Beheersing van onderhoudskosten
met behulp van het onderhoudsbudget bij Corus
Packaging Plus IJmuiden Works: diagnose,
vergelijking en maatregelen
Beheersing van onderhoudskosten
met behulp van het onderhoudsbudget bij Corus
Packaging Plus IJmuiden Works: diagnose,
vergelijking en maatregelen
Guido Joosen (1001639)
IJmuiden, juni 2007
Corus Packaging Plus IJmuiden Works Begeleiding: Dhr. N.W. Barhorst Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Begeleiding: Dhr. prof.dr. D.M. Swagerman Mevr. dr. A.B. Kibriscikli-Ozcandarli
Management samenvatting
De beheersing van de kosten van onderhoudswerkzaamheden met behulp van het onderhoudsbudget was in de afgelopen jaren bij CPP IJmuiden Works niet effectief. Nog steeds is er sprake van een onbeheerst kostenpatroon. Voor CPP IJmuiden Works is dit een probleem. Binnen de volwassen markt van het verpakkingsstaal wordt namelijk geconcurreerd op lage kosten. De effectieve beheersing van de onderhoudskosten conform het onderhoudsbudget is dan ook van belang voor de concurrentiepositie. De bestaande situatie met betrekking tot de kostenbeheersing vormt de aanleiding tot dit onderzoek.
Het is het doel van dit onderzoek om te komen tot concrete maatregelen die een effectieve beheersing van de onderhoudskosten bij CPP IJmuiden Works mogelijk maken. Met die maatregelen moeten de oorzaken van de huidige budgetafwijkingen kunnen worden aangepakt. De afdelingen waarop het onderhoudsbudget betrekking heeft zullen na invoering van de maatregelen beter in staat moeten zijn hun verantwoordelijkheid ten aanzien van de kosten te dragen. De vraagstelling van dit onderzoek is: op welke wijze kan CPP IJmuiden Works komen tot een effectieve beheersing van de onderhoudskosten met behulp van het onderhoudsbudget?
Het onderzoek bestaat uit een diagnose van de huidige situatie en het ontwerpen van maatregelen. De diagnose heeft plaatsgevonden door middel van interviews met personen die betrokken zijn bij de problematiek en door middel van de analyse van data die beschikbaar zijn in het informatiesysteem SAP R/3. Voorts zijn de relevante literatuur over onderhoudskosten en budgetten en de intern beschikbare documentatie bestudeerd. Bij de diagnose zijn knelpunten in kaart gebracht met betrekking tot:
- de wijze waarop het onderhoudsbudget wordt opgesteld; - de wijze waarop de werkstroom plaatsvindt;
- de rapportering en de bespreking van de onderhoudskosten in het kader van het onderhoudsbudget;
- de correctieve actie.
De bevindingen van de diagnose door middel van interviews, data-analyse en literatuuronderzoek kunnen worden samen gebracht in een drietal conclusies:
1. Er is sprake van een beperkt kostenbewustzijn bij de installatiebeheerteams Veelal houdt alleen de installatiebeheerder, soms met een werkvoorbereider, zich actief bezig met onderhoudskosten. Coördinatoren en andere beheerteamleden maken zich meestal niet druk om de onderhoudskosten.
Sommige installatiebeheerders betrekken hun installatiebeheerteam bij het proces van het invullen van de toegekende budgetten maar het merendeel doet dit niet. Door dit wel te doen wordt een brede betrokkenheid gecreëerd bij het onderhoudsbudget. Er wordt ook gebruik gemaakt van de kennis van het gehele installatiebeheerteam en bovendien kan die kennis beter behouden blijven.
merendeel van de teams wordt in mindere mate overlegd. Er wordt meer op het gevoel gestuurd.
Er kan worden gesteld dat de installatiebeheerteams zich vooral met ‘doen’ bezighouden. Reflectie op de kosten bij de werkstroom vindt nauwelijks plaats. Zoals een geïnterviewde zei over onderhoudskosten: “de beleving ervan is afwezig”. En een ander: “het leeft hier niet”.
2. Inzicht is veelal niet gebaseerd op feiten maar op gevoelens
De mate waarin inzicht in de kosten van de onderhoudswerkzaamheden wordt verkregen op basis van feiten is beperkt.
De kosten worden weinig geanalyseerd door de installatiebeheerteams. Er is een gebrek aan tijd en rust. Als de kostenanalyse wel plaatsvindt, blijkt het een lastige, soms onmogelijke klus, doordat jaarorders oneigenlijk worden gebruikt. Ook de gebruikte hiërarchie van WBS-elementen, waarbij sprake is van een niet logische situatie, maakt de analyse van de onderhoudskosten tot een complexe aangelegenheid. Tenslotte is er nog het feit dat WBS-elementen niet altijd correct in de onderhoudsorders worden gespecificeerd. In een dergelijk geval wordt kostenanalyse totaal onmogelijk.
Het inzicht op basis van obligo’s is gezien de huidige betrouwbaarheid van de leverdata van de obligo’s beperkt. Deze betrouwbaarheid is echter essentieel om optimaal gebruik te kunnen maken van het voorspellende vermogen van obligo’s. Op dit moment heeft meer dan de helft van de obligo’s een leverdatum in het verleden. Er staat zelfs nog een aanzienlijk bedrag open aan obligo’s uit 2003, 2004 en 2005.
Een gevolg van het beperkte inzicht in de werkelijke situatie is dat de reparatieorder (PM40-order) verkeerd wordt gehanteerd. Sommige onderhoudskosten zijn hierdoor in het afgelopen en huidige jaar verkeerd weergegeven in het rapporteringssysteem SAP BW. Het geringe begrip met betrekking tot de onderhoudskosten heeft ook tot gevolg dat de grote hoeveelheid openstaande meldingen en orders niet als probleem wordt ervaren, terwijl dit toch het systeem vervuilt.
3. Er is sprake van weinig leerervaringen
Het overgrote deel van de geïnterviewden vindt dat er weinig wordt geleerd van de fouten uit het verleden. Een veel gehoord voorbeeld hiervan is de post ‘Benoemde Onderhouds Posten’ (BOP). Een groot gedeelte van de BOP is de afgelopen jaren gebruikt om het budget voor het regulier onderhoud mee aan te vullen. Dit oneigenlijke gebruik zou voortkomen uit het feit dat het plannen van de projecten veel tijd kost. Sommigen gaan er inmiddels stilzwijgend vanuit dat de BOP als buffer kan worden gebruikt. Anderen zijn fel gekant tegen deze praktijk. Om te komen tot de maatregelen waarmee de bij de diagnose vastgestelde knelpunten kunnen worden tegengegaan, is gebruik gemaakt van het voorschrift ‘Onderhoudsbudget’ van de werkgroep FBO en van de inzichten die zijn verworven bij de toepassing van de best practices uit dit rapport bij de Warmband en het Grondstoffenbedrijf. Bovendien heeft een vergelijking plaatsgevonden van de wijze
waarop de onderhoudskosten worden beheerst bij CPP IJmuiden Works en CPP Trostre Works.
Bij het vergelijken is gebleken dat ook in Trostre het onderhoudsbudget wordt vastgesteld door middel van extrapolatie van het budget van het voorgaande jaar. Ook in Trostre is geen sprake van procesbudgettering of budgettering op basis van onderhoudsconcepten. De systemen die in Trostre en IJmuiden worden gebruikt bij de beheersing van onderhoudskosten blijken voorts in sterke mate te verschillen. Het in Trostre gehanteerde systeem van ‘hard budgets’ maakt van de beheersing een overzichtelijk proces. De mogelijkheid om meer uit te geven dan gebudgetteerd bestaat in principe niet. Enige vorm van regelmatig overleg en rapportering is in Trostre dan ook niet vereist. De vrijheid die de budgethouders in IJmuiden hebben om meer uit te geven dan gebudgetteerd bestaat niet in Trostre. Een ander verschil is dat in Trostre alle onderhoudsactiviteiten met een eenmalig karakter als Special Revenue Expenditure worden bestempeld. Dit deelbudget staat volledig los van de overige budgetten voor onderhoud. Het budget voor onderhoudsactiviteiten met een eenmalig karakter, zoals in IJmuiden de BOP en de Verbeterposten, kan dan ook in Trostre in geen geval gebruikt worden voor regulier onderhoud. Nog een verschil met IJmuiden is dat bij het onderhoudsbudget in Trostre relatief veel budgethouders betrokken zijn waardoor er relatief veel betrokkenheid bij het budget is. Tegelijkertijd zijn er minder werknemers die kosten mogen maken in Trostre dan in IJmuiden.
De grote verschillen tussen Trostre en IJmuiden brengen met zich mee dat de rechtstreekse leerervaringen van de vergelijking tussen de beide vestigingen beperkt zijn. Toch is een aantal van de maatregelen die worden voorgesteld gebaseerd op de situatie in Trostre. De vergelijking tussen IJmuiden en Trostre heeft bovendien duidelijk gemaakt dat onderhoudskosten op geheel verschillende wijzen kunnen worden beheerst. Deze bevinding heeft bij de formulering van de maatregelen als belangrijke inspiratiebron gewerkt.
De voorgestelde maatregelen zijn te onderscheiden in twee delen. De maatregelen één tot en met zes hebben betrekking op het opstellen van het onderhoudsbudget. De maatregelen zeven tot en met twintig hebben betrekking op de beheersing van de onderhoudskosten.
1. Budgetteer op installatiedelen en hanteer de installatiestructuur als structuur van het budget (conform het voorschrift ‘Onderhoudsbudget’);
2. Budgetteer per verantwoordelijke werkplek (conform het voorschrift ‘Onderhoudsbudget’);
3. Budgetteer met ordersoorten (conform het voorschrift ‘Onderhoudsbudget’); 4. Laat installatiebeheerder, assistent-installatiebeheerders, coördinatoren en
werkvoorbereiders samen het budget opstellen;
5. Begin vroeg met budgetteren en bewaak de voortgang; 6. Zorg voor ondersteuning bij het budgetteren;
7. Stel de coördinatoren verantwoordelijk voor het budget op de eigen verantwoordelijke werkplek (gelijk aan CPP Trostre Works);
10. Ontwikkel handleidingen, richtlijnen en procedures en plaats deze op het intranet;
11. Laat de coördinatoren de kosten volgen in SAP BW;
12. Geef een cursus aan de installatiebeheerders, assistent-installatiebeheerders, coördinatoren en werkvoorbereiders in het gebruik van SAP BW;
13. Bespreek wekelijks de budgetuitnutting binnen de installatiebeheerteams op basis van volledige feiten;
14. Controleer de kwaliteit van obligo’s, SES en PM40 strikt middels een tweewekelijks overleg van werkvoorbereiders;
15. Vergroot de herkenbaarheid van het sectierapport voor de installatiebeheerders;
16. Waarborg de continuïteit van het onderhoudsoverleg financiën;
17. Gebruik de BOP strikt en ga eventueel over tot herverdeling van de budgettaire middelen;
18. Ontwikkel een nieuwe rapportering om de prestaties van de installatiebeheerteams te meten;
19. Bespreek de nieuw ontwikkelde rapportering bij het weekoverleg met de sectiemanagers bij Operations;
20. Laat de budgetgever actieve betrokkenheid uitstralen bij de implementatie van de maatregelen.
Bij het doorvoeren van de maatregelen zullen diverse afdelingen betrokken moeten zijn.
Vanuit het Management Team is een krachtig initiatief noodzakelijk. Mede vanwege het feit dat in de bestaande situatie culturele aspecten een belangrijke rol spelen, moet het Management Team aan de betrokkenen duidelijk laten blijken dat zij de huidige patstelling wil doorbreken. Het vertrouwen moet ontstaan dat de beheersing van onderhoudskosten een op te lossen probleem is waarvoor alle betrokkenen bij de implementatie van de maatregelen open kaart zullen moeten spelen. Het moet iedereen duidelijk worden dat de beheersing van onderhoudskosten een onderwerp is dat er werkelijk toe doet.
Management Summary
The control of maintenance costs by using a maintenance budget has not been effective in the last few years at CPP IJmuiden Works. There is still an uncontrolled cost pattern. This situation poses a problem for CPP IJmuiden Works. The mature market for packaging steel is dominated by cost competition. Because of this the effective control of maintenance costs by means of a maintenance budget is important for CPP IJmuiden Works’ competitiveness. The current situation with regard to budgetary control of maintenance costs is the cause for this research.
The aim of this research is to propose concrete measures in order to improve the effectiveness of budgetary control of maintenance costs at CPP IJmuiden Works. These measures will have to affect the causes of the budgetary variances directly. When the proposed measures are implemented, the departments that use the maintenance budget should be able to carry their cost responsibilities in a better way. The question posed in this research is: In what way can CPP IJmuiden Works come to an effective control of maintenance costs by using the maintenance budget?
This research consists of a diagnosis of the present situation and the design of measures. The diagnosis was carried out through interviews with persons involved with the issue of maintenance costs and by analysing data that is available in the SAP R/3 information system. Furthermore, relevant literature with regard to maintenance costs has been studied as well as the literature available internally. With the diagnosis the difficulties were identified with regard to:
- the way the maintenance budget is set up; - the way the work order stream takes place;
- the reporting and discussion of maintenance costs with regard to the
maintenance budget; - the corrective action.
The findings from the diagnosis that consists of interviews, data analysis and literature review can be summarised in three main conclusions:
1. Cost awareness within the maintenance teams is limited
In most cases only the maintenance manager (installatiebeheerder) is actively involved with maintenance costs. In some cases the engineer (werkvoorbereider) also participates. Coordinators and other members of maintenance teams usually do not get involved with maintenance costs.
Only a few maintenance managers involve the entire maintenance team in the process of dividing up the allocated budgets. Most however, do not. By involving the entire team a wider participation of the team with the maintenance budget is encouraged. Furthermore, it provides the ability to use the knowledge of the entire maintenance team and to better retain knowledge.
The extent to which maintenance teams discuss maintenance costs during the budgetary year varies considerably. For a few teams maintenance costs are a
discussing maintenance costs. Within these teams the discussion is based less on facts.
Maintenance teams can be said to be mainly involved in carrying out work. Teams do not reflect much on the costs of the work order stream. Quotes from people who were interviewed about maintenance costs include: “there is no awareness of costs” and “it is not present in people’s minds”.
2. Insight is mostly based on feelings and not on facts
The extent to which insight is gained in maintenance costs on the basis of facts is limited.
Costs are rarely analysed by the maintenance teams. Not much time is spent for this kind of reflection. If cost analysis is carried out, it turns out to be a difficult and at times nearly impossible task because ‘year orders’ are used improperly. Furthermore, the hierarchy consisting of WBS-elements is used illogically, further complicating the analysis of costs. Moreover, WBS-elements are not always correctly specified in work orders. When this is the case, cost analysis becomes completely unfeasible.
Because of the present unreliability of the delivery dates of the obligations, there is only limited insight to be gained from the obligations. Reliable delivery dates are essential for using obligations to predict future costs. At this time more than half of the obligations have a delivery date in the past. In 2007, there is even a considerable amount of obligations still dated with delivery dates in 2003, 2004 and 2005.
One of the consequences of the limited insight into the actual situation is that work orders for repair (PM40-orders) are used improperly. Some maintenance costs have therefore been misrepresented in the past and present year in the SAP BW information system. Inadequate awareness of maintenance costs also results in a limited involvement in reducing work orders that are ‘open’ in the information system. This negatively affects the information system’s usability. 3. There is limited learning from experience
Most people that have been interviewed believe little is learned from mistakes that are made. An example that was often mentioned is the budget item ‘Benoemde Onderhouds Posten’ (BOP). Over the past years a large part of BOP has been used to supplement the budget for regular maintenance. The improper use of this budget item is said to have come from the fact that planning the BOP projects takes too much time. Some of the interviewed persons have started to assume the BOP can be used as a buffer. Others are strongly opposed to this practice.
In order to come to measures to counteract the difficulties that have been found during the diagnosis, the report ‘Maintenance Budget’ (Onderhoudsbudget) by the FBO task force and the insights are used that were gained from the implementation of this report at the Koudband and at the Grondstoffenbedrijf. Additionally, a comparison has been made of the way maintenance costs are controlled at CPP IJmuiden Works and CPP Trostre Works.
From the comparison has come forward that at Trostre, similarly to IJmuiden, maintenance budgets are determined on the basis of an extrapolation of the budget of the prior year. Also similarly to IJmuiden, Trostre does not use process budgeting or budgeting on the basis of maintenance concepts. Apart from this, the systems that are used at Trostre and IJmuiden for controlling maintenance costs differ considerably. Trostre uses a system of ‘hard budgets’ that results in a very well ordered process. In this system there is no possibility of larger expenditures than the budget allows. The freedom of budget holders at IJmuiden to exceed the budget that has been allocated to them does not exist at Trostre. Another difference is that at Trostre all maintenance activities that happen only once are labelled as ‘Special Revenue Expenditure’. This part of the budget is kept entirely separate from other parts of the maintenance budget. Because of this the budget for incidental maintenance activities cannot be used to fund regular maintenance in the way this is done at IJmuiden with the BOP and the improvement funds (Verbeterposten). Different to the practice at IJmuiden, at Trostre more budgetary holders are involved with the maintenance budget. As a consequence there is more involvement with the budget. At the same time fewer employees are allowed to make costs at Trostre than at IJmuiden.
Because of the large differences between Trostre and IJmuiden the concrete ways in which they can learn from each other is limited. However, several of the measures that are proposed are based on the situation at Trostre. The comparison between Trostre and IJmuiden makes clear that maintenance costs can be controlled in very different ways. This finding has proved an important source of inspiration for the measures that are proposed.
The measures can be divided into two parts. Measures one to six are related to the setting up of the maintenance budget. Measures seven to twenty are about the control of maintenance costs.
1. Set up the budget on the basis of installation parts (installatiedelen) and use the installation structure as the structure for the budget (in accordance with the report ‘Maintenance Budget’);
2. Set up the budget for each responsible workplace (verantwoordelijke werkplek) (in accordance with the report ‘Maintenance Budget’);
3. Set up the budget by using order types (ordersoorten) (in accordance with the report ‘Maintenance Budget’);
4. Let maintenance managers, assistant maintenance managers, coordinators and engineers work together when setting up the budget;
5. Set up the budget early on and monitor the planning progress; 6. Provide support for the process of setting up the budget;
7. Hold the coordinators accountable for the budget at their own responsible workplace (similarly to the practice at CPP Trostre Works);
8. Only allow those responsible for the budget or a second-in-command to release ATB’s (similarly to the practice at CPP Trostre Works);
9. Counter the improper use of year orders;
10. Develop manuals, guidelines and procedures and make these available on the intranet;
13. Discuss the use of the budgets on a weekly basis within maintenance teams on the basis of facts;
14. Verify the quality of obligations, SES and PM40 by way of a bi-weekly meeting between engineers;
15. Increase the recognisability of the section report for the maintenance managers;
16. Ensure the continuity of the ‘onderhoudsoverleg financiën’;
17. Use the BOP only when it applies and when needed reallocate budgetary items;
18. Develop a new report to measure the performance of the maintenance teams; 19. Discuss the newly developed report during the weekly meeting with the
section managers at Operations;
20. Let the budget giver show active involvement during the implementation of the measures.
During the implementation of the measures various departments will have to be involved.
From the Management Team a forceful initiative is required to ensure that with the implementation of the measures everyone is open and honest and controlling maintenance costs is seen by everyone as a problem that can be solved. In part because of certain cultural aspects that are a part of the current situation, the Management Team will have to show those involved that they want to overcome the current deadlock. In this way it will become clear to those involved that the control of maintenance costs is a subject of great importance.
Inhoud
Management samenvatting ... iii
Management Summary ...vii
1. Onderzoeksopzet ...1
1.1 Beschrijving van Corus Packaging Plus IJmuiden Works...1
1.2 Probleemomschrijving...1
1.3 Doel- en vraagstelling van het onderzoek ...2
1.4 Conceptueel model en de achterliggende theorie ...3
1.4.1 Conceptueel model ...3
1.4.2 Het ideaal van de cybernetica en de conceptualisatie van het onderhoudsbudget....5
1.4.2.1 Introductie van de cybernetische conceptie van beheersing...5
1.4.2.2 De cybernetische conceptie als basis van het budget ...6
1.4.2.3 Beperkingen van de cybernetische conceptie...8
1.5 Begripsbepalingen...9
1.6 Afbakening en aggregatieniveau...9
1.6.1 Afdelingen en personen betrokken bij de problematiek ...9
1.6.2 Informatiesystemen betrokken bij de problematiek...11
1.6.3 Kosten van onderhoudsmiddelen in de voorraad...11
1.7 Gegevensbronnen en onderzoeksmethoden...12
1.7.1 Literatuur over onderhoudskosten en budgetten...12
1.7.2 Intern beschikbare documentatie ...12
1.7.3 Interviews met personen betrokken bij de problematiek ...12
1.7.4 Data beschikbaar in het informatiesysteem SAP ...13
1.7.5 Het voorschrift ‘Onderhoudsbudget’ ...13
1.7.6 De vergelijking met CPP Trostre Works ...14
1.8 Randvoorwaarden gesteld aan het onderzoek...14
2. Modellering van onderhoud en onderhoudskosten ...15
2.1 Inleiding ...15
2.2 Definiëring van onderhoud...15
2.3 Classificatie van vormen van onderhoud...15
2.4 Directe en indirecte onderhoudskosten...16
3. Introductie van het onderhoudsbudget bij CPP IJmuiden Works ...19
3.1 Inleiding ...19
3.2 Doelstelling van het onderhoudsbudget ...19
3.3 Structuren aan de basis van het onderhoudsbudget ...19
3.3.1 De installatiestructuur ...19
3.3.2 De Work Breakdown Structure...21
4. Diagnose van de wijze waarop het onderhoudsbudget wordt opgesteld ...22
4.1 Inleiding ...22
4.2 Beschrijving van de wijze waarop het onderhoudsbudget wordt opgesteld...22
4.2.1 De activiteiten bij het opstellen van het onderhoudsbudget ...22
4.2.2 De opbouw van het onderhoudsbudget...23
4.3 Beoordeling van de wijze waarop het onderhoudsbudget wordt opgesteld...23
4.3.1 De vaststelling van de hoogte van het onderhoudsbudget ...23
4.3.2 Het invullen van de toegekende budgetten ...25
4.3.3 Het gebruik van WBS-elementen, verantwoordelijke werkplekken en ordersoorten bij het invullen van de toegekende budgetten...25
4.3.4 De verbeterposten ...26
4.4 Conclusies ...26
5. Diagnose van de wijze waarop de werkstroom plaatsvindt ...27
5.1 Inleiding ...27
5.2 Beschrijving van de werkstroom ...27
5.2.1 De melding...27
5.2.2 De onderhoudsorder...28
5.2.3 Taken en besturingscodes ...30
5.2.4 De reservering, ATB, bestelling en interne verplichting ...30
5.2.5 Het tussentijds aanpassen van de financiële verplichtingen ...31
5.2.6 Het afrekenen van kosten...32
5.2.7 Autorisatie voor toegang tot SAP PM en SAP MM ...34
5.2.8 Autorisatie tot het vrijgeven van ATB’s...35
5.2.9 Autorisatie tot het vrijgegeven van gewijzigde bestellingen, het doen van goederenontvangsten en het accorderen van SES...35
5.3 Beoordeling van de werkstroom ...35
5.3.1 Algemeen...35
5.3.2 Openstaande meldingen en orders ...36
5.3.3 Het gebruik van WBS-elementen ...37
5.3.4 Het gebruik van jaarorders...38
5.3.5 Het gebruik van reparatieorders...38
5.3.6 De autorisaties bij de werkstroom ...39
5.4 Conclusies ...40
6. Diagnose van de rapportering en bespreking van de onderhoudskosten in het kader van het onderhoudsbudget...42
6.1 Inleiding ...42
6.2 Het rapporteringssysteem SAP Business Information Warehouse ...42
6.3 Beoordeling van de rapportering en bespreking binnen de installatiebeheerteams ...43
6.3.1 Het dagelijkse volgen van de kosten met SAP BW...43
6.3.2 De periodieke rapportering en bespreking binnen de installatiebeheerteams...47
6.3.3 Het gebruik van obligo’s als stuurmiddel ...47
6.4 Beschrijving van de rapportering en bespreking tussen de Works Engineer en de installatiebeheerders ...48
6.4.1 Het sectierapport en het trio-trio overleg...48
6.4.2 Het grafische overzicht van de onderhoudskosten en het onderhoudsoverleg financiën ...49
6.4.3 Het installatiebeheerdersoverleg...49
6.5 Beoordeling van de rapportering en bespreking tussen de Works Engineer en de installatiebeheerders ...49
7.1 Beoordeling van de correctieve actie ...51
7.2 Conclusies ...52
8. Vergelijking van de toepassing van het onderhoudsbudget bij CPP IJmuiden Works en CPP Trostre Works...53
8.1 Inleiding ...53
8.2 De organisatiestructuur en verantwoordelijkheden met betrekking tot het onderhoudsbudget bij CPP Trostre Works...53
8.3 Het opstellen van het onderhoudsbudget bij CPP Trostre Works ...53
8.3.1 De activiteiten bij het opstellen van het onderhoudsbudget ...53
8.3.2 De opbouw van het onderhoudsbudget...54
8.4 De werkstroom bij CPP Trostre Works...55
8.4.1 Het reguliere onderhoud ...55
8.4.2 Het jaarlijkse onderhoud, SRE en ARE...56
8.5 Rapportering en bespreking van de onderhoudskosten in het kader van het onderhoudsbudget bij CPP Trostre Works...56
8.6 Overeenkomsten en verschillen tussen Trostre en IJmuiden...56
8.7 Afsluitende overweging van de vergelijking tussen IJmuiden en Trostre ...57
9. Aanbevelingen tot maatregelen ter verbetering...58
9.1 Inleiding ...58
9.2 Maatregelen met betrekking tot het opstellen van het onderhoudsbudget...58
9.3 Maatregelen met betrekking tot de beheersing van onderhoudskosten...60
10. Het verandertraject ...65
11. Theoretische reflectie en implicaties van het onderzoek ...66
11.1 Inleiding ...66
11.2 Over het onderscheid tussen ‘harde’ en ‘zachte’ budgetsystemen ...66
11.3 Over ERP systemen als zwarte gaten ...68
Literatuur ...69 Bijlage 1. Productieproces... Error! Bookmark not defined. Bijlage 2. Overzicht van prestatie op het onderhoudsbudget van 2003 t/m 2006 ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 3. Personen met wie is gesproken in het kader van het onderzoek .... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4. Operationalisatie van de deelvragen uit de diagnose met
interviewvragen... Error! Bookmark not defined. Bijlage 5. Werkstroom schematisch samengevat ... Error! Bookmark not defined. Bijlage 6. Rapportering van de Warmband (voorblad) ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7. Rapportering van het Grondstoffenbedrijf Error! Bookmark not defined. Bijlage 8. SES rapportering over 2006... Error! Bookmark not defined. Bijlage 9. Creatie van meldingen in 2006... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 10. Begeleidingsformulieren van de Warmband en het
Grondstoffenbedrijf... Error! Bookmark not defined. Bijlage 11. Afkortingenlijst ... Error! Bookmark not defined. Figuren
Figuur 1.1: de bedrijfskolom waarin CPP IJmuiden Works zich bevindt... 1
Figuur 1.2: de positie van de productielocaties van CPP binnen de organisatiestructuur van Corus... 1
Figuur 1.3: het conceptueel model met de betreffende deelvragen tussen haakjes... 4
Figuur 1.4: de regelkring van beheersingspraktijken bij een beheersingssysteem gebaseerd op een cybernetische conceptie van beheersing... 6
Figuur 1.5: de regelkring van beheersingspraktijken bij een budget gebaseerd op een cybernetische conceptie van beheersing... 8
Figuur 1.6: het organogram van CPP IJmuiden Works met daarin dikgedrukt de direct bij de problematiek betrokken afdelingen... 10
Figuur 1.7: het bestuurde systeem en de besturende organen... 11
Figuur 2.1: de verhouding van onderhoud ten opzichte van productie... 15
Figuur 2.2: de relatie tussen correctieve en preventieve onderhoudskosten... 16
Figuur 2.3: de relatie tussen directe en indirecte onderhoudskosten... 17
Figuur 2.4: de ‘onderhoudsijsberg’... 18
Figuur 3.1: een voorbeeld van een installatiestructuur... 20
Figuur 3.2: de installatiestructuur van CPP IJmuiden Works in SAP R/3... 20
Figuur 3.3: de koppeling van de installatiestructuur aan de kostenplaats en het WBS-element... 21
Figuur 5.1: de verschillende typen meldingen... 28
Figuur 5.2: de soorten obligo’s... 31
Figuur 5.3: de verschillende bronnen van kosten... 33
Tabellen Tabel 1.1: cybernetische versus niet cybernetische, homeostatische beheersing... 9
Tabel 5.1: de functierollen beschikbaar in SAP PM... 34
Tabel 5.2: de functierollen beschikbaar in SAP MM... 34
Tabel 5.3: de vrijgavetabel van de Regeling Interne Tekeningsbevoegdheden... 35
Tabel 5.4: de verschillende gate-functionarissen... 35
Tabel 5.5: openstaande meldingen per onderhoudsplannergroep... 36
Tabel 5.6: meldingsdatum van de openstaande meldingen... 36
Tabel 5.7: openstaande orders per onderhoudsplannergroep... 36
Tabel 5.8: de invoerdatum van de openstaande orders... 37
Tabel 5.9: openstaande orders gegenereerd door periodieke onderhoudsplannen... 37
Tabel 5.10: de vier manieren (waarvan drie incorrect) waarop gebruik is gemaakt van PM40 orders... 39
Tabel 5.11: het aantal functionarissen met autorisatie tot het vrijgeven van ATB’s (plaatsvervangers zijn niet meegeteld) ... 40
Tabel 5.12: het aantal functionarissen met autorisatie tot SAP MM... 40
Tabel 6.1: het aantal functionarissen met autorisatie tot SAP BW... 44
Tabel 6.2: de onderhoudsplannergroepen... 45
Tabel 7.1: de aanwending van de budgettaire middelen uit de BOP in de afgelopen jaren... 51 Tabel 11.1: de geschiktheid van een ‘zacht’ dan wel ‘hard’ budgetsysteem ... 68
1. Onderzoeksopzet
1.1 Beschrijving van Corus Packaging Plus IJmuiden Works
Corus Packaging Plus IJmuiden Works (hierna afgekort tot CPP IJmuiden Works), onderdeel van staalbedrijf Corus, produceert verpakkingsstaal. Warmgewalste rollen staal, intern geleverd door Corus Strip Products, worden bij CPP IJmuiden Works bewerkt tot staalplaten en -rollen geschikt voor het maken van verpakkingen. Zie bijlage 1 voor een korte beschrijving van het productieproces. Met het geproduceerde staal kunnen de blikmakers onder andere conservenblikken, drankenblikjes en spuitbussen maken (zie figuur 1.1).
Staal producent Verpakkings-staal producent Vuller Blikmaker Grondstoffen
leverancier Detailhandel Consument
Corus
CPP
Figuur 1.1: de bedrijfskolom waarin CPP IJmuiden Works zich bevindt
CPP IJmuiden Works maakt deel uit van de business unit Corus Packaging Plus, hierna te noemen CPP. Deze business unit, opererend onder de divisie Corus Strip Products, heeft naast de productielocatie in IJmuiden, productielocaties in Trostre (Wales), Bergen (Noorwegen) en Duffel (België) (zie figuur 1.2). Tezamen produceren deze vier vestigingen jaarlijks ongeveer 1,6 miljoen ton verpakkingsstaal. CPP IJmuiden Works neemt hiervan het grootste deel voor haar rekening. Het bedrijf heeft 1100 werknemers en produceert op jaarbasis 0,8 miljoen ton staal. De vestiging in Trostre is na IJmuiden de grootste vestiging. CPP Trostre Works produceert 0,6 miljoen ton staal met 850 werknemers.
Figuur 1.2: de positie van de productielocaties van CPP binnen de organisatiestructuur van Corus 1.2 Probleemomschrijving
onderhoudsbudget. Jaarlijks wordt een budget opgesteld voor de kosten die in het komende jaar mogen worden gemaakt bij de onderhoudsactiviteiten binnen CPP IJmuiden Works. Hierbij wordt per sectie gespecificeerd hoeveel kosten per maand mogen worden gemaakt. Het is de bedoeling dat dit per maand vastgestelde budget niet wordt overschreden. In 2005 bleek het niet mogelijk om aan dit laatste te voldoen (zie bijlage 2). Gedurende het jaar bleek bij de maandelijkse rapporteringen dat er bij een aantal deelbudgetten sprake was van aanzienlijke kostenoverschrijdingen. Bovendien overstegen ook de totale werkelijke kosten de totale gebudgetteerde kosten. Om ervoor te zorgen dat aan het eind van het jaar de totale werkelijke kosten gelijk zouden zijn aan de gebudgetteerde kosten, is er in de loop van 2005 ingegrepen om de overschrijdingen terug te dringen. Onderhoudsactiviteiten, die minder dringend werden geacht, werden uitgesteld. Ondanks deze ingreep zijn er in 2005 toch meer onderhoudskosten gemaakt dan aanvankelijk was gebudgetteerd. Het bleek niet mogelijk om door middel van ingrijpen de werkelijke onderhoudskosten te beperken tot de gebudgetteerde onderhoudskosten. Het onderhoudsbudget heeft de onderhoudskosten niet kunnen beheersen. Ook in het huidige jaar 2006 lijkt het budget weer ontoereikend te zijn. Opnieuw blijkt bij de maandelijkse rapporteringen dat bij een aantal deelbudgetten de werkelijk gemaakte kosten de gebudgetteerde onderhoudskosten aanzienlijk overschrijden en de totale werkelijke kosten de totale gebudgetteerde kosten overschrijden. Men ontkomt er ook niet aan ook nu weer in te grijpen om de steeds verder oplopende overschrijdingen terug te dringen.
Voor CPP IJmuiden Works is het bovenstaande onbeheerste kostenpatroon een probleem. Binnen de volwassen markt van het verpakkingsstaal wordt namelijk geconcurreerd op lage kosten. De hoge mate van producthomogeniteit maakt dat concurrentie ten aanzien van differentiatie gebaseerde factoren zoals kwaliteitsverschillen en serviceverlening in beperktere mate plaatsvindt dan op kosten. De effectieve beheersing van de onderhoudskosten met behulp van het onderhoudsbudget is dan ook van belang voor de concurrentiepositie van CPP IJmuiden Works. Het Works Management Team is op zoek naar oplossingen voor het probleem.
1.3 Doel- en vraagstelling van het onderzoek
Het is het doel van dit onderzoek om te komen tot maatregelen waardoor bij CPP IJmuiden Works een effectieve beheersing van de onderhoudskosten mogelijk wordt met behulp van het onderhoudsbudget. De oorzaken van de huidige budgetafwijkingen moeten met de maatregelen kunnen worden aangepakt. De afdelingen waarop het onderhoudsbudget betrekking heeft zullen na invoering van de maatregelen beter in staat moeten zijn verantwoordelijkheid te dragen.
De vraagstelling van dit onderzoek is: op welke wijze kan CPP IJmuiden Works komen tot een effectieve beheersing van de onderhoudskosten met behulp van het onderhoudsbudget?
Deze vraagstelling is opgesplitst in een aantal deelvragen. Diagnose van het onderhoudsbudget:
1. Waarom is er sprake van budgetafwijkingen?
1b. Op welke wijze worden kosten geadministreerd die worden gemaakt bij de onderhoudsactiviteiten?
1c. Op welke wijze worden de kosten die zijn gemaakt bij de onderhoudsactiviteiten gerapporteerd ten opzichte van het onderhoudsbudget? 1d. Op welke wijze kunnen maatregelen uit de rapportering volgen?
1e. Wat zijn de knelpunten bij de bovenstaande processen? Ontwerp van maatregelen:
2. Op welke wijze wordt bij CPP Trostre Works, de Britse vestiging van CPP, het onderhoudsbudget opgesteld, de kosten die worden gemaakt bij onderhoudsactiviteiten geadministreerd en gerapporteerd ten opzichte van het onderhoudsbudget, en op welke wijze kunnen maatregelen uit de rapportering volgen? 3. Met behulp van welke maatregelen met betrekking tot het onderhoudsbudget kunnen de oorzaken van de huidige budgetafwijkingen worden tegengegaan?
1.4 Conceptueel model en de achterliggende theorie 1.4.1 Conceptueel model
In het hierna volgende model worden de verbanden tussen de centrale begrippen uit dit onderzoek weergegeven. De bij de begrippen behorende deelvragen zijn tevens in de figuur geplaatst.
Geplande activiteiten met normkosten Uitgevoerde activiteiten met werkelijke kosten A. Opstellen van het onderhoudsbudget (1a & 1e)
C. Rapporteren van onderhoudsbudget (1c & 1e)
B. Administreren van kosten bij de onderhoudsactiviteiten (1b & 1e)
D .S tu re n m et m aa tre ge le n (1 d & 1e ) Probleem: Normoverschrijdende budgetafwijking Waarom? (1) Diagnose (1): Ontwerp (2 & 3):
Vergelijking met CPP Trostre Works (2)
Maatregelen waarmee oorzaken van het probleem kunnen worden
tegengegaan (3) A. Opstellen van het onderhoudsbudget
B. Administreren van kosten bij de onderhoudsactiviteiten D .S tu re n m et m aa tre ge le n
C. Rapporteren van onderhoudsbudget
Uitgevoerde activiteiten met werkelijke kosten Geplande activiteiten met normkosten
Figuur 1.3: het conceptueel model met de betreffende deelvragen tussen haakjes
Dit onderzoek bestaat uit een diagnose en een ontwerp. In de diagnose worden eerst de volgende processen beschreven:
- op welke wijze het budget wordt opgesteld (deelvraag 1a);
- op welke wijze de kosten die worden gemaakt bij onderhoudsactiviteiten worden geadministreerd (deelvraag 1b);
- op welke wijze de kosten die zijn gemaakt bij de onderhoudsactiviteiten ten opzichte van het budget worden gerapporteerd (deelvraag 1c);
- op welke wijze maatregelen uit de rapportering kunnen volgen (deelvraag 1d). Bij iedere deelvraag zal de perceptie van de problemen van de betrokkenen in kaart worden gebracht (deelvraag 1e). Op basis van de antwoorden op de deelvragen zal het uiteindelijk mogelijk zijn om vast te stellen waarom er op dit moment sprake is van budgetafwijkingen (deelvraag 1). In het ontwerp zal het eerder bij de diagnose onderzochte onderhoudsbudget van CPP IJmuiden Works op een aantal punten worden vergeleken met CPP Trostre Works (deelvraag 2). Op basis van de bij deze vergelijking verworven inzichten en de eerder gemaakte diagnose zal het mogelijk zijn om tot maatregelen te komen waarmee de oorzaken van de huidige budgetafwijkingen kunnen worden bestreden (deelvraag 3).
1.4.2 Het ideaal van de cybernetica en de conceptualisatie van het onderhoudsbudget
1.4.2.1 Introductie van de cybernetische conceptie van beheersing
Binnen de management control literatuur bestaan vele verschillende wijzen waarop beheersing wordt gedefinieerd. Een vaak geciteerde maar brede definitie is die van Anthony. Volgens zijn definitie is beheersing (1965, p.17): “the process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization’s objectives”. Een specifiekere definitie van beheersing binnen de management control wordt mogelijk als deze gebaseerd wordt op de cybernetica. Deze cybernetische conceptie van beheersing en beheersingssystemen is een veel voorkomende in de literatuur (Otley en Berry 1980; Green en Welsh 1988). Ook dit onderzoek zal uitgaan van de cybernetische conceptie. De cybernetica, door één van de grondleggers Wiener (1948) omschreven als de “wetenschap van communicatie en beheersing”, probeert de wijze waarop systemen zich gedragen te beschrijven. De centrale gedachte is hierbij dat systemen uiteindelijk altijd met behulp van feedback mechanismen teruggaan naar situaties van evenwicht. Beheersing wordt bij de cybernetica beschouwd als een proces dat bestaat uit vier praktijken die systematisch worden afgewerkt. Anthony beschrijft deze praktijken als volgt (1965, p.8): “First, a standard of desired performance is specified. Second, there is a means of sensing what is happening in the organization and communicating this information to a control unit. Third, the control unit compares this information with the standard. Fourth, if what is actually happening does not conform to the standard, the control unit directs that corrective action be taken and the directive is conveyed as information back to the entity”. Aansluitend op deze cybernetische regelkring definiëren Green en Welsh beheersing als (1988, p.289): “a process in which a feedback loop is represented by using standards of performance, measuring system performance, comparing that performance to standards, feeding back information about unwarranted variances in the system and modifying the system’s comportments”. Een beheersingssysteem kan dan worden omschreven als (Lowe 1971, p.5): “a system of organizational information seeking and gathering, accountability, and feedback designed to ensure that the enterprise adapts to changes in the substantive environment and that the work behaviour of its employees is measured by reference to a set of operational sub-goals (which conform with overall objectives) so that the discrepancy between the two can reconciled and corrected for”. De thermostaat is het paradigmatische voorbeeld van het cybernetische beheersingssysteem. Bij de thermostaat worden de bovengenoemde praktijken immers systematisch doorlopen. Een thermostaat staat ingesteld op een vastgestelde norm van de gewenste temperatuur in een kamer. Hij ontvangt informatie over de werkelijke temperatuur en als de werkelijke temperatuur afwijkt van de gewenste temperatuur zal de thermostaat ingrijpen en de verwarmingseenheid aan- of uitschakelen. In figuur 1.4 zijn de beheersingspraktijken weergegeven waaruit cybernetische beheersing en het cybernetische beheersingssysteem zijn opgebouwd en waar dit onderzoek vanuit zal gaan.
Prestatienorm stellen Werkelijke prestatie meten Correctieve actie Vergelijken werkelijke prestatie met prestatienorm
Figuur 1.4: de regelkring van beheersingspraktijken bij een beheersingssysteem gebaseerd op een cybernetische conceptie van beheersing
Bij het cybernetische model van beheersing kan overigens naast beheersing met behulp van een feedback mechanisme ook sprake zijn van beheersing met behulp van een feedforward mechanisme. Bij dit laatste wordt, nog voordat het werkelijke proces heeft plaatsgevonden, de verwachte output vergeleken met de geplande output. Als er sprake is van enige afwijking tussen de geplande en verwachte output resulteert dit in een correctieve actie nog voordat het werkelijke proces heeft plaatsgevonden. Met behulp van het feedforward mechanisme kan dus op veranderingen in de omgeving worden geanticipeerd. Otley, Broadbent en Berry (1995, p.34) stellen, in navolging van Ashby (1956) en Amey (1979), dat bij beheersingssystemen deze anticipatoire feedforward mechanismen in veel gevallen superieur zijn aan de reactieve feedback mechanismen. Het is volgens hen beter om te beheersen op basis van datgene wat leidt tot de afwijking dan op de afwijking zelf.
1.4.2.2 De cybernetische conceptie als basis van het budget
In de meest algemene zin is een budget een opdracht van het management aan de budgethouders om in een toekomstige periode bepaalde taken te realiseren tegen opoffering van een vastgestelde hoeveelheid middelen. Gedurende het jaar kan het management op basis van de afwijking van het budget bijhouden in hoeverre de budgethouder heeft gehandeld naar de gegeven opdracht. De onder verantwoordelijkheid van de budgethouder uitgevoerde werkzaamheden en bijbehorende kosten kunnen op deze manier worden beheerst. De cybernetische conceptie van beheersing sluit goed aan op de beheersingspraktijken zoals die plaatsvinden bij de toepassing van een budget. Bij onderzoek van Dent en Ezzamel bleek dan ook dat cybernetische concepten vaak de basis vormen bij onderzoek naar beheersing met behulp van budgetten (1987, p.92). Als er bij een budget wordt uitgegaan van een cybernetische conceptie dan leidt dit tot een regelkring van beheersingspraktijken (zie figuur 1.5). In het onderstaande worden deze praktijken één voor één besproken. Bij elk van de praktijken wordt bovendien een aantal functies (of doelen) onderscheiden. Deze functies vormen hiermee ook de functies van het budget als geheel. Het belang dat in de praktijk zal worden gehecht aan de verschillende te onderscheiden functies, zal verschillen per organisatie en soms zelfs per belanghebbende. De beheersingspraktijken waaruit de regelkring bij een budget bestaat zijn:
1. Het opstellen van het budget voor de budgettermijn (= prestatienorm stellen). Deze praktijk die in de ideale situatie plaatsvindt op basis van een beleidsplan en specifieke operationele plannen van werkzaamheden, kan een aantal functies hebben. Ten eerste kan het de functie vervullen van
communicatiemiddel. Budgettering kan tot overleg leiden over het beleid van de organisatie en de uit te voeren activiteiten. Het beleid en de activiteiten onderling kunnen hierdoor beter op elkaar worden afgestemd. Ook kan budgettering een middel tot planning zijn. Om te komen tot een allocatie van de middelen voor de budgettermijn moeten immers de toekomstige activiteiten voorspeld worden. Budgettering bevordert dan ook de planning van activiteiten. Tenslotte kan, door bij budgettering bepaalde prikkels in het budget in te bouwen, bepaald gedrag worden gestimuleerd. Budgettering heeft dan een motiverende functie.
2. Het registreren van de uitgevoerde activiteiten met de hierbij gemaakte kosten (= werkelijke prestatie meten). Bij deze en de volgende praktijken staat de beheersingsfunctie van het budget centraal. Afhankelijk van de mate waarin contact bestaat tussen de budgetgever en budgethouder kan ook sprake zijn van de functie van communicatiemiddel. Het inzicht in de relatie tussen doelen en activiteiten kan ook hier worden verbeterd.
3. Het rapporteren van de uitgevoerde activiteiten met de hierbij gemaakte kosten en de gebudgetteerde kosten van deze activiteiten (= vergelijken werkelijke prestatie met prestatienorm). De budgetgever kan bij de rapportering de kosten vergelijken en op basis hiervan evalueren in hoeverre de budgethouder gehandeld heeft conform het plan. Door de budgethouder hierbij verantwoording te laten afleggen over zijn handelingen wordt uiting gegeven aan de beheersingsfunctie.
4. Het sturen met maatregelen (= correctieve actie). Als bij vergelijking blijkt dat de werkelijke kosten van de uitgevoerde activiteiten de gebudgetteerde kosten van deze activiteiten overschrijden (bij een feedback mechanisme) of dreigen te overschrijden (bij een feedforward mechanisme), kunnen maatregelen worden genomen om te bereiken dat het beoogde resultaat in de lopende periode zoveel mogelijk alsnog wordt bereikt of anders dat in de volgende periode een bevredigender resultaat wordt bereikt. Hierbij kunnen maatregelen worden genomen die betrekking hebben op de uitvoering van de praktijken van de regelkring. Zo kan er voor de huidige budgettermijn besloten worden om niets te doen, om de aan de uitvoering van het plan gestelde condities aan te passen, of het budget (de gebudgetteerde middelen en/of de vastgestelde activiteiten) te wijzigen. Ook kan geleerd worden met betrekking tot de uitvoering van de praktijken in toekomstige budgettermijnen. Met de maatregelen kan een beheerst kostenpatroon worden gewaarborgd.
A. Opstellen van budget B. Administreren kosten D. Sturen met maatregelen C. Rapporteren kosten
Figuur 1.5: de regelkring van beheersingspraktijken bij een budget gebaseerd op een cybernetische conceptie van beheersing
De opbouw van het conceptueel model en daarmee de structuur van dit onderzoek, is gebaseerd op de bovenstaande regelkring. Om de relatie tussen het conceptueel model en de regelkring te verduidelijken hebben de processen die hetzelfde zijn in de figuur van het conceptueel model (figuur 1.3) en de bovenstaande figuur (figuur 1.5) dezelfde beginletter.
1.4.2.3 Beperkingen van de cybernetische conceptie
Berry, Broadbent en Otley schrijven over de cybernetische conceptie van beheersing: “it can give powerful insights into the operation of control systems” (2005, p.11). Maar ook wijzen zij op de fundamentele beperkingen van de cybernetica. Zo geeft deze alleen maar de formele processtructuur van een beheersingssysteem. De specifieke invulling van deze structuur wordt volledig open gelaten. Fisher merkt hierover op (1995, p.26): “the cybernetic definition does not explicitly define the mechanisms and performance measures that constitute a control system, but rather defines the formal control process”. Problematischer voor dit onderzoek is de beperking van de cybernetische conceptie dat deze er in haar pure vorm vanuit gaat dat beheersing alleen plaatsvindt door een orgaan dat zich, net als de thermostaat (zie voorbeeld in 1.4.2.1), bevindt buiten het systeem dat wordt beheerst. Dit betekent dat het vermogen tot beheersing zoals dat vanuit het systeem zelf komt niet wordt meegenomen. Ook blijven door niet te kijken in het te beheersen systeem de onbedoelde, indirecte gevolgen van de cybernetische beheersingspraktijken op het gedrag van betrokken personen onduidelijk.
Om aan deze beperking van de cybernetische conceptie iets te doen, worden in dit onderzoek de cybernetische beheersingspraktijken zoals die eerder zijn besproken slechts als een deel beschouwd van alle praktijken die zich bij het budget plaatsvinden. Niet alleen de cybernetische praktijken zullen worden onderzocht maar ook praktijken die in het beheerste systeem zelf plaatsvinden. Ook niet cybernetische, meer ‘homeostatische’ beheersingspraktijken, die plaatsvinden in het beheerste systeem, zullen hiermee een plaats krijgen in dit onderzoek. Hofstede stelt over de homeostatische praktijken (1978, p.459): “the essence of the non-cybernetic situations is that they are political; decisions are based on negotiation and judgment (as an employee of a Dutch city government expressed it: on enlightenment by the Holy Spirit)”. Een beheersingspraktijk is hier niet meer als onderdeel van een thermostaat maar, zoals Hofstede stelt, als een “biological element represented by a living cell, which is equipped with internal processes capable of maintaining an equilibrium in a changing environment, provided that the environmental conditions do not become too
unfavorable” (1978, p.454). Het bezwaar van het dualisme van een bestuurd systeem en een beheersend orgaan, zoals dat past bij de cybernetica, zal hiermee bij dit onderzoek worden doorbroken.
Cybernetic control Homeostatic control Analogy Thermostat Living cell, or the learning
organization
Control environment Stable Dynamic
Intended impact on
organization Maintenance and stabilisation Adaptation to environmental changes
The controlled perspective Well defined Ambiguous, ill-defined, fluid, or emergent
Nature of control Authoritarian, coercive Self-control via mutual adjustments
Direction of informational flows
Vertical Lateral
Tabel 1.1: cybernetische versus niet cybernetische, homeostatische beheersing (Mikes 2007, p.7) Ter verduidelijking van de tegenstelling tussen de cybernetische en de homeostatische conceptie van beheersing zijn de beide concepties in tabel 1.1 tegenover elkaar gesteld.
1.5 Begripsbepalingen
Begroting: “een schatting, raming, taxatie of prognose van toekomstige uitgaven (of kosten) voor een bepaald doel of voor het bereiken van een bepaald resultaat” (Hoeksema 2000, p.9).
Beheersing (algemene definitie): “the process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization’s objectives” (Anthony 1965, p.17).
Beheersing (cybernetische definitie): “a process in which a feedback loop is represented by using standards of performance, measuring system performance, comparing that performance to standards, feeding back information about unwarranted variances in the system and modifying the system’s comportments” (Green en Welsh 1988, p.289).
Budget: “de begroting wordt naast een prognose ook een taakstelling (die dient te worden gerealiseerd door de budgethouder)” (Maas, Pleunis en Van der Vos 2003, p.186).
1.6 Afbakening en aggregatieniveau
1.6.1 Afdelingen en personen betrokken bij de problematiek
Drie afdelingen van CPP IJmuiden Works zijn direct betrokken bij de werking van het onderhoudsbudget en dus bij dit onderzoek (zie figuur 1.6). De volgende afdelingen en bijbehorende personen zijn betrokken bij de beheersingspraktijken:
2. het Operations Management met de sectiemanagers en installatiebeheerders van de zes secties;
3. Finance met de Works Controller, de sectiecontroller en twee financieel specialisten. CPP IJmuiden Works Finance Operations Human Resource Management Process & Product
Development Logistics Works Engineering Group Continuous Improvement Group Information & Communication Technology Infra Vast Maintenance Development Project Management & Support Team Works Material Management (Bedrijfsbureau) Routemanagement Sectiemanagement Sectie 2 Sectiemanagement Sectie 1 Sectiemanagement Sectie 4 Sectiemanagement Sectie 3 Sectiemanagement Sectie 5 Sectiemanagement Sectie 6
Figuur 1.6: het organogram van CPP IJmuiden Works met daarin dikgedrukt de direct bij de problematiek betrokken afdelingen
Eindverantwoordelijk voor het totale onderhoudsbudget is de chef van de Works Engineering Group, de Works Engineer. Hij is eindverantwoordelijk voor de verdeling van het onderhoudsbudget voor de start van het budgetjaar en eindverantwoordelijk voor de bewaking van het onderhoudsbudget gedurende het budgetjaar. De verantwoordelijkheid voor de zeven deelbudgetten ligt formeel bij de sectiemanagers van de secties. Deze verantwoordelijkheid omvat het ervoor “zorgen dat de uitgaven gedurende het jaar in de pas lopen met het toegekende jaarbudget en het motiveren van afwijkingen op het jaarbudget” (CPP IJmuiden Works 2006c). In de praktijk is de verantwoordelijkheid door de sectiemanagers uitbesteed aan de installatiebeheerder. Finance verzorgt de rapporteringen. Op basis van deze rapporteringen kan de Works Engineer tot maatregelen komen als er sprake is van afwijkingen ten opzichte van het budget.
De afdelingen en betrokken personen kunnen, om de exacte positie die zij bij de problematiek hebben weer te geven, worden gekenmerkt door systemen die worden bestuurd (bestuurde systemen) en systemen die besturen (besturende organen) (zie figuur 1.7). Het Works Management Team is dan een super meta besturend orgaan, de Works Engineer een meta besturend orgaan en de installatiebeheerder een besturend orgaan. Deze laatste bestuurt de werkelijke uitvoering van de onderhoudsactiviteiten.
Per niveau (strategisch, tactisch en operationeel) loopt informatie van het bestuurde systeem (BS) naar het besturende orgaan (BO) en stuurmaatregelen van het besturende orgaan (BO) naar het bestuurde systeem (BS).
….
WMT (super meta BO)
Works Engineer (meta BO) ondersteund door
Finance Sectiemanager en installatiebeheerder (BO) Uitvoer activiteiten (BS) met administratie
van kosten door installatiebeheer-teamleden en werkvoorbereiders Deelbudget Strategisch Tactisch Operationeel Budgettaire middelen Terugkoppeling Terugkoppeling Terugkoppeling
Figuur 1.7: het bestuurde systeem en de besturende organen
1.6.2 Informatiesystemen betrokken bij de problematiek
CPP IJmuiden Works werkt bij de toepassing van het onderhoudsbudget met een aantal informatiesystemen.
Ten eerste is er SAP R/3. Een vijftal modules wordt hierbij gebruikt:
- SAP Plant Maintenance (SAP PM): module voor onderhoudsactiviteiten; - SAP Materials Management (SAP MM): module voor inkoop van goederen en
diensten;
- SAP Finance & Control (SAP FICO): modules voor externe en interne
verslaggeving;
- SAP Project Systems (SAP PS): module voor het beheer van de planning en voortgang van projecten.
Ten tweede is er het rapporteringssysteem SAP Business Information Warehouse (SAP BW). De gegevens uit SAP R/3 komen hier één op één in terecht.
kosten van deze middelen bij CPP IJmuiden Works niet zijn benoemd als onderhoudskosten. Deze kosten maken dan ook geen deel uit van het onderhoudsbudget. Onderdelen en hulpmiddelen die geplaatst zijn in de voorraad worden pas als onderhoudskosten genomen op het moment dat deze goederen uit de voorraad zijn opgenomen en werkelijk ontvangen zijn door de secties. Overigens wordt op bepaalde kostbare goederen uit de voorraad afgeschreven. Dit betekent dat deze goederen altijd als investering worden beschouwd en nooit als onderhoudskosten worden genomen.
1.7 Gegevensbronnen en onderzoeksmethoden
1.7.1 Literatuur over onderhoudskosten en budgetten
Binnen het onderhoudsmanagement is veel gepubliceerd over onderhoudskosten. Op basis van deze literatuur is de specifieke aard van deze kosten vastgesteld (zie hoofdstuk 2 voor de uitwerking). Bij de analyse van deze literatuur is speciale aandacht besteed aan publicaties waarin wordt gesproken over onderhoudsbudgetten. Deze literatuur bleek echter beperkt. Veel meer is gepubliceerd over budgetten in het algemeen. De literatuur over budgetten heeft bij het onderzoek een ondersteunende rol gehad. De literatuur is in dit onderzoek niet gebruikt als een absoluut normatief kader. Dit heeft te maken met de aard van budgetten. De inbedding ervan in een rijke context (omgeving, organisationeel, departementaal en individueel) maakt dat het niet gelukt is om te komen tot modellen met een wat meer universele geldigheid. Modellen die als norm kunnen worden gebruikt bestaan (nog) niet. Dit komt doordat iedere situatie specifieke kenmerken heeft zoals een unieke context, unieke spelers die uniek reageren met unieke wisselwerkingen. Hartmann (2000) laat zelfs zien in zijn overzichtsstudie van het onderzoeksveld, waarin ook het onderzoek naar budgetten valt, dat er nog nauwelijks eenduidige onderzoeksresultaten zijn. Hij haalt Lindsay en Ehrenberg (1993, p.224) aan die concluderen: “Taken as a whole, this body of research. Although typically interesting’ in seeking to explain discrepancies, does not add up to a coherent body of knowledge or understanding”. Ook haalt hij Young aan die concludeert (1996, p.55): “25 years of survey research has yet to yield a cohesive body of knowledge about management accounting and control practices within and across industries and nations”.
1.7.2 Intern beschikbare documentatie
Handboeken, voorschriften en procedures met betrekking tot het onderhoudsbudget zijn ingezien, voor zover aanwezig binnen CPP IJmuiden Works en de andere werkeenheden van Corus in IJmuiden. Ook zijn publicaties gelezen van ’Installatie Management & Services’ (onderdeel van ‘Projects & Technical Consultancy’), de centrale stafafdeling die binnen Corus over onderhoud gaat. Deze afdeling ontwikkelt en biedt alle business units van Corus, die gevestigd zijn in IJmuiden, kennismatige ondersteuning bij onderhoudsactiviteiten. De voor dit onderzoek relevante publicaties die zij hebben uitgegeven zijn bij het onderzoek meegenomen.
1.7.3 Interviews met personen betrokken bij de problematiek
Om de problematiek te onderzoeken is vooral informatie verkregen door middel van interviews met de bij de problematiek betrokken personen. In bijlage 3 is een lijst met
de geïnterviewde personen opgenomen. De uitnodiging voor de gesprekken gebeurde per e-mail. In deze uitnodiging werd gemeld dat het gesprek ongeveer 1 1/2 uur zou duren. Alle personen aan wie een uitnodiging is verstuurd reageerden positief en is een gesprek mee gevoerd.
De interviews zijn afgenomen aan de hand van een vragenlijst (zie bijlage 4). Bij het opstellen van de vragenlijst is gebruik gemaakt van de literatuur over onderhoudskosten en budgetten. Met name de door Fisher (1995, p.27) onderscheide karakteristieken van budgetten staan aan de basis van de vragenlijst. De interviews waren semi-gestructureerd. Dit betekent dat de vragenlijst alleen als een richting heeft gediend voor de gesprekken. Veel van de gesprekken bleken uiteindelijk langer te duren dan de van tevoren aangekondigde tijd. De complexiteit van het onderwerp maakte extra gesprekstijd nodig. Bij een aanzienlijk deel van de geïnterviewden is dan ook een tweede afspraak gemaakt zodat alle vragen van de vragenlijst gesteld konden worden.
De gesprekken met de installatiebeheerders, werkvoorbereiders en coördinatoren vonden in de fabriek plaats. In het geval van de werkvoorbereiders en coördinatoren moesten vaak tijdens de gesprekken kleine taken worden verricht. Hierdoor was het mogelijk om te zien hoe in de praktijk met kosten wordt omgegaan. Deze ervaringen vormden vervolgens vaak input voor het vervolg van het gesprek.
Alle gesprekken zijn als informeel, open en eerlijk ervaren. De geïnterviewden hadden over het algemeen veel commentaar met betrekking tot de problematiek. De omvang en de complexiteit maakten echter dat de analyse van de problematiek niet direct ‘klaar lag’ bij de geïnterviewden. Toen tijdens de latere interviews het mogelijk werd om de geïnterviewden te confronteren met uitkomsten uit de eerdere interviews, was de reactie van de geïnterviewden dan ook vaak: “o ja, dat ook”. Door de geïnterviewden op deze wijze te confronteren konden bovendien de ingewonnen inzichten geverifieerd worden. De grote hoeveelheid afgenomen interviews waarbij met alle probleemhebbers is gesproken en de verificatie van de inzichten maken de uitkomsten van het onderzoek betrouwbaar.
1.7.4 Data beschikbaar in het informatiesysteem SAP
Het informatiesysteem SAP R/3 (met de modules PM, MM, FICO en PS) en het rapporteringssysteem SAP BW bieden veel historische gegevens over onderhoudskosten. Datasets uit deze systemen zijn bij dit onderzoek geanalyseerd. 1.7.5 Het voorschrift ‘Onderhoudsbudget’
Binnen Corus in IJmuiden is de werkgroep FBO (Financiële Beheersing Onderhoudskosten) actief. De werkgroep is opgebouwd uit personen van de verschillende werkeenheden. In juli 2006 is door de werkgroep het voorschrift ‘Onderhoudsbudget’ gepubliceerd. Omdat in het rapport een best practice met betrekking tot het onderhoudsbudget wordt voorgesteld, vormde het rapport een belangrijke bron bij het vaststellen van de maatregelen.
1.7.6 De vergelijking met CPP Trostre Works
Om te komen tot maatregelen is de situatie bij CPP IJmuiden Works vergeleken met de situatie in Trostre. Bij de vergelijking is de wijze waarop de onderhoudskosten worden beheerst met behulp van het onderhoudsbudget bij CPP IJmuiden Works vergeleken met de wijze waarop dit gebeurt bij CPP Trostre Works. Een bezoek is gebracht aan de vestiging in Trostre. Ter plaatse is uitgebreid gesproken met de Works Controller en de sectiecontroller. De afgenomen interviews werden semi-gestructureerd op basis van een vragenlijst afgenomen (zie bijlage 4). Gelijk aan de gesprekken in IJmuiden zijn deze gesprekken als informeel, open en eerlijk ervaren. Mede op basis van de bij deze vergelijking verworven inzichten, zijn de maatregelen vastgesteld waarmee de oorzaken van de huidige budgetafwijkingen kunnen worden bestreden.
1.8 Randvoorwaarden gesteld aan het onderzoek
De voorwaarden gesteld aan het proces en de uitkomst behorend bij de bovenstaande doel- en vraagstelling zijn:
- Er wordt voldaan aan de vormvereisten zoals deze zijn vastgesteld door de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen;
- Het onderzoek wordt uitgevoerd in de maanden juli 2006 tot en met februari 2007;
- Het onderzoek resulteert in een schriftelijke rapportering;
- Vanuit CPP IJmuiden Works word ik begeleid door de heer Ko Barhorst van CPP IJmuiden Works Finance. Hij is de plaatsvervangend Works Controller.
2. Modellering van onderhoud en onderhoudskosten 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden onderhoud en onderhoudskosten gemodelleerd. Eerst wordt in §2.2 het begrip ‘onderhoud’ gedefinieerd. Vervolgens worden in §2.3 de verschillende vormen van onderhoud onderscheiden. Tenslotte wordt in §2.4 ingegaan op het onderscheid tussen directe en indirecte onderhoudskosten.
2.2 Definiëring van onderhoud
Onderhoud kan worden gedefinieerd als “alle activiteiten die ten doel hebben een systeem in de technische staat te houden of terug te brengen, die nodig worden geacht voor de door het systeem te vervullen functie” (Van der Enden en Geraerds 1999, p.14). Het is hiermee een ondersteunende functie van het productieproces waarbij grondstoffen in eindproducten worden getransformeerd.
Productie Onderhoud Input Output Te onderhouden productiemiddel Bedrijfsgereed productiemiddel
Figuur 2.1: de verhouding van onderhoud ten opzichte van productie 2.3 Classificatie van vormen van onderhoud
De onderhoudsactiviteiten kunnen worden opgedeeld in correctief en preventief onderhoud. Correctief onderhoud is “het onderhoud .. dat optreedt nadat een storing is geconstateerd met het doel die storing op te heffen” (p.4). De relatief lange stilstandtijd en bovengemiddeld hoge onderhoudskosten als gevolg van het niet goed kunnen plannen van de werkzaamheden maken van correctief onderhoud een over het algemeen kostbare vorm van onderhoud. Om deze negatieve effecten van correctief onderhoud tegen te gaan kan men dan ook beter doen aan een tweede vorm van onderhoud: preventief onderhoud. Deze vorm van onderhoud kan worden gedefinieerd als “onderhoud dat wordt gegeven voordat een storing is opgetreden; dit met het doel de kans op het optreden van die storing in de op het onderhoud volgende periode te verkleinen” (p.17).
Afhankelijk van de gekozen invulling van wat onderhoud is, kunnen ook modificaties en revisies als onderhoudsactiviteiten worden opgevat. Een modificatie is “een constructiewijziging van een bestaand object en dient om de productieprestatie te vergroten, om de betrouwbaarheid of de onderhoudbaarheid te verbeteren of om op
is het dan doelmatig het object uit bedrijf te nemen om het een onderhoudsbehandeling te geven waardoor het weer min of meer in een ‘staat als nieuw’ wordt gebracht. Een dergelijke, naar haar aard overheersend preventieve onderhoudsbeurt noemen we revisie”.
2.4 Directe en indirecte onderhoudskosten
De kosten van onderhoud kunnen worden verdeeld in een direct en een indirect deel (Dhillon 2002, p.149 op basis van McKenna en Oliverson 1997). De directe onderhoudskosten zijn kosten die rechtstreeks te maken hebben met het in een geschikte operationele staat houden van installaties. Deze kosten omvatten de personele en materiële kosten die besteed worden aan het uit te voeren onderhoud. Een samenhang bestaat tussen de directe onderhoudskosten en de verhouding waarin correctief en preventief onderhoud plaatsvindt. Omdat de kosten van correctief onderhoud relatief hoog zijn ten opzichte van de kosten van preventief onderhoud, kunnen kosten worden verminderd door naast aan correctief onderhoud ook te doen aan het goedkopere preventief onderhoud. Maar teveel preventief onderhoud kan weer relatief kostbaar blijken omdat op een bepaald moment bij deze vorm van onderhoud veel zaken onderhouden zullen worden waarbij dit nog niet noodzakelijk was. Door de juiste verhouding te kiezen tussen correctief en preventief onderhoud kan een optimaal punt worden benaderd waarbij de onderhoudskosten minimaal zijn. In figuur 2.2 is de relatie tussen correctief en preventief onderhoud weergegeven. Het ideale punt aangegeven met ‘OPT 1’.
kosten preventief onderhoud
kosten correctief onderhoud OPT 1 kosten omvang van preventief onderhoud kosten preventief onderhoud
kosten correctief onderhoud OPT 1
kosten
omvang van preventief onderhoud
Figuur 2.2: de relatie tussen correctieve en preventieve onderhoudskosten (Van Kessel 2006)
Naast de directe onderhoudskosten bestaan ook indirecte onderhoudskosten. Deze kosten worden ook wel onderhoudsafhankelijke genoemd. Indirecte onderhoudskosten zijn kosten die het gevolg zijn van het nalaten of uitvoeren van onderhoud. Een voorbeeld hiervan zijn opportuniteitskosten die het gevolg zijn van verloren productie door storingen of onderhoudsactiviteiten. Opportuniteit kan hierbij worden verloren doordat sprake is van een lager productievolume of door het afkeuren van producten omdat deze niet aan de gestelde kwaliteitsnorm voldoen. Ook
additionele kosten die het gevolg zijn van de verslechtering van installaties zijn indirecte kosten. Voorbeelden van dit laatste zijn kosten in verband met de veiligheid van het personeel, het eigendom, de omgeving en het verlies van goodwill van klanten.
Om te komen tot optimaal onderhoud moeten de integrale onderhoudskosten dat wil zeggen de som van de directe en indirecte onderhoudskosten, worden geminimaliseerd. Indirecte onderhoudskosten zijn alleen te beïnvloeden door meer of minder onderhoud uit te voeren. Tussen de directe onderhoudskosten en indirecte onderhoudskosten bestaat een directe relatie: als meer kosten worden gemaakt bij de onderhoudsactiviteiten zullen de indirecte onderhoudskosten afnemen. Het punt waarin een optimale verhouding bestaat tussen correctief en preventief onderhoud uit figuur 2.2 verschuift als rekening wordt gehouden met zowel de directe als indirecte onderhoudskosten. Deze nieuwe situatie is in figuur 2.3 weergegeven. Het nieuwe optimale punt is ‘OPT 2’.
totale kosten onderhoudsafhankelijke kosten OPT 1 OPT 2 kosten onderhoudskosten omvang van preventief onderhoud totale kostentotale kosten onderhoudsafhankelijke kosten OPT 1 OPT 2 kosten onderhoudskosten omvang van preventief onderhoud
Figuur 2.3: de relatie tussen directe en indirecte onderhoudskosten (Van Kessel 2006)
Indirecte kosten zijn vaak niet bekend bij ondernemingen, maar kunnen een veelvoud zijn van de directe kosten. Als gesproken wordt over de indirecte onderhoudskosten wordt dan ook vaak het beeld van een ijsberg erbij gehaald (zie figuur 2.4).
Figuur 2.4: de ‘onderhoudsijsberg’ (Life Cycle Engineering Inc 2003)
In het vervolg van dit onderzoek wordt alleen ingegaan op de beheersing van directe onderhoudskosten. Het is echter wel van belang om het bredere perspectief op onderhoudskosten te behouden waarbij rekening wordt gehouden met zowel de directe als de indirecte onderhoudskosten. Met beide dimensies moet rekening worden gehouden. Immers: “Het creëren van waarde middels onderhoud kan slechts gerealiseerd worden door verlaging van de totale onderhoudskosten, dat wil zeggen de totale directe en afgeleide kosten” (AT Kearney 2000, p. 10).
