Benchmarking in de publieke sector: een kijkje vanuit het basisonderwijs

(1)

RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Benchmarking in de

publieke sector: een kijkje

vanuit het basisonderwijs

Naam: Jo-an Beers

Studentnummer: 2216809 Opleiding: Accountancy Begeleider: Dr. S. Tillema

Tweede beoordelaar: Drs W. Schiphorst RE Datum: Augustus 2015

(2)

1

Inhoud

Inleiding. ... 3

Literatuur en theorie. ... 5

Benchmarking. ... 5

Kenmerken benchmarking in de publieke sector. ... 5

Positieve en negatieve effecten van benchmarking. ... 7

Neo institutional sociology. ... 8

Benchmarking en neo institutional sociology. ... 10

Onderzoeksmethode. ... 12

Resultaten. ... 14

Analyse interview 1. ... 14

Gebruikte benchmarks. ... 14

Wat wordt er gedaan met de informatie die voortkomt vanuit benchmarking. ... 15

Factoren die de strategische reactie beïnvloeden. ... 15

Analyse resultaten interviews. ... 23

Conclusie en discussie. ... 24

Conclusie. ... 24

Discussie. ... 25

(3)

2

Referenties ... 26

Bijlagen. ... 28

Bijlage 1: Vragenlijst interviews ... 28

(4)

3

Inleiding.

In de afgelopen jaren wordt er steeds meer gebruik gemaakt van benchmarking in zowel de private als de publieke sector. In de publieke sector wordt steeds meer van benchmarking gebruik gemaakt omdat, er steeds meer wordt gericht op prestatieverbetering. Om te bepalen of een bepaalde prestatie goed is kan de organisatie de resultaten vergelijken met voorgaande jaren. Echter dan is nog niet duidelijk hoe de organisatie presteert ten opzichte van andere organisaties. De organisaties willen wel weten hoe ze presteren ten opzichte van andere organisaties en dit wordt mogelijk gemaakt door benchmarking (Ammons, 1999).

Ook wordt er binnen de sector onderwijs steeds meer gebruik gemaakt van benchmarking. De keuze voor een school wordt steeds meer gebaseerd op de kwaliteit van de school1. Of de school dichtbij is of een bepaalde identiteit heeft wordt hierdoor minder van belang bij de schoolkeuze. Om de kwaliteit van de school te kunnen beoordelen hebben schoolkiezers informatie nodig. Door gebruik te maken van benchmarking kan deze informatie worden verzameld. Een voorbeeld van een benchmark die hiervoor gebruikt kan worden is scholenopdekaart.nl. Deze benchmark is door staatssecretaris Dekker in samenwerking met de sector primair onderwijs (PO) en de sector voorgezet onderwijs (VO) opgezet.

Maar wat is benchmarking nu eigenlijk? Volgens de Raad voor het openbaar bestuur (Rob, 2002) is benchmarking het op een systematische wijze vergelijken van organisaties op basis van vooraf vastgestelde indicatoren waardoor een best practice opgesteld kan worden die ten dienste staat van het verbeteren van de eigen organisatie. Het doel van benchmarking is dat de bedrijven van elkaar leren en zo hun prestaties verbeteren.

Uit deze definitie van benchmarking blijkt dat benchmarking door de organisaties kan worden gebruikt om hun prestaties te verbeteren. Naast dat benchmarking door de organisatie zelf kan worden gebruikt kan benchmarking ook door belanghebbenden van de organisatie worden gebruikt. Belanghebbenden kunnen benchmarking gebruiken om bepaalde beslissingen te nemen, zoals hierboven genoemd het kiezen van een school, of ze kunnen benchmarking gebruiken als een instrument voor verantwoording. De belanghebbenden kunnen benchmarking gebruiken voor verantwoording, maar dit kan op verschillende manieren. Zo kan benchmarking worden gebruikt om te zien of bepaalde doelen wel of niet worden behaald, dus eigenlijk ter afrekening. Daarnaast kan benchmarking worden gebruikt als horizontale verantwoording. Onder horizontale verantwoording wordt verstaan het inzicht geven in eigen presteren en opbrengsten en op basis daarvan met belanghebbende van de organisatie een goed gesprek aangaan, zodat de ander een oordeel over dit presteren kan geven (Klifman, 2008, p. 103-104).

Om ervoor te zorgen dat benchmarking succesvol verloopt in de publieke sector heeft de Raad voor het openbaar bestuur (2002) in het verslag ‘Presteren door te leren’ een aantal randvoorwaarden en spelregels opgesteld waaraan de organisaties zich dienen te houden. Een belangrijke spelregel die in dit verslag genoemd wordt is dat benchmarking zou moeten geschieden op basis van vrijwilligheid, vertrouwen en openheid. Daarnaast is het van belang dat de organisaties een juiste denkwijze en mentaliteit ten opzichte van benchmarking hebben (Ammons, 1999; Bruder & Gray, 1994).

1

http://www.trouw.nl/tr/nl/4520/Commentaar/article/detail/3308415/2012/08/30/Identiteit-van-een-school-is-niet-alleen-bord-op-de-gevel.dhtml

(5)

4 Ondanks de randvoorwaarden en spelregels die zijn opgesteld kan benchmarking ook negatieve effecten hebben. Een mogelijk negatief effect van benchmarking is dat benchmarking ervoor kan zorgen dat er tunnelvisie ontstaat binnen de organisatie (Van Tiel and Leeuw, 2002). Als organisaties last hebben van tunnelvisie richten ze zich te veel op bepaalde indicatoren waardoor andere

belangrijke indicatoren uit het oog worden verloren. Hierdoor kan het zijn dat de indicator waarop wordt gericht wordt verbeterd, maar dat de prestatie als geheel achteruit gaat. Door tunnelvisie kan het doel van benchmarking niet worden bereikt, namelijk het verbeteren van de prestatie van de organisatie. Naast dit negatieve effect kan benchmarking ook een negatief effect hebben als het wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument (Rob, 2002). Als benchmarking voor verantwoording wordt gebruikt is het mogelijk dat het effect van tunnelvisie optreed doordat de organisatie zich alleen gaat richten op de indicatoren waarop de organisatie wordt afgerekend. Om de negatieve effecten van benchmarking tegen te gaan is het van belang dat benchmarking gebeurt op een vrijwillige basis (Rob, 2002).

Mede doordat organisaties niet altijd aan de randvoorwaarden en speregels van benchmarking voldoen en er bovendien verschillen zijn in mentaliteit, kunnen organisaties op verschillende wijzen met de informatie uit de benchmark omgaan. Benchmarking is van oorsprong een instrument dat wordt gebruikt in de private sector. Echter in de publieke sector kan het mede gebruikt worden door organisaties voor verantwoording richting de belanghebbenden. De belanghebbenden van de organisaties kunnen druk uitoefenen op de organisatie om informatie te verschaffen aan

stakeholders. Doordat er druk wordt uitgeoefend komt de organisatie met een reactie, waardoor er informatie vrijkomt. Deze informatie kan worden gebruikt om de organisatie te verbeteren. Om inzicht te krijgen in welke reactie het meest waarschijnlijk is kan gebruik worden gemaakt van de Neo Institutional Sociology (Oliver, 1991; DiMaggio & Powell, 1983; Greenwood & Hinnings, 1996). Zoals aangegeven verandert er op dit moment veel in het onderwijs. De keuze voor een school wordt steeds meer bepaald door de kwaliteit van de school. Zoals aangegeven kan benchmarking worden gebruikt om de kwaliteit van de school te achterhalen. Echter belanghebbenden van scholen, zoals ouders, leerlingen, de overheid en de overkoepelende organisatie, kunnen benchmarking ook gebruiken voor verantwoording. In dit onderzoek wil ik erachter komen hoe scholen omgaan met de informatie die voortkomt vanuit benchmarking en wat het gevolg is van dat benchmarking ook als verantwoordingsinstrument gebruikt kan worden. Hierbij wil ik op basis van de theorie van Neo Institutional Sociolgy erachter komen welke reactie de organisatie heeft als gevolg van dat er druk op de organisatie wordt uitgeoefend. Om dit te kunnen onderzoeken heb ik de volgende

onderzoeksvraag geformuleerd:

Hoe gebruiken scholen de informatie vanuit de benchmark en wat is het effect van het feit dat de benchmark tevens wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument?

In het komende hoofdstuk wordt benchmarking en de Neo Institutional Sociology worden besproken en op basis hiervan worden verwachtingen opgesteld over hoe scholen gebruik maken van

informatie uit de benchmark. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksopzet besproken. In het vierde hoofdstuk zal worden besproken hoe een aantal scholen omgaan met de informatie uit de benchmark. Tot slot zal in hoofdstuk 5 de conclusie aan bod komen.

(6)

5

Literatuur en theorie.

In dit hoofdstuk zal worden beschreven wat benchmarking is en wat de specifieke kenmerken van benchmarking in de publieke sector zijn. Daarnaast worden negatieve en positieve effecten van benchmarking besproken. Daarna zal aandacht worden besteed aan de neo institutional sociology. Als laatst zal op basis van de neo insitutional sociology een aantal verwachtingen worden opgesteld ten aanzien van hoe scholen gebruik maken van de benchmark informatie.

Benchmarking.

Zoals de definitie in de inleiding aangeeft is benchmarking het op een systematische wijze vergelijken van organisaties op basis van vooraf vastgestelde indicatoren waardoor een best practice opgesteld kan worden die ten dienste staat van het verbeteren van de eigen organisatie (Raad voor het openbaar bestuur, 2002). Het uiteindelijke doel van benchmarking is het verbeteren van de eigen organisatie. Benchmarking is een continu proces waarbij steeds processen worden geselecteerd die kunnen worden verbeterd. Aan de hand van vergelijking met andere organisaties worden deze processen dan verbeterd. Vervolgens wordt nagegaan of de verbetering de verwachte effecten heeft en zo gaat dit proces steeds door.

In de jaren 80 is benchmarking ontstaan in de private sector. In de loop der jaren is het concept wel gewijzigd maar in essentie is het hetzelfde gebleven. Bij het ontstaan van benchmarking ging het erom dat de bedrijven bepaalde processen vergeleken met elkaar om zo hun eigen proces te kunnen verbeteren. Nadat benchmarking en de private sector succesvol bleek te zijn werd er in de publieke sector ook belangstelling getoond voor benchmarking. In de publieke sector werd het steeds belangrijker de er efficiënt en effectief werd gewerkt. Om dit te kunnen bereiken gingen publieke organisaties gebruik maken van verschillende managementstijlen en managementtechnieken, waaronder benchmarking, die waren ontstaan in de publieke sector (Hood, 1991).

In het begin was benchmarking niet echt populair in de publieke sector. Kouzmin et al (1999) heeft toen geprobeerd om meer begrip te krijgen voor benchmarking in de publieke sector door in zijn onderzoek het nut van benchmarking te bewijzen.

Kenmerken benchmarking in de publieke sector.

Binnen de publieke sector bestaan verschillende varianten van benchmarking. In het onderzoek van Ammons (1999) komt naar voren dat er voor de publieke sector de volgende drie verschillende varianten van benchmarking zijn:

 Corporate-style benchmarking. Deze vorm van benchmarking komt het meest overeen met de vorm die in de private sector wordt gebruikt. Hierbij wordt gefocust op een proces.  Strategic planning benchmarking. Bij deze vorm van benchmarking wordt de visie van de

organisatie vermeld en aan de hand van doelstellingen wordt bekeken in hoeverre deze doelstellingen worden behaald.

 Vergelijking van prestatie-statistieken. Deze statistieken worden vergeleken met externe gegevens zoals professionele standaarden of prestatiecriteria.

Ondanks dat Ammons (1999) deze vormen van benchmarking heeft gevonden kan het zijn dat de vormen van benchmarking niet in alle organisaties van toepassing zijn. Dit komt volgens het onderzoek van Popaioannou et al (2006) doordat er soms overeenstemming ontbreekt over het

(7)

6 publieke beleid. Daarnaast kan benchmarking ervoor zorgen dat er een conflict ontstaat tussen verantwoordelijkheid en vertrouwen bij de stakeholders van de publieke organisaties.

Om benchmarking succesvol te maken in de publieke sector is volgens Burder en Gray (1994) belangrijk dat er een doordachte planning is, de middelen zorgvuldig worden toegewezen en de verzameling van gegevens uitgebreid is en dat deze grondig worden geanalyseerd. Om dit te bereiken zijn er de volgende zeven stappen voor benchmarking in de publieke sector opgezet:

 Stap 1: Bepaal welke functionele gebieden binnen de organisatie het meest zullen profiteren van benchmarking.

 Stap 2: Identificeer de belangrijkste prestatie-variabelen voor de geselecteerde gebieden om de kosten, de kwaliteit en de efficiency te meten.

 Stap 3: Kies voor elk benchmark-object de best presterende organisatie om mee te vergelijken.

 Stap 4: Meet de prestaties van de best presterende organisaties voor elke benchmark functie.

 Stap 5: Meet de prestatie van je eigen organisatie voor elk benchmark item en identificeer de verschillen tussen de eigen prestatie en die van de best presterende organisatie.

 Stap 6: Stel acties en programma’s op om de verschillen te verkleinen.

 Stap 7: Implementeer en controleer de resultaten van het benchmarking proces.

Naast het volgen van dit stappenplan is het van belang dat de organisatie een juiste instelling hebben ten opzichte van benchmarking om benchmarking succesvol te laten zijn (Bruder & Gray, 1994; Ammons, 1999; Magd en Curry, 2003). Verder is het van belang dat er de juiste cultuur in de organisatie aanwezig is (Frost and Pringle, 1993; Camp, 1898)

Doordat publieke organisaties verschillen van private organisaties is het nog maar de vraag of benchmarking hetzelfde effect heeft op publieke organisaties. Zo heeft Rainey e.a. (1976) de verschillen tussen publieke en private organisaties in kaart gebracht. Uit dit onderzoek kwamen 25 verschillen tussen de organisaties naar voren. Op basis hiervan heeft Tillema (2006) onderzocht of benchmarkinginformatie in de publieke sector een rol kan spelen bij het realiseren van

prestatieverbeteringen. De resultaten van het onderzoek geven aan dat de benchmarkinginformatie kan worden gebruikt voor prestatieverbetering, maar dat kenmerken van publieke organisatie invloed hebben op de manier van benchmarking.

Zoals hierboven aangegeven hebben de kenmerken van publieke organisaties invloed op de manier van benchmarking. In het onderzoek van Tillema (2006) worden zes kenmerken van de publieke sector beschreven en welke invloed dit heeft op benchmarking.

Het eerste kenmerk dat na voren komt in dit onderzoek is dat in de publieke sector sprake is van een geringe marktwerking. Een geringe marktwerking kan zowel een positieve als een negatieve invloed hebben op benchmarking. Een mogelijke negatieve invloed is dat het gebruik van

benchmarkinginformatie niet direct wordt beloond of bestraft doordat marktprikkels ontbreken. Echter benchmarking kan ook worden gezien als een substituut voor de marktwerking waardoor het negatieve effect afneemt (Van Helden & Tillema, 2005)

(8)

7 Het tweede kenmerk van de publieke sector zijn de institutionele beperkingen. Publieke organisaties zijn vaak meer gebonden aan bepalingen dan private organisaties waardoor het voor de publieke organisaties lastiger is om verbeteringen te ontwikkelen en door te voeren.

Het derde en vierde kenmerk dat in het onderzoek na voren komt zijn de politieke invloeden en de publieke bemoeienis. Publieke organisaties hebben te maken met veel externe belanghebbenden. Deze externe belanghebbenden kunnen de organisatie aansporen om gebruik te maken van de benchmarkinformatie om de prestaties te verbeteren (Tillema, 2010).

Het vijfde kenmerk is dat een publieke organisatie vaak meervoudige doelstellingen heeft. Door gebruik te maken van benchmarking kan dan bijvoorbeeld een bepaalde doelstelling worden behaald terwijl een andere doelstelling dan achteruit gaat. Voor publieke organisaties is het dus van belang om na te gaan of benchmarking wel echt een verbetering oplevert.

Het zesde en laatste kenmerk is dat publieke organisaties een beperkt vermogen hebben tot verandering. Het doel van benchmarking is om van elkaar te leren en zo de organisatie te

veranderen. Echter door de beperkt mogelijkheid tot veranderingen in de publieke sector is het nog maar de vraag hoe belangrijk benchmarking is.

In de publieke sector wordt van besturen van organisaties verwacht dat zij instrumenten voor verantwoording verstrekken. Een voorbeeld hiervan is benchmarking. Uit onderzoek van Barak en Kniker (2002) blijkt echter dat hier nogal wat weerstand tegen is. Toch blijkt dat er in het onderwijs een groeiende belangstelling is voor benchmarking dat kan worden gebruikt als

verantwoordingsinstrument (Bers, 2006). Ook blijkt dat binnen de scholen belangstelling is voor benchmarking als verantwoordingsinstrument (Achtemeier en Simpson, 2005). Echter uit later onderzoek van Burquel (2010) blijkt in het onderwijs nog weinig gebruikt wordt gemaakt van benchmarking voor verantwoording.

Positieve en negatieve effecten van benchmarking.

In de benchmarkingliteratuur komen zowel negatieve als positieve effecten van benchmarking naar voren. Een belangrijk effect van benchmarking is dat organisaties op zoek gaan na verbeteringen en laten zien dat ze bereid zijn om van andere organisaties te leren. Hierdoor kunnen de organisaties efficiënter en effectiever werken. Daarnaast krijgt de organisatie een goed overzicht van de sterke en zwakke punten van de organisatie. Verder beweren Bruder en Gray (1994) dat benchmarking niet een complex en wetenschappelijk proces is waardoor het voor alle organisaties toegankelijk is om aan deel te nemen. In het onderzoek van Maiga en Jacobs (2004) komt naar voren dat benchmarking een positieve invloed kan hebben op de prestatie van de onderneming.

Echter benchmarking kan ook negatieve effecten hebben. Zo kan benchmarking leiden tot

ongewenst en defensief gedrag (Tillema, 2009). Bij ongewenst gedrag laten ondernemingen acties zien waardoor hun gerapporteerde prestatie verbetert, echter de werkelijke situatie hoeft dan niet te verbeteren. In de literatuur worden er verschillende typen van ongewenst gedrag beschreven zoals tunnelvisie, sub optimalisatie, bijziendheid, gebrek aan innovatie en een fixatie op indicatoren (Smith, 1995; Van Thiel and Leeuw, 2002). Naast deze negatieve effecten van benchmarking kan benchmarking ook nog er toe leiden dat organisaties andere organisaties gaan nabootsen. Zo is uit

(9)

8 onderzoek van Brewer e.a. (2001) gebleken dat scholen in de Verenigde Staten de uiterlijke

verschijningen van prestigieuze universiteiten nabootsen terwijl het onderwijs niet wordt verbeterd. Volgens de onderzoekers komt dit doordat er te veel nadruk ligt op de criteria van benchmarking en andere instrumenten voor evaluatie van de performance. Defensief gedrag houdt in dat de

organisatie haar eigen prestaties gaat verdedigen. Dit is een probleem, omdat benchmarking door organisaties kan worden gebruikt om de prestaties te verbeteren, echter als de organisatie defensief gedrag gaat vertonen laat de organisatie niet blijken dat het openstaat voor verandering en dat de organisatie zijn prestaties wil verbeteren. Een ander negatief effect is dat als benchmarking wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument dit negatieve gevolgen heeft voor zowel leerlingen als leerkrachten volgens onderzoek van Amos (2002). Uit dit onderzoek bleek dat leraren zich hierdoor minder professioneel voelen en meer gestrest. De gevolgen voor de leerlingen was dat ze angst ontwikkelden om te falen. Uit het onderzoek van Wolf en Janssens (2007) blijkt daarnaast dat wanneer benchmarking wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument dit kan leiden tot window dressing. Hierbij laat de school een zo goed mogelijk beeld van zichzelf zien terwijl dit niet de werkelijkheid hoeft te zijn. Uit onderzoek van Bowerman et al (2002) blijkt dat het gebruik van benchmarking als verantwoordingsinstrument een negatieve invloed heeft op de

prestatieverbeteringen van de organisatie.

De effecten van benchmarking hangen af van hoe stakeholders in de omgeving met benchmarking informatie omgaan. Neo instutional sociology biedt een raamwerk om dergelijke mechanismen in kaart te brengen. De stakeholders kunnen verschillende soorten druk uitoefenen en de organisatie reageert op deze druk. Een mogelijk soort druk die kan worden uitgeoefend is verantwoording.

Neo institutional sociology.

Neo instutional sociology is ontstaan vanuit het nieuwe institutionalisme. Het nieuwe

institutionalisme is een theorie die zich richt op het ontwikkelen van een sociologische visie op ondernemingen. Dit houdt in dat er wordt gekeken naar de manier waarop ondernemingen omgaan met de omgeving en welke invloed de organisatie hebben op de omgeving waarin ze opereren. Organisaties die in een netwerk opereren, reageren op dezelfde omgeving waardoor, de organisaties op elkaar gaan lijken (DiMaggio and Powell, 1983). Volgens DiMaggio en Powell (1983) worden structurele veranderingen in een organisatie dan niet gedreven door competitie of efficiency. In hun onderzoek beweren zij dat structurele veranderingen ertoe leiden dat de organisaties steeds meer op elkaar gaan lijken zonder dat de organisaties efficiënter worden. In hun onderzoek beschrijven ze dit proces aan de hand van drie vormen isomorfisme. Isomorfisme is een beperkend proces dat een eenheid in een populatie dwingt om op andere eenheden in dezelfde omgeving te lijken, omdat deze eenheden te maken hebben met dezelfde omgevingsfactoren (Hawley, 1968). In het onderzoek van DiMaggio en Powell (1983) worden de volgende drie mechanismen van isomorfismen onderscheiden waarlangs institutionele veranderingen kunnen optreden:

 Dwingend isomorfisme.  Nabootsende isomorfisme.  Normatieve isomorfisme.

Bij het dwingende isomorfisme wordt er informele en formele druk op de organisaties uitgeoefend door organisaties waarvan zij afhankelijk zijn en door verwachtingen van de samenleving waarbinnen de organisatie opereert. Doordat deze organisaties in dezelfde omgeving opereren beïnvloed dit het

(10)

9 gedrag van de organisaties en daardoor ook de structuur van de organisatie. Bij deze vorm van isomorfisme gaat het erom dat de organisatie veranderen door de formele en informele druk vanuit hun omgeving.

Het nabootsende isomorfisme ontstaat door onzekerheid. Wanneer technologie in een organisatie soms slecht wordt begrepen of de doelen van de organisatie te ambitieus zijn kan dit leiden tot onzekerheid in de organisatie. Om zich aan te passen gaan deze organisatie naar soort gelijke organisaties kijken waardoor ze deze organisaties eigenlijk imiteren. Hierdoor verandert de organisatie wel, maar hoeft niet efficiënter te worden.

De derde bron voor verandering in de organisatie is normatief isomorfisme en komt voort uit professionalisering. Hierbij gaat het vooral om de werknemers van de organisatie. Zij kunnen druk uitoefenen om bepaalde processen te veranderen. Hierdoor kan het zijn dat organisaties ingrijpend veranderen, maar niet efficiënter worden.

Dit betekent dat DiMaggio en Powell (1983) alleen kijken naar reacties waarbij organisaties tegemoet komen aan de druk. Er wordt dus niet gekeken hoe de organisaties strategisch zouden kunnen reageren op de veranderingen. Oliver (1991) heeft in zijn onderzoek wel gekeken naar de strategische reacties op de institutionele veranderingen in de organisaties.

Oliver (1991) laat in haar onderzoek zien hoe het gedrag van organisaties kan variëren van passieve overeenstemming tot actieve weerstand tegen institutionele druk. Hoe organisaties reageren is afhankelijk van de aard en de context van de druk. Door gebruik te maken van de institutionele theorie en de resource dependance theorie heeft Oliver de volgende vijf strategisch responses opgesteld:  Berusten (acquiesce).  Compromis (compromise).  Vermijden (avoid).  Weerstaan (defy).  Manipuleren (manipulate).

Binnen elke strategie zijn er drie verschillende tactieken die een organisatie kan volgen. Als een organisatie de strategie berusting volgt uit zich dit in de vorm van gewoonte, imitatie of compliance. Gewoonte verwijst hierbij na het onbewust of blind naleven van vanzelfsprekende regels. Hierbij kan het zijn dat de organisatie zich niet bewust is van de institutionele invloeden waardoor ze er niet strategisch op reageren. In plaats van strategisch op de invloeden te reageren herhalen ze

maatregelen die vanzelfsprekend of gebruikelijk zijn binnen de institutionele omgeving. Bij imitatie bootsen organisaties institutionele modellen bewust of onbewust na. Dit komt overeen met het nabootsende isomorfisme van DiMaggio en Powell (1983). Compliance wordt door Oliver (1991) gedefinieerd als het bewust gehoorzamen aan waarden, normen of institutionele eisen.

De tactieken die een organisatie kan volgen bij de strategie compromis zijn balans, kalmeren of onderhandelen. Hierbij wordt balans gedefinieerd als een tactisch antwoord op de institutionele processen. Hierbij wordt een poging gedaan om een balans te bereiken tussen wat belanghebbenden willen en de interne belangen van de organisatie. Bij de kalmerende tactiek voert de organisatie in een geringe mate weerstand uit tegen de institutionele druk. Echter steekt de organisatie meer

(11)

10 energie in het gunstig stemmen van de institutionele bron. Bij de onderhandelingstactiek probeert de organisaties enkele concessies af te dwingen bij de institutionele bron.

De volgende strategie die organisaties kunnen volgen is het vermijden. Hierbij doet de organisatie een poging om de noodzaak van overeenstemming uit de weg te gaan. Organisaties kunnen dit bereiken door het verbergen van hun tekortkomingen. Daarnaast kunnen organisatie gebruik maken van de tactiek buffering. Hierbij maken de organisatie het voor externen moeilijker om hen te controleren en te evalueren door het loskoppelen van de werkzaamheden en het externe contact. Als laatste tactiek kan een organisatie ontvluchten aan de institutionele druk. Dit kan door het verlaten van het domein waar de druk wordt uitgeoefend of door het aanzienlijk veranderen van de doelen en activiteiten in het domein waar de druk wordt uitgevoerd.

Het verzet is een actieve vorm van weerstand tegen de institutionele processen. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de tactieken afwijzen, uitdagen en aanvallen. Bij het afwijzen worden

institutionele regels en waarden genegeerd. Dit gebeurt als de institutionele regels niet streng worden gehandhaafd of als de doelstelling van de organisatie te veel conflicteren met de

institutionele waarden en normen. Bij de uitdaging dagen de organisaties de intentionele instelling uit om veranderingen door te voeren waardoor de institutionele druk afneemt. Als de tactiek aanval wordt gebruikt streven de organisatie er na om institutionele instellingen die druk uitoefenen aan te vallen of te kleineren.

Als laatste strategie hebben we de manipulatie. Dit is de meest actieve reactie op de druk die wordt uitgeoefend. Hierbij proberen de organisatie de macht te krijgen over de inhoud van de

verwachtingen en daarnaast proberen zij macht uit te oefenen op de instellingen die druk op de organisatie uitoefenen. Manipulatie kan dus worden gedefinieerd als het doelgericht een

opportunistische poging doen coöptatie, beïnvloeden of het controleren van de institutionele druk en evaluaties. Het beoogde effect van coöptatie is de institutionele oppositie te neutraliseren en de legitimiteit te vergroten. Bij de tactiek van invloed gaat het erom dat er door de organisatie invloed wordt uitgeoefend op de geïnstitutionaliseerde waarden en overtuigingen of de definities en criteria waarin de prestaties worden gemeten. Als laatste hebben we hierbij de tactiek van beheersing. Hierbij oefent de organisatie macht uit op de institutionele instellingen.

Benchmarking en neo institutional sociology.

Om erachter te komen hoe scholen de informatie vanuit de benchmark gebruiken moeten we eerst weten hoe scholen reageren en welke strategie ze kiezen. Hierbij is het van belang om te weten hoe scholen omgaan met de institutionele druk die wordt uitgeoefend door de belanghebbende van de scholen. Oliver (1991) heeft in zijn onderzoek vijf factoren opgenomen die invloed hebben op de reactie van organisaties. De eerste factor is de reden waarom de druk wordt uitgeoefend. De tweede factor die in het onderzoek naar voren komt is door wie de druk wordt uitgeoefend. De derde factor heeft te maken met de inhoud van de druk. Dit heeft te maken met welke normen of vereisten de organisatie onder druk wordt gezet. De vierde factor hoe de druk wordt uitgeoefend. En de laatste factor is de omgeving waarin de druk wordt uitgeoefend. Aan de hand van de hiervoor genoemde factoren kan bepaald worden welke strategie de organisaties volgen. Hierbij kunnen de reacties op een continuüm geplaatst worden. Aan de hand van de factoren wordt in het volgende stuk

(12)

11 De eerste factor is de reden waarom de druk wordt uitgeoefend. Om te kunnen bepalen welke reactie de organisatie kiest is het van belang om te weten of de organisatie zich kan vinden in de reden waarom de druk wordt uitgeoefend. Als de organisatie zich kan vinden in de reden waarom de druk wordt uitgeoefend zal de organisatie eerder bereid zijn iets met de uitgeoefende druk te doen en zou dan gebruik kunnen gaan maken van de informatie vanuit de benchmark. Bij de strategie van berusten heeft de organisatie niet expliciet door dat er druk wordt uitgeoefend op de organisatie. Deze organisaties zullen zich aanpassen, omdat de organisatie gewend is om op die manier te reageren op de druk die door de omgeving wordt uitgeoefend. Daarnaast kan bij deze strategie ook voorkomen dat de organisatie reageert om te voldoen aan de normen of aan institutionele eisen. Bij deze strategie is de organisatie zich dus bewust van de reden waarom er druk wordt uitgeoefend, maar reageert hier niet actief op. Naast deze strategie kan de organisatie ervoor kiezen om de strategie compromis te volgen. Hierbij zal de organisatie zich kunnen vinden in de reden waarom de druk wordt uitgeoefend en is bereid om er iets mee te doen. Echter dit zal wel in overleg gebeuren en de organisatie zal niet klakkeloos de wensen overnemen van degenen die de druk uitoefenen. Daarnaast kan er nog gekozen worden voor de strategie manipuleren. Bij deze strategie kan de organisatie zich wel vinden in de reden waarom de druk wordt uitgeoefend echter zal de organisatie niet veel prioriteit hebben om dit probleem op te lossen. Om toch te laten zien dat de organisatie er iets met het probleem wil doen geven ze naar buiten toe af dat er iets aan gedaan wordt terwijl dit niet zo hoeft te zijn. Verder kan het zijn dat de organisatie zich niet kan vinden in de reden waarom er druk wordt uitgeoefend. Als dit het geval is zal de organisatie ervoor kiezen om de strategie van vermijden of verzetten te volgen. Bij vermijden zal de organisatie verder niet op de druk ingaan. Als wordt gekozen voor de strategie verzetten zal de organisatie laten blijken dat zij het niet eens zijn met de reden van de druk.

De tweede factor die bepaalt welke strategie de organisatie volgt is door wie de druk wordt

uitgeoefend. Binnen de omgeving zijn er verschillende belanghebbenden die druk kunnen uitoefenen op de scholen. Scholen kunnen de druk verschillend ervaren als die door verschillende

belanghebbenden worden uitgeoefend. Als de organisatie de druk als vervelend ervaart of wanneer er zeer veel druk wordt uitgeoefend is het waarschijnlijk dat de organisatie zich gaat verzetten tegen de druk. Daarnaast bestaat er ook een kans dat de organisatie kiest voor de strategie manipuleren. Bij deze twee strategieën ervaart de organisatie veel druk van de belanghebbenden. Wanneer de organisatie de druk van de belanghebbenden ondermijnd of als de belanghebbenden niet als invloedrijk worden gezien is het waarschijnlijk dat de organisatie kiest voor de strategie van

vermijden. Als de organisaties zich kunnen vinden in de druk die wordt uitgeoefend zullen zij eerder bereid zijn om mee re werken en er iets met de druk te doen. In dit geval kunnen de organisaties ervoor kiezen om de berustingstactiek toe te passen en zo meewerken aan het

benchmarkingsproces. Hierdoor laat de organisatie aan de belanghebbenden zien dat het bereid is om te veranderen. Daarnaast de organisatie ingaan op de druk die belanghebbenden uitoefenen. De organisatie laat dan zien dat ze bereid zijn om te veranderen, maar wil dit bereiken door de

belanghebbenden in het proces te betrekken. De organisatie kiest dan voor de strategie compromis. De derde factor die invloed uitoefent op de te kiezen strategie is wat de druk is. Dit houdt in

waarover de druk wordt uitgeoefend. Dit kan bijvoorbeeld bepaalde prestaties van een school zijn, het beleid dat de school voert et cetera. Als de organisatie het eens is met waarover de druk wordt uitgeoefend zal de eerder bereid zijn om er iets aan te veranderen en deel te nemen aan het benchmarkingsproces. De organisaties kunnen dan kiezen voor de strategie van berusting of

(13)

12 compromis. Bij berusting zal de organisatie wel veranderingen doorvoeren echter zal dit niet actief gebeuren. Dit komt doordat de organisatie gewend is om het zo te doen of doordat de organisatie probeert te voldoen aan normen en institutionele eisen. Bij de strategie compromis zal de

organisatie wel actief bezig gaan om de veranderingen door te voeren. Als de organisatie het niet eens is waarover er druk wordt uitgeoefend kan de organisatie ervoor te kiezen om het onderwerp te vermijden. Daarnaast kan de organisatie zich ertegen verzetten. Hierbij zal de organisatie proberen vooral het tegenovergestelde te bewijzen. Daarnaast kan de organisatie nog voor de strategie manipuleren kiezen. Hierbij laat de organisatie zien dat ze het met de belanghebbenden eens zijn dat er dat er iets moet veranderen, echter heeft dit geen hoge prioriteit voor de organisatie waardoor ze na buiten toe doen alsof ze er al mee bezig zijn terwijl dit niet zo is.

De vierde en vijfde factor hebben te maken met hoe de druk wordt uitgeoefend. Dit heeft te maken met het medium dat wordt gebruikt om de druk uit te oefen. Daarnaast kan de druk intern vanuit de organisatie worden uitgeoefend en extern. Deze twee factoren hangen sterk met elkaar samen. Als er voor een medium wordt gekozen waarbij de belanghebbenden de druk intern uitoefenen is het voor de organisatie makkelijker om te kiezen voor een defensieve strategie zoals vermijden, verzetten of manipuleren. Dit doordat alleen de belanghebbenden en de organisatie dan weten waarover de druk wordt uitgeoefend. Echter als de druk via een extern medium wordt uitgeoefend zal de organisatie eerder kiezen voor de strategie berusten of compromis. Dit doordat er dan publieke wordt gemaakt dat er problemen zijn die opgelost zouden moeten worden. Tevens als het extern is kunnen meerdere belanghebbenden zich met de zaak gaan bemoeien waardoor de druk toeneemt om het probleem op te lossen.

Kortom de organisatie zal kiezen voor de strategie berusten wanneer de organisatie het bewust of onbewust eens is met de reden van de druk, er niet te veel druk wordt uitgeoefend door de belanghebbenden, de organisatie weet dat bepaalde zaken verbeterd moeten worden en de druk extern wordt uitgeoefend. Er zal worden gekozen voor de strategie compromis als de organisatie zich kan vinden in de reden waarom er druk wordt uitgeoefend en deze druk niet als vervelend wordt beschouwd. Daarnaast is de organisatie het eens dat er veranderingen moeten plaatsvinden echter wordt hierbij een actieve houding aangenomen door in gesprek te gaan met de belanghebbenden en de druk wordt extern uitgeoefend. Voor de strategie vermijden zal worden gekozen als de

organisatie zich niet kan vinden in de reden van de druk, er niet al te veel druk door de

belanghebbende wordt uitgeoefend en de druk vooral intern wordt uitgeoefend. Voor de strategie verzetten zal worden gekozen als de organisatie het niet eens is met de druk en er te veel druk wordt uitgeoefend. Voor de strategie manipuleren wordt gekozen wanneer de organisatie zich kan vinden in de reden van de druk en als er veel druk door belanghebbenden wordt uitgeoefend, maar het onderwerp van de druk een lage prioriteit heeft voor de organisatie.

Onderzoeksmethode.

Om erachter te komen hoe scholen omgaan met de informatie vanuit de benchmark heb ik een viertal interviews gehouden. Voor de interviews heb ik gebruik gemaakt van de vragenlijst zoals opgenomen in bijlage 1. Tijdens de interviews is er wel wat afgeweken van de vragenlijst om zo achter meer informatie te komen. Aan de hand van de vragen in de interviewlijst wordt geprobeerd om er achter te komen welke vormen van benchmarking de basisscholen toepassen en wat er wordt gedaan met de informatie die voortvloeit vanuit het benchmarken. Tevens wordt er aandacht

(14)

13 besteed aan de positieve en negatieve effecten van benchmarking. Ook wordt bekeken hoe de geïnterviewden het ervaren dat benchmarking wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument. Aan de hand van de vragen in de interviewlijst probeer ik erachter te komen of en hoe er druk op de basisscholen wordt uitgeoefend en wat voor invloed dit heeft op de strategische reactie van de organisatie.

Ik heb ervoor gekozen de interviews af te nemen binnen het basisonderwijs. Hiervoor heb ik gekozen, omdat op de website van de benchmark scholenopdekaart.nl is aangegeven dat de benchmark voor de basisscholen nog in ontwikkeling is. De uitkomsten van dit onderzoek zouden kunnen worden meegenomen om de benchmark te verbeteren. Om de verbeteringen aan de benchmark door te kunnen voeren is het van belang om te weten hoe basisscholen om gaan met informatie vanuit een benchmark en wat ze er vervolgens mee doen. Daarnaast heb ik gekozen voor basisscholen, omdat naar mijn mening de manier van het kiezen van een basisschool verandert. Voorheen werd er voor een school vaak gekozen, omdat de ouders daar zelf op hadden gezeten of vanwege het soort onderwijs dat op de school werd gegeven, denk hierbij onder andere aan openbaar of christelijk. Tegenwoordig is naar mijn mening dit steeds minder belangrijk en dit werd ook bevestigd in één van de interviews. In dit interview werd gezegd: ‘ouders shoppen steeds meer voordat ze hun kind naar een bepaalde school stuurt’ (Transcript interview 1).

Zoals hierboven aangegeven zijn de interviews afgenomen binnen het basisonderwijs. Drie van de interviews zijn gehouden met directeuren van basisscholen en één interview met de directeur van een overkoepelende stichting. Het eerste interview is gehouden bij een christelijke basisschool gelegen in een stad in Friesland. Op deze school zitten een kleine 180 leerlingen in het jaar 2014/2015. Het tweede interview is ook gehouden bij een christelijke basisschool gelegen in een klein dorp in Friesland. Dit is een zeer kleine school met minder dan 70 leerlingen in het jaar 2014/2015. Het derde interview is gehouden bij de overkoepelende stichting voor katholieke basisscholen in Friesland. Onder deze stichting vallen zowel grote en kleine scholen waarop gezamenlijk ongeveer 6000 leerlingen zitten. Het laatste interview is gehouden op een openbare school in een dorp in Friesland. Op deze school zitten ongeveer 300 leerlingen in het jaar 2014/2015. Ik heb ervoor gekozen voor scholen met verschillende achtergronden, omdat deze scholen

verschillend om kunnen gaan met de informatie vanuit de benchmark. Daarnaast kan aan de hand van deze vier interviews worden vergeleken of er verschillen bestaan tussen de basisscholen zelf en de overkoepelende organisatie.

De interviews duurden tussen de 20 minuten en de 45 minuten. De transcripten van de interviews zijn eventueel op verzoek bij de onderzoeker op te vragen. De transcripten zijn gecodeerd aan de hand van de coderingslijst weergeven in bijlage 2. Na het coderen heb ik de artikelen geanalyseerd door te kijken naar de fragmenten die aangeven welke strategische reactie de basisschool neemt. Dit is per interview gebeurd en ook is het totaal plaatje bekeken door na te gaan welke reactie het meest voorkwam in de interviews. Hierbij wordt ook gekeken naar de invloed van dat benchmarking wordt gebruikt voor verantwoording. Om te bepalen welke invloed verantwoording heeft, wordt gekeken naar de vijf factoren die invloed hebben op de strategische reactie van de organisatie.

In het volgende hoofdstuk zal per basisschool de resultaten worden geanalyseerd om te bepalen welke van de vijf strategische reactie van Oliver (1991) de basisschool toepast.

(15)

14

Resultaten.

In dit hoofdstuk zal per basisschool en overkoepelende organisatie worden bekeken welke

strategische reactie ze hebben op benchmarking. Hierbij wordt allereerst gekeken of de basisscholen aan benchmarking doen en van welke benchmarken gebruik wordt gemaakt. Hierbij wordt

onderscheid gemaakt tussen de benchmarks die vrijwillig zijn en de benchmarks die niet vrijwillig zijn. In het onderzoek van Ammons (1999) worden drie verschillende varianten van benchmarking

genoemd. De corporate-style benchmarking en de strategic planning benchmarking kunnen worden gezien als vrijwillige benchmarks en de derde vorm van benchmarking die wordt genoemd kan worden gezien als niet vrijwillig. In de niet vrijwillige benchmarks zijn alle basisscholen van Nederland opgenomen. De gegevens in deze benchmarks worden verstrekt door de overkoepelende organisatie of bijvoorbeeld in het geval van scholenopdekaart.nl door de PO-raad. Bij deze benchmarks kan de school wel een toelichting geven op de resultaten. Vervolgens wordt kort weergeven wat de

basisscholen doen met de informatie die voortkomt vanuit benchmarking en worden de positieve en negatieve effecten van benchmarking besproken. Als laatst zal per basisschool nader worden

ingegaan op de benchmarks die niet vrijwillig zijn door de vijf factoren te bespreken. Aan de hand van de vijf factoren wordt bepaald wat het effect is van dat benchmarking wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument.

Analyse interview 1.

Gebruikte benchmarks.

Het eerste interview is gehouden bij een christelijke basisschool in een stad in Friesland. Op het moment van het interview zaten er een kleine 180 leerlingen op deze school. Voordat het interview plaatsvond werd door de directeur aangegeven dat er niet zoveel met benchmarking werd gedaan, maar toch bereid was een interview te geven. Tijdens het interview is naar voren gekomen dat er meer aan benchmarking op deze basisschool wordt gedaan dan gedacht. Uit de analyse van het interview blijkt dat deze school voornamelijk gebruik maakt van benchmarking die vrijwillig is. Voorbeelden hiervan zijn bezoeken aan andere scholen zowel in Nederland als ook in het buitenland. Hierbij vindt de geïnterviewde het contact met collega’s in het buitenland zeer waardevol, omdat we volgens hem nog veel kunnen leren van onderwijssystemen in het buitenland. Daarnaast leren de leerkrachten binnen deze school veel van elkaar door bij elkaar in de lessen te kijken en te bespreken wat verbeterd kan worden. Ook is er binnen de overkoepelende stichting veel contact onderling, waarbij de scholen met elkaar vergeleken worden en zo proberen om van elkaar te leren om de scholen te verbeteren. Naast deze vrijwillige benchmarks is de school ook betrokken bij een aantal benchmarks die niet vrijwillig zijn. De meeste benchmarken die niet vrijwillig zijn komen voort vanuit de overheid. Zo kan hier worden gedacht aan wat er wordt behaald op de eindtoets en de citotoets. Daarnaast is er nog de benchmark van scholenopdekaart.nl. De geïnterviewde heeft aangegeven dat er niet actief wordt deelgenomen aan deze benchmark. Dit houdt in dat de directeur ervoor heeft gekozen om geen toelichting te geven op de indicatoren zoals vermeld in de benchmark. Er wordt geen gebruik gemaakt van deze benchmark, omdat het zoveelste instrument is en de school zich liever goed presenteert op de eigen website. Daarnaast mogen de resultaten die uit deze benchmarks voortkomen volgens de geïnterviewde niet maatgevend zijn om te bepalen hoe de school het doet.

(16)

15 Wat wordt er gedaan met de informatie die voortkomt vanuit benchmarking.

Informatie die voorkomt vanuit benchmarking wordt binnen deze school op verschillende niveaus bekeken. Dit gebeurt namelijk op het kindniveau, het klasniveau en het schoolniveau. Als uit de resultaten blijkt dat er wordt afgeweken van de verwachting wordt gekeken hoe dit komt en hoe dit verbeterd kan worden. Deze gebeurtenissen kunnen worden gezien als voorbeelden van de

strategische reactie berusting. Zonder dat de organisatie door heeft zit benchmarking in de dagelijkse gang van zaken verworven.

Uit het interview blijkt dat het kindniveau het belangrijkste is op deze school, omdat de ontwikkeling van het kind centraal staat in de visie van de school. Je zou kunnen zeggen dat ze benchmarking gebruiken zodat de kinderen op deze school hun talenten kunnen ontwikkelen. Om dit te kunnen ondersteunen wordt er onderzoek gedaan naar een nieuw leerconcept dat door andere scholen al wordt toegepast.

De informatie die voortkomt uit benchmarking wordt dus gebruikt om van andere scholen te leren en van elkaar te leren. Daarnaast wordt de informatie gebruikt om een betere school te worden waarin een onderwijsvorm wordt gebruikt waarin het individuele kind centraal staat. Tevens zorgt het vergelijken volgens de directeur ervoor dat jezelf scherp blijft. Daarnaast wordt de informatie meegenomen in het schoolplan voor de komende jaren.

Uit het interview blijkt dat benchmarking volgens de directeur wel positieve effecten kan hebben. Benchmarking kan je, volgens hem, namelijk helpen om scherp te blijven. Echter dit is volgens de directeur een positief effect zolang je het bij jezelf houdt en niet op het kind projecteert of er andere conclusies aan verbindt. Dit is tevens de negatieve kant van benchmarking en het gevaar dat op de loer licht is dat je je te erg door benchmarking laat leiden om je prestaties te verbeteren en dan aan het kind zelf voorbij gaat.

Factoren die de strategische reactie beïnvloeden.

In dit stuk zullen de vijf factoren die van invloed zijn op de strategische reactie van de basisschool worden besproken. Hierbij wordt alleen ingegaan op de benchmarks die niet vrijwillig zijn. Dit omdat er bij de vrijwillige benchmarks geen sprake is van druk. De vrijwillige benchmarks worden namelijk op basis van intrinsieke motivatie uitgevoerd. In tabel 1 is een overzicht opgenomen van de

benchmarks die niet vrijwillig zijn. In deze tabel is voor deze basisschool aangegeven wat de vijf factoren inhouden per benchmark. Hieronder zal per benchmark een aantal factoren kort worden toegelicht.

De eerste niet vrijwillige benchmark is scholenopdekaart.nl. Zoals eerder al aangegeven wordt er niet actief deelgenomen aan deze benchmark. Dit komt mede doordat de school geen druk voelt om deel te nemen aan de benchmark. Een verklaring die de directeur geeft voor het voelen van geen druk is dat de school in een redelijk beschermde omgeving staat. Wel wordt door de geïnterviewde de reden van de druk erkend, namelijk dat de benchmark de ouders kan helpen bij het maken van een

schoolkeuze. Hieruit kan worden afgeleid dat de geïnterviewde zich bewust is van de reden waarom er druk wordt uitgeoefend, echter doordat er geen druk wordt gevoeld vindt de geïnterviewde het niet nodig om actief deel te nemen aan de benchmark. Op basis van de theorie van Oliver (1991) kan hieruit worden afgeleid dat er hier gebruik wordt gemaakt van de strategische reactie vermijden.

(17)

16 De tweede niet vrijwillige benchmark is de evaluatie bespreking. Tijdens deze bespreking worden de resultaten van het afgelopen jaar besproken en wordt gekeken of de doelstellingen zijn behaald. Vanuit de overkoepelende stichting wordt hierin wel druk uitgeoefend, omdat zij het belangrijk vinden dat doelen behaald worden en de scholen goed presteren. Deze druk wordt door de school als niet vervelend ervaren, omdat de geïnterviewde het belangrijker vindt dat doelen worden behaald doen dat de juiste cijfertjes worden behaald. Daarnaast begrijpt de geïnterviewde de reden waarom de druk wordt uitgeoefend. Vanuit de theorie van Oliver (1991) kan worden afgeleid dat dit past bij de strategische reactie compromis.

Als we kijken naar de laatste niet vrijwillige benchmark komt naar voren dat de inspectie druk uitoefent om een bepaalde cito score te halen. Als deze score niet wordt behaald wordt de school als een zwakke school bestempeld. De druk die hieruit voortvloeit, wordt door de school als niet prettig ervaren. Dit komt doordat volgens de geïnterviewde het prestatiegericht werken niet populair is in het onderwijs. Daarnaast mag de citoscore volgens hem niet maatgevend zijn, omdat het onderwijs wel heel goed kan zijn maar dit niet altijd blijkt uit de citoscore. Ondanks dat de druk als vervelend wordt beschouwd snapt de directeur wel de reden waarom de druk wordt uitgeoefend. Echter volgens hem mag dit geen invloed hebben op de leerlingen. Hieruit kan worden afgeleid dat volgens de theorie van Oliver hier de strategische reactie van weerstaan wordt gebruikt.

Uit het bovenstaande blijkt dat de school veel aan benchmarking doet doordat dit in de dagelijkse gang van zaken zit verworven. Hieruit kunnen we afleiden dat de school de strategische reactie van berusting toepast. Echter als we kijken naar de vijf factoren die de reactie van de organisatie beïnvloeden, is te zien dat er toch wel druk op de organisatie wordt uitgeoefend om aan

benchmarking te doen. Hierbij valt op dat zodra de druk vanuit de overheid of de inspectie wordt uitgeoefend dit als vervelend wordt beschouwd en de geïnterviewde probeert uit te leggen waarom dit zo is. Dit kan worden gezien als de strategische reactie van weerstaan. Hieruit blijkt dat wanneer benchmarking voor verantwoording wordt gebruikt binnen de school, dit invloed heeft op de strategische reactie van de school.

Tabel 1 – Overzicht niet vrijwillige benchmarks basisschool 1.

Benchmark Scholenopdekaart.nl Evaluatie bespreking Cito / eindtoets Wie oefent de druk uit Ouders Overkoepelende

stichting

Inspectie Wat is de druk Transparantie bieden

zodat ouders een goed overwogen beslissing kunnen maken voor een basisschool

Behalen van de doelstellingen die de school heeft opgesteld

Dat er een resultaat wordt behaald die boven de

inspectienorm ligt Waarom wordt de

druk uitgeoefend

Om erachter te komen wat de kwaliteit van de school is

Om ervoor te zorgen dat de doelstellingen worden behaald

Om te laten zien wat de kwaliteit van de school is

Hoe wordt de druk uitgeoefend

Wordt geen druk uitgeoefend

In het gesprek met de directeur van de school

Door het bekend maken van de citoscores In welke omgeving

wordt de druk

(18)

17 uitgeoefend

Strategische reactie volgens Oliver (1991)

Vermijden Compromis Weerstaan

Analyse interview 2.

Het tweede interview is gehouden bij een kleine christelijke basisschool gelegen in een klein dorpje in Friesland. De afgelopen jaren heeft de school te maken gehad met een krimp in het aantal leerlingen. Als we kijken naar benchmarking is in het interview gezegd dat ze binnen de school allemaal verantwoordelijk zijn voor benchmarking. Doordat iedereen verantwoordelijk is voor benchmarking binnen deze school, zijn er afspraken gemaakt binnen het team over benchmarking. Echter in de praktijk gebeurt benchmarking meer tussendoor. In het interview kwam naar voren dat de directrice contact heeft met andere scholen om ervoor te zorgen dat de onderwijskwaliteit op deze kleine school gewaarborgd blijft. Dit kan worden gezien als een vrijwillige benchmark.

Daarnaast is contact binnen de overkoepelende vereniging waarin de scholen worden vergeleken en waar ze van elkaar leren. Naast het gebruik van deze vrijwillige benchmarks wordt er ook gebruik gemaakt van benchmarks die niet vrijwillig zijn. Een voorbeeld hiervan is scholenopdekaart.nl. De directrice heeft deze benchmark helemaal ingevuld en spoort ook andere scholen aan om de benchmark in te vullen. De geïnterviewde vind het van belang en nuttig dat de benchmark wordt ingevuld, omdat we volgens haar steeds meer naar een samenleving toe gaan waar informatie de basis is. Daarnaast staat het volgens haar slordig als een school geen informatie heeft staan in de benchmark. Ook is zij van mening dat als meer scholen de benchmark invullen dit de expertise over benchmarking vergroot. Verder wordt er ook elk jaar een ouderparticipatie onderzoek gehouden op deze school. Met dit onderzoek wordt duidelijk wat de ouders vinden van de school.

Wat wordt er gedaan met de informatie die voortkomt vanuit benchmarking.

Informatie die vanuit het benchmarken voortkomt wordt verwerkt in een schoolplan en gebruikt om onderwijskundige doelen en andere doelen uit te zetten. Echter hierbij wordt wel gebruik gemaakt van een priortering. Als er iets uit de benchmark komt wat niet erg belangrijk is zal er niet snel wat mee worden gedaan. Aan de hand van de priortering wordt bepaald welke zaken direct worden aangepakt en welke zaken wel worden opgenomen in de planning om later te doen. Zoals al aangegeven is de benchmark van scholenopdekaart.nl wel ingevuld en zal ook wel verder worden bijgehouden, echter is in het interview gezegd dat dit geen hoge prioriteit heeft.

De geïnterviewde vindt het van belang dat er transparantie is in het onderwijs. Een positief effect van benchmarking vindt zij dan ook dat je er transparant van wordt. Volgens haar is dit namelijk zeer belangrijk in een samenleving waarin informatie steeds belangrijker is. Doordat zij het van belang vindt om transparant te zijn heeft ze er ook geen moeite mee dat benchmarking ook wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument. Volgens de geïnterviewde hebben de scholen al lang genoeg hun poorten gesloten gehouden. Om transparant te zijn is het van belang dat de scholen hun poorten open gaan zetten en zo transparant mogelijk te zijn. De negatieve effecten van benchmarking heeft de geïnterviewde nog niet ervaren. Echter is gezegd dat als benchmarking een vanzelfsprekendheid wordt dat er dan wel negatieve effecten kunnen optreden.

(19)

18 Factoren die de strategische reactie beïnvloeden.

In tabel 2 is een overzicht opgenomen van de benchmarks die niet vrijwillig zijn. In deze tabel is voor deze basisschool aangegeven wat de vijf factoren inhouden per benchmark. Hieronder zal per benchmark een aantal factoren kort worden toegelicht.

In het interview is naar voren gekomen dat de directrice de benchmark scholenopdekaart.nl volledig heeft ingevuld. De benchmark is ingevuld nadat de directrice een aantal herinneringsmailtjes van de PO-raad had ontvangen. De PO-raad oefent dus druk uit om ervoor te zorgen dat de benchmark wordt ingevuld zodat schoolkiezers de benchmark kunnen gebruiken om een schoolkeuze te maken. Deze druk wordt door de directrice niet als vervelend ervaren doordat zij transparantie in het onderwijs belangrijk vindt. Naast dat de PO-raad druk uitoefent zouden ouders dit ook kunnen doen. Echter in het interview heeft de directrice gezegd dat er geen druk vanuit de ouders komt. Dit komt volgens haar doordat we nog niet zijn gewend aan om informatie te halen van dit soort websites. Als we kijken naar de reden waarom de druk wordt uitgeoefend kan de directrice zich daarin vinden, maar doet er niet altijd iets mee. Er wordt alleen iets mee gedaan als het genoeg prioriteit heeft. Dit leidt tot de strategische reactie van compromis.

Als we kijken naar het participatieonderzoek kan de druk worden uitgeoefend vanuit de

overkoepelende vereniging en vanuit de ouders. Binnen de overkoepelende vereniging willen ze graag weten wat de ouders van de school vinden. Om hierachter te komen kunnen ze de scholen aansporen om een ouderparticipatieonderzoek te doen. Op deze manier oefent de overkoepelende vereniging dan druk uit op de school voor het afnemen van een onderzoek. Deze druk wordt als niet vervelend ervaren, omdat het voor de school zelf ook van belang is om te weten wat de ouders van vinden. Hiervan kan de school eigenlijk alleen maar leren. Doordat de school van de uitkomsten van het participatieonderzoek kan leren is de school zich bewust van waarom er druk wordt uitgeoefend en wordt hier ook wat mee gedaan. De school staat dus open voor deze manier van benchmarking wat leidt tot de strategische reactie compromis.

Vanuit deze analyse kan worden geconcludeerd dat de basisschool openstaat voor benchmarking. Dit komt doordat het door de geïnterviewde wordt gezien als een belangrijk middel voor transparantie. Echter vindt zij dat er wel expertise ontbreekt op het vlak van benchmarking waardoor er niet altijd wat wordt gedaan met de informatie die voortkomt vanuit benchmarking. Daarnaast wordt bepaalde informatie uit de benchmark niet gebruikt, omdat het niet genoeg prioriteit heeft. De geïnterviewde heeft aangegeven dat benchmarking veel tijd kost die er eigenlijk niet is. Dit komt doordat het primaire proces van onderwijs al veel tijd in beslag neemt. Hieruit kunnen we afleiden dat er op deze basisschool gebruik wordt gemaakt van de strategische reactie van compromis. Er wordt wel aan benchmarking gedaan, maar wel op de eigen manier. Dat wil zeggen als het een hoge priortering heeft en er genoeg tijd voor is. Dat benchmarking daarnaast ook als verantwoordingsinstrument wordt gebruikt heeft hier geen invloed op doordat de druk die door belanghebbenden wordt uitgeoefend niet als vervelend wordt ervaren.

Tabel 2 – Overzicht niet vrijwillige benchmarks basisschool 2.

Benchmark Scholenopdekaart.nl Ouderparticipatieonderzoek Wie oefent de druk

uit

Ouders PO-raad

Overkoepelende vereniging Ouders

(20)

19 Wat is de druk Transparantie bieden

zodat ouders een goed overwogen beslissing kunnen maken voor een basisschool

Wordt druk uitgeoefend over de kwaliteit van de school

Waarom wordt de druk uitgeoefend

Om de kwaliteit op de school te verbeteren Hoe wordt de druk

uitgeoefend

De PO-raad: door herinneringsmailtjes te sturen.

Ouders: wordt geen druk uitgeoefend

Via het onderzoek door ouders

Vanuit de overkoepelende vereniging door het onderzoek te organiseren In welke omgeving

wordt de druk uitgeoefend

Extern Extern en intern

Strategische reactie volgens Oliver (1991)

Compromis Compromis

Analyse interview 3.

Het derde interview is gehouden bij een overkoepelende stichting in Friesland die katholieke scholen beheert. In het interview is naar voren gekomen dat benchmarking over de gehele breedte van de verschillende beleidsterreinen wordt gedaan. Vrijwillige benchmarks die uit het onderzoek naar voren komen zijn het bezoek brengen aan andere scholen en het contact met de directeuren van de basisscholen die de stichting beheert. Als we kijken naar de niet vrijwillige benchmarks komt naar voren dat er kwaliteitsonderzoeken worden uitgevoerd en dat er gebruik wordt gemaakt van de benchmark scholenopdekaart.nl. Het kwaliteitsonderzoek is een onderzoek dat landelijk wordt uitgevoerd. Bij dit onderzoek wordt de kwaliteitsbeleving van kinderen, ouders en medewerkers gemeten.

De uitkomsten van het kwaliteitsonderzoek worden met het landelijke gemiddelde vergeleken. Benchmarking wordt gebruikt voor het analyseren van gegevens als deze afwijken. Dit gebeurt binnen de stichting heel planmatig en systematisch. Echter hierbij wordt vooral aandacht besteed aan de belangrijkste aandachtspunten. Benchmarking is binnen de stichting als het ware opgenomen in de planning en control cyclus. De resultaten die voorkomen vanuit benchmarking worden vaak besproken met elkaar. Daarnaast wordt informatie die voortkomt vanuit benchmarking gebruikt om prestaties en gegevens van elkaar met elkaar te vergelijken om te bepalen wat verbeterd moet worden. De geïnterviewde vindt het namelijk van belang om een lerende organisatie te zijn. Benchmarking wordt door hem gezien als een handig hulpmiddel voor het zijn van een lerende organisatie, echter de informatie die voortvloeit vanuit benchmarking zegt volgens hem ook weer niet alles doordat de informatie niet aangeeft of iets goed of fout is. Daarom is het van belang dat de organisaties zich ook niet blindstaren op de informatie die voortkomt vanuit benchmarking.

Benchmarking kan wel worden gezien als een hulpmiddel om jezelf te vergelijken en in een context te plaatsen. Dit wordt door de stichting ook gezien als een vorm van ontwikkeling en leren.

(21)

20 Positieve en negatieve effecten van benchmarking.

Het positieve van benchmarking vind de geïnterviewde dat het onderdeel uitmaakt van je

leerhouding en dus je ontwikkeling. Het stimuleert je wel om voortdurend te kijken naar wat goed gaat, wat niet goed gaat en wat beter kan. Dit wordt gezien als een positief effect van benchmarking. Echter volgens de geïnterviewde kan benchmarking ook een negatief effect hebben als het ertoe leidt dat je altijd maar moet excelleren en beter moet zijn. De geïnterviewde vindt dat als zij tevreden zijn met de resultaten dat het dan goed genoeg is en niet altijd naar het maximale hoeft te worden gestreefd.

In tabel 3 is een overzicht opgenomen van de benchmarks die niet vrijwillig zijn. In deze tabel is voor de overkoepelende stichting aangegeven wat de vijf factoren inhouden per benchmark. Hieronder zal per benchmark een aantal factoren kort worden toegelicht.

In het interview is aangegeven dat ze op dit moment bezig zijn met het invullen van de benchmark scholenopdekaart.nl. Vanuit de stichting wordt wel gemerkt dat ouders een beetje belangstelling hebben voor de informatie die hieruit voortkomt. De geïnterviewde begrijpt waarom er druk wordt uitgeoefend en vindt daarom dat de benchmark scholenopdekaart.nl een handig hulpmiddel kan zijn bij de schoolkeuze. Echter volgens hem mag deze benchmark nooit de grandslag zijn van de

schoolkeuze. De geïnterviewde vindt namelijk dat deze benchmark is gebaseerd op een aantal plausibele indicatoren zoals de leerlingaantallen. Echter er zitten ook twijfelachtige en gevaarlijke indicatoren bij. Hierom zou het gebruik van de benchmark nooit een motief mogen zijn voor de schoolkeuze. Toch is de geïnterviewde wel bezig met het invullen van de benchmark, omdat er druk wordt uitgeoefend vanuit de ouders door te laten merken dat ze geïnteresseerd zijn in de informatie die voortkomt vanuit de benchmark. Hieruit kan worden opgemaakt dat er wordt gekozen voor de strategie compromis.

Dat benchmarking ook wordt gebruikt als verantwoordingsinstrument wordt wel begrepen door de geïnterviewde. Volgens hem gaat verantwoording afleggen er vooral over dat je gesprekken met elkaar hebt over de uitkomsten van benchmarking. Binnen de stichting wordt het zo ook toegepast. Als verantwoording in termen van afrekening zou worden gebruikt dan vindt de geïnterviewde het slecht. Echter wordt binnen de stichting verantwoording vooral gebruikt om het gesprek met elkaar aan te gaan. Aan de hand hiervan is het de bedoeling dat je jezelf ontwikkelt. Volgens de

geïnterviewde zouden gegevens vanuit een benchmark hierin een goede rol kunnen spelen. Dus binnen de visie van de geïnterviewde op verantwoording is benchmarking een hele legitieme en plausibele manier van werken.

Hieruit kunnen we concluderen dat de stichting bezig is met benchmarking op een systematische wijze. Voor een groot deel zit het verweven in de activiteiten van de stichting. Hierbij is het voor overkoepelende stichting van belang om een lerende organisatie te zijn. De benchmarkactiviteiten zijn vooral opgenomen in de planning en control cyclus van de organisatie. Dat benchmarking wordt gebruikt om verantwoording af te leggen wordt als niet erg beschouwd, want dit helpt ook om van elkaar te leren. Echter er moet niet teveel focus op de getallen liggen die voorkomen vanuit benchmarking. Vanuit de ouders wordt wel druk uitgeoefend om aan benchmarking te doen. Dit wordt niet als vervelend beschouwd zolang dit er niet voor zorgt dat de organisatie moet excelleren. Hieruit kan worden afgeleid dat de stichting vooral de strategische reactie van berusten kiest. Echter

(22)

21 als er te veel druk wordt uitgeoefend neigt de organisatie meer naar de strategische reactie van het compromis.

Tabel 3 – Overzicht niet vrijwillige benchmarks overkoepelende stichting. Benchmark Scholenopdekaart.nl Landelijk kwaliteitsonderzoek Wie oefent de druk

uit

Ouders Overheid

Wat is de druk Transparantie bieden zodat ouders een goed overwogen beslissing kunnen maken voor een basisschool

Wordt druk uitgeoefend over de kwaliteit van de school

Waarom wordt de druk uitgeoefend

Om de kwaliteit op de school te verbeteren

Hoe wordt de druk uitgeoefend

Wordt geen druk uitgeoefend

Is verplicht onderzoek dus de organisatie moet eraan meewerken In welke omgeving wordt de druk uitgeoefend Extern Extern Strategische reactie volgens Oliver (1991) Compromis Berusting

Analyse interview 4.

Het vierde interview is gehouden op een openbare basisschool in een dorp in Friesland. Op deze school zitten ongeveer 300 leerlingen. Als we allereest kijken naar de benchmarks die niet vrijwillig zijn, komt uit het interview naar voren dat er op deze school één keer in de drie jaar een

tevredenheidsonderzoek gehouden wordt onder ouders. Dit onderzoek wordt uitgevoerd door een onafhankelijk instelling, zodat ouders zich niet bezwaard voelen om mee te werken aan het

onderzoek. De uitkomsten van dit onderzoek worden afgezet tegen het landelijke gemiddelde. Verder is in het interview aangegeven dat er geen actief gebruik wordt gemaakt van de benchmark scholenopdekaart.nl. Naast deze niet vrijwillige benchmarks worden de volgende vrijwillige

benchmarks gebruikt. De eerste is dat de school binnen de overkoepelende organisatie veel contact met de andere directeuren heeft. Binnen de overkoepelende organisatie worden er koppels gemaakt om problemen aan te pakken die de directeuren tegen komen. Daarnaast kijken leerkrachten

onderling bij elkaar in de klas en worden de uitkomsten van deze observatie besproken met elkaar om zo het onderwijs beter te maken. Dit gebeurt vooral op de school zelf, al gaan de leerkrachten soms naar een andere school om daar te kijken hoe het gaat. Hiervoor was vorig jaar bijvoorbeeld iedereen een halve dag vrij geroosterd. Echter dit kan niet elk jaar, omdat daar geen tijd en geld voor is om dat elk jaar te doen.

De resultaten die uit het tevredenheidsonderzoek komen worden verwerkt in een schoolplan. Als er bijvoorbeeld uit dit onderzoek blijkt dat er ontwikkelpunten zijn waar zelf nog niet aan gedacht was, dan wordt dat ook meegenomen. Daarnaast worden de uitkomsten van het tevredenheidsonderzoek in de oudervereniging besproken en worden de uitkomsten van het onderzoek naar voren gebracht

(23)

22 in de nieuwsbrief. Verder door het overleg binnen de overkoepelende organisatie wordt er veel van elkaar geleerd. Dat geldt ook voor de schoolonderzoeken die binnen de overkoepelende organisatie worden uitgevoerd.

Benchmarking wordt wel als belangrijk beschouwd binnen deze school. Zo is het van belang dat de ouders via het tevredenheidsonderzoek laten weten wat zij vinden van het reilen en zeilen op de school. De ouders zijn namelijk een belangrijke groep in de school. Daarnaast vindt de geïnterviewde het prettig dat de resultaten worden afgezet tegen een landelijk gemiddelde, omdat je daar

conclusies uit kunt trekken en die kunt meenemen in het schoolplan voor het komende jaar en zo je school verbetert. Benchmarking moet vooral vanuit de scholen zelf komen volgens de geïnterviewde. Het zou minder moeten komen vanuit de overkoepelende organisatie, omdat het van belang is dat elke school zijn eigen identiteit en autonomie behoudt. Binnen de overkoepelende organisatie kan wel veel van elkaar geleerd worden, maar dat moet dan vanuit de school zelf komen. Daarnaast is de kans klein dat deze school verder kijkt dan de eigen school en overkoepelende organisatie. Volgens de geïnterviewde wordt er alleen verder gekeken dan de eigen school en overkoepelende organisatie als een andere overkoepelende organisatie of school iets te bieden heeft wat er niet binnen de eigen organisatie is.

In tabel 4 is een overzicht opgenomen van de benchmarks die niet vrijwillig zijn. In deze tabel is voor deze basisschool aangegeven wat de vijf factoren inhouden per benchmark. Hieronder zal per benchmark een aantal factoren kort worden toegelicht.

In het interview is aangegeven dat er geen actief gebruik wordt gemaakt van de benchmark scholenopdekaart.nl. Deze wordt niet gebruikt, omdat daar op dit moment geen tijd voor is. Ook heeft deze benchmark geen prioriteit binnen deze basisschool. Daarnaast gelooft de geïnterviewde niet dat ouders benchmarken zoals deze gebruiken. Ouders zullen eerder een school kiezen door informatie die ze halen vanuit het plaatselijke krantje, waarin deze school regelmatig wat plaatst en door mond-op-mond reclame. Hieruit valt af te leiden dat de school geen druk ervaart die door de ouders kan worden uitgeoefend. Dit wil nog niet zeggen dat de druk er niet is. Doordat de

geïnterviewde ervan overtuigd is dat de ouders de benchmark niet gebruiken wordt de druk ook niet gevoeld. Uit het interview blijkt dat ze op deze school niet bewust zijn van dat er druk wordt

uitgeoefend en dat de directrice de reden waarom er druk wordt uitgeoefend niet begrijpt. Volgens haar wordt de benchmark toch niet gebruikt. Hieruit kan worden afgeleid dat er wordt gekozen voor de strategische reactie weerstaan.

Als er wordt gekeken naar het tevredenheidsonderzoek blijkt dat er wel druk wordt uitgeoefend op de basisschool. Echter de geïnterviewde vindt het fijn om te weten wat de ouders en leerlingen van de school vinden en de informatie die hieruit voortkomt wordt dan ook verwerkt in een schoolplan. Hieruit blijkt dat de geïnterviewde snapt waarom er druk wordt uitgeoefend en doet hier ook iets mee. Hieruit blijkt dat er wordt gekozen voor de strategische reactie van berusting.

Vanuit het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat er binnen deze school aan benchmarking wordt gedaan en de informatie die hieruit voortkomt wordt meegenomen in het schoolplan. De informatie die voortkomt vanuit benchmarking wordt dus gebruikt om de school te verbeteren. De meeste benchmarkingsactiviteiten die school gebruikt zitten in de organisatie verwerven waardoor ze op de school soms onbewust bezig zijn met benchmarking. Dit is een kenmerkend aspect van de