verdeling tussen de eerste en tweede bevraging, zien we een significante toename over de tijd heen. Tijdens de eerste bevraging gaf 48% van de ouderen een score van 5; dit steeg naar wel 60% in de tweede bevraging.

Tabel 16. Algemene tevredenheid, in % (Chi² = 14,43, df=4, p<0,01)

Fase 1 Fase 2

1 (helemaal niet tevreden) 0 0,5

2 1,4 0,5

3 11,6 15,1

4 39,1 23,8

5 (helemaal tevreden) 47,8 60,0

N 276 185

Wanneer we in een multivariate analyse controleren voor de organisatie en de duur van het verblijf, dan zien we ook hier dat de tevredenheid hoger is in de tweede bevraging dan in de eerste bevraging. De toename in tevredenheid is dus generiek.

(35)

Toegespitst op organisatieniveau, valt op dat er in één pilootpraktijk weliswaar een grote positieve wijziging is.

We peilden in de vragenlijst tevens of ouderen al dan niet opnieuw zouden kiezen voor de organisatie. Op die vraagt zegt wel 93% ja in de eerste bevraging en 95% in de tweede bevraging. De verschillen tussen beide meetmomenten zijn niet significant.

Wat opvalt bovendien is dat de tevredenheid hoog is in de organisaties, zowel bij aanvang als een jaar later. Ook dit is belangrijk om in het achterhoofd te houden wanneer we de impact van de piloottest van het Tubbe-model bij ouderen willen vatten. De organisaties die intekenden op deze piloottest zijn niet de gemiddelde woonzorgorganisaties in België wellicht. Het gaat om organisaties die op zoek zijn naar hoe ze hun werking kunnen verbeteren. Dit geeft al een indicatie van de manier waarop ze werken en hun bereidheid in te zetten op verandering, verbetering van zorg. Dat de algemene tevredenheid al bij aanvang van de piloottest hoog was, onderschrijft dit.

Van maaltijden tot activiteiten: tevredenheid ouderen

Wanneer we inzoomen op enkele specifieke kenmerken van de afdeling, is het beeld naar tevredenheid meer gediversifieerd. Zo is de tevredenheid over de maaltijden die op het menu staan algemeen minder uitgesproken hoog. Hetzelfde geldt voor de tevredenheid over de gezelligheid van de eetkamer.

Tabel 17. Vergelijking uitspraken tevredenheid van ouderen met factoren in organisatie naar moment bevraging

Helemaal niet tevreden

<->

Helemaal tevreden

1 2 3 4 5

De maaltijden die op het menu staan Fase 1 1,9% 4,5% 17,6% 35,6% 40,4%

Fase 2 1,8% 2,9% 24,1% 20,0% 51,2%

De gezelligheid van de eetkamer Fase 1 0,4% 3,2% 16,1% 48,2% 32,1%

Fase 2 1,2% 3,0% 13,0% 39,6% 43,2%

De aankleding van de gemeenschappelijke ruimtes

Fase 1 1,1% 1,5% 15,5% 49,4% 32,5%

Fase 2 0,6% 2,3% 14,0% 32,6% 50,6%

De activiteiten die op het programma staan

Fase 1 0% 2,7% 17,2% 42,9% 37,2%

Fase 2 2,4% 2,4% 13,7% 29,8% 51,8%

De manier waarop het personeel met je omgaat

Fase 1 0,4% 2,2% 8,3% 32,6% 56,5%

Fase 2 1,1% 7,4% 22,3% 69,1%

Het moment waarop je hulp krijgt van het personeel (bv. voor te wassen, aan te kleden…)

Fase 1 0,4% 2,3% 6,3% 38,3% 52,7%

Fase 2 0,7% 0,7% 7,6% 25,0% 66,0%

(36)

Wanneer we dan een vergelijking doorheen de tijd maken, zien we ook hier over alle organisaties heen voor de meeste items een positieve trend naar tevredenheid.

Enkel de items “de aankleding van de gemeenschappelijke ruimtes” en “de manier waarop het personeel met je omgaat” kennen weliswaar een significant verschil tussen bevraging 1 en bevraging 2.

Vervolgens controleerden we in een multivariate analyse voor organisatie en verblijfs duur. Dan zien we dat voor alle items in de tweede bevraging significant meer ouderen categorie vijf aanduidden in vergelijking met categorie 4. Globaal zien we dus over de tijd heen over alle pilootpraktijken, los van verschillen tussen organisaties, een toename in de tevredenheid op deze subdimensies.

Wanneer we echter bij de ouderen zelf polsten of ze enige verandering ervaarden in de tweede bevraging, dan valt op dat zowel in de enquête als bij de diept-interviews heel weinig ouderen aangeven dat ze het gevoel hebben dat er iets veranderd is.

En zo ja, dan gaat het vaak over heel concrete zaken zoals vb. het eten is beter, er staat een nieuwe tafel … Ouderen vertellen vaak dat het goed is zoals het is. Ze ervaren niet de nood voor verandering en kijken dus ook niet vanuit die bril naar de organisatie.

We hebben een meervoudige hypothese om dit fenomeen te verklaren: de meeste ouderen die we hebben ontmoet, leven in het heden, van dag tot dag en enkel op korte termijn en ontwikkelen geen kritische kijk op middellange termijn over de doorgevoerde organisatorische veranderingen. Die interesseren hen maar weinig.

Dat komt niet noodzakelijk doordat zij daartoe niet in staat zijn, maar een dergelijk perspectief heeft gewoon geen zin voor hen in het kader van hun dagelijks leven.

Een tweede mogelijke verklaring is het feit dat een meerderheid van de ouderen verandering over het algemeen als negatief beschouwt en ervaart. Stabiliteit wordt binnen de instelling gezien als een waardevolle kwaliteit. Het feit dat er evoluties mogelijk zijn geweest zonder het dagelijks leven en de gewoonten van iedereen te verstoren, is een mogelijke indicatie dat het model met succes is ingevoerd. In die zin wijst het fenomeen van stabiliteit, dat we konden vaststellen en dat ook werd vermeld tijdens de gesprekken met ouderen, volgens ons op een organisatie die zich heeft weten aan te passen aan de mensen die ze begeleidt.

Ten slotte kan het vastgestelde fenomeen ook worden verklaard doordat de huidige generatie van ouderen in WZC niet gewend is om betrokken te worden en haar stem te laten horen. Autonomie wordt vandaag sterk gewaardeerd in onze samenleving (dat heeft onder andere geleid tot een aantal wetten met betrekking tot de gezond- heidszorg: zie bijvoorbeeld de wet van 2002 over de patiëntenrechten), maar het is helemaal niet zeker dat iedereen zin heeft om daar gebruik van te maken.

Heel waarschijnlijk bestaat er in het hoofd van een groot deel van die generatie een zekere weerstand tegen het “bevel” tot autonomie (Ménoret, 2015) binnen onze huidige samenleving, en die vertaalt zich in de wens om niet te beslissen, om vertrouwen te hebben in het personeel en in het medisch korps, die “weten” wat goed voor hen is en wat niet. Dat “recht om niet te kiezen” is een van de elementen dat heel duidelijk naar voren kwam uit de focusgroepen en de gesprekken.

(37)

Leven ten volle leven

Naast de algemene tevredenheid van de ouderen, polsten we eveneens naar het contact van de ouderen met andere mensen en de mate waarin ze zich nuttig voelen.

Net hierop wil het Tubbe-model inzetten: relaties met anderen versterken en ouderen een betekenisvolle rol geven.

Inzetten op dit thuisgevoel en een plek waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven is ook duidelijk het streefdoel van personeel, zo leerden de focusgroepen in de zes pilootorganisaties.

“We werken in hun huis met alle consequenties daarvan, dat is een belangrijk item.

Niet de zorg, maar het leven op de eerste plaats zetten.” (focusgroep directie en staf)

“We proberen ervoor te zorgen dat de ouderen kunnen leven zoals bij hen thuis, dat ze zich niet hoeven te schikken naar het tempo van het huis, maar dat wij (het personeel) ons in de mate van het mogelijke aanpassen aan hun tempo.” (focusgroep personeel)

Tabel 18 geeft de mening van de ouderen voor twee stellingen hieromtrent weer.

Voor beide indicatoren is er een significant verschil tussen de eerste en tweede bevraging. Tijdens de tweede bevraging zijn significant meer ouderen helemaal akkoord met de stelling dat ze veel contact hebben met andere mensen. Ook geeft wel bijna 40% aan dat ze helemaal akkoord zijn met de stelling “ik voel me nuttig”;

tijdens de eerste bevraging was dit 20%.

Omgekeerd mogen we hierbij zeker niet uit het oog verliezen dat een aanzienlijk deel weinig contact heeft met anderen en zich niet nuttig voelt. Wel valt er een positieve trend doorheen de tijd op.

Tabel 18. Vergelijking uitspraken relaties ouderen in organisatie naar moment bevraging

Helemaal niet akkoord

<->

Helemaal akkoord

1 2 3 4 5

Ik heb veel contact met de andere mensen die hier komen

Fase 1 5,5% 10,3% 25,5% 35,1% 23,6%

Fase 2 3,5% 13,9% 20,8% 24,3% 37,6%

Ik voel me nuttig Fase 1 14,8% 15,1% 21,4% 28,8% 19,9%

Fase 2 8,8% 8,2% 16,5% 27,1% 39,4%

De tendens wordt ook onderschreven in de focusgroepen. In vier van de zes pilootpraktijken wordt door het personeel aangehaald dat ouderen meer buiten hun kamer komen, meer de gemeenschappelijke ruimtes innemen.

(38)

“Bij de ouderen voelen we in de diensten waar het Zweedse model goed is ingevoerd, vaak dankzij de motivatie van het kader, dat ze veel meer buiten hun kamer komen, zij nemen de gemeenschappelijke ruimten in, doen gemakkelijker dingen op eigen initiatief. Er zijn zo’n beetje overal kleine salonnetjes neergezet op vraag van de ouderen, en daar wordt veel gepraat.” (focusgroep personeel)

Wat te onthouden?

De gemiddelde tevredenheid van de bewoners ligt significant hoger na anderhalf jaar piloottest van het Tubbe-model.

Ouderen zelf ervaren weinig verandering. Ze stellen dat het goed is zoals het is. Ze kijken vanuit een andere bril naar de organisatie als het personeel:

voor hun is het een plaats waar ze wonen en verzorgd worden.

Significant meer ouderen geven aan contacten te hebben met anderen en zich nuttig te voelen na anderhalf jaar piloottest van het Tubbe-model.

4.1.2. Algemene welbevinden ouderen: perspectief van het personeel

Ook bij het personeel polsten we naar hun inschatting van de kwaliteit van zorg en de mate waarin ze inschatten of die al dan niet verbeterd is sinds de deelname aan de piloottest.

Algemeen geldt ook hier dat over de organisaties heen een groot aandeel de kwaliteit van zorg op hun afdeling goed tot zeer goed inschat (85%). Dit percentage is quasi vergelijkbaar in de tweede meting nl. 87%. Ook binnen de gekoppelde data zien we hierin geen significante verandering qua inschatting (N=53, n.s.).

Tabel 19. “Hoe zou u de kwaliteit van de zorg op de afdeling omschrijven?”

(Chi²=1,061, df=4, p=0,9) Zeer

zwak Zwak Neutraal Goed Zeer

goed N

Fase 1 0,5% 1,0% 13,5% 66,8% 18,1% 193

Fase 2 0,0% 1,3% 11,9% 67,5% 19,2% 151

Wanneer we echter kijken naar de inschatting van het personeel naar verbetering / verslechtering van zorg sinds de deelname aan het pilootproject, dan zien we wel een significante stijging. Wel 53% geeft aan dat de zorg in hun afdeling (sterk) verbeterd is. Dit verband blijft bestaan wanneer we controleren voor organisatie en andere achtergrondkenmerken. In de gekoppelde dataset zien we een zelfde tendens tevoorschijn komen (N=47, p<0,01).

(39)

Een aanzienlijk deel van het personeel ervaart dus een verbetering in de kwaliteit van zorg door hun de deelname van hun organisatie aan het pilootproject. Omgekeerd mogen we zeker ook niet uit het oog verliezen dat 46% noch een verbetering, noch een verslechtering ervaart. Voor deze groep betekent deelname aan de piloottest dus niet noodzakelijk een meerwaarde wat de kwaliteit van zorg betreft. Daarnaast is het aantal personeelsleden dat wijst op een verslechtering erg laag.

Tabel 20. “Is de kwaliteit van de zorg op de afdeling veranderd sinds uw organisatie meewerkt aan het project van de Koning Boudewijnstichting?” (Chi²=27,639, df=4, p<0,01)

Sterk

verbeterd Verbeterd

Noch ver- beterd, noch verslechterd

Ver- slechterd

Sterk ver- slechterd N

Fase 1 1,2% 24,0% 74,3% 0,6% 0,0% 171

Fase 2 4,6% 47,7% 46,4% 0,7% 0,7% 151

Ook op organisatieniveau kunnen we naar een aantal indicatoren kijken die een beeld geven van de kwaliteit van zorg. Belangrijk om hierbij in het achterhoofd te houden is dat het om slechts zes organisaties gaat, die bovendien elk op eigen wijze en eigen tempo met het Tubbe-model aan de slag zijn gegaan. Andere factoren kunnen eveneens een impact hebben op deze cijfers. De tabellen dienen dan ook met de nodige omzichtigheid geïnterpreteerd te worden. Ze geven slecht een indicatie.

Een eerste indicator op organisatieniveau is het medicatiegebruik. Bij aanvang van de piloottest en een jaar later bevroegen we de organisaties naar het aantal ouderen op één referentiedag die 5 tot 9 verschillende geneesmiddelen voorgeschreven kreeg en het aantal ouderen met 10 of meer verschillende soorten geneesmiddelen.

(40)

Tabel 21. Medicatie met een systemisch effect en chronisch gebruik op één referentiedag²

Fase 1 Fase 2

Omschrijving %

Pilootpraktijk 1 Aantal ouderen met 5 tot 9 verschillende soorten

geneesmiddelen voorgeschreven door een huisarts 56% 43%

Aantal ouderen met 10 of meer verschillende soorten

geneesmiddelen voorgeschreven door een huisarts N/A N/A Aantal ouderen met 10 of meer verschillende soorten

geneesmiddelen voorgeschreven door een huisarts N/A N/A Pilootpraktijk 3 Aantal ouderen met 5 tot 9 verschillende soorten

Wanneer we de verschillende pilootpraktijken vergelijken, dan zijn er weinig grote verschillen op de twee tijdstippen. Eén pilootpraktijk springt er weliswaar bovenuit:

pilootpraktijk 4. Daar daalde het aantal ouderen dat 10 of meer verschillende soorten medicatie neemt van 85% naar 30%.

Tabel 22 bekijkt vervolgens het aantal valincidenten op jaarbasis. Ook hier zijn er weinig verschillen met eerder een toename in de eerste pilootpraktijk. In één pilootorganisatie werd andere info aangeleverd rond de valincidenten. Daar was het aantal ouderen met 1 of meer incidenten tijdens de eerste bevraging 11%;

op het tweede tijdsmoment was dit 9,8%. In een laatste pilootpraktijk tot slot waren geen data beschikbaar omdat enkel de serviceflats, dagopvang en het inloophuis geïncludeerd werden in de piloottest.

2 Het gaat enkel om de bewoners van het woonzorgcentra; voor cliënten van de dagverzorgingscentra, assistentiewoningen, … zijn deze cijfers niet beschikbaar.

(41)

Tabel 22. Aantal valincidenten op jaarbasis vergeleken

Fase 1 Fase 2

Pilootpraktijk 1 116 164

Wat medicatiegebruik betreft en het aantal valincidenten leidde het Tubbe-model, tot hiertoe, dus niet tot grote trendbreuken. Opnieuw willen we hier graag onderstrepen dat ook heel veel andere factoren een impact hierop kunnen hebben.

Bovendien is het tijdsbestek, anderhalf jaar, mogelijk kort om een impact op organisatie niveau op niveau van deze indicatoren te hebben. Het Tubbe-model is immers een proces, waarin de organisatie doorheen de tijd een paradigmashift maakt. In het evaluatieonderzoek van het Zweeds model werd bijvoorbeeld een tijdsbestek van 5 jaar genomen voor de vergelijking (Håkansson, 2016).

Onderstaande tabel tot slot geeft voor één organisatie de vergelijking tussen het aantal alarmen per dag voor de maand november (2018). Voor deze organisatie kunnen we de vergelijking maken met een vergelijkbare organisatie binnen dezelfde koepel met een vergelijkbaar aantal ouderen en een vergelijkbare praktijk. Hoe- wel het slechts om één organisatie gaat, geven de cijfers een duidelijk verschil weer.

Het aantal alarmen per dag is opvallend hoger in de praktijk waar het Tubbe-model niet geïntroduceerd is dan in de pilootpraktijk met het Tubbe-model. Waar er dus op niveau van medicatiegebruik en valincidenten weinig verschil merkbaar is, zien we in de dagdagelijkse praktijk bij deze ene pilootpraktijk een groot verschil tussen de organisatie met het Tubbe-model en de organisatie zonder.

Tabel 23. Aantal alarmen: één pilootpraktijk vergeleken met “care as usual”

Care as

usual Piloot-

praktijk Care as

usual Piloot- praktijk

1/nov 294 92 8/nov 292 83

2/nov 289 96 9/nov 289 93

3/nov 337 93 10/nov 380 81

4/nov 477 74 11/nov 361 96

5/nov 280 99 12/nov 222 104

6/nov 241 90 13/nov 414 86

7/nov 279 77 14/nov 272 83

(42)

4.1.3. Samenvattend: een aangename en aantrekkelijke plaats waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven

Samenvattend kunnen we stellen dat de algemene tevredenheid van de ouderen binnen de organisaties hoog is. Door de tijd heen zien we bovendien een positieve tendens. In de beleving van de ouderen zelf is er weliswaar weinig of geen verandering.

Vanuit de bril van het personeel daarentegen zien we wel een sterke positieve shift.

Iets meer dan de helft van de bevraagde personeelsleden gaf tijdens de tweede bevraging aan dat ze kwaliteit van zorg als (sterk) verbeterd inschatten.

Daarnaast zagen we ook een positieve trend in de mate waarin ouderen contacten hebben met anderen en zich nuttig voelen. Een belangrijke kanttekening hierbij weliswaar is dat een aanzienlijke minderheid weinig contact heeft met anderen en zich niet nuttig voelt.

Wat te onthouden?

53% van de personeelsleden geeft aan dat de zorg binnen hun afdeling (sterk) verbeterd is sinds de deelname aan het project.

Quasi geen van de bevraagde personeelsleden wijst op een verslechtering.

Er is weinig verandering in de indicatoren op organisatieniveau waarneem- baar. Eén organisatie wijst op een daling in het aantal alarmen.

4.2. Inspraak & participatie

Om een plaats te creëren waar ouderen hun leven ten volle kunnen leven, zet het Zweedse Tubbe-model expliciet in op inspraak en participatie. In deze paragraaf staan we stil bij de impact van de piloottest op de mate van inspraak en participatie onder ouderen. We bekijken dit vanuit de bril van de ouderen zelf en vanuit de bril van het personeel. We gaan ook na op welke wijze de pilootpraktijken ingezet hebben hierop en hoe dit proces verliep. Wat liep goed, wat liep minder goed en welke randvoorwaarden, succesfactoren en drempels komen naar voor?

4.2.1. Perspectief ouderen

Wanneer het om inspraak van de ouderen gaat, werd in de eerste plaats aan de respondenten gevraagd aan te geven of ze al dan niet soms samen zitten met het personeel om beslissingen te nemen (bv. over het eten, meubilair, activiteiten).

Tijdens de eerste bevraging antwoordde 19% ja; dit steeg naar 39% in de tweede bevraging (p<0,01).

Tabel 24 geeft vervolgens een overzicht van de mate van inspraak op verschillende aspecten van de organisatie. Hier valt een verbetering op twee aspecten op: nl. de maaltijden die op het menu staan en de activiteiten die georganiseerd worden.

Tijdens de eerste bevraging gaf ongeveer 14% aan inspraak te hebben in de maaltijden die op het menu staan. Dit steeg naar 38% in de tweede bevraging. Ook voor inspraak in de activiteiten die georganiseerd worden, zien we een significante stijging tussen de eerste en tweede bevraging van 29% naar wel 59%. Dit verschil blijft overeind wanneer we controleren voor organisatie- en andere achtergrondkenmerken.

(43)

Tabel 24. Inschatting mee beslissen naar moment bevraging

Ja Nee N

De maaltijden die op het menu staan Fase 1 13,9% 86,1% 397

Fase 2 37,9% 62,1%

De aankleding van de gemeenschappelijke

ruimtes Fase 1 15,3% 84,7% 402

Fase 2 22,2% 77,8%

De activiteiten die georganiseerd worden Fase 1 29,2% 70,8% 398

Fase 2 58,7% 41,3%

Welke nieuwe personeelsleden hier komen

werken Fase 1 4,8% 95,2% 397

Fase 2 7,5% 92,5%

Het moment waarop je hulp krijgt van het

personeel (vb. voor te wassen, aan te kleden…) Fase 1 50,9% 48,7% 349

Fase 2 60,3% 39,7%

Algemeen is er dus een positieve tendens doorheen de tijd. Anderzijds geeft nog ongeveer 6 op 10 aan dat ze niet samen zitten met het personeel om beslissingen te nemen.

Deze dualiteit wordt ook onderschreven in de gesprekken met ouderen. Sommige ouderen geven aan dat ze zich gehoord voelen en dat ze ook hun mening mogen geven. In lijn met de resultaten van de enquête gaat dit vooral over het eten en de activiteiten.

“Ze vragen onze mening over heel veel dingen: de uitstappen, de tuin, omdat we een moestuin hebben, vergaderingen om te beslissen over zaken die te maken hebben met de organisatie.” (oudere)

Anderen geven aan dat ze dit niet nodig achten, niet wensen. Het beeld leeft dat het de organisatie is die alles regelt en dat het dus niet aan hun is om hierover inspraak te hebben.

“Nee, ik laat ze doen. Ze hebben hun tradities en gewoontes, en ik wil die niet veranderen.”

(oudere)

Niet alle ouderen willen inspraak en participatie, zo wordt zowel door verschillende ouderen als het personeel aangegeven. Hiervoor worden verschillende redenen aangegeven door de ouderen: respect voor de gewoontes die er zijn, angst voor roddels wanneer je je stem laat horen, het idee dat het personeel weinig tijd heeft en je ze best niet teveel lastigvalt…

Ook vindt een deel van de ouderen het goed zoals het is. Het hoeft niet te veranderen.

Ze hebben het gevoel dat ze al sterk betrokken zijn.