Bijlage 1: Waarderingskader Onderwijsinspectie
AANBOD
• De aangeboden leerinhouden voor Nederlandse taal en voor rekenen en wiskunde zijn dekkend voor de kerndoelen.
• De leerinhouden voor Nederlandse taal en voor rekenen en wiskunde worden aan voldoende leerlingen aangeboden tot en met het niveau van leerjaar 8.
• De leerinhouden in de verschillende leerjaren sluiten op elkaar aan.
• De leerinhouden voor Nederlandse taal en rekenen en wiskunde zijn afgestemd op de onderwijsbehoeften van individuele leerlingen.
• De school met een substantieel aantal leerlingen met een leerlingengewicht biedt leerinhouden aan bij Nederlandse taal die passen bij de onderwijsbehoeften van leerlingen met een taalachterstand.
• De school heeft een aanbod gericht op bevordering van sociale integratie en burgerschap, met inbegrip van het overdragen van kennis over en kennismaking met de diversiteit in de samenleving.
TIJD
• De leraren maken efficiënt gebruik van de geplande onderwijstijd.
• De school stemt de hoeveelheid tijd voor leren en onderwijzen bij Nederlandse taal en rekenen en wiskunde af op de onderwijsbehoeften van leerlingen.
PEDAGOGISCH HANDELEN VAN LERAREN
• De leraren zorgen ervoor dat leerlingen op een respectvolle manier met elkaar omgaan.
DIDACTISCH HANDELEN VAN LERAREN
• De leraren realiseren een taakgerichte werksfeer. • De leraren leggen duidelijk uit.
• De leraren geven expliciet onderwijs in strategieën voor denken en leren. AFSTEMMING OP DE ONDERWIJSBEHOEFTEN VAN LEERLINGEN
• De leraren volgen de vorderingen van hun leerlingen systematisch.
• De leraren stemmen de instructie en verwerking af op de verschillen in ontwikkeling tussen de leerlingen.
ACTIEVE EN ZELFSTANDIGE ROL VAN LEERLINGEN
• De leerlingen zijn actief betrokken bij de onderwijsactiviteiten.
• De leerlingen hebben verantwoordelijkheid voor de organisatie van hun eigen leerproces die past bij hun ontwikkelingsniveau.
SCHOOLKLIMAAT
• De ouders/verzorgers tonen zich betrokken bij de school door de activiteiten die de school daartoe onderneemt.
• De leerlingen en het personeel voelen zich aantoonbaar veilig op school. ZORG EN BEGELEIDING, INCLUSIEF TOETSINSTRUMENTEN
• De school gebruikt een samenhangend systeem van instrumenten en procedures voor het volgen van de prestaties en de ontwikkeling van de leerlingen.
• De school voert de zorg planmatig uit. • De school gaat de effecten van de zorg na.
OPBRENGSTEN; RESULTATEN VAN LEERLINGEN EN HUN VOORTGANG IN DE ONTWIKKELING
• De resultaten van de leerlingen aan het eind van de schoolperiode liggen ten minste op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht.
• De sociale vaardigheden van de leerlingen liggen op een niveau dat mag worden verwacht.
• De resultaten van de leerlingen voor Nederlandse taal en voor rekenen en wiskunde tijdens de schoolperiode liggen ten minste op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht.
• Leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften ontwikkelen zich naar hun mogelijkheden.
• De leerlingen doorlopen in beginsel de school binnen de verwachte periode van 8 jaar.
Bijlage 2: Lijst met mogelijke prestatie indicatoren
Strategische thema's Indicatoren Realisatie Norm
Score op criteria inspectie 6 8
Score cito toets 75% 80%
Kwaliteit
Overgangspercentage leerlingen 80% 90% Percentage participerende ouders 5% 8%
Aantal klachten ouders 8 6
Tevredenheid ouders 6 8
Verzuimpercentage leerlingen 2% 3%
Klanttevredenheid
Ontwikkeling aantal leerlingen -5% 0% Financieel bewustzijn Percentage besteed budget 16% 25%
Ziekteverzuim 6.5% 8.0% Verlooppercentage 1.7% 2.5% Tevredenheid medewerkers 7 8 Personeelsbeleid Beschikbaarheid lerarenuren 98% 100% Aantal initiatieven 6 5
Percentage opgevolgde initiatieven 17% 60% Innovatie en vernieuwing
Aantal lesmethoden korter dan 1 jaar 1 2 Ontwikkelen nieuw onderwijs-aanbod volgens plan op schema Introductie nieuwe leermiddelen loopt voor op schema Invoeren ICT op school loopt achter op schema Project 'school veilig' volgens plan op schema Invoeren competentiemanagement loopt achter op schema Invoeren intercollegiaal consult volgens plan op schema Voortgang projecten
Houden van individuele gesprekken met leraren loopt achter op schema
Prestatie indicator:
Aantal ideeën voor innovatie Aantal ideeën uitgevoerd % besteed innovatiebudget Besteed bedrag aan innovatie
Besteed bedrag aan personeel- en arbeidsmarktbeleid Gemiddelde groepsgrootte
Besteed bedrag aan ICT Totale kosten per leerling
FTE’s directie / totaal aantal FTE’s
Extra aangetrokken gelden / totale budget
% onderwijzend personeel en management met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Aantal functioneringsgesprekken
Verwijzingspercentage Speciaal Basisonderwijs in % Score cognitief LVS (leerlingvolgsysteem)
Score sociaal emotioneel LVS Marktaandeel in % Doorstroom in jaren Uitstroom (in %) - Gymnasium - VWO-Atheneum - HAVO
- VMBO - theoretische leerweg - VMBO - gemengde leerweg - VMBO - kadergerichte leerweg - VMBO - beroepsgerichte leerweg - VMBO – LWOO
- overig
Score op kwaliteitstoets Score rapporten Waardering leerlingen
Bijlage 3: Interviewverslagen
De interviewverslagen 1 t/m 4 zijn verslagen van semi-gestructureerde interviews met schooldirecteuren. De interviewverslagen 5 en 6 zijn verslagen van interview met
deskundigen op het gebied van prestatiemanagement. De verslagen verschillen in lengte. De reden hiervoor is dat bij 3 interviews gebruik gemaakt is van opname apparatuur. Hierdoor zijn meer details vastgelegd in het verslag waardoor de lengte toeneemt. Interviewverslag 1
Kwaliteit personeel
De kwaliteit van het personeel is de belangrijkste factor. Dmv motivatie, competenties en ondersteunende middelen is dit belangrijk. Er is een relatie tussen factoren personeel en cultuur. En ook tussen andere factoren. Deze 2 zijn samen voor een groot deel bepalend voor de onderwijskwaliteit. Cultuur is de sfeer op school. Is deze vernieuwend? Cultuur kan ook belemmerend werken, wanneer je je hoofd niet boven het maaiveld mag uitsteken. Bij slechte schoolprestaties is de cultuur bijna altijd ook slecht.
Schoolcultuur
Tussen de factoren en onderwijskwaliteit is een directe link. Schoolcultuur is een
bindende en motiverende factor. Schoolcultuur bepaalt de grenzen en mogelijkheden van de leerkracht. Leerkrachten doen geen dingen die niet passen binnen de cultuur. Op elke school is een andere cultuur. Bij mobiel personeel is de cultuur losser. Bij vast personeel dreig je een naar binnen gerichte cultuur te krijgen. Mensen ontwikkelen hun eigen normen en waarden, en hun eigen grenzen.
Er wordt dan weinig naar buiten gekeken en mensen zijn weinig zelfkritisch. Kijken niet naar bijvoorbeeld het buitenland of andere situaties. Het basisonderwijs is behoorlijk in zichzelf gekeerd. Een zekere mobiliteit met een vaste positie leidt tot een meer open cultuur, dit is goed voor de onderwijskwaliteit.
De sfeer in de klas wordt voor een groot deel bepaald door de leerkracht. Door leerlingen duidelijk doelen van onderwijs te laten weten kun je leerlingen motiveren en de zingeving van hun aanwezigheid in de klas laten merken. Leerlingen willen van nature leren. De leerkracht kan de leerlingen motiveren hierbij. Dit hangt ook van de thuissituatie en de leerling zelf af.
Leerlingen leren op verschillende manieren/leerstijlen. Door variatie aan te brengen in leerstijlen en dit goed te sturen motiveer je de leerlingen.
Bij weinig variatie worden veel minder bronnen aangeboord. De schoolcultuur bepaalt of dit soort dingen mogelijk zijn.
Management
Het is belangrijk dat mensen zeker zijn van hun capaciteit/ zich competent
voelen/zelfvertrouwen hebben. De schoolleiding kan daar veel aan bijdragen. Dit geldt ook voor ouders. Waardering leidt tot zelfvertrouwen.
De schoolleiding heeft maar beperkte invloed op de cultuur. Het team is heel belangrijk, deze moet het doen. Of deze de dingen goed oppakt. Het management kan op bepaalde plekken personeel en cultuur beïnvloeden.
Zelfvertrouwen en competent personeel is van erg groot belang. Mensen willen niet veranderd worden, maar wel veranderen. Door afstand te nemen en te delegeren krijgen mensen speelruimte. Mensen veel ruimte geven en initiatieven laten nemen. Hierdoor ontwikkelt de school, dit is stimulerend voor mensen.
Het management heeft invloed op het proces wat leidt tot het vaststellen van
deonderwijsmethode, de mensen (team) bepalen dit. Het management heeft veel invloed op het stimuleren van de ontwikkeling van leerkrachten. Het management schept
randvoorwaarden.
ICT en leermiddelen worden op de school zelf geregeld. Ouders
Ouders worden al heel lang betrokken bij het onderwijs. De manier waarop is in de loop van de jaren wel veranderd.
Ouders dragen op 2 manieren bij aan prestaties van de leerling. Wanneer ze betrokken zijn bij de school wordt het hun school. Daardoor zijn ze thuis positief over school. Dit motiveert leerlingen. Hierdoor hebben ze het meer naar hun zin op hun school.
Andersom zou dit kinderen demotiveren. Bij gemotiveerde kinderen zijn ook minder incidenten, dus een veiliger(e) school(klimaat).
Ouders dragen bij wanneer ze helpen als leesmoeder, ze kunnen helpen bij het onderwijsproces.
Leerlingzorg
De school heeft ook een opvoedende rol en zorgende rol.
Het competentiegevoel van leerlingen is bepalend voor hun prestaties. Door goed om te gaan met niveauverschillen kun je hieraan bijdragen. Niet sorteren op niveau. Dit
motiveert goede lezers en demotiveert minder goede leerlingen. De ene voldoet wel aan de norm, de andere groep niet. De kunst van de leerkracht is om de minder goede leerlingen een competent gevoel te geven, daarmee kun je enorme winst halen. Een goede pedagogische sfeer is hierbij belangrijk. Je moet open zijn over wat goede kinderen kunnen. Benoemen waar leerlingen goed en slecht in zijn, iedereen heeft zijn waarde, zijn sterke en zwakke punten.
Adaptief onderwijs is het onderwijs aanpassen aan het niveau van het kind. Leerlingzorg is voor de leerlingen die minderen goed presteren. Dit wordt bijgehouden met een leerlingvolgsysteem (LVS). Wanneer kinderen afwijken van de lijn wordt er een plan van aanpak gemaakt. Geldt voor zwakke en begaafde leerlingen. Dus ook zorg voor
leerlingen die begaafd zijn. Die krijgen eerder/sneller toetsen en krijgen over dingen die ze al kunnen geen les meer maar over dingen die ze nog niet kunnen.
Meer geld leidt niet per definitie tot een betere onderwijskwaliteit. Alleen als je het verstandig inzet(aan competentiegevoel en waardering leerlingen / leerkracht. Dit levert
het beste resultaat op. Andere zaken (goede lokalen computers) zijn in mindere mate van belang.
Geld is minder belangrijk voor leraren, is geen blijvende motiverende factor. Decentralisatie
Ontwikkeling van de school moet op de locatie zelf plaats vinden. De mensen (het team) moeten zelf dingen kiezen. Dit moet niet bovenschools bepaald worden. Ze kunnen stimulerend en coördinerend zijn. De schoolleiding kan ruime grenzen/een ruim kader geven. Daarbinnen kunnen ze werken met stimulansen te geven, en ze moeten goed op de hoogte zijn van wat er gebeurt.
De algemeen directeur en het bestuur hebben maar in beperkte mate invloed op de onderwijskwaliteit.
Meten van onderwijskwaliteit
De belangrijkste beïnvloedende factor is schoolcultuur (dit is tevens de slechtst te meten factor)
Vanwege de onderwijsinspectie wordt weinig van de normen van de inspectie afgeweken. Dit is dus ook een beperkende factor.
Bij een slechte cultuur krijg je waarschijnlijk veel klachten van ouders en hebben leraren lage competenties.
Indicatoren
• Ook belangrijk: resultaten van leerlingen (rapporten/toetsen) • Citoscores.
• Competente kinderen aan het eind van de school
• Leerling volgsysteem (ook sociaal emotioneel, hierop wordt aangedrongen door de inspectie) Dit meet hoe competent het kind zich voelt. De inspectie wil dit
standaard voor kinderen. Betreffende school doet het alleen als leerling niet lekker in z’n vel zit. Kost veel tijd. Een goede leerkracht ziet wel of het kind zich
competent voelt.
• Welbevinden, zelfvertrouwen en doorzettingsvermogen is erg belangrijk. • Overgangspercentage is ook goed
• (In de WPO zijn kerndoelen vastgesteld, hierop zijn alle lesmethoden gebaseerd. ) • Belangrijk: tevredenheid: zingeving werkdruk, werkomstandigheden.
• Door leraren te motiveren krijg je betere onderwijsresultaten. Mensen competent en gemotiveerd laten raken is heel belangrijk.
• Aantal POP’s (verantwoordelijkheid SD) 100%
• Leerkracht moet hier wel gevoel bij hebben. POP goed definiëren en een toepassing geven
• Aantal functioneringsgesprekken. (mits goed uitgevoerd) Veel aaien over de bollen, om mensen zelfvertrouwen te geven en te motiveren.
• Tevredenheid: Is wel belangrijk, maar meten leidt al gauw tot hogere werkdruk. Het kan wel maar je moet wel motiveren waarom je het doet en dat je wat met de uitkomsten doet. Dit moet waarneembaar zijn voor de mensen. Het doet er
absoluut toe. Werkdruk en werkomstandigheden wordt al gemeten in het kader van arbo bij risico-inventarisatie. Eens in de zoveel jaar wordt dit gemeten. Is wel een goede PI. Maar niet te vaak meten.
• Dan wordt gekeken naar zinvolheid, werkomstandigheden en werkdruk. Zingeving is het belangrijkst.
• Ziekteverzuim. Is wel goed.
• 100% voor de klas is helemaal niet goed. Door bouwcoördinatoren
(dinsdagmorgen vrij) komen deze mensen uit de verf en raken gemotiveerd. De SD kan zich hierdoor meer op hoofdlijnen focussen.
• Aantal initiatieven is niet goed, hierdoor krijg je ad hoc dingen. Acties moeten plaats vinden obv meerjarenbeleid.
• De waardering van de leerlingen is niet goed te meten.
• Waardering van de ouders wordt al gemeten en is ook geschikt als PI • Aantal opleiding is wel een goede PI.
• Het is goed om percentages te verbinden aan P.I’s, hierdoor een prioritering aangeven. De ene PI is belangrijker dan andere.
• De 2 soorten LVS (gewoon en sociaal emotioneel) kunnen als PI.
• Groepsgrootte schijnt er weinig toe te doen. Leerkrachten zijn bepalend voor het resultaat.
• Percentage participerende ouders is goed. • Aantal klachten is goed
• Tevredenheid ook
• Verzuimpercentage leerlingen alleen in grote steden.
• Marktaandeel wel goed. (wel rekening houden met uitzonderingen, bv nieuwbouwwijk)
• Besteed budget is niet goed • Ziekteverzuim wel
• Verloop niet
• Tevredenheid medewerkers wel • Aantal initiatieven niet goed
• Verhouding directie/personeel is goed
• Het percentage extra aangetrokken gelden is goed
• Vernieuwing lesmethode is wel goed, geen verouderde methodes gebruiken. • Aantal projecten. Projecten wel goed definiëren.
• Uitstroom geeft een goed beeld.
• Percentage extra aangetrokken gelden is goed Beinvloeden onderwijskwaliteit
Je kan de onderwijskwaliteit niet verbeteren door meten alleen. Naar aanleiding van de meting kun je stimulansen geven. Dit moet je niet doen op harde (financiële) gebieden, maar op zachte (niet financiële) factoren. Met de combinatie van het meten en een juiste stimulans kun je een verbetering van de onderwijskwaliteit bereiken. Hier zou je
eventueel harde factoren (geld) aan toe kunnen voegen, maar in het onderwijs worden de mensen niet of nauwelijks geleid door geld. Het gaat erom dat de mensen een goed gevoel hebben. Je moet daarom zoeken naar stimulansen om de competentie en de motivatie van het personeel te verhogen. Deze twee zaken hangen samen met de cultuur die er is. Omdat je op de cultuur geen of zeer beperkt grip hebt moet je je richten op competentie en motivatie. Deze kunnen leiden tot een verbetering van het onderwijs. Doelen die je kan stellen:
Alle kinderen hebben AVI-9 bij verlaten school LVS/Cito % A-E scores
Interviewverslag 2 Personeel
Kwaliteit personeel is een goede indicator voor onderwijskwaliteit. Een goed
gekwalificeerde leraar met excellente competenties is positief voor OK. Wie zet aan om te komen tot kwaliteit personeel? Dit is de belangrijkste factor. Dit is voor een deel vanuit de persoon zelf. Je moet een leven lang willen leren. Niet iedereen heeft dit. Deze personen moeten geprikkeld worden. Dit kan door POP, competentielijsten,
klassenbezoeken, etc. Deze prikkeling en stimulans komt van de schooldirecteur. Bij beïnvloeden onderwijskwaliteit is schoolleider het belangrijkst.
Bij goed personeel zorgen zij zelf voor een goed onderwijsproces. De leermiddelen zijn hierbij van ondergeschikt belang.
Cultuur
Cultuur is erg belangrijk maar erg ongrijpbaar. Het gaat om het deel wat je niet ziet. Hoe wij met elkaar om gaan is schoolcultuur. In een goede cultuur prikkelen mensen en SD elkaar en durven ze kritisch naar elkaar te zijn. Hier is vernieuwing mogelijk.
Vernieuwing is goed voor de OK. Dit kan alleen maar in een goede cultuur. Bij
teruggetrokken mensen krijg je koninkjes in hun eigen koninkrijk. Dan komt er weinig terecht van een gezamenlijke visie. Dat heeft zijn weerslag op de kwaliteit van het onderwijs. Dat is moeilijk te meten omdat mensen bij het invullen van vragenlijsten al gauw gewenste antwoorden geven. Als je door een school loopt voel je wel heel snel de cultuur. Is een groeivoorwaarde voor een school. Als een cultuur slecht is zal je
misschien mensen moeten verplaatsen. Dit geeft vers bloed. Management
In literatuur en stukken van AVS (Algemene Vereniging Schoolleiders) staat dat de SD (schooldirecteur) en de AD (algemeen directeur) enorme invloed hebben op de kwaliteit van het onderwijs. Als de SD gevoelig is voor cultuur kan hij deze beïnvloeden. De SD heeft invloed op de kwaliteit van zijn personeel. Een goede directeur grijpt in als hij merkt dat de kwaliteit van zijn personeel niet voldoende is.
Hij gaat dan in gesprek. Vaak is er al wat aan vooraf gegaan. Er is veel rumoer in de klas en de leerkracht moet vaak schreeuwen. De SD zegt dan: ik constateer dit en dat, wat vind je er zelf van? Leerkracht zal dan gauw aangeven dat dit een probleem is. Volgende vraag is: hoe kunnen we dit verbeteren. Zo kom je in een verbetertraject. Een leraar kan bijv. een directe coach krijgen. Het is gewenst dat een leerkracht aangeeft wat er nodig is en dat de SD dit faciliteert. Door bijv. een cursus. Hiermee kan via kwaliteit en
competenties de leerkracht invloed uitoefenen op het onderwijsproces. Dit gebeurt in de praktijk, De wet BIO (Beroepen in het Onderwijs ,POP’s komen hieruit voort) zorgt hiervoor. Dit gebeurt al op vrij grote schaal.
De SD zal met zijn team gezamenlijk een visie moeten formuleren. Er moet een lijn zitten in de acties die er plaatsvinden. Vanuit een lerende organisatie moet je een gezamenlijke visie hebben die de koers bepaalt. Daarin heeft het management een
enorme invloed. Niet op hoe die eruit zal zien, maar wel op de begeleiding van dit proces. Onze visie is een ononderbroken leerlijn. Adaptief onderwijs en zelfstandig werken. De visie is bekend bij het personeel.
Management neemt inderdaad initiatieven met kwaliteitszorg. Bij onvoldoende scores op indicatoren kwaliteitsinstrument levert dit verbeterpunten op.
Het Ministerie van Onderwijs formuleert kerndoelen. De directeur moet volgens deze kerndoelen werken. Het ministerie bepaalt hier een hoop. In Nederland wordt veel bij de wet geregeld en wordt veel met pasklare methodes gewerkt. In het buitenland wordt vaker eigen lesmateriaal gemaakt/gebruikt.
Bij een ononderbroken leerlijn moet je niet veel eigen lesmateriaal gebruiken, dan sluiten de verschillende jaren niet op elkaar aan. De leerling moet zich dan steeds aanpassen aan ander lesmateriaal.
Efficiency
De schooldirecteur kan invloed uitoefenen op de algemeen directeur maar niet veel op het schoolbestuur. Op zijn eigen school kan hij wel invloed uitoefenen op de efficiency. Bij gezamenlijke inkoop bijv. krijg je een lagere prijs. Daarmee blijft meer geld over voor het onderwijsleerproces. Je zou daarmee aankopen kunnen doen die de kwaliteit kunnen verhogen.
Ouders
Er is een behoorlijke ouder participatie. Door ouders efficiënt in te zetten krijg je meer kwaliteit. Een voorbeeld: ICT project in bovenbouw. Ouders geven les in word en powerpoint op een middag in de week. Ouders zijn hierbij zeer belangrijk.
Daarnaast zijn kritische ouders in de MR (medezeggenschapsraad) goud waard. Kritische ouder zetten je tot nadenken. Wanneer de MR de schoolleiding prikkelt kan dit de
kwaliteit verhogen.
De thuissituatie is ook zeker belangrijk. 80% van de intelligentie is erfelijk, 20% is aangeleerd. Er is een verband tussen het opleidingsniveau van de ouders en de
schoolprestaties van het kind. Een stimulerende thuisomgeving verhoogt de prestaties. Wanneer de ouder veel voorleest, interessante TV programma’s worden bekeken, museumbezoeken worden gemaakt.
Het is goed om het onderwijs af te stemmen tussen de school en de ouders. In 99% van de gevallen is dit goed af te stemmen. Komt ook door het goede sociaal milieu waaruit de kinderen komen bij deze school.
Leercondities.
ICT is een goed hulpmiddel. Bijvoorbeeld bij remedial teaching. Verder heeft de groepsgrootte ook invloed. Bij een kleine groep kunnen afwijkende (niet gemiddelde) leerlingen meer aandacht krijgen.
Leerlingzorg
Zorg is zowel voor zwak als hoogbegaafde leerlingen. Hoogbegaafde leerlingen kunnen zich gaan vervelen, dan krijg je een averechts effect. Dit kan gedragsproblematiek opleveren, als deze kinderen zich daardoor vervelend gaan gedragen.
Decentralisatie.
Ad hoc acties vinden vooral plaats als de overheid ineens dingen verplicht gaat stellen, bijv. tussenschoolse opvang of een preventiemedewerker.
Autonomie van de school is ook van belang voor de OK. Het is prettig als je autonomie krijgt om je visie te kunnen uitwerken. Als je hierin beperkt wordt komt er niks van je visie terecht. Dit heeft invloed op de kwaliteit van het onderwijs.
Als de schoolleider niet om kan gaan met autonomie en te weinig gecontroleerd wordt kan hierdoor het onderwijs ontsporen, dit is dan een nadeel.
De relatie tussen het team en de leerlingen is van invloed op het schoolklimaat. Een goed schoolklimaat kan prestatiebevorderend werken. Als mensen goed in hun vel zitten / zich goed welbevinden gaan de prestaties omhoog. Ook de relatie tussen het team onderling, tussen het team en de ouders en tussen de leerkracht en de leerling is belangrijk. Een leerling moet zich prettig voelen in de klas, anders presteert hij minder.
Meten van onderwijskwaliteit
Het meten van OK is nuttig. Dit wordt al veel gedaan. Het is absoluut zinvol om OK te meten. Meten is weten. Dit kan op meerdere manieren.
• Door methodegebonden toetsen. Aan de hand van deze uitkomsten wordt gekeken of aan de verwachting wordt voldaan.
• Door LVS (cito-toetsen). Hiermee maak je een vergelijking met alle leerlingen in NL in dezelfde leeftijdsgroep. Score kan variëren van A-E (A hoog, E laag). Wanneer leerlingen laag scoren moet hier zorg op gezet worden. De citotoetsing gebeurt in alle groepen, 1-3x per jaar. Het pakket hiervan wordt na een paar jaar uitgebreid met technisch lezen, begrijpend lezen, spellen en rekenen. Dit wordt vergeleken met de lijn van de vorige toetsen. Dit moet een doorgaande lijn zijn. Als hier een onderbreking in zit wordt uitgezocht hoe dit komt. Dit is op
leerlingniveau een hele goede kwaliteitsmeting. Op onderwijsniveau wordt dit per 4 jaar gemeten met WMK (kwaliteitszorg instrument). Schoolcultuur, relatie met ouders, externe contacten komen hierin aan de orde. Ook de leerlingen kunnen gevraagd worden naar hun tevredenheid. Ouders worden naar hun tevredenheid gevraagd.
• Leerkrachten vullen jaarlijks een competentiemodel in. Als je ziet dat
competenties niet voldoende zijn kom je in gesprek. Hierdoor kunnen acties ondernomen worden ter verbetering.
• Dmv klassebezoek/collegiale visitaties
• De SD wordt geëvalueerd dmv een POP gesprek en een functioneringsgesprek. • Met elke medewerker wordt 1x per jaar een functioneringsgesprek gehouden, dit
is bij de wet geregeld. Is goed voor het functioneren.
• Iedere leerkracht moet doelen formuleren in zijn POP. Iedereen werkt volgens de visie. Vervolgens wordt gekeken welke competenties je nodig hebt aan de hand vd visie. Die competenties ga je bijlangs en samen met de SD spreek je af wat jouw doelen zijn met betrekking tot deze competenties. POP is 8 pagina’s. % POP’s is een goede indicator.
• Management meet je door zijn competenties. Hij moet een competentie invullen en zijn eigen POP schrijven. Dat is de verantwoordelijkheid van de AD, deze moet de SD prikkelen. De SD moeten open staan voor kritiek vanuit het team en moet daarmee iets gaan doen. Datzelfde geldt voor kritiek van ouders en AD
• Ook dmv zijn opleiding, heeft hij schoolleiders opleiding gedaan? • Verder met intervisiegroepen. Zit ook iedereen in.
• Via schooldiagnose instrument kun je cultuur meten. Is heel erg complex. Moeilijk boven water te krijgen maar wel heel belangrijk. Wordt gebruikt als de cultuur
niet goed is. Verder kun je een extern bureau inhuren. Cultuur is niet simpel en betrouwbaar te meten, dit is een moeras.
• Oordeel inspectie is goed
• Score cito is een goede indicator
• Klant tevredenheid en ouderparticipatie zijn goed
• Overgangspercentage niet goed, (twijfels over rechtstreeks verband).
• Aantal klachten is goed, wordt alleen gemeten als SD indruk heeft dat er veel klachten zijn. (vaak dezelfde klacht bij dezelfde leraar)
• Oudertevredenheid is goed. Wordt per 4 jaar gemeten.
• Marktaandeel wordt veel beïnvloed door externe/toevallige factoren.
• Tussen % besteed budget en OK is geen direct verband. (je moet wel investeren in de kwaliteit van mensen) Dus wel investeren in scholing. Het aantal opleidingen per leraar is wel goed.
• Ziekteverzuim is een goede indicator. Oorzaak ziekteverzuim is wel belangrijk: slechte cultuur of botbreuken
• Verlooppercentage kan 2 dingen betekenen: slechte cultuur of ambitie medewerkers. Dus voor tweeërlei uitleg vatbaar.
• Tevredenheid medewerkers is wel goed. Tevreden medewerkers voelen zich prettiger en functioneren beter. Dit wordt jaarlijks in een vergadering gemeten. Dus niet met harde cijfers. Ook in functioneringsgesprekken komt dit aan de orde. • Beschikbaarheid lerarenuren van 100% is niet goed. Dan kan hij nooit ergens
anders kijken of aan collegiale visitatie doen.
• # initiatieven: deze moeten in de lijn van de visie liggen. Initiatieven in lijn met de visie leiden tot een betere kwaliteit. Deze initiatieven moeten ook beloond worden, anders worden er geen initiatieven meer genomen.
• Lesmethoden korter dan een jaar is niet goed. De kracht van de methode komt na 4-6 jaar, dan halen mensen alles uit de methode. Als de lesmethode regelmatig vervangen wordt moeten zowel leraren als leerlingen steeds wennen aan een nieuwe methode. Dan halen ze minder uit de methode. De norm kan op 6 jaar gesteld worden.
• Ontwikkeling van het onderwijsaanbod in lijn met de visie is goed voor OK
• Dat geldt ook voor de introductie van nieuwe leermiddelen en ICT. Met ICT kun je remediërende programma’s gebruiken waarmee je de leerlijn in stand kan
houden. Ook kan je het als aanvullende leerstof gebruiken.
• De veiligheid van de school is goed voor de OK. Als kinderen zich niet veilig voelen of leerkrachten bedreigd worden door ouders presteren zij minder. • Competentiemanagement en intercollegiaal consult is goed voor de OK. Zowel
voor SD als leraar. Voor leraar moet dit nog beter op gang komen. Leraren kijken weinig over hun schoolmuren heen.
• Aantal gesprekken is goed. Uit POP en functioneringsgesprekken komt veel informatie.
• Uitstroom is een goede indicator. Wel in achterhoofd de capaciteit van de populatie houden.
• Rapportscores is ook goed.
• Internetsite is niet geschikt om kwaliteit te meten. • LVS is enorm belangrijk.
• Verhouding directie tot personeel is in veel gevallen goed, afhankelijk van de zelfstandigheid van het personeel
Verbeteren OK
Door meten krijg je bewustwording. Daardoor ga je vragen stellen, die leiden tot antwoorden. Deze leiden tot acties. Dit kan leiden tot verbetering. Antwoorden kunnen ook leiden tot berusting. Dit gebeurt ondermeer door:
• Jaarlijks competentielijsten in te vullen. Door competentielijsten krijg je weer bewustwording.
• 1 keer in vier jaar WMK-cyclus
Een voorbeeld hoe je OK verbetert: uit toetsen blijkt dat kinderen niet goed kaart kunnen lezen en moeite hebben met topografie. Dan ga je in gesprek met de leraar om zo meer topografie in de aardrijkskundelessen te krijgen. Bij de volgende toets blijkt vervolgens of deze actie succesvol is geweest.
Interviewverslag 3 Kwaliteit personeel
De kwaliteit van het personeel is het belangrijkst. Het management staat in dienst van de mensen, deze moet zorgen dat zij over de goede materialen en lesmethoden
beschikken. Goede mensen kunnen met weinig middelen goed onderwijs geven. Cultuur & management
Deze factoren zijn met elkaar verbonden. Bij goede mensen ben je er voor elkaar, dit komt de cultuur ten goede. Het management moet ervoor zorgen dat alles goed
doordraait. Om een goede school te krijgen ben je ook afhankelijk van je leerlingen en de ouders. Je bent elkaars bondgenoten. Als je een goede relatie hebt met de ouders kun je gebruik maken van elkaars kwaliteiten en hou je elkaar scherp. Ouders mogen met kritische vragen komen.
Ouders
Ouders kunnen ook een negatieve rol spelen. De ouders maken de keuze voor de school, leerlingen hebben hier weinig invloed op. Ouders zijn daarmee eigenlijk klant (indirect). Door dingen samen te doen kunnen ouders kwaliteit verbeteren. De school wil heel veel, met actieve ouders heb je meer mogelijkheden. Bijv. met vervoer, taal spelletjes
begeleiden, voor(lezen), meedenken in de MR, etc. Ze kunnen goede ideeën aandragen waardoor dingen beter kunnen lopen.
Als ouders in het bijzijn van hun kinderen negatief zijn over school /leraar hebben ze hiermee veel negatieve invloed. Als een kind aanvoelt dat zijn ouder achter hem staat als hij dolt in de klas kun je de grip op een kind verliezen. Of als je extra aandacht besteedt aan een kind en thuis moet ook wat begeleiding plaatsvinden ben je ook afhankelijk van ouders.
Leerlingzorg
Leerlingzorg is de spil van de school. Zo kun je adaptief onderwijs beter vorm geven bij zwakke en sterke leerlingen. Zorg moet zoveel mogelijk in de klas plaatsvinden, zodat het kind niet steeds uit de klas hoeft. Daarom zijn de capaciteiten van het personeel hierbij ook belangrijk. Met goed personeel kun je voorkomen dat een kind uitvalt door dit preventief herkennen. Dit is beter dan dat een kind eerst uitvalt en dat daarna actie wordt ondernomen.
Personeel en ouders hebben de grootste invloed, maar ondersteunende middelen zijn ook belangrijk. Door verandering in het onderwijs heb je ook andere huisvesting nodig. De leercondities geven ruimte of geven geen ruimte om iets te doen. Deze kunnen dus beperkend werken of juist mogelijkheden geven.
Efficiency
Efficiency betekent: lestijd goed benutten, zaken goed plannen. En door efficiënt om te gaan met middelen hou je meer over waardoor je op andere gebieden meer kan doen. Efficiënt met mensen omgaan kan leiden tot kleinere groepsgroottes en daardoor beter onderwijs.
Ook ben je efficiënt door personen dingen te laten doen waarvoor ze zijn. De directeur doet directiewerk en geeft geen les, de leraar doet geen kopieerwerk.
Door efficiency krijg je meer lucht en kunnen meer dingen(activiteiten). Er is hierdoor meer geld beschikbaar. Door de directeur niet meer voor de klas laten staan maar op 2
scholen een parttime directeur aan te stellen is er meer onderwijzend personeel in te zetten. Dit vereist wel wat zelfstandigheid van het team.
Hierdoor krijgen mensen meer verantwoordelijkheden en dit vinden ze leuk. Ze krijgen hierdoor speelruimte. En de directeur kan zich meer met directietaken bezig houden vanwege een administratieve kracht.
Decentralisatie
Een bepaalde autonomie is wel vereist. De AD geeft een kader aan de SD. Die vindt verantwoordelijkheden leuk. Mensen moeten handvaten hebben, gecontroleerd worden, en een bepaalde speelruimte krijgen.
Belangrijkste factoren: 1. Kwaliteit personeel 2. Management 3. Ouders 4. Cultuur 5. Leerlingzorg Meten
De kwaliteit van het personeel kun je meten door te observeren. En door signalen van leerlingen, ouders of de persoon zelf. En door gesprekken te voeren met de persoon. Door deze zaken krijg je een beeld van de kwaliteit van het personeel.
Het management krijgt commentaar/feedback van de AD, ouders en het personeel. Aan de resultaten kun je ook zien of het management goed gaat. En of de doelen die gesteld zijn gehaald worden.
De doelen van de school gaan richting de MR, zo worden de ouders bij de OK betrokken. Aan het eind van het jaar wordt geëvalueerd of de doelen bereikt zijn
Het is zinvol om kwaliteit van personeel en ouders etc. periodiek te meten. Lastig hierbij is dat de meting vaak subjectief is. Bij POP’s gebeurt dit ook . De ene leerkracht pikt dit makkelijk op en andere niet. Waarschijnlijk heb je door POP’s verbetering van de OK. Nav de pop vindt coaching en begeleiding plaats en gaat men bij elkaar kijken, hier leert men van waardoor het onderwijs beter wordt.
Ook door scholing leert men.
Het is goed en zet je aan het denken om bij elkaar in de keuken te kijken,. Hier is een leidinggevende van belang, deze neemt initiatief hiertoe en faciliteert dit.
Het is goed om zoveel mogelijk samen met je team dergelijke initiatieven te nemen. Meten van de kwaliteit van het personeel kan door visitatie van anderen, een
collega(directeur) / extern bureau). Die kijken of wat je op papier hebt ook echt gebeurt. Management meten is ook goed. Een managementcontact kan hiervoor gebruikt worden. Hierin worden doelen aangegeven. Door te meten of deze doelen gehaald worden krijg je een beeld van het management. De beoordelingen in het onderwijs mogen wel wat zakelijker.
Leraren hebben de opdracht om aan het eind van het jaar de kinderen op een bepaald niveau te brengen. Als dit niet lukt moet je analyseren of dat aan de leraar, de populatie of aan de methode ligt. En dan actie ondernemen.
Met methode gebonden en onafhankelijke toetsen en het beeld dat de leraar heeft krijg je een goed beeld van de leerling. Dit wordt allemaal al gemeten.
Als hier verschillen in zitten moet je analyseren of de inschatting van de leraar wel goed is. Zo ja, dan moet je kijken waardoor de afwijkende prestatie van de leerling tov de inschatting wordt veroorzaakt en indien mogelijk hier wat aan doen.
Leraren kijken naar het individuele kind. Een intern begeleider kijkt intern maar ook vooral naar de groepen. De SD kijkt vooral naar de school. De AD kijkt naar alle scholen Indicatoren
• Het oordeel van de inspectie is goede indicator
• Cito (LVS) geeft goed beeld. Je doet het als schol goed als kinderen een goede leerlijn doorlopen. LVS meet dit. Resultaat wordt vertaald naar didactische leeftijd. LVS geeft een heel goed beeld en is dus een goede indicator. • Overgangspercentage geeft goede indicatie (kijkt naar alle groepen) • Uitstroom moet je dan ook weten
• Rapportscores geven ook een goed beeld • Oudertevredenheid is een goede indicator • Aantal klachten ook
• Aantal functioneringsgesprekken is een goede indicator. Met informele contacten doe je ook heel veel informatie op.
• In POP-gesprekken heb je dit ook.
• Verzuimpercentage kan ook een signaal zijn, wel op letten dat het geen toeval is • Marktaandeel geeft een goed beeld
• Door financieel bewustzijn kan OK verbeteren, manager moeten ondernemer zijn en denken in kansen. Als goed ondernemer moet je naar middelen zoeken. Als je meer middelen hebt kun je meer. Bijv met huisvesting, ruimte of meer tijd. • Tevreden personeel is belangrijk. Dit wordt gemeten door observatie, gesprekken.
In functioneringsgesprekken bijv. • Verloop is lastig, kan 2 richtingen op.
• ICT is een middel niet een doel op zich. Het helpt wel. Dmv automatisering blijft er meer tijd over voor andere zaken. Daardoor kan meer tijd aan kinderen besteed worden. ICT kan een beeld geven dus.
• Er wordt aan collegiale consultatie/visitatie gedaan, op een andere school kijken. Er worden klassenbezoeken gedaan, zowel op verzoek als onverwacht. Hierdoor is er meer transparantie. Dus een goede PI. Door bij elkaar te kijken krijgen leraren een beter beeld van de zaken waar collega’s tegen aan lopen. Hierdoor is meer begrip voor elkaar. Ook is de lijn tussen de groepen hierdoor beter.
• Als ouders niet tevreden zijn ga je in gesprek om uit te zoeken waarom ze niet tevreden zijn. Als ze een klacht hebben ga je na of ze gelijk hebben. Naar aanleiding hiervan kan je je handelen aanpassen. Ouders kunnen goede tips geven.
• Leerlingen bevragen is ook heel goed. Ze kunnen goed aangeven wat ze leuk en niet leuk vinden en wat moeilijk. Dit gebeurt op sommige scholen al systematisch. Op de ene school wel, op de andere niet. De leerling beïnvloedt hiermee zijn eigen onderwijs. (waardering leerlingen)
• Verhouding directie t.o.v personeel is goed • Percentage extra aangetrokken gelden is goed
Er wordt al veel gemeten. Het meten moet wel nut hebben. Door meten weet je wat er niet goed is. =bewustwording. Hierdoor kun je met elkaar in gesprek gaan. Analyseren waardoor het resultaat niet goed is. Vervolgens bespreken wat er gedaan moet worden. Als de inspectie komt moet je hier met de voorbereiding en het lesgeven wel rekening mee houden.
Het beeld van de inspectie sluit aan bij beeld SD in dit geval.
Bij de andere school gingen ze onderuit op begrijpend lezen. Ze hebben alle toetsen bekeken en geconcludeerd dat ze meer in dat vak moesten investeren. Daarom is 10 weken meer tijd ingeroosterd voor dat vak. Daarna is opnieuw gemeten (niet met dezelfde toets maar een vergelijkbare) dat er inderdaad resultaat was geboekt. Het is goed om als schooldirecteuren doelen te stellen en te evalueren of deze gehaald worden.
Een rapportage zou wel nuttig zijn. Je hebt wel een beeld van de OK maar dit beeld kan onjuist zijn. Een dergelijke meting maakt je hier attent op. Als je lager scoort dan je norm is dit aanleiding om iets te verbeteren. Wel wordt dan naar omstandigheden gekeken en prioriteiten gesteld.
Ook is het goed om alle medewerkers op de hoogte te stellen van de resultaten. Dit is feedback op het functioneren van de SD en het team. Slechte resultaten kunnen prikkelen tot verbetering. Ook moet je transparant zijn over jezelf en je resultaten. Verder moet je mensen betrekken bij het aanpassen van handelingen en aangeven waarom. Als het nut ervan ingezien wordt, wordt het als positiever ervaren.
Ook door kansschool (kwaliteitsinstrument) verbetert het onderwijs. Je maakt voor 4 jaar plannen. dit wordt elk jaar geëvalueerd. Door de cyclus die er in zit werkt dit.
Met bovenstaande acties verbetert de OK en dit is meetbaar. Dit blijkt uit marktaandeel, inspectierapport, resultaten op toetsen, oudertevredenheid.
Interviewverslag 4
De inspectie geeft een harder oordeel dan de kansschool, je moet je daarom verkopen als de inspectie langskomt. De inspectie kijkt 1x in de 2 jaar en volgens het team is dit een moment opname.
Alle factoren staan in sterke samenhang met elkaar, deze zijn niet los van elkaar te koppelen. Je kan ze niet isoleren.
Bij het kansschool traject horen collegiale visitaties.
In een hele kleine school is de kwaliteit van het personeel wel heel erg belangrijk. Ook omdat je bij een jenaplan school 2 of 3 jaar te maken hebt met dezelfde leraar. Meten:
Met het kansschool instrument i.s.m kobalt krijg je een goed beeld van de OK. Hiermee krijg je een meting op een aantal thema’s. Als je bij bepaalde thema lager scoort dan gewenst schrijf je een verbeteringsplan voor deze gebieden.
Goede indicatoren:
1. Score op kwaliteitstoets (gebeurt jaarlijks en is de beste) 2. Oordeel inspectie
3. Cito LVS (cognitief+sociaal emotioneel) 4. Overgangspercentage
5. Tevredenheid ouders 6. Aantal klachten van ouders 7. tevredenheid medewerkers 8. # functioneringsgesprekken 9. # POP’s
10. Collegiale visitatie 11. Ziekteverzuim
12. De rapporten van kinderen 13. De waardering van kinderen
14. De uitstroom (wel rekening houden met populatie) 15. Marktaandeel/belangstellingspercentage
16. POP
17. Gemiddelde groepsgrootte 18. Verhouding directie/personeel 19. Deel extra aangetrokken gelden Verbeteren onderwijskwaliteit:
Door POP. Je schrijft hierin dat je op een bepaald gebied wil verbeteren. N.a.v dit komt er collegiale visitatie. Deze persoon geeft jou feedback over je functioneren op dit gebied. De leraar wordt hierdoor bewuster van zijn gedrag. Dit kan tot verbetering van zijn vaardigheden leiden en verbetering van zijn vaardigheden leidt tot betere OK en betere rapportcijfers. Vb. Een leraar wil beter worden bij het zelfstandig laten werken van de leerlingen. Hij schrijft dit in zijn POP, bij de collegiale visitatie wordt hij hierop beoordeeld en krijgt hij feedback hierover. Dit kan leiden tot een verbetering van het gedrag van de leraar tijdens het zelfstandig werken waardoor de kinderen een betere score halen op het onderdeel zelfstandig werken.
Wanneer de uitstroom zichtbaar slechter wordt ga je met het Cito LVS analyseren op welk punt de ontwikkeling niet verloopt zoals gewenst. Op dat punt krijgt het kind dan een extra push op het gebied waar de ontwikkeling stagneert zodat hij zich hopelijk weer volgens schema ontwikkelt. Ook kun je de ouders er dan bij betrekken in de analyse om erachter te komen waar het probleem zit.
Een kind heeft een dip in het Cito LVS. De IB-er analyseert dit en schrijft een handelingsplan. Op basis van dit plan krijgt de leerling vervolgens 6 weken extra begeleiding op punten waar hij dat nodig heeft.
Stel de ouders zijn ontevreden. Dan ga je in gesprek met hen om erachter te komen op welke punten ze ontevreden zijn. Vervolgens maak je beleid op deze punten. Een voorbeeld hiervan is als de ouders ontevreden zijn over de communicatie. Het beeld dat de ouders geven is een aanvulling op het zelfbeeld wat je al hebt.
Stel de medewerkers zijn ontevreden. Ze vinden bijv. hun tijdsdruk te hoog, er moet te veel gebeuren in te korte tijd. Dan ga je met hen in gesprek en bedenk je samen maatregelen om dit op te lossen.
Het meten van de onderwijskwaliteit heeft een toegevoegde waarde.
Met Cito LVS voor zowel sociaal emotioneel als cognitief (intelligentie) kun je goed meten.
Hiermee maak je je eigen kwaliteit zichtbaar en vervolgens kun je dit beïnvloeden. Om dit 1x per jaar te doen is te weinig. In de vergaderstructuur wordt dit periodiek geëvalueerd. Het kanschool traject wordt bijv. periodiek besproken.
Ook met POP meet je de kwaliteit en kun je vervolgens verbetering van je eigen ontwikkeling nastreven.
Een toegevoegde PI is een meting vanuit het jenaplan concept. Omdat het een jenaplan concept is krijg je metingen en visitaties van andere jenaplan scholen. Deze geven je ook een beeld over je kwaliteit.
Interviewverslag 5
Voor dat je een strategie en een visie ontwikkelt moet je weten welke ontwikkelingen er zijn. En verder wat de huidige stand van zaken is (status quo). Midden-Drenthe is van integraal bestuur naar een bestuurscommissie gegaan. Wil zij verder naar een stichting? En hoe beïnvloedt de wetgeving e.e.a? Hoe wil MDR eruit zien in 2010? Zo moet een visie en een strategie bij MDR ontwikkeld worden.
Hieruit moet je destilleren wat belangrijke doelen t.a.v OK zijn van de organisatie. Op basis van deze doelen kun je prestatie indicatoren formuleren. Deze moeten niet te uitgebreid zijn. (zeker niet wanneer dit de 1e kennismaking van de organisatie is met
prestatiemanagement)
Essentieel is samenhang tussen de prestatie indicatoren zodat deze elkaar versterken en niet bestrijden/ten koste gaan van elkaar.
Dit proces is gelijk voor alle organisaties, de uitkomsten niet. Aandachtspunten
Je moet een goede missie/visie/strategie/doelen hebben. Deze moet je (indien mogelijk) SMART formuleren.
Verder moet je afbakenen wat je gaat meten. Je kan niet alles in kaart brengen dus je moet de belangrijke dingen eruit halen.
Ook moet er balans zijn tussen prestatie indicatoren en is het van belang dat ze niet strijdig met elkaar zijn. Dan heb je dat het verbeteren van de ene prestatie indicator ten koste gaat van de andere. Dit is natuurlijk niet wat je wil.
Het prestatiemanagementsysteem moet (zeker in eerste instantie) simpel zijn en niet te uitgebreid.
Interviewverslag 6
Prestatiemanagement betekent individueel maatwerk. Er moeten afspraken gemaakt worden tussen de werknemer en de leidinggevende. Hierbij kan best een scherpe discussie ontstaan. Vervolgens moet je meerdere keren per jaar evalueren of de werknemer nog op koers ligt. De leidinggevende moet hiervoor gesprek houden met de werknemer. Wel moet je rekening houden met omstandigheden als een sterfgeval/privé-situatie, of
zwangerschapsverlof van collega wat leidt tot extra werk.
Beide partijen moeten het eens zijn met de doelen. Allebei moeten handtekening eronder zetten. Dit is belangrijk voor de acceptatie en motivatie werknemer.
Je moet maximaal 5 doelen stellen voor een werknemer. Meer is teveel, niet haalbaar, dan verlies je focus.
Tussen doelen en prestaties van de organisatie is niet altijd een direct verband.
Bijvoorbeeld een laag ziekteverzuim of afronden van een opleiding. Je veronderstelt dat dit ten goede komt van de prestaties van de afdeling c.q. werknemer. Dit weet je niet 100% zeker, je maakt dan een aanname.
