OPTIES?
Diversificatie door overname van het proces van gemeentelijke belastingen, een reële
optie?
Auteur: Roderik Jan Derksen
Diversificatie door overname van het proces van gemeentelijke belastingen, een reële
optie?
Groningen, februari 2007
Roderik Jan Derksen Studentennummer: 1226983
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde, Marketing
1ste Begeleider: Dhr. J.Berger 2de Begeleider: Dhr. H.C.Stek
ANY-G:
Directeur Sven Bakkes Directeur Patrick Pafort
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
VOORWOORD
Voor u ligt de afstudeerscriptie waarmee ik mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen afrond. De scriptie is het resultaat van een onderzoek naar het gemeentelijke proces omtrent het opleggen en innen van belastingen. Door dit proces over te nemen van gemeenten hoopt ANY-G in de toekomst haar dienst niet alleen in de energiemarkt te verkopen, maar ook in de gemeentelijke markt.
De afgelopen maanden heb ik als zeer leerzaam mogen ervaren. Zo heb ik onder andere de bureaucratie binnen de lokale overheden mogen meemaken! Na deze wat minder prettige ervaring heb ik ook positieve ervaringen opgedaan. Vanuit ANY-G heb ik veel zaken kunnen meemaken en heb dan ook veel kunnen leren van de aanwezige personeelsleden. Vooral de directie heeft mij van zeer waardevolle tips en feedback kunnen dienen. Ik wil Sven Bakkes en Patrick Pafort bedanken voor hun tijd en geduld zodat ik deze scriptie kon maken.
Het formuleren van mijn theoretisch kader heeft veel moeite gekost, maar heeft mij wel voldoening gegeven. Ik wil mijn begeleiders Dhr. J. Berger en Dhr. H.C. Stek bedanken voor hun tips en feedback zodat ik mijn theoretisch kader en de andere delen van mijn scriptie kon afronden.
Tot slot wil ik iedereen bedanken die geholpen hebben met mijn scriptie. Nu rest mij om mijn studentenperiode in Groningen af te ronden. Dit was een zeer leerzame tijd waar ik met veel plezier aan terug zal denken.
Samenvatting
ANY-G is een kleine jonge onderneming die diensten levert in de back-office voor energieleveranciers. Door middel van een serviceconcept van ANY-G kunnen de energieleveranciers energie verkopen in zowel de particuliere als de zakelijke markt.
Kortgezegd komt het er op neer dat ANY-G de complete back-office beheert en de klanten van de energieleveranciers factureert. De marketing blijft wel in handen van de energieleveranciers.
De strategie van ANY-G was in haar beginjaren gericht op het binnenhalen van nieuwe energieleveranciers die door de liberalisering in 2001 werden opgericht. Echter door het uitblijven van nieuwe energieleveranciers is de strategie er nu op gericht om specifieke billingzaken te beheren en het outsourcen van klantenadministraties van diverse partijen in de energiemarkt. Om deze diensten aan te bieden heeft ANY-G de beschikking over makkelijk aanpasbare software en veel technologische kennis omdat het meestal om complexe zaken gaat. ANY-G is ook op zoek naar andere markten waarin haar dienst kan worden aangeboden.
Na een vooronderzoek is met ANY-G afgesproken om de markt van gemeenten te
onderzoeken en dan specifiek de mogelijkheid of gemeenten bereid zijn het proces van het heffen en innen van gemeentelijke belastingen uit te besteden.
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van een gedegen analyse van de markt van gemeenten op basis waarvan ANY-G de aantrekkelijkheid van deze markt kan bepalen, teneinde een eventuele omzet- en winstverhoging te bewerkstelligen en de wens van diversificatie in vervulling te zien gaan.
De bijbehorende vraagstelling luidt:
Welke strategische opties heeft ANY-G in de markt van gemeenten om omzet- en winstverhoging te realiseren waardoor ze haar wens van diversificatie in vervulling ziet gaan?
Om de vraagstelling van dit onderzoek te kunnen beantwoorden zal er vanuit het ondernemingsperspectief worden gekeken en vanuit het bedrijfstakperspectief. De onderneming zal worden beschreven aan de hand van de Resource Based View (RBV). De bedrijfstak (de gemeentelijke markt) zal worden besproken aan de hand van een outside-in perspectief die is gekoppeld aan de RBV. Daardoor is het mogelijk om beide eenheden (ANY-G en de markt voor gemeentelijke processen) van analyse samen te voegen om vervolgens tot de Strategic Assets van een onderneming te komen. De Strategic Assets zijn de opbrengsten en voordelen vanuit de resources en de capaciteit van een onderneming. De Strategic Assets worden beïnvloed vanuit de omgeving (hier: gemeentelijke markt). Omdat de resources en de capaciteit van ANY-G vanuit haar eigen omgeving worden vastgesteld en de Strategic Assets worden beïnvloed vanuit de gemeentelijke markt zullen er verschillen ontstaan. Deze gaps worden beschreven vanuit het model van Grant (1991). Vanuit de Strategic Assets en de vastgestelde gaps zullen de strategische opties worden geformuleerd.
De vraagstelling is opgedeeld in de volgende deelvragen:
Deelvraag 1: Wat zijn de huidige resources/ capaciteiten van ANY-G in de energie-markt?
Deelvraag 2: Welke Strategic Industry Factors zijn van belang voor een eventuele entree van ANY-G in de markt van gemeenten?
Deelvraag 3: Wat zijn de Strategic Assets van ANY-G?
Deelvraag 4: Welke strategische opties heeft ANY-G? Rekening gehouden met de Strategic Assets en eventuele gaps die worden geconstateerd.
Deelvraag 1
De eerste deelvraag is beantwoord met behulp van de resource analyse van Van der Rijt (1999). Uit de resource analyse is met behulp van de zes categorieën van Grant (1991) zeven resources vastgesteld. De capaciteit is in dit model ook beoordeeld. De capaciteit is in dit onderzoek de beoordeling van de benutting van de vastgestelde resources. De volgende resources zijn vastgesteld:
Resource 1: Financiële zekerheid door connectie ENECO Resource 2: Ruimte voor investeringen
Resource 3: Specialistische kennis in de energiemarkt aanwezig
Resource 4: Goede mix van ervaring en opleiding in het management, waardoor de efficiency hoog is en communicatie binnen het bedrijf verbeterd is
Resource 5: Gebruik van kwaliteitssysteem waardoor fouten geminimaliseerd worden, waardoor een hoge service kan worden geboden
Resource 6: Flexibiliteit door het gebruik van makkelijk aanpasbare software en databases Resource 7: Reputatie als betrouwbaar en kwalitatief goed
+
Capaciteit: De benutting van de resources
Vanuit de resource analyse is gebleken dat een resource (Flexibiliteit door het gebruik van makkelijk aanpasbare software en databases) een concurrentievoordeel oplevert in de huidige markt van ANY-G. Dit geldt ook voor de capaciteit. ANY-G weet haar capaciteit op een goede manier te benutten zodat het een concurrentievoordeel heeft opgeleverd.
Omdat de capaciteit alle resources bevat zullen alle resources in de vergelijking met de gemeentemarkt terug komen. In die vergelijking kan worden gekeken wat er nodig is om de capaciteit van de resources in gemeentelijke markt net zo hoog te krijgen als in de energiemarkt zodat de capaciteit ook een concurrentievoordeel kan opleveren.
Door de vergelijking met de capaciteit van ANY-G in de energiemarkt en de behoeften en eisen van gemeenten uit de gemeentelijke markt zullen dus overeenkomsten en verschillen (gaps) worden geconstateerd. De resources die overeenkomen hoeven zij weinig aan te passen. Dit tot tegenstelling tot de verschillen (gaps).
Inleiding gemeentelijke markt
Alvorens naar de beantwoording van deelvraag 2 te gaan zal er eerst een inleiding worden gegeven van de gemeentelijke markt. De belangrijkste conclusies zijn onder andere dat de kwaliteit van gegevens zeer belangrijk is. Wanneer de kwaliteit niet voldoende is kunnen er fouten ontstaan. Met de wet Basisregistraties die vanaf 2009 gaat gelden, moet de kwaliteit van gegevens voldoende tot zeer goed zijn. De volgende vragen zullen gesteld moeten worden: Welke gegevens worden door gemeenten of door Any-G verzameld? Wat gaat Any-G bijhouden en verwerken? Welke koppelingen zijn geautomatiseerd? Er zijn ontelbare combinaties mogelijk en deze zullen afhangen van wat voor een wensen de gemeenten hebben. Het is dus belangrijk dat Any-G zich flexibel moet kunnen opstellen. Daardoor zal ANY-G beschikking moeten hebben over een flexibel softwarepakket. Doordat veel kleine gemeenten de komende jaren problemen zullen krijgen met de financiën is uitbesteden van diverse processen een reële optie mits de kosten minder zullen zijn.
Deelvraag 2
Deelvraag 2 is beantwoord vanuit de Strategic Industry Factors (SIF). Deze factoren komen uit de gemeentelijke markt en zullen uiteindelijk de Strategic Assets beïnvloeden.
Een van de factoren zijn de concurrenten. Dit zijn er drie waarvan de grotere gemeenten de belangrijkste zijn. De grotere gemeenten hebben naast het proces ook de ervaring en vaak ook de middelen om dit proces efficiënt te maken daardoor “slokken” zij de kleine gemeenten op.
Ook andere partijen uit diverse segmenten onderzoeken de mogelijkheden binnen de gemeentelijke markt. Vooral waterschappen kunnen op den duur een concurrent worden omdat zij hetzelfde proces hebben op belastingengebied. Veel gemeenten gebruiken de softwareapplicaties van Centric en Getronics/ Pink Roccade voor het heffen en innen van belastingen. Daarnaast is GOUW-IT de andere belangrijke leverancier. GOUW-IT is voornamelijk interessant omdat zij beschikken over makkelijk aanpasbare software waardoor gemeenten sneller worden geholpen dan bij Centric en Getronics/Pink Roccade. Gemeenten zullen commerciële billing-bedrijven (zoals ANY-G) interessant vinden wanneer de kwaliteit van gegevens hoog is, dat afspraken op tijd worden nagekomen en de kosten relatief laag zijn.
Tijdens het onderzoek is gebleken dat gemeenten onder de 50.000 á 60.000 inwoners problemen hebben met vernieuwingen in IT en daarbij ook het in de hand houden van kosten die processen kosten. Daarbij hoort ook het proces van gemeentelijke belastingen. De grootte van de markt zal ongeveer 260 gemeenten zijn.
Kleine gemeenten, dus gemeenten met minder dan 50.000 inwoners, zullen de komende jaren problemen hebben om financieel rond te komen. Dit betekent dat wanneer processen goedkoper kunnen kleine gemeenten hier moedwillig tegen over staan.
Door de Wet Basisregistraties die in 2009 wordt ingevoerd zullen veel kleine gemeenten problemen hebben om alles goed in te voeren. Dit betekent dat tot 2009 sommige voornamelijk kleine gemeenten niet in staat zijn om kwalitatief goede gegevens te leveren.
En dat de kans van vervuiling in het bestand aanzienlijk is. Waardoor het innen van belastingen nog wel een probleem kan opleveren.
Gemeenten zijn tegenwoordig veel meer service gericht dan vroeger. Daardoor is het steeds belangrijker dat gemeenten haar beloften aan haar burgers kunnen waarmaken. Een eventuele uitbesteding van een proces zal gepaard gaan met duidelijke afspraken en vooraf besproken consequenties.
Juridisch levert het innen en heffen van belastingen geen problemen op. Ook commerciële derden kunnen met gratie van de minister inzicht krijgen in diverse gegevensbestanden van de overheid. Bij kleinere gemeenten zal er geen Europees aanbestedingstraject worden ingezet. De kosten zullen het minimum bedrag niet overschrijden.
Deelvraag 3 Strategic Assets
De Strategic Assets zullen bestaan uit de sterke resources en de capaciteit van ANY-G in de energiemarkt vergeleken met de behoefte en eisen van uit de gemeentelijke markt. Uit de Strategic Assets zal blijken dat deze op sommige punten gaps vertonen, deze gaps zijn het gevolg van een verschil tussen wat er geëist wordt in de gemeentelijke markt en de huidige resources van ANY-G. Deze gaps zullen worden besproken en opties om de gaps op te vullen zullen vervolgens worden besproken. Deze opvullingen kunnen samen met de resources die in beide markten overeenkomen, als input dienen voor de strategische opties van ANY-G.
Capaciteit ANY-G energiemarkt Van belang in gemeentelijke markt Financiële zekerheid Groot belang
Ruimte investeringen Normaal Kennis energiemarkt Geen belang Mix ervaring/opleiding Normaal
Kwaliteitssysteem/hoge service Zeer groot belang Flexibiliteit/ technologische kennis Groot belang Reputatie betrouwbaar/kwaliteit Groot belang
De volgende gaps zijn geconstateerd:
- ontbreken van kennis van de gemeentelijke markt
- ontbreken van een flexibel softwaresysteem dat direct kan worden ingezet in de gemeentelijke markt
De volgende opties kunnen de gaps doen opvullen. Vanuit deze opties zal in het volgende hoofdstuk de strategische opties worden geformuleerd.
Opties voor opvulling gaps:
1 Samenwerking met een van de softwareleveranciers.
Er zijn voor ANY-G eigenlijk maar twee mogelijke partners wanneer we het over een van de vier softwareleveranciers hebben. Dit zijn namelijk GOUW-IT en GEMTAX. GOUW-IT gebruikt zoveel mogelijk openstandaarden en beschikt over een flexibel softwaresysteem. Dit is een voordeel vanwege de complexe omgeving die een gemeentelijke markt met zich meebrengt. Een ander voordeel is dat GOUW-IT beschikt over specialistische kennis binnen deze markt.
2 Licentie kopen van een van de softwareleveranciers.
Alleen GOUW-IT zal hier vanwege de makkelijk aanpasbare software in aanmerking komen.
3 Aantrekken van accountmanagers van een van de drie softwareleveranciers/ aantrekken kennis uit de gemeentelijke markt.
4 Zelf de software ontwikkelen.
5 Zelf ervaring opdoen in de markt.
Vanuit deze vijf opvullingen zijn er vier verschillende opties gegenereerd.
Deelvraag 4 Strategische opties
1. Samenwerkingsverband aangaan met GOUW-IT
2. Licentie kopen van het softwarepakket van GOUW-IT en aantrekken van kennis.
3. Eigen software ontwikkelen en aanpassen voor de gemeentemarkt en aantrekken van kennis
4. Eigen software ontwikkelen en aanpassen voor de gemeentemarkt en eigenhandig de dienst introduceren in de gemeentemarkt
De eerste twee opties lijken het best te passen bij het bedrijf ANY-G. Wanneer een van beide opties kan worden uitgevoerd is het mogelijk voor ANY-G om de markt van gemeenten te kunnen betreden. Beide opties genieten de voorkeur omdat er weinig risico aan zit, zowel op financieel gebied en de tijd die erin kan worden gestoken. Gouw-IT lijkt op het eerste gezicht een goede partner voor ANY-G.
Enkele aanbevelingen voor ANY-G zijn onder andere de combinatie van internet en haar dienst te onderzoeken. Een andere aanbeveling is om een dienst op te zetten die gemeenten helpt met het uitvoeren van de wet Basisregistraties. Op enkele punten zal vervolgonderzoek kunnen worden uitgevoerd. Dit betreft voornamelijk het juridische gebied en hoe gemeenten het beste benaderd kunnen worden.
Door diverse redenen is de validiteit in dit onderzoek in het gedrang gekomen. Dit kwam voornamelijk door problemen met de uitvoering van de dataverzamelingsmethoden. Toch kan er worden gesproken van een geslaagd onderzoek. ANY-G heeft door middel van dit verslag een duidelijk beeld kunnen krijgen hoe de markt binnen de gemeenten in elkaar zit.
Al met al heeft dit onderzoek een aanbeveling kunnen geven voor de eerste stappen die ANY-G kan nemen om de markt van gemeenten te betreden en op die manier niet meer afhankelijk te zijn van alleen de energiemarkt.
Inhoudsopgave
1 INLEIDING... 11
1.1HISTORIE... 11
1.2STRUCTUUR... 11
1.3ONDERNEMINGSVORM... 11
1.4PERSONEEL... 11
1.5PRODUCTEN/DIENSTEN... 12
1.6STRATEGIE... 13
1.7SOFTWARE... 13
1.7.1 Software terminologie... 13
1.7.2 Softwarestructuur ANY-G... 13
1.8ONTWIKKELINGEN... 14
2 PROBLEEMOMSCHRIJVING ... 15
2.1VOORONDERZOEK... 15
2.1.1 Gemeenten ... 15
2.1.2 Waterschappen ... 16
2.1.3 Marktdefinitie ... 16
2.2ONDERZOEKSAANPAK... 17
2.3PROBLEEMSTELLING... 17
2.3.1 Doelstelling... 17
2.3.2 Vraagstelling ... 17
2.3.3 Randvoorwaarden ... 17
3 THEORETISCH KADER... 18
3.1VERKLARING PRESTEREN DOOR BEDRIJVEN EN OPBOUWEN VAN CONCURRENTIEVOORDELEN... 18
3.1.1 Resource Based View... 18
3.1.2 Industry organization analysis ... 18
3.1.3 Resource based view versus industry organization analysis ... 19
3.2SCHEIDING INTERNE EN EXTERNE ANALYSE... 19
3.3UITWERKING MODEL AMIT EN SCHOEMAKER... 20
3.3.1 Resources en capaciteiten ... 20
3.3.2 Strategic Industry Factors (SIF)... 21
3.3.3 Strategic Assets... 21
3.4GAPS... 22
3.5CONCEPTUEEL MODEL... 23
3.6DEELVRAGEN... 23
3.7UITWERKING THEORETISCH KADER... 24
3.7.1 Uitwerking resources en capaciteiten (deelvraag 1) ... 24
3.7.3 Uitwerking Strategic Assets naar strategische opties: ... 27
4 METHODEN EN TECHNIEKEN ... 28
4.1RESEARCH PROCESS ONION... 28
4.2GELOOFWAARDIGHEID:BETROUWBAARHEID, VALIDITEIT... 29
4.3DATA-VERZAMELINGMETHODEN IN DIT ONDERZOEK... 30
5 DE RESOURCE ANALYSE ... 31
5.1STAP 1IN KAART BRENGEN VAN HUIDIGE RESOURCES BINNEN ANY-G... 31
5.2STAP 2BELANG VERGELEKEN MET DE OMGEVING... 34
5.3STAP 3STERKTE VERGELEKEN MET CONCURRENTEN... 37
5.4STAP 4OPSTELLEN MATRIX... 40
5.5STAP 5BEOORDELING MOBILITEIT EN IMITEERBAARHEID... 40
5.6STAP 6CONCLUSIE... 42
6 INLEIDING GEMEENTELIJKE MARKT... 43
6.1INKOMSTEN VAN EEN GEMEENTE... 43
6.1.1 Gemeentelijke Belastingen ... 44
6.1.2 Gemeentelijke Rechten ... 46
6.1.3 Conclusie... 46
6.2PROCESSEN... 47
6.2.1 Gemeentelijke processen ... 47
6.2.2 Proces gemeentelijke belastingen ... 49
6.2.3 Gegevens ... 49
6.2.4 Software ... 51
6.2.5 Financiële administratie ... 51
6.2.6 Koppelingen ... 52
6.3 CONCLUSIE... 52
7 STRATEGIC INDUSTRY FACTORS (SIF ... 53
7.1 CONCURRENTEN... 53
7.1.1 Grotere gemeenten ... 54
7.1.2 ATMP... 54
7.1.3 Samenwerkingsverbanden ... 55
7.2 BEHOEFTE KLANTEN... 56
7.3 SUBSTITUTEN... 56
7.4 (POTENTIËLE) TOETREDERS... 57
7.4.1 Q-Bis (www.q-bis.nl) ... 57
7.4.2 Waterschappen ... 57
7.4.3 Conclusie:... 57
7.5 LEVERANCIERS... 57
7.5.1 Centric ... 57
7.5.2 Getronics Pink- Roccade ... 58
7.5.3 GOUW-IT ... 58
7.5.4 GEMTAX ... 58
7.5.6 Conclusie ... 59
7.6 OMGEVINGSFACTOREN... 59
7.6.1 Demografische factoren ... 59
7.6.2 Economische factoren ... 59
7.6.3 Sociaal- culturele factoren ... 60
7.6.4 Technologische factoren ... 60
7.6.5 Ecologische factoren ... 60
7.6.6 Politiek- Juridische factoren ... 61
7.8 CONCLUSIE... 62
8 STRATEGIC ASSETS ... 63
8.1STRATEGIC ASSETS... 63
8.2GAPS... 65
9 STRATEGISCHE OPTIES... 66
9.1OPTIE 1.SAMENWERKINGSVERBAND AANGAAN MET GOUW-IT... 66
9.2OPTIE2.LICENTIE KOPEN VAN HET SOFTWAREPAKKET VAN GOUW-IT EN AANTREKKEN VAN KENNIS. ... 67
9.3OPTIE 3EIGEN SOFTWARE ONTWIKKELEN EN AANPASSEN VOOR DE GEMEENTEMARKT EN AANTREKKEN VAN KENNIS... 67
9.4OPTIE 4.EIGEN SOFTWARE ONTWIKKELEN EN AANPASSEN VOOR DE GEMEENTEMARKT EN EIGENHANDIG DE DIENST INTRODUCEREN IN DE GEMEENTEMARKT. ... 68
9.5CONCLUSIE... 68
10 AANBEVELINGEN ... 69
10.1COMBINATIE BACK-OFFICE- INTERNET... 69
10.2BASISREGISTRATIES... 69
10.3VERVOLG ONDERZOEK... 69
11 EMPIRISCHE REFLECTIE ... 70
LITERATUUR ... 72
Lijst met opgenomen figuren en tabellen
Figuren Paginanummer
Figuur 1 Structuur ANY-G 11
Figuur 2 Dienst ANY-G voor energiemarkt 12 Figuur 3 Softwarestructuur ANY-G 14 Figuur 4 Key Constructs (Amit en Schoemaker 1993) 20 Figuur 5 A Resource Based Approach to Strategy Analysis:
A practical Framework (Grant,1991) 22
Figuur 6 Conceptueel model 23
Figuur 7 Concurrentenanalyse model van Porter 26 Figuur 8 Globale omschrijving processen van de diensten van gemeenten 47 Figuur 9 Model gemeentelijke belastingproces 49 Figuur 10 Concurrentenanalyse model van Porter 53 Tabellen
Tabel 1 Score van resources vergeleken met het belang van de omgeving 35 Tabel 2 Score van resources vergeleken met de sterkte van concurrenten 38 Tabel 3 Matrix voor beoordeling resources 40 Tabel 4 Vergelijking resources ANY-G in gemeentelijke markt 64
1 Inleiding
1.1 Historie
ANY-G is in oktober 2000 opgericht. Anticiperend op de outsourcingstrend, de opkomst van internet en de focus op kostenbesparing is het bedrijf opgericht om de back-office activiteiten uit handen van bestaande of nieuwe partijen in de energiemarkt te nemen.
De huidige doelgroep van het bedrijf bestaat uit ondernemingen of organisaties die energie aan hun klanten of leden willen verkopen, zowel in de particuliere als in de zakelijke energiemarkt. De energiemarkt is op te splitsen in de elektriciteitsmarkt, warmtemarkt en de gasmarkt.
Sinds 2001 kan men in Nederland vrij kiezen voor groene stroom. In 2004 is er in Nederland ook voor de grijze energiemarkt een vrije markt ontstaan waardoor afnemers vrij zijn in de keuze van een energieleverancier.
1.2 Structuur
Figuur 1 Structuur ANY-G
1.3 Ondernemingsvorm
ANY-G is een 100% dochter van ENECO Energie, maar statutair zelfstandig. ENECO Energie staat garant voor de financiën/investeringen van ANY-G.
1.4 Personeel
ANY-G heeft momenteel 27 werknemers in dienst. Naast zeven werknemers op de ICT- afdeling zijn er twaalf personen werkzaam in de Back-office. De rest van het personeel is werkzaam in het management.
Hoofd Operations Transactie management
Customer Care Billing & Incasso Print & fullfilment
Hoofd ICT Marketing & Sales -Systeembeheer
- ICT beheer - development
- architectuur -automatisering en
beheer
Sales. Business Consultancy &
Accountmanagement Directie
Financieel/HR Officemanagement
Reporting &
Kwaliteit Service Levels KPI’s / ISO9001 ENECO Services
RvA
1.5 Producten/diensten
Om labelpartners in staat te stellen energie via het internet aan haar klanten aan te bieden heeft ANY-G een service concept ontwikkeld dat met gebruikmaking van database- en internettechnologie in feite de gehele afhandeling van energieverkoop mogelijk maakt.
ANY-G biedt de diensten aan in combinatie met omtrent de integratie van energieverkoop in de (bestaande) marketingformules en business models.
ANY-G biedt de volgende diensten in de energiemarkt aan: facturering, customer care, contractbeheer, gegevensuitwisseling met netwerkbeheerders, afwikkeling van meterstanden en facilitering van inkoop. Hierbij wordt de software van het Amerikaanse bedrijf Excelergy gebruikt. ANY-G kan de volgende concrete werkzaamheden leveren: switchen, verhuizen, facturering, incassodiensten, contractbeheer, gegevensuitwisseling met netbeheerders, opzetten afhandeling vragen/klachten (door middel van een call-center), helpdeskactiviteiten en internet aanvulling en inrichting.
De labelpartner is zelf verantwoordelijk voor de marketing van haar product en onderhoudt zelf contact met haar klanten. ANY-G is wel verantwoordelijk voor de klachtenafhandeling van de klanten van de labelpartners.
In deze scriptie worden de labelpartners de klanten van ANY-G genoemd. Verder is “billing”
het proces dat het factureren van klanten van de labelpartners mogelijk maakt.
Een trader is een bedrijf dat stroom inkoopt namens de labelpartner. Dit gebeurt omdat het inkopen van energie een complexe business is. ANY-G levert data aan de trader over de hoeveelheid energie die moet worden ingekocht voor de labelpartner.
De dienst van ANY-G wordt in onderstaand figuur weergegeven.
Figuur 2 Dienst ANY-G voor energiemarkt
1.6 Strategie
Sinds twee jaar is er een nieuwe strategie ingevoerd die gericht is op de meer specialistische billingzaken en/of het outsourcen van klantenadministraties binnen de energiemarkt. De oude strategie was gericht om service te bieden aan nieuwe energieleveranciers. Echter door het ontbreken hiervan kwamen er te weinig opdrachten binnen. Tevens is door het aantrekken van een nieuwe directie en hoofden de bedrijfsvoering verbeterd. Doordat er nieuwe personen op de betreffende functies zijn gezet is de efficiëntie toegenomen.
Daardoor zijn er meer contracten afgesloten en andere contracten verlengt. Verder zijn de activiteiten daardoor kostendekkend geworden en heeft ANY-G in 2006 een plus kunnen boeken.
1.7 Software
Software is van belang in de dienst die ANY-G aanbiedt. Software wordt in de zakelijke dienstverlening voornamelijk gebruikt om diverse data te koppelen, te integreren en vervolgens weer te geven. Ook kan via de software inzicht worden gekregen in diverse data.
Als eerste zullen termen die worden gebruikt in de softwarewereld worden weergegeven en deze zullen ook worden besproken. Om duidelijk te maken hoe groot het belang van software is voor ANY-G zal de huidige software structuur van ANY-G als tweede worden besproken. Dit vanwege het feit dat in de markt die onderzocht is software een steeds grotere rol gaat spelen doordat er steeds meer processen geautomatiseerd kunnen worden.
1.7.1 Software terminologie
De volgende termen worden vaak gebruikt in de softwaremarkt en in deze scriptie:
Open standaard (en): Dit zijn publiek beschikbare specificaties die iedereen mag gebruiken.
Hierdoor neemt de uitwisselbaarheid tussen de verschillende soorten hard- en software toe.
Het gebruik van een open standaard zorgt er dan ook voor dat men minder afhankelijk is van een bepaalde hard- en/of softwareleverancier. Voorbeelden zijn HTML/XHTML, SQL, TCP en PDF.
Open-source: Open-source software wil zeggen dat de broncode vrij beschikbaar is.
Iedereen kan de software kopiëren, aanpassen en herverspreiden. Omdat iedereen de software kan verbeteren, worden er regelmatig aanpassingen aan de broncode gedaan. Dit kan voor problemen zorgen wanneer een bedrijf zelf aanpassingen aan de broncode heeft doorgevoerd die conflicteren met de publieke aanpassingen. Dit kan dus veel onderhoud vergen. Een groot voordeel van open-source software is dat het meestal gratis is.
1.7.2 Softwarestructuur ANY-G
De softwarestructuur van ANY-G zal globaal worden besproken. Dit betekent dat alleen de belangrijkste softwareprogramma´s worden besproken. ANY-G heeft in principe drie belangrijke blokken software.
Het eerste is RevenueManager van Excelergy . Dit is een billingpakket speciaal ontworpen voor de energiemarkt. Dit softwarepakket regelt alle zaken die een back-office tegen kan komen bij het leveren van energie. Het voordeel van Excelergy is dat de inrichting erg flexibel is. Tevens wordt er een communicatielaag (API) meegeleverd die het voor ANY-G mogelijk maakt om tegen RevenueManager aan te programmeren. De communicatielaag zorgt ervoor dat alle data gevalideerd wordt en op de juiste wijze in de database wordt opgeslagen. De gebruikte database is Oracle of Microsoft SQL Server. Het gebruik van deze databases zorgt ervoor dat het eenvoudig is om de opgeslagen data te benaderen voor bijvoorbeeld rapportages en koppelingen met andere software.
Het tweede softwareblok zijn de door ANY-G zelf ontwikkelde applicaties die gebruikt worden voor diverse zaken die ingepast moeten worden in de Excelergy. Er worden bijvoorbeeld klant specifieke web interfaces gebruikt die het werken met de Revenue Manager
vereenvoudigen. Maar ook zaken zoals het uitwisselen van incassobestanden of het inlezen van klachten van diverse klanten zijn hierin ondergebracht.
Het laatste blok is de rapportage omgeving. ANY-G maakt hier gebruik van Microsoft SQL Reporting Services. Deze omgeving voorziet in de complete rapportagebehoefte van de klant, de back-office en het management. Dit is een belangrijk hulpmiddel voor de handhaving van de kwaliteit.
In onderstaand figuur is de softwarestructuur schematisch weergegeven.
Figuur 3 Softwarestructuur ANY-G 1.8 Ontwikkelingen
In februari 2007 is bekend geworden dat ANY-G is overgenomen door Unamic. In zowel de business-to-consumer als de business-to-business markt ondersteunt Unamic bedrijven bij het optimaliseren van hun klantprocessen. De activiteiten van Unamic bestaan ondermeer uit multichannel klantcontacten, activiteiten op het gebied van backoffice en fulfilment, on-site ondersteuning, outsourcing en offshoring. Unamic ziet ANY-G als aanvulling op haar huidige activiteiten. Unamic is minder kapitaalkrachtig dan ENECO maar ANY-G verwacht geen problemen hierdoor. Door de overname van Unamic kan ANY-G ook andere markten onderzoeken/betreden.
Met de directie van ANY-G is afgesproken de overname door Unamic buiten deze scriptie te laten.
Communicatie laag EXCELERGY
EXCELERGY (Revenu Manager)
RAPPORTAGES
APPLICATIES ANY-G
Database ORACLE
2 Probleemomschrijving
ANY-G wil in de toekomst niet alleen meer afhankelijk zijn van inkomsten vanuit de energiesector. Om die reden wil het bedrijf een analyse van de markt van de gemeenten en/of waterschappen. Na deze analyse moet de conclusie worden getrokken of één of beide markten omzet- en winstverhoging en diversificatie kunnen gaan realiseren voor ANY-G. In dit hoofdstuk zal allereerst worden uitgelegd waarom er is gekozen voor een analyse van de markt van gemeenten en waarom de markt van waterschappen buiten beschouwing is gelaten. Vervolgens zal de probleemanalyse worden behandeld. In dat gedeelte zullen de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden worden besproken.
2.1 Vooronderzoek
Waarom een analyse van de markt van gemeenten en/ of waterschappen?
Gemeenten en waterschappen zijn publieke markten net zoals de energiemarkt voor de privatisering was. Beide organisaties heffen jaarlijks of regelmatig belastingen. Beide organisaties worden hieronder besproken. Op basis van deze bespreking zal besloten worden welke markten in dit onderzoek zullen worden meegenomen.
2.1.1 Gemeenten
Momenteel zijn de gemeenten hun administratiesystemen aan het veranderen. Hiervoor heeft de overheid het project “andere overheid”opgezet. Dit project omvat verbeteracties en initiatieven rond de thema's: Betere dienstverlening, Minder bureaucratie en Slagvaardige organisatie. Bij alle thema's is een andere werkwijze van belang, zoals samenwerken en luisteren naar burgers. Dit project moet medio 2007 afgerond zijn (www.andereoverheid.nl). Tevens hebben de gemeenten te maken met de Wet Basisregistraties die in 2009 werkzaam moet zijn. Dit betekent dat gemeenten haar gegevensbestanden in moeten richten naar standaarden die de overheid heeft opgelegd.
Vaak wordt de digitale dienstverlening (front-office) verbeterd, echter na het bezoeken van de beurs “Overheid en ICT” op 26 april en internetresearch is gebleken dat de back-office bij gemeenten ook hevig aan het veranderen is. Momenteel zijn grote gemeenten zelf aan het investeren voor een efficiënte back-office. Verder zijn er samenwerkingsverbanden tussen gemeenten die bezig zijn de back-office te integreren en te verbeteren. Gebleken is dat er vijf organisaties van verschillende grootte (GOUWIT, CENTRIC, PinkRoccade/Getronics, Gemtax en eigen initiatieven van gemeenten) een softwarepakket hebben voor afhandeling van belastingen, één organisatie biedt dit aan inclusief billing (Q-BIS).
Elke gemeente kan bepalen welke softwareleveranciers worden gebruikt om het proces van het heffen en innen van belastingen te automatiseren. Vroeger werden belastingen meegestuurd met de energiefacturen, dit is sinds de privatisering steeds minder het geval.
Energiemaatschappijen stoten sinds 2006 meelifters af. Daardoor moeten gemeenten die nog gebruik maken van energiemaatschappijen andere manieren bedenken om de facturen bij hun inwoners te krijgen.
Dit betekent (op enkele samenwerkingsverbanden na) dat er niet een centraal administratiesysteem voor handen is. In sommige gevallen is bekend dat gemeenten verschillende belastingen op diverse manieren factureren. ANY-G ziet hier de kans om veelal simpele betalingen te combineren op een rekening en diverse “complexe” belastingen in haar systeem te berekenen en vervolgens te factureren.
Bovenstaande ontwikkelingen geven voldoende redenen om de markt van gemeenten te onderzoeken of er in deze markt een mogelijkheid bestaat voor ANY-G om omzet en/ of winstverhoging te bewerkstelligen en daardoor ook de gewenste diversificatie.
2.1.2 Waterschappen
De waterschappenmarkt is net geprivatiseerd. Ook zij moeten nu meer gaan letten op kosten om de bedrijfsvoering winstgevend te maken. Dit kan betekenen dat ook back-office systemen efficiënter geregeld kunnen worden net zoals de grote energieleveranciers hebben moeten doen om het serviceniveau hoger te krijgen. In deze markt wordt verwacht dat waterschappen dezelfde problemen hebben, door de privatisering, als de energiemarkt.
De markt van de waterschappen is relatief klein, er zijn namelijk 27 waterschappen in Nederland. Tevens wordt er gesproken over een verandering van de indeling van waterschappen naar de stroomgebieden. Deze verandering betekent integratie van verschillende back-office systemen.
Echter na gesprekken met een consultant die werkzaam is geweest in de waterschapmarkt, de Unie van Waterschappen en het hoofd belastingen van het waterschap Noorderzijlvest is gebleken dat de markt niet geschikt is voor het outsourcen van het proces van belastingen heffen en innen. Dit heeft enkele externe en interne redenen.
Ten eerste hebben waterschappen redelijk veel geïnvesteerd in hun eigen back-office systeem voor haar belastingen. Uitbesteden van taken kan kostenbesparend zijn maar door de pas gemaakte investeringen zullen de kosten uiteindelijk hoger uitvallen. Ten tweede heeft de onderzoeker gemerkt tijdens de gesprekken dat waterschappen huiverig zijn voor het uitbesteden van taken waarbij gegevens van burgers aan te pas komen. De laatste externe reden is dat waterschappen relatief groot zijn. De 27 waterschappen hebben allemaal een verschillend dekkingsgebied van verschillende grootte. In ieder geval heeft het kleinste dekkingsgebied veel meer aansluitingen dan ANY-G momenteel in beheer heeft.
De interne reden is dat ANY-G momenteel weinig ervaring heeft om een groot aantal aansluitingen te verwerken. In principe is dit mogelijk, ANY-G zal dan echter wel sterk moeten uitbreiden om alles te kunnen beheersen.
Voornamelijk door bovenstaande redenen is met ANY-G afgesproken dat het onderzoek wordt gericht op de gemeentelijke markt van belastingen.
2.1.3 Marktdefinitie
Wanneer in dit onderzoek de markt van gemeenten wordt aangeduid, gaat het over de uitbesteding van het proces van gemeentelijke belastingen. In het vervolg van dit verslag zal duidelijk worden dat de gemeenten gelijk of kleiner dan ongeveer 50.000 inwoners de markt is waar ANY-G zich op kan richten.
2.2 Onderzoeksaanpak
De onderzoeksaanpak wordt beschreven aan de hand van de onderzoeksopzet zoals De Leeuw (2001:85) beschrijft. Dit model beschrijft het beleidsondersteunende onderzoeksproces op een manier waardoor het onderzoek ook methodologisch verantwoord is. Het model bestaat in principe uit vijf stappen. De eerste stap is het formuleren van een probleemstelling. De functie van een probleemstelling is tweeledig: Afstemming met de klant (hier:ANY-G) en interne sturing van het onderzoek. De probleemstelling bestaat uit drie onderdelen:
- doelstelling - vraagstelling - randvoorwaarden
Stap twee is het beschrijven van de opzet van het onderzoek. Deze stap beschrijft hoe het gewenste resultaat, zoals beschreven in stap 1, te behalen is. In deze stap wordt het theoretische kader bepaald en worden er deelvragen geformuleerd.
Stap drie is het verzamelen van gegevens, in deze stap worden de methoden en technieken beschreven die nodig worden geacht om gegevens te verzamelen die relevant zijn voor het onderzoek. Deze gegevens zijn het meest bruikbaar wanneer zij deugdelijk en toegankelijk zijn (De Leeuw 2001:99).
Stap vier worden de gegevens die in stap drie zijn verzameld geanalyseerd.
De laatste stap is het uitbrengen van een rapportage van de voorgaande vier stappen.
2.3 Probleemstelling
De probleemstelling wordt beschreven aan de hand van de methode van Verschuren (1999).
Volgens Verschuren bestaat de probleemstelling uit twee delen namelijk de doelstelling en de vraagstelling. Met een goede probleemstelling moet duidelijk worden wat men precies wil weten en waarom men dit wil weten. Met de doelstelling wordt bedoeld wat de onderzoeker en andere belanghebbenden met het onderzoek willen bereiken. De vraagstelling behandelt welke kennis er nodig is om het onderzoek te kunnen doen. De vraagstelling bestaat uit een hoofdvraag en verscheidende deelvragen.
2.3.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van een gedegen analyse van de markt van gemeenten op basis waarvan ANY-G de aantrekkelijkheid van deze markt kan bepalen, teneinde een eventuele omzet- en winstverhoging te bewerkstelligen en de wens van diversificatie in vervulling te zien gaan.
2.3.2 Vraagstelling
Welke strategische opties heeft ANY-G in de markt van gemeenten om omzet- en winstverhoging te realiseren waardoor ze haar wens van diversificatie in vervulling ziet gaan?
2.3.3 Randvoorwaarden
De Leeuw (2001:90) geeft aan dat er randvoorwaarden zijn die betrekking hebben op het proces en randvoorwaarden die betrekking hebben op het product.
Proces:
- Het praktijkgedeelte van het onderzoek dient plaats te vinden tussen 3 april 2006 en 30 september 2006.
Product:
- De aanbevelingen moeten zich binnen de organisatorische en financiële grenzen van ANY-G bevinden.
3 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal de theorie van dit onderzoek worden besproken. Om de vraagstelling van dit onderzoek te kunnen beantwoorden zal er vanuit het ondernemingsperspectief worden gekeken en vanuit het bedrijfstakperspectief. De onderneming zal worden beschreven aan de hand van de Resource Based View (RBV). De bedrijfstak (de gemeentelijke markt) zal worden besproken aan de hand van een outside-in perspectief die is gekoppeld aan de RBV.
Daardoor is het mogelijk om beide eenheden (ANY-G en de markt voor gemeentelijke processen) van analyse samen te voegen om vervolgens vanuit de Strategic Assets tot strategische opties te komen.
Als eerste zullen de keuzes voor beide insteken worden besproken samen met de overeenkomsten en verschillen tussen de verschillende insteken. Ten tweede zal er worden stil gestaan bij het waarom van het in dit onderzoek scheiden van de interne en externe analyse. Ten derde zal het model van Amit en Schoemaker worden uitgewerkt. Vervolgens zal het framework van Grant worden besproken alvorens het conceptueel model wordt besproken.
3.1 Verklaring presteren door bedrijven en opbouwen van concurrentievoordelen
In de theorie worden twee verschillende inzichten beschreven waarom ondernemingen anders presteren en hoe zij een concurrentievoordeel opbouwen. Het eerste inzicht is de RBV een inside-out perspectief, de tweede is de industry organization analysis (outside-in).
Tot de laatste behoort Porter. Het grootste verschil is dat het presteren en het opbouwen van een concurrentievoordeel een andere basis heeft.
3.1.1 Resource Based View
De Resourced Based View is een inside-out perspectief. Er wordt dus vanuit de organisatie gekeken welke markt er benaderd gaat worden. De attractiviteit is afhankelijk van de sterkte en de zwakte van de onderneming zelf. Iedere onderneming heeft in het verleden haar eigen resource ontwikkeld met als gevolg dat alle ondernemingen heterogeen zijn. Ondernemingen bouwen op die manier een concurrentievoordeel op. Binnen de RBV worden bedrijven beschouwd als een verzameling van materiele en immateriële activa (Barnes,1991).
De RBV geeft aan dat de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak afhankelijk is van de resources, die dus uniek zijn door de ontwikkeling in het verleden, van de onderneming (Van Rijt,1999). Het kan dus betekenen dat voor twee soortgelijke ondernemingen een nieuwe bedrijfstak niet voor beide aantrekkelijk is. Dit omdat de resources van beide bedrijven in het verleden zich zo ontwikkeld hebben dat de resources van het ene bedrijf niet aantrekkelijk zijn om te gebruiken in een nieuwe markt. Ook de benutting van deze resources (capaciteit) is van belang bij de strategiebepaling van een onderneming. De RBV stelt dat de capaciteit bepalend is voor het succes in de markt. De capaciteit dient de strategie van de organisatie dus te bepalen. In feite komt het erop neer dat een organisatie haar unieke capaciteit moet gaan gebruiken om aan de specifieke wensen uit de omgeving te voldoen.
3.1.2 Industry organization analysis
Binnen de RBV bestaat geen attractieve bedrijfstak, zoals de industry organization analysis benadering stelt. De industry organization analysis benadering stelt dat het opbouwen van een concurrentievoordeel gerelateerd is aan de industrie en de positionering in deze industrie. (Porter, 1979, Mahoney en Pandian, 1992). Porter stelt dat de strategie voor de onderneming het gevolg is van het begrijpen van de industrietak. Binnen de industry organization analysis benadering wordt een onderneming beschouwd als een verzameling van activiteiten (Porter,1985). Volgens Porter zijn er drie mogelijke strategieën die de onderneming kan uitvoeren. De activiteiten moeten gericht zijn op een van de drie mogelijke
strategieën.De volgende drie strategieen noemt Porter: Kostleiderschap, differentiatie of eventueel focussen op een bepaald segment.
3.1.3 Resource based view versus industry organization analysis
Onderzoek van Spanos en Lioukas (2001) wijst uit dat beide benaderingen belangrijk zijn voor het verklaren van presteren en de winstgevendheid. Binnen de industry organization analysis zijn de krachten (onderhandelingspositie van leveranciers, entree van concurrenten, dreiging van substituten, onderhandelingspositie van kopers en rivaliteit onder de bestaande spelers) van invloed op het presteren en de winstgevendheid. Terwijl vanuit de RBV de resources en capaciteiten bepalend zijn in markt op het presteren en uiteindelijk de winstgevendheid.
Al een geruime tijd is het bekend dat beide perspectieven elkaar complementeren. Dat wil zeggen dat beide perspectieven invloed hebben door middel van de te voeren strategie op de winstgevendheid en concurrentievoordelen (o.a. Amit en Schoemaker,1993; Peteraf, 1993). Wernerfelt (1984) geeft aan dat beide perspectieven de twee kanten van dezelfde munt beslaan.
Dit komt door het feit dat de winstgevendheid afstamt van de fit van interne resources en capaciteiten die invloed hebben op de huidige strategie van de onderneming en de strategie die de onderneming hanteert in een competitieve omgeving (Barney en Griffin, 1992).
Foss (1996) redeneert dat de RBV de Sterkte en Zwakte gedeelte van een SWOT-analyse levert en dat de industry organization analysis de Kansen en Bedreigingen bedekt. Wanneer de RBV is gefocused op het benutten van resources en capaciteiten zijn de effecten van de industrietak ook belangrijk. Volgens Penrose kan de omgeving namelijk de significantie van resources doen veranderen (Penrose,1959). Amit en Schoemaker stellen dat beslissingen over welke resources gebruikt gaan worden gebaseerd zijn op een omgeving die wordt beïnvloed door(Amit, Schoemaker 1993):
- Onzekerheid op het gebied van diverse omgevingen, concurrenten en de behoeftes van klanten.
- Complexiteit door de intergerelateerde oorzaken die de omgeving van het bedrijf bepalen, de competitieve acties die worden ondernomen door verschillende percepties van die omgeving
- Organisatorische conflicten 3.2 Scheiding interne en externe analyse
Bovenstaande suggereert dat er een SWOT-analyse kan worden uitgevoerd omdat vanuit de RBV de interne analyse kan worden gedaan en vanuit de industry organization analysis de externe analyse. Echter in dit onderzoek is gekozen om de interne analyse en de externe analyse te scheiden. Deze scheiding zal in deze paragraaf verder worden besproken.
Een van de kritieken van de SWOT-analyse, waar eerst naar de externe omgeving wordt gekeken alvorens de interne wordt onderzocht, is dat de interne analyse grote raakvlakken heeft met de externe omgeving en vice versa (Van de Rijt,1999). Dit komt omdat een sterkte alleen een sterkte is wanneer dit door de omgeving wordt gewaardeerd (van de Rijt, 1999).
Omdat ANY-G een nieuwe externe omgeving wil onderzoeken is het dus niet mogelijk om sterktes en zwaktes van ANY-G binnen de gemeentelijke markt te waarderen. Om die reden zullen de interne en externe analyse worden gescheiden. Dit is mogelijk door de hantering van de Resource Analyse van Van de Rijt (1999). Door het gebruik van een RBV-perspectief is het dus niet mogelijk om zoals bij een SWOT-perspectief beide analyses te combineren.
De externe analyse is voor dit onderzoek ook belangrijk omdat ANY-G weinig of geen informatie heeft over deze nieuwe markt. Het is dus belangrijk om (een gedeelte) van de onzekerheid op het gebied van diverse omgevingen en behoeftes van klanten weg te nemen
binnen de gemeentelijke markt. Het is daarom van belang om een industry organization analysis uit te voeren om de nieuwe markt te begrijpen (en kansen en bedreigingen te ontdekken).
Strategic Assets
De Strategic Assets zijn de opbrengsten en voordelen die voortkomen uit de resources en capaciteiten van een onderneming (Amit en Schoemaker,1993). De Strategic Assets worden beïnvloed door de externe omgeving. Beide analyses zullen dus de input vormen voor de Strategic Assets van het bedrijf. De Strategic Assets worden beïnvloed door de resources en capaciteit van ANY-G in de energiemarkt en de kenmerken van de onderzochte gemeentelijke markt.
Het bovenstaande is samen te vatten in het model van Amit en Schoemaker (1993).
Figuur 4 Key Constructs (Amit en Schoemaker 1993)
3.3 Uitwerking model Amit en Schoemaker 3.3.1 Resources en capaciteiten
In diverse artikelen wordt onderscheid gemaakt tussen resources en vermogen om de resources (capaciteiten) te benutten. (Boons en Roberts (1994); Grant (1991). Het verschil is dat resources de inputs zijn van het productieproces, individuele resources zijn: de vaardigheden van werknemers, patenten, merknamen, financiën etc.. Om de resources te benutten zal er coördinatie en samenwerking van deze resources nodig zijn. Dit wordt het vermogen (capaciteit) genoemd. Resources zijn dus de input voor de capaciteit. Om een competitief voordeel te behalen dient het vermogen te worden gemaximaliseerd. De capaciteit is een van de voornaamste bronnen om een competitief voordeel te behalen (Grant, 1991).
Definitie van resources (Barnes,1991):
Middelen van een bedrijf, zoals bezittingen, mogelijkheden, organisatorische processen, bedrijfsattributen, informatie, kennis, enz. gecontroleerd door het bedrijf, waardoor het
FIRM INDUSTRY
Strategic Industry Factors
Resources Capabilities
Strategic Assets
Rivals Customers
Substitutes
Entrants
Suppliers Environmental
Factors
mogelijk wordt gemaakt voor het bedrijf om strategieën te controleren en strategieën te implementeren om efficiency en effectiviteit te verbeteren.
3.3.2 Strategic Industry Factors (SIF)
ANY-G heeft dus belangstelling voor de markt van gemeenten. Omdat de markt momenteel voor ANY-G onbekend is zal deze markt dus worden beschreven aan de hand van de Strategic Industry Factors (SIF). De markt van gemeenten heeft haar eigen SIF, deze factoren hebben invloed op de Strategic Assets van de onderneming. De SIF worden beïnvloed door de volgende factoren:
- Concurrenten - Behoefte klanten - Substituten
- (Potentiële) toetreders - Leveranciers
- Omgevingsfactoren
Dus niet alleen de resources en de capaciteit zijn belangrijk voor de onderneming om een competitief voordeel te behalen. Er zal rekening moeten worden gehouden met invloeden van de omgeving buitenaf die invloed hebben op de resources en dus de capaciteiten van de onderneming.
3.3.3 Strategic Assets
Zoals eerder gesteld worden de opbrengsten en voordelen die vanuit de resources en capaciteiten van een onderneming voortkomen Strategic Assets genoemd.
De Strategic Assets moeten moeilijk verhandelbaar, moeilijk imiteerbaar, schaars en gespecialiseerd zijn. Dit komt overeen met Barney. Volgens Barney (1991) zijn er vier factoren die bepalend zijn wanneer de capaciteit om resources te benutten een competitief voordeel kunnen zijn of niet (Barney,1991).
1 Valuable (waardevol)
2 Rare (zeldzaam/schaars)
3 Imperfectly Imitable (moeilijk imiteerbaar)
4 Substitutability (Mate van aanwezige substituten)
1. Valuabel: De resources van een bedrijf die waardevol zijn kunnen een competitief voordeel betekenen.
2. Rare: De resources die zeldzaam zijn kunnen een competitief voordeel betekenen.
Zeldzame resources zijn bijvoorbeeld, specialistische diensten, aantal vestigingen, managementtalent etc.
3. Wanneer resources waardevol en zeldzaam zijn moeten ze niet kunnen worden gekopieerd door derden. Dit kan het geval zijn door drie verschillende factoren:
- Unieke historische condities
- Een duidelijk causaal verband tussen een resource en een competitief voordeel - Sociale complexheid
4. Mate van aanwezige substituten: Er zijn twee mogelijkheden hoe substituten kunnen ontstaan. Ten eerste kan een concurrent proberen om een resource te kopiëren, zodat zij dezelfde strategie kunnen implementeren. Ten tweede, het feit dat wanneer twee resources zo verschillend zijn maar toch dezelfde effect hebben op het competitief voordeel.
In dit onderzoek zullen de Strategic Assets de uitkomst zijn. Vanuit de Strategic Assets worden de strategische opties bepaald. Het uiteindelijke doel is door middel van een van deze opties de Strategic Assets van ANY-G binnen de gemeentelijke markt zo sterk te maken dat zij een concurrentievoordeel kunnen opleveren.
Het is dus van belang om de huidige resources en capaciteit van ANY-G in de energiemarkt te bespreken om vervolgens te bekijken of deze resources en capaciteit een
concurrentievoordeel kunnen opleveren in de gemeentelijke markt. Door de samenvoeging van beide analyses kan het voorkomen dat er eventuele verschillen tussen de behoefte en eisen van de gemeentelijke markt en de Strategic Assets worden geconstateerd. De vraag is of deze verschillen (gaps) overbrugbaar zijn of niet. Deze verschillen (gaps) worden hieronder besproken.
3.4 Gaps
Als stappenplan voor de analyse voor een strategie en eventuele overbrugging van de gaps zal het framework van Grant (1991) worden gebruikt.
Figuur 5 A Resource Based Approach to Strategy Analysis: A practical Framework (Grant,1991)
De eerste twee stappen van dit model kunnen uit het model van Amit en Schoemaker worden gehaald. Dezelfde analyse wordt gemaakt voor beide modellen. De derde stap van dit model komt overeen met de Strategic Assets zoals beschreven in het model van Amit en Schoemacher. Stap 4 van dit model kan worden ingevuld met de informatie van de Strategic Assets en de SIF. Als laatste kunnen de (eventuele) gaps worden geconstateerd.
Het model van Grant zal dus op het model Amit en Schoemacher worden gelegd. Omdat de eerste vier stappen overeenkomen met het model van Amit en Schoemacher zal stap vijf nog zichtbaar zijn in het conceptueel model.
4. Select a strategy which best exploits the firm’s resources and capabilities relative to opportunities
1. Identify and classify the firm’s resources.
Appraise strengths and weaknesses relative to competitors.
3. potential for sustainable
competitive advantage and the appropriability of their returns
2. Identify the firms
capabilities: What can the firm do more effectively than its rivals? Identify the resources inputs to each capability and the complexity of each capability
5. Identify resource gaps which need to be filled.
Resources Competitive
Advantage
Capabilities
Strategy
3.5 Conceptueel model
Figuur 6 Conceptueel model
3.6 Deelvragen
Deelvraag 1: Wat zijn de huidige resources/ capaciteiten van ANY-G in de energie- markt?
Deelvraag 2: Welke Strategic Industry Factors zijn van belang voor een eventuele entree van ANY-G in de markt van gemeenten?
Deelvraag 3: Wat zijn de Strategic Assets van ANY-G?
Deelvraag 4: Welke strategische opties heeft ANY-G? Rekening gehouden met de Strategic Assets en eventuele gaps die worden geconstateerd.
FIRM INDUSTRY
Strategic Industry Factors Resources Capabilities
Strategic Assets
Rivals Customers
Substitutes
Entrants
Suppliers Environmental
Factors
Formuleren Strategische opties
Constatering van (eventuele) Gaps tussen strategie en resources
