CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY:
Een onderzoek naar de invloed van board karakteristieken op de Corporate Social Responsibility (CSR) prestaties van beursgenoteerde ondernemingen en de modererende rol van de nationale cultuurNaam: Yvonne Hoekstra
Studentnummer: 1907395
Opleiding: Master Accountancy & Controlling,
specialisatie Accountancy
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Adres: Tillewei 26, 9289 HC Drogeham Telefoonnummer: 06 53548355
E-mail: y.hoekstra.1@student.rug.nl
Eerste begeleider: R.B.H. Hooghiemstra Tweede begeleider: E. Drenth
2
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD --- 3 ABSTRACT --- 4 1. INLEIDING --- 5 1.1 Aanleiding --- 5 1.2 Onderzoeksvraag --- 8 1.3 Wetenschappelijke bijdrage--- 8 1.4 Structuur --- 9 2. THEORETISCH KADER --- 112.1 Corporate social responsibility --- 11
2.2 De agency theorie --- 13
2.2.1 Onafhankelijkheid van de board --- 14
2.2.2 Subcommissies van de board --- 16
2.3 De resource dependence theorie --- 17
2.3.1 Diversiteit in de board --- 18
2.3.2 Omvang van de board --- 19
2.4 De modererende rol van de nationale cultuur --- 20
2.4.1 Individualisme versus collectivisme --- 23
2.5 Conceptueel model --- 26 3. METHODE --- 27 3.1 Steekproef en databronnen --- 27 3.2 Meetbaarheid --- 29 3.2.1 Afhankelijke variabele --- 29 3.2.2 Onafhankelijke variabelen --- 29 3.2.3 Interactie variabele --- 30 3.2.4 Controlevariabelen --- 31 3.3 Statistisch model --- 32 4. RESULTATEN --- 33 4.1 Beschrijvende statistiek --- 33
4.2 Regressieresultaten board karakteristieken --- 40
4.3 Regressieresultaten interactie effect --- 43
4.4 Gevoeligheidsanalyse --- 46
5. DISCUSSIE EN CONCLUSIE --- 48
5.1 Discussie en conclusie --- 48
5.2 Implicaties voor de praktijk--- 51
5.3 Beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor toekomstig onderzoek --- 51
REFERENTIES --- 53 BIJLAGEN --- 63 Bijlage 1 --- 63 Bijlage 2 --- 64 Bijlage 3 --- 66 Bijlage 4 --- 67
3
VOORWOORD
Beste lezer,
Voor u ligt mijn Master Thesis getiteld ‘Corporate Social Responsibility: Een onderzoek naar de invloed van board karakteristieken op de Corporate Social Responsibility (CSR) prestaties van beursgenoteerde ondernemingen en de modererende rol van de nationale cultuur’, welke de afsluiting vormt van mijn Master Accountancy & Controlling (specialisatie Accountancy) aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Graag wil ik dit voorwoord gebruiken om een aantal personen te bedanken die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze Master Thesis.
Allereerst wil ik mijn scriptiebegeleider vanuit de Rijksuniversiteit Reggy Hooghiemstra bedanken. Bedankt voor uw waardevolle, kritische en snelle feedback, uw betrokkenheid en de begeleidingsgesprekken. Daarnaast wil ik Accon AVM bedanken voor de mogelijkheid die ik gekregen heb om mijn scriptie vanuit kantoor Heerenveen te schrijven en voor het beschikbaar stellen van de verschillende faciliteiten. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn begeleidster vanuit Accon AVM, Maaike Post-Hietkamp. Ik wil haar bedanken voor de waardevolle tips en betrokkenheid tijdens het schrijven van mijn Thesis.
Op deze plaats wil ik tevens een aantal personen bedanken die belangrijk voor mij zijn geweest de afgelopen (studie-)jaren. Heit en mem bedankt dat jullie mij altijd gesteund hebben en mij alle mogelijkheden hebben gegeven om mijzelf te ontwikkelen. Daarnaast wil ik mijn lieve vriend, mijn vriend(inn)en en mijn familie bedanken voor al hun steun en interesse in mijn studie door de jaren heen.
Tot slot rest mij enkel nog om u veel leesplezier te wensen.
Yvonne Hoekstra
4
ABSTRACT
In dit onderzoek wordt onderzocht in hoeverre board karakteristieken van invloed zijn op de Corporate Social Responsibility (CSR) prestaties van ondernemingen (ondernemingsniveau). Deze board karakteristieken representeren zowel de toezichthoudende rol (onafhankelijkheid en het aantal subcommissies) als de adviserende rol (diversiteit en omvang) van de board. Daarnaast wordt gekeken in hoeverre deze corporate governance praktijken worden beïnvloed door de nationale cultuur van een land (landenniveau). Door gebruik te maken van een steekproef van 18.383 beursgenoteerde ondernemingen uit 41 verschillende landen verspreid over 11 jaren (2002-2012) is een CSR score samengesteld op basis van een gewogen gemiddelde van de milieuprestaties en sociale prestaties. In overeenstemming met de hypotheses opgesteld op basis van de agency theorie wordt er bewijs gevonden dat ondernemingen met een groter percentage van onafhankelijke directors en een groter aantal subcommissies een hogere score hebben op het gebied van CSR. Consistent met de resource dependence theorie wordt er bewijs verschaft dat een groter aandeel van vrouwelijke directors en een grotere boardomvang leiden tot een hogere score op het gebied van CSR. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat de nationale cultuur van invloed is op de corporate governance praktijken. De toezichthoudende rol zal sterker zijn in collectivistische culturen terwijl de adviesrol sterker is in individualistische culturen. Deze bevindingen hebben implicaties voor de praktijk in het beïnvloeden van de CSR prestaties van ondernemingen.
Trefwoord(en): Corporate Social Responsibility; Corporate Governance; Board of Directors; Agency Theorie; Resource Dependence Theorie; Nationale Cultuur
5
1. INLEIDING
1.1 Aanleiding
De huidige wereldwijde financiële crisis is niet de enige crisis waar wij op dit moment mee geconfronteerd worden. Ook onze planeet Aarde is in crisis:
“August 20 is Earth Overshoot Day 2013, marking the date when humanity exhausted nature’s budget for the year. We are now operating in overdraft. For the rest of the year, we will maintain our ecological deficit by drawing down local resource stocks and accumulating carbon dioxide in the atmosphere.”1
Net zoals een bankafschrift de inkomsten en uitgaven bijhoudt, berekent het Global Footprint Network2 ieder jaar de ‘Earth Overshoot Day’: de dag van een bepaald jaar
wanneer – vanaf 1 januari geteld – de mensheid wereldwijd alle hulpbronnen heeft opgebruikt die de Aarde in één kalenderjaar kan produceren. In amper 7 maanden en 20 dagen heeft de mensheid het volledige jaarbudget van ecologische hulpbronnen verbruikt. De Aarde is op voor 2013. Voor de rest van dit jaar putten we dus uit de natuurlijke reserves. Bij wijze van spreken leven we van de ecologische creditcard van onze toekomstige generaties.
Gedurende het grootste deel van de geschiedenis heeft de mensheid de natuurlijke hulpbronnen gebruikt voor het bouwen van steden en wegen, om voedsel en producten te creëren en om onze koolstofdioxide te absorberen met een snelheid die goed was binnen het budget van de Aarde. In 1961 gebruikte de mensheid slechts tweederde van de beschikbare ecologische hulpbronnen. Destijds hadden de meeste landen nog ecologische reserves. Maar in 1970 werd een kritische drempel overschreden: de menselijke consumptie begon de productie van de Aarde te overtreffen. De veronderstellingen van het bestaan van een planeet met onbeperkte middelen en het hebben van een oneindige capaciteit om uitstoot te absorberen kwamen ten einde. In 1993 viel Earth Overshoot Day nog op 21 oktober en tien jaar later, in 2003, viel Overshoot Day al op 22 september. Gezien de huidige trends in consumptie is één ding duidelijk: Overshoot Day komt ieder jaar een paar dagen eerder.3 Volgens de berekeningen van het
Global Footprint Network verbruikt de mensheid op dit moment het equivalent van 1,5
1 http://www.footprintnetwork.org/en/index.php/gfn/page/earth_overshoot_day/
2 Global Footprint Network is an international sustainability think tank working to make ecological limits central to
decision-making by advancing the Ecological Footprint, a resource management tool that measures how much nature we have, how much we use and who uses what.
(http://www.footprintnetwork.org/images/article_uploads/EarthOvershootDay_2013_PR_General.pdf)
6
planeten per jaar. De gegevens tonen verder dat er voor 2050 zelfs twee Aardes nodig zijn voor de productie van de benodigde grondstoffen en het afbreken van de uitstoot.4
Reeds eind jaren ’80 is door de VN onderkend dat de ecologische hulpbronnen van de Aarde niet onuitputtelijk zijn. De VN-Commissie Brundtland bracht destijds het rapport ‘Our common future’ uit. Deze commissie heeft het kernbegrip ‘sustainable development’ voor het eerst gedefinieerd als ‘a development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs’ (WCED, 1987). Uit deze definitie blijkt dat ondernemingen rekening moeten houden met een nieuwe stakeholder: de toekomstige generaties. Gezien het toenemende belang van de ‘overshoot’ crisis, ontstaat er een fundamentele vraag hoe ondernemingen reageren op dit probleem. ‘Corporate social responsibility’ (hierna: CSR) (in het Nederlands: maatschappelijk verantwoord ondernemen) is uitgegroeid tot een trendy begrip. Op google levert het begrip CSR maar liefst meer dan 93 miljoen hits op.5 Het afgelopen
decennium is CSR uitgegroeid tot een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Er is besef dat een onderneming niet alleen bestaat als een economische entiteit (verhogen van de aandeelhouderswaarde), maar dat het ook andere maatschappelijke verantwoordelijkheden heeft aan de verschillende stakeholders (lokale gemeenschappen, werknemers, leveranciers, de regering en de maatschappij) en niet te vergeten het milieu (Ho, Wang, Vitell, 2012; Hung, 2011; Ioannou & Serafeim, 2012). Waar de relatie tussen het management (de agents) en de aandeelhouders (één stakeholder) centraal staat in de agency theorie, is de stakeholder-benadering breder en grijpt aan bij alle groeperingen die belang hebben bij de onderneming. Moderne ondernemingen dienen aandacht te besteden aan zowel de economische, milieu- en sociale aspecten van het ondernemen (oftewel de Triple P: people, planet en profit). Waardecreatie van ondernemingen dient niet alleen ten goede te komen aan de aandeelhouders, maar ook aan alle andere betrokkenen bij de bedrijfsactiviteiten van een onderneming.
Voorafgaande aan de toegenomen CSR activiteiten, is er de laatste twee decennia hevig gediscussieerd onder academici en practici over wat de beste praktijken vormt van corporate governance, ook wel aangeduid als goed ondernemingsbestuur (Harjoto & Jo, 2011). Waar eerder onderzoek met betrekking tot CG zich vooral gefocust heeft op de financiële prestaties (voor een meta-analyse zie Dalton et al., 2003), zijn de CG discussies sinds het begin van de eenentwintigste eeuw geleidelijk verschoven in de richting van de hedendaagse sociale kwesties (bijv. klimaatverandering, arbeidsrechten en corruptie)
4http://www.footprintnetwork.org/images/article_uploads/EarthOvershootDay_2013_PR_General.pdf 5 Geraadpleegd op 01/10/2013.
7
(Walls, Berrone & Phan, 2012). In het bedrijfsleven wordt steeds meer aandacht besteed aan de concepten CG en CSR. Ondanks dat beide concepten zich parallel ontwikkeld hebben, zijn ze van verschillende oorsprong en hebben zich langs afzonderlijke wegen ontwikkeld. CG is voortgekomen uit het perspectief van aandeelhouders welke in toenemende mate vragen om transparantie en verantwoording. CSR is daarentegen ontstaan uit een andere groep belanghebbenden, zoals werknemers en klanten (Ho, Wang, Vitell, 2012; Hung, 2011; Ioannou & Serafeim, 2012). Maatschappelijke organisaties en pressiegroepen leggen steeds meer druk op CSR doordat de toenemende globalisering van de wereldeconomie nieuwe sociale- en milieukwesties oproept. De groeiende uitbreiding van CG en CSR binnen het bedrijfsleven kan worden gezien als het antwoord van ondernemingen op de kritiek van verschillende kanten. CG is enigszins gefocust op de interne organisatie en de rol van de board of directors. Daarentegen heeft CSR een oorsprong voornamelijk van buiten het bedrijf en heeft betrekking op de vraag hoe de onderneming haar stakeholders en het milieu beïnvloedt (Fassin & Van Rossem, 2009, p.574).
Bovenstaande laat zien dat de recente ontwikkelingen in CSR en CG in toenemende mate tot elkaar komen. Een interessante vraag die hieruit voortvloeit, is in hoeverre de board of directors6 invloed heeft op de CSR prestaties van ondernemingen. Boards of directors
dienen twee belangrijke functies binnen organisaties. De eerste functie, gebaseerd op de agency theorie, bestaat uit het toezicht houden op het management namens de aandeelhouders. De tweede functie, gebaseerd op de resource dependence theorie, bestaat uit het verschaffen van middelen inclusief het bijstaan van het management met advies (Hillman & Dalziel, 2003). In dit onderzoek wordt de relatie tussen de CSR prestaties en board karakteristieken onderzocht waarbij aandacht wordt besteed aan zowel de toezichthoudende rol (onafhankelijkheid en het aantal subcommissies) als de adviserende rol (diversiteit en omvang) van de board. Een andere interessante vraag die naar voren komt, is in hoeverre het culturele systeem van een land van invloed is op deze relatie. Op de klimaatconferentie in Doha, Qatar, op 8 december 2012 is bijvoorbeeld afgesproken om het Kyoto-Protocol te verlengen tot 2020. Het Kyoto-protocol is een internationaal verdrag, de United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCC), dat verschillende overheden verplicht tot het instellen van internationale
6 Er wordt normaal een onderscheid gemaakt tussen een one-tier en two-tier structuur van de board. In een two-tier
board bestaat er een formele scheiding tussen het bestuursorgaan (executive directors inclusief de CEO) en het toezichthoudende orgaan (non-executive directors of commissarissen). Aangezien de terminologie betreffende board of directors verschilt per land wordt in dit onderzoek met de term board of directors het toezichthoudende orgaan bedoeld (in Nederland de raad van commissarissen of de non-executive directors). Ondanks het formele verschil tussen een one-tier en two-tier structuur, zijn de taken van de non-executive directors binnen een one-tier board vergelijkbaar met de taken van de leden van de raad van commissarissen.
8
bindende emissiereductie doelstellingen.7 Lang niet alle geïndustrialiseerde landen
conformeren zich aan het Kyoto 2, zoals ook veel staten niet aan het eerste protocol deelnamen. Behalve de 27 staten van de EU zijn er nog ongeveer 10 landen die meedoen. Grote staten (en vervuilers) als de Verenigde Staten, Rusland, Japan en Canada blijven buiten het protocol.8 Uit het onderzoek van Ioannou en Serafeim (2012, p.847) blijkt dat
er aanzienlijke verschillen bestaan tussen landen in CSR prestaties. Ook het bovenstaande Kyoto-Protocol laat zien dat bepaalde landen wel deelnemen aan het protocol en andere landen niet.
1.2 Onderzoeksvraag
Het doel van dit onderzoek is om te onderzoeken in hoeverre board karakteristieken (onafhankelijkheid, subcommissies, diversiteit en omvang) van invloed zijn op de CSR prestaties van ondernemingen. Daarnaast wordt gekeken in hoeverre het culturele systeem van een land van invloed is op deze relatie. De onderzoeksvraag luidt daarom als volgt:
“In hoeverre hebben board karakteristieken (onafhankelijkheid, subcommissies, diversiteit en omvang) invloed op de CSR prestaties van beursgenoteerde ondernemingen en in hoeverre wordt deze relatie beïnvloed door de cultuur van deze verschillende landen?”
1.3 Wetenschappelijke bijdrage
Dit onderzoek beoogt op de volgende manieren bij te dragen aan bestaand onderzoek op het gebied van zowel CG als CSR. Ten eerste, eerdere onderzoeken met betrekking tot board karakteristieken en CSR prestaties zijn voornamelijk uitgevoerd in één of enkele landen waaronder de Verenigde Staten, Australië en Zuid-Afrika (Boulouta, 2013; Galbreath, 2011; Hafsi & Turgut, 2013; Kassinis & Vafeas, 2002; Mallin & Michelon, 2011; Ntim and Soobaroyen, 2013; de Villiers, Naiker, & van Staden, 2011; Zhang, Zhu & Ding, 2013). Deze onderzoeken geven in hun beperkingen aan dat de resultaten van hun onderzoek beperkt generaliseerbaar zijn en bevelen dan ook aan om onderzoek te doen in een ander land of om meerdere landen mee te nemen in een onderzoek naar board karakteristieken en CSR prestaties. Dit onderzoek richt zich op data uit verschillende landen (41 landen) verspreid over de wereld zodat de resultaten van dit onderzoek beter generaliseerbaar zullen zijn.
Ten tweede, eerdere onderzoeken hebben zich voornamelijk gericht op de afzonderlijke
7 http://unfccc.int/kyoto_protocol/items/2830.php
9
impact van board karakteristieken op de CSR prestaties (Bear et al., 2010; Boulouta, 2013; Galbreath, 2011; Hafsi & Turgut, 2013; Kassinis & Vafeas, 2002; Mallin & Michelon, 2011; Ntim & Soobaroyen, 2013; Post et al., 2011; de Villiers et al., 2011; Zhang, 2012; Zhang et al., 2013) of de impact van cultuur op de CSR prestaties (Ho, Wang, Vitell, 2012; Ioannou & Serafeim, 2012) en CSR disclosure (Orij, 2010). De eerste groep gebruikt een ‘under-contextualized’ weergave van CG, baseren het theoretisch raamwerk op de agency theorie en onderzoeken de determinanten en de gevolgen van CG mechanismen zonder voldoende aandacht te besteden aan de nationale omgeving. Deze onderzoeken richten zich vooral op het onderzoeken van de effectiviteit van CG variabelen op ondernemingsniveau, terwijl de kenmerken van de nationale (formele en informele) instanties worden verwaarloosd. De tweede groep daarentegen gebruikt een ‘over-contextualized’ weergave van CG, baseren het theoretisch raamwerk op de institutionele theorie en onderzoeken de determinanten en gevolgen van de CG mechanismen in verschillende nationale contexten. Met andere woorden, de organisatie context is minder belangrijk dan de nationale (formele en informele) instituties die van invloed zijn op de effectiviteit van CG mechanismen (Kumar & Zattoni, 2013). Eerder onderzoek met betrekking tot CG heeft zich dus veelal gericht op een universele link tussen CG praktijken en prestatie uitkomsten, zonder zich te richten op de onderlinge afhankelijkheid tussen de organisatie en de omgeving welke kan leiden tot verschillen in de effectiviteit van de verschillende CG praktijken. Dit onderzoek hoopt bij te dragen aan de groeiende hoeveelheid literatuur welke suggereert dat de effectiviteit en universaliteit van good governance voorschriften onderhevig kan zijn aan contextuele en ondernemingsspecifieke omstandigheden (Aguilera et al., 2008; Desender et al., 2012; Dowell et al, 2011; Judge, 2012; Kumar & Zattoni, 2013). Volgens van Essen et al. (2013) zouden academici meer onderzoek moeten verrichten naar de mate waarin governance voorschriften van algemene waarde zijn of waarin de waarde afhankelijk is van het bestaan en de interactie met andere factoren. Deze scriptie beoogt een bijdrage daaraan te leveren en onderzoekt CG praktijken (de board of directors) op ondernemingsniveau en houdt tevens rekening met een bredere nationale context door te onderzoeken of de effectiviteit van governance praktijken wordt beïnvloed door de nationale cultuur van een land.
1.4 Structuur
Om de onderzoeksvraag van dit onderzoek te kunnen beantwoorden, zal in hoofdstuk 2 het theoretisch kader worden opgenomen. In dit hoofdstuk zal ondermeer aandacht worden besteed aan het begrip CSR en de rol van de board hierin, de agency theorie, de resource dependence theorie en de modererende rol van nationale cultuur. Op basis van de besproken theorieën en de bestaande wetenschappelijke literatuur worden
10
vervolgens de hypotheses en het conceptueel model opgesteld welke de basis vormen voor het empirisch onderzoek. In het volgende hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode beschreven, waarbij wordt ingegaan op de steekproef, de databronnen, de gekozen variabelen en het statistisch model. In hoofdstuk 4 worden vervolgens de resultaten van het onderzoek uiteengezet. Tot slot zal in hoofdstuk 5 de conclusies, implicaties voor de praktijk, de beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden gegeven.
11
2. THEORETISCH KADER
2.1 Corporate social responsibility
Ondanks een enorme en groeiende hoeveelheid onderzoek op het gebied van CSR, bestaat er geen algemeen aanvaarde definitie van CSR. Friedman (1970) defineert CSR als eerste: ‘CSR bestaat uit ondernemerschap dat in overeenstemming is met de belangen van aandeelhouders, welke doorgaans zoveel mogelijk winst willen behalen, terwijl het ondernemerschap voldoet aan de basisregels van de samenleving die zowel zijn opgenomen in de wet als welke ethisch zijn.’ Wood (1991) suggereert dat ‘het basisidee van CSR is dat het bedrijfsleven en de maatschappij met elkaar zijn verweven, in plaats van afzonderlijke entiteiten; daarom heeft de maatschappij bepaalde verwachtingen voor passend bedrijfsgedrag en resultaten.’ Hoewel er verschillende definities van CSR zijn, heeft CSR in het algemeen betrekking op het dienen van mensen, gemeenschappen en het milieu op manieren die verder gaan dan wat wettelijk verplicht is (Jo & Harjoto, 2012).
Sinds de vorige eeuw bestaat het besef dat de ecologische hulpbronnen van de planeet Aarde niet onuitputtelijk zijn. Onder invloed van dit besef dienen moderne ondernemingen vandaag de dag niet alleen aandacht te besteden aan het economische aspect (profit), maar dienen ze ook aandacht te besteden aan zowel de milieu- (planet) en sociale aspecten (people) van het ondernemen (oftewel de Triple P). CSR bestaat dus uit de drie dimensies ‘people’ (stakeholders), ‘planet’ (ecologie) en ‘profit’ (financiële prestaties) (Elkington, 1998). Bedrijven dienen niet alleen verantwoordelijkheid af te leggen aan de aandeelhouders, maar ook aan alle andere (directe en indirecte) belanghebbende partijen.
Het aspect ‘planet’ heeft betrekking op de ecologische impact van een onderneming. Alle bedrijven hebben hoe dan ook effecten op het milieu, hetzij in de vorm van kantoorverlichting hetzij in de vorm van de afval en uitstoot van afvalstoffen die vrijkomen tijdens het productieproces (Galbreath, 2011). Ondernemingen moeten streven naar het zo weinig mogelijk belasten van de natuur. Volgens Hart (1995) kunnen bedrijven drie samenhangende strategieën hanteren waarmee ze kunnen inspelen op het klimaatprobleem om zo een langdurig concurrentievoordeel te behalen. Ten eerste kunnen bedrijven vervuiling beheersen door het minimaliseren van uitstoot, afval en afvalstoffen (voorkoming van verontreiniging). Ten tweede kunnen bedrijven zich bezighouden met ‘product stewardship’ door de levenscycluskosten van producten te minimaliseren. Dit houdt in dat ze minder materialen verbruiken bij het produceren van een product en het product recyclen en hergebruiken wanneer het einde van de levenscyclus is bereikt. Dus bedrijven moeten rekening houden met de mileuaspecten
12
tijdens de productontwikkeling en design. Tot slot kunnen bedrijven duurzame ontwikkeling toepassen. Een strategie van duurzame ontwikkeling impliceert zowel duurzame investeringen en een lange termijn inzet voor de ontwikkeling van de markt. Wanneer bedrijven geen rekening houden met het natuuraspect zullen toekomstige generaties worden beperkt in toegang tot de basisvoorzieningen, zoals frisse lucht en water (WCED, 1987).
Bij het aspect ‘people’ gaat het om het welzijn van zowel de medewerkers in een bedrijf als ook de samenleving als geheel. Dit aspect heeft betrekking op alle (interne en externe) betrokkenen bij een onderneming. De sociale kwesties kunnen dus zeer specifiek zijn voor bedrijven, zoals arbeidsomstandigheden, productveiligheid en gelijke kansen (Dobbin & Sutton, 1998). Daarnaast betoogt Carrol (1979) dat ondernemingen verantwoordelijkheden hebben aan de samenleving waarin ze opereren, waaronder bijvoorbeeld het opbouwen van sociaal kapitaal door vrijwilligerswerk en het bijdragen van geld aan diverse charitatieve instellingen of doelen.
De CSR prestaties van een bedrijf bestaan dus uit het zoeken naar een balans tussen de drie verschillende resultaten op het gebied van ‘profit’, ‘people’ en ‘planet’. In dit onderzoek worden de CSR prestaties gezien als de gezamenlijke prestaties op het gebied van ‘people’ en ‘planet’. Anders geformuleerd, de CSR prestaties bestaan uit de milieu- en sociale prestaties van een bedrijf.
De board of directors is de ultieme besluitvormende groep binnen ondernemingen (Hendry & Kiel, 2004). Iedere belangrijke operationele of strategische beslissing moet door de board worden geaccordeerd (Kassinis & Vafeas, 2002), waaronder dus ook beslissingen welke een impact hebben op CSR. Kassinis en Vafeas (2002) stellen dat boards uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de milieustrategie van een onderneming. De board bezit aanzienlijke macht en verantwoordelijkheid in het uitoefenen van toezicht op ondernemingen, daarnaast hebben ze een aanzienlijke invloed op de strategie welke vervolgens invloed uitoefent op de prestaties van een onderneming (Galbreath, 2011). Uit eerder onderzoek blijkt dat de wijze waarop boards zijn samengesteld mede van invloed is op de strategische keuzes die binnen ondernemingen worden gemaakt, zoals bijvoorbeeld op de R&D strategie van een onderneming (Kor, 2006). Eerder onderzoek laat ook zien dat de boardstructuur van invloed is op de mate van filantropie die ondernemingen betrachten (Wang & Coffey, 1992) en rechtzaken op het gebied van het milieu (Kassinis & Vafeas, 2002). Derhalve kan worden verwacht dat de boardstructuur ook van invloed is op CSR binnen een onderneming. De bepaling en juiste samenstelling van de board is van cruciaal belang (Galbreath, 2011).
13
Zoals uit het raamwerk van Hillman en Dalziel (2003) blijkt, heeft een board twee hoofdfuncties, namelijk de toezichthoudende rol (gebaseerd op de agency theorie) en de adviserende rol (gebaseerd op de resource dependence theorie). De board houdt toezicht op het gedrag en de beslissingen van het management door het uitvoeren van verschillende specifieke activiteiten, zoals toezicht houden op de CEO, toezicht op de uitvoering van de strategie, planning van de CEO opvolging en evalueren en belonen van de CEO en topmanagers van de onderneming (Hillman en Dalziel, 2003). Gegeven dat board toezicht houdt op de activiteiten van de onderneming en het management, kan men stellen dat de board ook toezicht moet houden op de CSR activiteiten van een onderneming. Volgens Hillman en Dalziel (2003) moet een board in staat zijn om zowel toezicht te houden op het management als het management voorzien van belangrijke middelen. Zij pleiten dan ook voor een integratie van beide theorie. Om milieuvraagstukken aan te pakken, kunnen boards bijvoorbeeld een vaste subcommissie oprichten welke zich bezighoudt met specifieke vraagstukken op het milieugebied. Verder hebben boards de descretionaire bevoegdheid om juridisch of ander deskundig advies in te winnen als een extra hulpmiddel voor goed milieubeleid (Kassinis & Vafeas, 2002). De hypotheses in de volgende paragrafen zullen worden verdeeld in deze twee verschillende functies van de board.
2.2 De agency theorie
De dominante theorie die ten grondslag ligt aan onderzoek op het gebied van boards en de optimale structuur van de board is de agency theorie (Fama & Jensen, 1983; Jensen & Meckling, 1976). De ‘principals’ (de eigenaren) van een onderneming geven de dagelijks leiding uit handen aan de ‘agents’ (de managers) (Jensen & Meckling, 1976). Vanuit het agency perspectief zijn de belangen van managers niet noodzakelijk afgestemd op de belangen van de aandeelhouders als gevolg van de scheiding tussen eigendom en zeggenschap in organisaties (Fama & Jensen, 1983). De belangentegenstellingen ontstaan doordat managers hun controle over de ondernemingsactiviteiten vaak benutten om de korte termijn prestaties te vergroten ten kosten van de lange termijn belangen van de aandeelhouders (Fama & Jensen, 1983; Jensen & Meckling, 1976). Deze belangentegenstelling leiden tot hoge agency-kosten waarbij de board of directors gezien wordt als een efficiënte oplossing om de agency-kosten te reduceren. De primaire functie van de board bestaat uit het toezicht houden op de acties van de ‘agents’ (de managers) om de belangen van de ‘principals’ (de eigenaren) te beschermen (Eisenhardt, 1989; Jensen & Meckling, 1976). Board of directors hebben de verantwoordelijkheid om actief het gedrag van managers te monitoren om ervoor te zorgen dat zij handelen in het belang van de aandeelhouders (Zhang, 2012). Prior et al. (2008) maken vervolgens een stap
14
vanuit deze agency-benadering (managers - aandeelhouders) naar een verbredende agency-benadering (managers - stakeholders). Volgens dit stakeholders-agency perspectief wordt een onderneming niet alleen opgevat als een bilaterale relatie tussen aandeelhouders en managers, maar als een mulilaterale set van relaties tussen verschillende stakeholders. Volgens Freeman (1984) is een stakeholder ‘elke groep of individu die het bereiken van een ondernemingsdoel kan beïnvloeden of hierdoor wordt beïnvloed. Stakeholders zijn medewerkers, klanten, leveranciers, aandeelhouders, banken, mileuactivisten, de overheid en andere groepen welke de onderneming kunnen helpen of schade toe kunnen brengen.’ In deze stakeholders-agency visie houdt de board of directors dus toezicht op het management ten behoeve van zowel de aandeelhouders als de overige stakeholders/belanghebbenden.
Uit eerdere onderzoeken welke gebaseerd zijn op de agency theorie blijkt dat directors welke onafhankelijk zijn van de onderneming beter hun toezichthoudende functie uitoefenen (Hillman & Dalziel, 2003) en dat delegatie van verantwoordlijkheden naar subcommissies effectief bestuur vergemakkelijkt (Bilimoria & Piderit, 1994). In dit onderzoek wordt daarom gebruik gemaakt van de onafhankelijkheid van de board en de subcommissies van de board welke gerelateerd zijn aan de agency theorie.
2.2.1 Onafhankelijkheid van de board
De Britse Cadbury Commissie (1992) beschouwt onafhankelijkheid van de board of directors als volgt: ‘Niet-uitvoerende directors moeten een onafhankelijk oordeel uitoefenen op het gebied van strategie, prestaties, middelen, belangrijke benoemingen en gedragsnormen. De meerderheid moet onafhankelijk zijn van het management en vrij van elke zakelijk of andere relatie welke de uitoefening van een onafhankelijk oordeel kunnen verstoren, afgezien van hun honoraria en aandeelhouderschap.’ In het bestuderen van de samenstelling van de board heeft eerder onderzoek (bijv. Dalton et al., 1998) zich voornamelijk gericht op het belang van de onafhankelijkheid van de board als een maatstaf voor board effectiviteit. Op basis van agency theorie veronderstelt deze onderzoekslijn dat een groter percentage van onafhankelijke directors in de board beter toezicht houden op het opportunistische gedrag van managers. Hierdoor zullen de financiële prestaties van een onderneming verhoogd worden als gevolg van een vermindering van de agency-kosten (Fama & Jensen, 1983). Boards welke voornamelijk bestaan uit interne directors (de huidige of voormalige bestuurders/werknemers van een onderneming) of externe directors welke niet onafhankelijk zijn van het huidige management of de onderneming (vanwege zakelijke relaties, familie/sociale relaties) zijn minder geneigd om toezicht te houden op het management vanwege hun afhankelijkheid van de CEO/organisatie (Hillman & Dalziel, 2003). Uit eerder onderzoek blijkt dat de
15
aanwezigheid van meer onafhankelijke directors eerder leidt tot ontslag van de CEO bij slecht presterende bedrijven (Weisbach, 1988), er minder kans is op financiële fraude (Beasley, 1996) en er meer vrijwillige informatie wordt verschaft (Cheng & Courtenay, 2006).
Meer gerelateerd aan CSR toont eerder onderzoek aan dat onafhankelijke directors een andere CSR oriëntatie hebben dan niet-onafhankelijke directors. Ibrahim et al. (2003) onderzochten directors in de dienstverlenende sector om te kijken of er een relatie bestond tussen director type en CSR oriëntatie. Zij vonden dat onafhankelijke directors in een betere positie zijn dan niet-onafhankelijke directors om de belangen van meer dan alleen aandeelhouders en managers te beschermen en bevorderen. De resultaten van hun onderzoek tonen aan dat onafhankelijke directors in de board meer kans hebben om deel te nemen in CSR activiteiten doordat onafhankelijke directors minder oog hebben voor de economische prestaties. Ook de resultaten van het onderzoek van Wang en Dewhirst (1992, p.120) geven duidelijk aan dat onafhankelijke directors erkennen dat hun verantwoordelijkheden meer omvatten dan alleen aandeelhouders en zeer bewust zijn over de behoeften en verwachtingen van de verschillende groepen van hun ondernemingen. Verder blijkt dat een groter aandeel van onafhankelijke directors leidt tot het rapporteren van meer CSR informatie (Barako & Brown, 2008) en meer belangstellend zijn in het voldoen aan milieunormen (Johnson & Greening, 1999). Het theoretisch argument dat achter deze bevindingen ligt is dat wanneer onafhankelijke directors zich meer toeleggen op de verwachtingen van de andere stakeholders, zij hun eigen prestige en rol in de maatschappij vergroten (de Villiers et al., 2011; Hannifa & Cooke, 2005; Mallin & Michelon, 2011).
Uit eerder onderzoek is gebleken dat er een positieve associatie bestaat tussen het aantal onafhankelijke directors en de CSR prestaties en/of activiteiten van een onderneming (Mallin & Michelon, 2011; Ntim and Soobaroyen, 2013; Post et al., 2011, de Villiers et al., 2011; Zhang, 2012). Echter twee andere onderzoeken vonden geen verband tussen deze twee variabelen (Hafsi & Turgut, 2013; Zhang et al., 2013).
Volgend op de agency theorie verwacht ik dat een groter aandeel van onafhankelijke directors in de board een positief effect heeft op de CSR prestaties. Onafhankelijke directors zijn beter in staat niet alleen de belangen van de aandeelhouders te beschermen, maar ook die van andere belangrijke stakeholders. Daardoor zullen zij meer invloed uitoefenen op het management om deel te nemen aan CSR activiteiten en zullen zij managers eerder corrigeren wanneer bepaalde beslissingen slecht zijn voor de CSR prestaties van een onderneming. De reden hierachter is dat directors op deze manier hun
16
eigen reputatie/prestige kunnen vergroten en beschermen in de maatschappij. Het voorgaande leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 1: Een groter percentage van onafhankelijke directors in de board heeft een positieve invloed op de CSR prestaties van een onderneming.
2.2.2 Subcommissies van de board
De toezichthoudende functie is niet alleen een functie van de samenstelling van de board als geheel, maar deze functie is ook afhankelijk van de structuur en samenstelling van de subcommissies (bijvoorbeeld de benoemings-, de audit-, en de beloningscommissie) van de board (Xie et al. 2003). Bilimoria en Piderit (1994) stellen dat eerder onderzoek heeft aangegeven dat de delegatie van verantwoordelijkheden van de board naar subcommissies effectief bestuur en bedrijfsfuncties vergemakkelijkt. Commissies bieden een middel en structuur voor effectief bestuur door het faciliteren van bijzondere taken en het aanpakken van belangrijke zakelijke problemen. Kesner (1988) stelt dat de meeste belangrijke beslissingen van de board worden genomen op het niveau van de subcommisssies. Klein (1998) vond dat de werking en structuur van belangrijke subcommissies de ondernemingsprestaties meer beïnvloeden dan de totale samenstelling van de board. Board delegeren onder hun verantwoordelijkheid vaak taken aan commissies. Een toename van het aantal gedelegeerde taken van de board leidt waarschijnlijk tot een afname van de hoeveelheid werk van de voltallige board (Vafeas, 1999) waardoor er meer tijd overblijft binnen boardvergaderingen voor niet commissie gerelateerde onderwerpen, zoals bijvoorbeeld CSR.
Toegepast op dit onderzoek, heeft eerder onderzoek een positieve significante relatie gevonden tussen de aanwezigheid van een audit commissie en CSR disclosure (Khan et al., 2013). Daarnaast vonden Mallin & Michelon (2011) een positieve significante relatie tussen de aanwezigheid van een CSR-commissie en de CSR prestaties van een onderneming.
Doordat de board wordt opgesplitst in verschillende subcommissies, kan elke commissie effectief toezicht houden op zijn eigen specifiek gebied om er voor te zorgen dat zowel de belangen van de aandeelhouders als de stakeholders worden beschermd. Deze subcommissies van de board worden dus gezien als een efficiënter mechanisme voor de toezichthoudende rol dan de volledige board of directors. Tot slot, wanneer het aantal subcommissies toeneemt, blijft er binnen de voltallige board meer tijd over voor onderwerpen die niet commissie gerelateerd zijn. Ook al bestaat er geen specifieke CSR commissie dan nog leidt het bestaan van meer commissies binnen de board tot meer
17
aandacht voor CSR omdat de andere onderwerpen in de board (bijvoorbeeld beloning en verslaggeving) meer hamerstukken zijn binnen de boardvergaderingen. Bovenstaande leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 2: Het aantal subcommissies van een board heeft een positieve invloed op de CSR prestaties van een onderneming.
2.3 De resource dependence theorie
Een tweede belangrijke functie van de board of directors is de adviserende rol. De resource dependence theorie van Pfeffer en Salancik (1978) benadrukt dat een onderneming afhankelijk (‘dependence’) is van verschillende externe en belangrijke middelen (‘resources’). Deze theorie suggereert dat het verschaffen van middelen de belangrijkste functie is van de board of directors. De board of directors worden in deze theorie beschouwd als een mechanisme om organisaties minder afhankelijk te maken van bepaalde externe partijen (Pfeffer, 1972, 1973). Onafhankelijke directors verschaffen belangrijke middelen, zoals informatie, stategisch advies, raad en andere belangrijke middelen die van invloed kunnen zijn op de strategie van de onderneming en legitimiteit (Kor & Sundaramurthy, 2009). Van primair belang in deze theorie is de ‘board capital’. Dit kapitaal bestaat uit zowel menselijk kapitaal (ervaring, deskundigheid en reputatie) als relationeel kapitaal (netwerken met andere ondernemingen en externe contingenties). Resource dependence theoretici onderzoeken hoe ‘board capital’ leidt tot de verstrekking van middelen aan een onderneming (Hillman & Dalziel, 2003, p.383). Hillman et al. (2000) classificeerde directors in vier hoofdcategoriën op basis van de soorten ‘resources’ welke zij kunnen verschaffen aan een organisatie. De eerste groep bestaat uit de ‘insiders’. Deze groep bezit expertise op het gebied van de onderneming zelf, zoals de algemene strategie en de strategische richting van een onderneming. Daarnaast bezitten zij ook specifieke financiële en juridische kennis. De tweede categorie omvat de ‘business experts’ welke bestaat uit huidige of voormalige functionarissen of managers/bestuurders van andere bedrijven. Zij hebben vaak relevante ervaring met betrekking tot de markt en de competitieve omgeving waarin de onderneming opereert.
Daardoor bieden zij alternatieve perspectieven bij het oplossen van interne en externe organisatorische problemen. De derde categorie bestaat uit ‘support specialists’. Support specialisten bezitten gespecialiseerde expertise op het gebied van juridische zaken, kapitaalmarkten, verzekeringen en public relations. Deze groep zorgt voor gemakkelijke toegang tot essentiële hulpbronnen zoals financieel kapitaal en jurische bijstand. Tot slot heeft de laatste categorie betrekking op de ‘community influentials’. Deze categorie bestaat uit vertegenwoordigers van de gemeenschap en bevat bijvoorbeeld politieke leiders, medewerkers van de universiteit, geestelijken en leiders van sociale of
18
maatschappelijke organisaties. Deze groep brengt perspectieven en problemen naar de board welke niet rechtstreeks verband houden met de dagelijkse bedrijfsactiviteiten maar in plaats daarvan betrekking hebben op indirecte belanghebbenden welke mogelijkerwijs worden beïnvloed door besluiten van een organisatie (niet-zakelijke perspectieven). Volgens het resource dependence perspectief brengen deze vier verschillende typen directors verschillende ‘resources’ met zich mee zoals vaardigheden, expertise en toegang tot andere ‘resources’. Toegepast op CSR, directors met een groter ‘board capital’ hebben meer kennis van CSR activiteiten en kunnen op deze manier de CSR prestatie van een onderneming verhogen. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van board diversiteit en board omvang, in overeenstemming met eerder onderzoek (zie bijvoorbeeld Bear et al., 2010; Pfeffer, 1972; de Villiers et al., 2011), als board karakteristieken welke gerelateeerd zijn aan het verschaffen van ‘resources’ aan een onderneming.
2.3.1 Diversiteit in de board
Binnen de context van CG wordt diversiteit beschreven als ‘de samenstelling van de board en de combinatie van de verschillende eigenschappen, karakteristieken en deskundigheid van de individuele leden in relatie met besluitvorming en andere processen binnen de board’ (Van der Walt & Ingley, 2003). In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen twee categorieën van diversiteit – de directe waarneembare diversiteit (smalle definitie) en de minder directe waarneembare diversiteit (brede definitie). De waarneembare diversiteit omvat kenmerken zoals ras/etnische achtergrond, leeftijd of geslacht. De minder weerneembare diversiteit bestaat uit educatie, technische vaardigheden, functionele achtergrond, ervaring in de sector, sociaal-economische achtergrond, persoonlijkheidskenmerken of waarden (Milliken & Martins, 1996). In dit onderzoek richt ik mij met name op de waarneembare diversiteit, namelijk op de board karakteristiek geslacht.
Carter, Simkins en Simpson (2003) vinden in hun onderzoek een statistisch significante positieve relatie tussen diversiteit (op basis van etniciteit en geslacht) in de boards en de bedrijfwaarde. Uit dit onderzoek is gebleken dat diverser samengestelde boards beter presteren dan minder diverse boards. Uit de resultaten van het onderzoek van Adams en Ferreira (2009) blijkt dat een board anders gaat functioneren bij een toename van het aantal vrouwen in de board. Vrouwen zijn minder vaak afwezig tijdens vergaderingen van zowel de board als subcommmissies van de board. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat ook mannen minder afwezig zijn naarmate het aantal vrouwelijke directors toeneemt.
19
Toegepast op dit onderzoek blijkt dat een divers samengestelde board met verschillende etnische achtergronden en meer vrouwelijke directors meer CSR informatie rapporteeert (Barako & Brown, 2008; Fernandez-Feijoo et al., 2012; Hannifa & Cooke, 2005) en meer geld schenken aan goede doelen (Wang & Coffey, 1992; Williams, 2003). Hafsi & Turgut (2012) beargumenteren dat klanten en andere stakeholders streven naar diversiteit als een demonstratie van de gevoeligheid van de board aan hun voorkeuren, aspiraties en zorgen. Uit ander onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat vrouwen, minderheden of in het buitenland gevestigde directors gevoeliger bleken voor de CSR prestaties van een onderneming (Bear et al., 2010; Post et al., 2011). Vrouwen en etnische minderheden hebben vaker een niet-traditionele professionele expertise en achtergrond en brengen daardoor andere belangrijke middelen (ervaringen) mee om de board te dienen, zoals een achtergrond in marketing, public relations en juridische expertise, evenals vaak zijnde burger, gemeenschap en regeringsleider. Deze leiden tot verschillende perspectieven binnen de board (anders dan het zakelijk-perspectief) (Hillman et al., 2002). Zij bekijken problemen en besluiten van het management vanuit de indirecte belanghebbenden (andere stakeholders) welke mogelijkerwijs worden beïnvloed door deze besluiten en zullen zich daardoor ook vaker toeleggen op CSR
Uit eerder onderzoek is gebleken dat diversiteit (aandeel vrouwen en/of etnische achtergrond) in de board positief gerelateerd is aan de CSR prestaties en activiteiten van een onderneming (Bear et al., 2010; Boulouta, 2013; Galbreath, 2011; Hafsi & Turgut, 2013; Mallin & Michelon, 2011; Ntim and Soobaroyen, 2013; Zhang, 2012; Zhang et al., 2013).
Het voorgaande samengevat verwacht ik dat een meer diverse board (samengesteld uit vrouwlijke directors) druk uitoefent op het management om deel te nemen aan CSR activiteiten. Vrouwen kunnen boards namelijk gevoelig maken voor CSR activiteiten door het bieden van verschillende perspectieven welke nuttig kunnen zijn om CSR problemen aan te pakken en daardoor de CSR prestaties van een onderneming kunnen verhogen. Dit alles leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 3: Een meer divers samengestelde board heeft een positieve invloed op de CSR prestaties van een onderneming.
2.3.2 Omvang van de board
Vanuit de resource dependence theorie bestaat het argument dat het vergroten van de omvang van de board de ondernemingsprestaties verbetert (Pfeffer, 1972, 1973), doordat grotere boards een groter vermogen hebben om relaties met de omgeving
20
(externe partijen) te onderhouden om zo essentiële middelen (resources) veilig te kunnen stellen (Goodstein, Gautam & Boeker, 1994). Pfeffer en Salancik merken hetzelfde op: ‘Hoe groter de behoefte aan effectieve externe verbindingen (relaties), hoe groter de board moet zijn’ (1978: 172). Pfeffer (1972, 1973) beargumenteren dat organisaties reageren op de afhankelijkheid van middelen door de oprichting van grotere boards. Bovendien kan het management van meer directors gebruik maken voor het verkrijgen van deskundig advies wanneer het aantal directors toeneemt in de board (Zahra & Pearce, 1989). De resultaten van het onderzoek van Coles, Daniel en Naveen (2008) tonen aan dat grotere ondernemingen, gediversifieerde ondernemingen en ondernemingen welke meer afhankelijk zijn van vreemd vermogen grotere waarde ontlenen aan het hebben van grotere boards aangezien deze ondernemingen meer behoefte hebben aan advies.
Brown et al. (2006) vonden in hun onderzoek dat ondernemingen met een grotere board meer geld schenken aan goede doelen. Integenstelling, Kassinis & Vafeas (2002) vonden dat board omvang positief geassocieerd is met milieu-geschillen. Twee andere onderzoeken hebben een positieve relatie gevonden tussen board omvang en de CSR prestaties en activiteiten van een onderneming (Ntim & Soobaroyen, 2013; de Villiers et al., 2011). Een ander onderzoek heeft echter geen relatie gevonden tussen de omvang van de board en de CSR prestaties van een onderneming (Hafsi & Turgut, 2013).
Toegepast op CSR beschikt een grotere board over meer menselijk kapitaal (verschillende vaardigheden, ervaring en deskundigheid (Zahra & Pearce, 1989)). Een grotere board heeft meer kans dat er ook directors in de board zitten die een grotere kennis hebben op het gebied van CSR. Zij kunnen het management daardoor betere adviezen geven met betrekking tot CSR. Daarnaast heeft een grotere board ook een groter relationeel kapitaal om toegang te krijgen tot externe middelen. In een grotere board komen meer directors voor welke uit de verschillende categoriën kunnen komen (Hillman et al., 2000). Zo kunnen ‘support’ directors voorkomen welke eerder toegang hebben tot bijvoorbeeld kapitaal. Dit kapitaal kan gebruikt worden voor de CSR activiteiten van een onderneming en daardoor de CSR prestaties verhogen. Het voorgaande leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 4: De omvang van de board heeft een positieve invloed op de CSR prestaties van een onderneming.
2.4 De modererende rol van de nationale cultuur
Er is een groeiende hoeveelheid literatuur welke suggereert dat de effectiviteit en universaliteit van good governance voorschriften onderhevig kan zijn aan contextuele en
21
ondernemingsspecifieke omstandigheden (Aguilera et al., 2008; Desender et al., 2012; Dowell et al., 2011; Judge, 2012; Kumar & Zattoni, 2013). Met behulp van de institutionele theorie kan worden gesteld dat het besluitvormingsproces en de bedrijfsstrategie worden beïnvloed door de externe omgeving waarin de organisatie opereert. Organisaties opereren namelijk niet in een vacuüm, externe factoren bepalen voor een groot deel hoe de ondernemingen zich behoren te gedragen (Campbell, 2007). Dit wordt ondersteund door het onderzoek van Ioannou en Serafeim (2012) dat laat zien dat de CSR prestaties beïnvloed worden door verschillende nationale instituties. Zij categoriseren de instituties in vier verschillende systemen: het politieke systeem, het onderwijs en arbeidssysteem, het financiële systeem en het culturele systeem. Uit hun onderzoek blijkt duidelijk de invloed van de vier verschillende instituties op de CSR prestaties van een onderneming. Er zijn dus duidelijke verschillen tussen landen wat betreft de CSR prestaties. Ook het Kyoto-Protocol laat deze verschillen tussen landen zien doordat bepaalde landen wel deelnemen aan het protocol en andere landen niet. In dit onderzoek wordt specifiek naar een institutioneel kenmerk, de nationale cultuur, gekeken.
Williamson (2000) ontwikkelde een model waarin de institutionele omgeving van ondernemingen wordt opgesplitst op basis van vier verschillende niveaus. Niveau 1 is het sociale inbedding (‘embeddedness’) niveau en is het domein van de ‘social theories’. Op dit niveau bevinden zich de normen, gewoonten, zeden, tradities etc. Ook religie speelt een grote rol op dit niveau. Volgens North (1991) zijn dit de informele (ongeschreven) instituties. Niveau 1 wordt door de meeste institutionele economen beschouwd als gegeven. Instituties op dit niveau veranderen heel langzaam – eeuwen of millennia. Niveau 2, gelegen onder niveau 1, wordt aangeduid als de institutionele omgeving en bestaat uit formele wettelijke regels, bestaande uit grondwetten, wetgeving, eigendomsrechten etc. North (1991) beschouwt deze categorie als de formele (geschreven) instituties. De tijd om instituties op dit niveau te veranderen is gesteld op zo’n 10 tot 100 jaar. De laatste 2 niveaus behoren niet tot het onderwerp van deze scriptie namelijk, de governance structuren (niveau 3) en de allocatie van middelen en arbeid (niveau 4) en worden daarom buiten beschouwing gelaten.
Uit dit model blijkt dat het hoger gelegen niveau de mogelijkheden bepaald voor het onderliggende niveau. Op basis hiervan kan gesteld worden dat cultuur (gelegen op niveau 1) een belangrijke, wellicht dé belangrijkste, institutie is welke zowel direct (niveau 2) als indirect (niveau 3 en 4) doorwerkt op de rest van de verschillende niveaus.
Cultuur wordt gedefinieerd als de collective mentale programmering die de ene groep van de andere groep onderscheidt (Hofstede, 2001, p.9). House et al. (2004) definieert cultuur als het geheel van gedeelde motieven, waarden, overtuigingen, identiteit en de
22
betekenissen van belangrijke gebeurtenissen die voortvloeien uit gemeenschappelijke ervaringen en belevingen van de leden van de groep zoals die overgedragen worden van generatie op generatie. Cultuur wordt erkend als één van de fundamentele factoren voor de verschillen tussen individuen van verschillende culturele achtergronden. Dit is vooral te wijten aan de verschillende waardes, het geloof, tradities, gewoonten enzovoorts. Dit geldt niet alleen voor individuen maar ook voor organisaties (Hofstede, 1985; Ho, Wang & Vitell, 2012). Hofstede typeert de cultuur van een land aan de hand van vier verschillende dimensies: machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme-collectivisme en masculiniteit-femininiteit. Nationale culturen kunnen op basis van deze dimensies van elkaar worden onderscheiden. In dit onderzoek zal de focus liggen op de dimensie individualisme-collectivisme, aangezien dit de meest belangrijke en onderzochte dimensie is (voor een meta-analyse zie Oyserman et al., 2002). Volgens Triandis (2001) geeft deze dimensie (individualisme-collectivisme) de grootste significante verschillen tussen culturen weer. Earley & Gibson (1998, p.265) stellen het volgende omtrent deze dimensie:
“Although societies differ along many cultural dimensions, a key distiguishing characteristic of work behavior in societies is the way in which members relate to one another as a group. The pattern of responses with which individuals relate to their groups reflects their degree of individualism or collectivism.”
In individualistische landen geeft men de voorkeur aan losse relaties met anderen, vrije tijd, vrijheid en uitdagingen. Daarnaast vindt men in deze landen de persoonlijke doelen belangrijker dan de groepsbelangen. In deze culturen geeft men, met andere woorden, persoonlijke belangen niet op ten koste van de groepsbelangen. In collectivistische landen daarentegen streeft men de groepsdoelen na. In deze culturen kunnen individuen, indien nodig, hun persoonlijke belangen onderschikken aan de groepsbelangen, omdat ze denken dat ze beschermd worden tegen externe bedreigingen door hun loyaliteit aan de groep. Dus zij offeren hun persoonlijke belangen op om de groepsdoelen te bereiken. Ten aanzien van CSR verwachten individuen in individualistische landen waarschijnlijk niet van ondernemingen dat zij sociaal wenselijke acties uitvoeren, omdat deze sociaal wenselijke acties niets te maken hebben met hun persoonlijke doelen. Met andere woorden, in individualistische landen streven individuen waarschijnlijk minder publieke belangen na dan hun eigen doelen. Kortom individualistische landen beschouwen CSR activiteiten als minder belangrijk dan collectivistische landen (Bae & Kim, 2013).
In de volgende paragraaf wordt de theoretische basis van deze culturele dimensie beschreven evenals de modererende rol van cultuur op de relaties tussen de board karakteristieken en de CSR prestaties van een onderneming.
23
2.4.1 Individualisme versus collectivisme
Individualisme staat voor een cultuur waarin individuen worden verondersteld om voor zichzelf en hun naast familie te zorgen in tegenstelling tot een collectivistische cultuur waar de voorkeur wordt gegeven aan een hechte sociale eenheid waarin individuen kunnen verwachten dat hun familieleden, clan of anderen voor hen zorgen, in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit aan het collectief (Hofstede, 1985). Individualistische culturen (zoals de Verenigde Staten) hechten meer waarde aan persoonlijk belang en vrije meningsuiting. Banden tussen individuen zijn los en het lidmaatschap van groepen kunnen veranderen als dat nodig is. Personen die hoog scoren op individualisme hebben de neiging om persoonlijke tijd, vrijheid en onafhankelijkheid te waarderen. Zij geloven dat persoonlijke belangen belangrijker zijn dan groepsbelangen. Individualisten benadrukken primaire verantwoordelijkheid voor hun eigen daden. Aan de andere kant zijn er mensen die laag scoren op deze dimensie (bijvoorbeeld Latijn Amerikaanse en Aziatische landen). Deze groepen worden beschouwd als collectivisten die zichzelf onderschikken aan de groep en dus de belangen en het welzijn van de groep voorop plaatsen (Ho, Wang & Vitell, 2012).
Blodgett et al. (2001) onderzochten de ethische gevoeligheid van mensen uit Taiwan en de Verenigde Staten op de belangen van verschillende stakeholders in marketing situaties. De resultaten tonen aan dat de ethische gevoeligheid werd beïnvloed door de nationale cultuur. Uit hun onderzoek blijkt dat de dimensie individualisme een negatief effect heeft op de ethische gevoeligheid voor de belangen van klanten, concurrenten en de collega’s. Het onderzoek van Fidrmuc en Jacob (2010) laat zien dat de nationale cultuur van invloed is op de managers-aandeelhouders (agent-principal) relatie en bepalend is voor de aanvaardbaarheid en de legitimiteit van verschillende dividendstrategiën tussen landen. In hun onderzoek wordt een sterke relatie gevonden tussen de nationale cultuur en de dividendstrategiën van ondernemingen over de wereld. Zij vinden dat een hoge score op de dimensie individualisme leidt tot een hogere dividenduitkering.
Toegepast op CSR heeft eerder onderzoek gekeken naar een directe relatie tussen de nationale cultuur en de CSR prestaties. Uit het onderzoek van Ho, Wang & Vitell (2012) is gebleken dat de dimensie individualisme een negatief effect heeft op de CSR prestaties. Dit in tegenstelling tot het onderzoek van Ioannou & Serafeim (2012) waarin een positieve assocatie wordt gevonden tussen de dimensie individualisme en CSR prestaties. Uit het onderzoek van Orij (2010) blijkt ook dat een hogere score op de dimensie individualisme leidt tot een betere CSR disclosure.
24
Een hoge mate van individualisme zorgt ervoor dat directors hun eigen belangen nastreven (waaronder het behouden en versterken van hun eigen reputatie en prestige in de maatschappij). In een individualistische cultuur wordt de reputatie/status van iemand bepaald door zijn of haar eigen prestaties. Onafhankelijke directors zullen in een individualistische cultuur nog meer invloed uitoefenen op het management om deel te nemen aan CSR activiteiten om zo de belangen van andere stakeholders te beschermen (Ibrahim et al., 2003; Wang & Dewhirst, 1992). Dit houdt in dat zij zich meer zullen toeleggen op de verwachtingen van stakeholders om op deze manier hun eigen prestige en rol in de maatschappij te vergroten (de Villiers et al., 2011; Hannifa & Cooke, 2005; Mallin & Michelon, 2011). Vanuit het agency perspectief kan het voorgaande worden samengevat in de volgende hypothese:
Hypothese 5: Individualisme heeft een versterkend effect op de positieve associatie tussen het percentage van onafhankelijke directors in de board en de CSR prestaties van een onderneming.
Uit een meta-analyse van Taras et al. (2010) blijkt dat individualisme een sterke negatieve associatie heeft met samenwerking in groepen. Het gebrek aan groepssamenhang heeft een negatieve invloed op de samenwerking. Collectivisme, in tegenstelling tot individualisme, leidt tot meer samenwerking binnen groepen (Wagner, 1995). Uit eerder onderzoek blijkt dat collectivisme is geassocieerd met succesvol werken in zowel team- als groepsverband (Eby & Dobbins, 1997). Zo vonden Kirkman en Shapiro (2000) dat collectivistische werknemers meer openstaan voor team gebonden beloningen dan individualistische werknemers.
In een individualistische cultuur hechten directors meer belang aan het naar voren brengen van hun eigen meningen welke tevens kunnen leiden tot botsing van verschillende meningen en dus tot conflicten. Deze conflicten zorgen ervoor dat de effectieve tijdsbesteding in de subcommissies teniet gaat. Collectivisme leidt daarentegen tot een betere samenwerking binnen groepen aangezien het groepsbelang voorop staat en dit zorgt voor effectievere subcommissies van de board. Vanuit het agency perspectief kan het voorgaande worden samengevat in de volgende hypothese:
Hypothese 6: Individualisme heeft een verzwakkend effect op de positieve associatie tussen het aantal subcommissies van een board en de CSR prestaties van een onderneming.
25
Goncalo en Staw (2006) vonden dat een lage score op individualisme (dus hoge mate van collectivisme) leidt tot meer samenwerking en overeenstemming in een groep maar de creativiteit en innovatie van de groep verminderd. Uit het onderzoek blijkt dat individualisme tot meer creativiteit leidt aangezien in een individualistische cultuur de nadruk wordt gelegd op uniekheid en mensen eerder uit de groep durven te stappen in plaats van te voldoen aan de groepsnormen. Ook Rinne et al. (2013) vinden een positieve associatie tussen individualisme en creativiteit. Het onderzoek van Wagner et al. (2012) laat zien dat een combinatie van individualisme en collectivisme in een groep leidt tot een hoger niveau van prestaties van een teamlid onder bepaalde werkomstandigheden. Deze werkomstandigheden houden in dat bepaalde taken individueel zijn en bepaalde taken gedeeld. Individualisme verhoogt de prestaties op individuele taken en vermindert de prestaties op gedeelde taken, terwijl collectivisme de prestaties van teamleden verbeteren op gedeelde taken en de prestaties verminderen op individuele opdrachten. Bij diversiteit in de board, bekeken vanuit de resource dependence theorie, gaat het om de inbreng van verschillende perspectieven (anders dan het zakelijk-perspectief) van individuele leden (Hillman et al., 2002). In individualistische culturen zijn mensen meer gemotiveerd om zich van anderen te onderscheiden. Zij zullen eerder perspectieven naar voren brengen die niet in overeenstemming zijn met het denken van de groep. Een lage mate van individualisme leidt tot weinig kritiek, aangezien men het snel met elkaar eens zal zijn om op deze manier conflicten te vermijden. Hierdoor wordt niet geprofiteerd van de verschillende vaardigheden, ervaringen en deskundigheden (menselijk kapitaal) (Zahra & Pearce, 1989) en de verschillende perspectieven die directors naar voren kunnen brengen (Hillman et al., 2002). In een individualistische cultuur vinden directors dat hun eigen bijdrage belangrijker is dan die van anderen.
Ten opzichte van de hiervoor besproken ‘value’ van board diversiteit en board omvang in een individualistische cultuur kan een hoge mate van individualisme er ook toe leiden dat de nadruk komt te liggen op de individuele verschillen tussen de board leden. ‘Faultlines’ (breuklijnen) ontstaan wanneer een groep wordt opgedeeld in verschillende subgroepen op basis van één of meer karakteristieken (Lau & Murnighan, 1998). Zo kan er in een ‘gender’ diverse board een subgroep van mannen en een subgroep van vrouwen ontstaan. Zowel de toezichthoudende als de adviserende rol van de board of directors vereisen uitgebreide communicatie en overleg. Board leden moeten zich tot een bepaald minimum niveau onderling tot elkaar aangetrokken voelen om voldoende communicatie en overleg mogelijk te maken. Daarnaast moeten board leden vertrouwen hebben in zowel elkaars oordeel als expertise en dit vertrouwen zal moeilijk vol te houden zijn in een board waarin leden zich minimaal tot elkaar aangetrokken voelen (Forbes & Milliken, 1999). Het model in het onderzoek van Forbes en Milliken (1999) laat zien dat sociale cohesie nodig is om tot een effectieve besluitvorming te komen. Grotere en diverse
26
boards kunnen moeite hebben met het opbouwen van deze groepssamenhang (Forbes & Milliken, 1999). Uit recent onderzoek komt naar voren dat demografische ‘faultlines’ (leeftijd, geslacht en nationaliteit) in een top management team leiden tot een daling van de ondernemingsprestaties (Hutzschenreuter & Horstkotte, 2013).
Toegepast op het onderwerp van dit onderzoek kan gezegd worden dat deze sociale categorisatie binnen de board ten koste gaat van het functioneren van de board als geheel en het bereiken van consensus ten aanzien van CSR. Board leden in een bepaalde subgroep (in-group) zijn in sterkere mate bereid om te communiceren met dezelfde leden in de subgroep dan met leden uit een andere groep (out-group). Vanuit de resource dependence theorie worden daarom de volgende twee neutrale hypotheses opgesteld:
Hypothese 7: Individualisme heeft een effect op de positieve associatie tussen een divers samengestelde board en de CSR prestaties van een onderneming.
Hypothese 8: Individualisme heeft een effect op de positieve associatie tussen de omvang van de board en de CSR prestaties van een onderneming.
2.5 Conceptueel model
De voorgaande hypotheses worden samengevat in het volgende conceptueel model:
Corporate Social Performance Onafhankelijkheid Subcommissies Diversiteit Omvang
27
3. METHODE
3.1 Steekproef en databronnen
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van verschillende databases en bronnen (zie tabel 1). Voor het verkrijgen van de data met betrekking tot de CSR prestaties van een onderneming wordt gebruik gemaakt van de wereldwijde Thomson Reuters ASSET4 database. Deze database omvat de meest uitgebreide gegevens op het gebied van de economische, milieu-, sociale en governance prestaties van ondernemingen. De database bevat informatie van meer dan 4300 wereldwijde bedrijven, met inbegrip van MSCI World, MSCI Europe, STOXX 600, NASDAQ 100, Russell 1000, S&P 500, FTSE 100, ASX 300 en MSCI Emerging Market. Daarnaast bevat deze database meer dan 750 datapunten welke aspecten bevatten van duurzaamheidsverslaggeving, 350 KPI’s waaronder een genormaliseerde score en de actuele berekende waarde en tot slot voor de meeste ondernemingen een geschiedenis van 3 jaren. Deze data wordt door een team van meer dan 120 ervaren analisten verzameld om te zorgen voor hoge kwaliteitsnormen. Elk datapunt gaat door een verificatieproces dat uit meerdere stappen bestaat, met inbegrip van een reeks van invoercontroles, geautomatiseerde kwaliteitsregels en historische vergelijkingen om een hoog niveau van nauwkeurigheid, tijdigheid en kwaliteit te waarborgen. De analisten maken gebruik van gegevensbronnen zoals beurs deponeringen, CSR- en jaarverslagen, websites van gouvernementele organisaties en diverse nieuwsbronnen (Ioannou & Serafeim, 2012).
De data voor de verschillende board karakteristieken zijn ook uit de Thomson Reuters ASSET4 database gehaald. Voor het meten van de nationale cultuur wordt gebruik gemaakt van de cultuurwaarden van Hofstede (2001). Daarnaast zijn scores van de cultuurdimensies van de website van Hofstede9 gehaald voor enkele landen welke niet
waren gegeven in zijn boek (Hofstede, 2001). Voor de gevoeligheidsanalyse wordt daarnaast gebruikt gemaakt van de waardes van House et al., (2004). Tot slot wordt voor de controlevariabelen (accounting data) gebruik gemaakt van Datastream.
De uiteindelijke steekproef bevat informatie van 41 landen en 18.383 observaties gedurende de periode 2002 - 2012. Voor een overzicht van de opgenomen landen zie tabel 3 van de beschrijvende statistiek.
28
Tabel 1: Overzicht van de verschillende variabelen, het meetinstrument en de databronnen
Variabele Meetinstrument Databron
Afhankelijke variabele
CSP score Het gewogen gemiddelde
van de milieu- en sociale prestaties ASSET4 Onafhankelijke variabelen Board onafhankelijkheid
Het percentage van onafhankelijke directors ten opzichte van het totale aantal directors in de board
ASSET4
Aantal subcommissies Het totale aantal subcommissies in de board
ASSET4
Board diversiteit Het percentage van vrouwelijke directors ten opzichte van het totale aantal directors in de board
ASSET4
Board omvang Het aantal directors in de board
ASSET4
Interactie variabele
Individualisme Individualisme index Hofstede (2001) en website Hofstede Controle
variabelen
Ondernemingsomvang Natuurlijke logaritme van de totale activa
Datastream
Winstgevendheid Return on assets (ROA) Datastream Vermogensverhouding Totale vreemd
vermogen/totale activa
Datastream
Jaar Dummies voor elk van de
jaren van 2002 tot 2012
Datastream
Industrie Dummies voor elk van de vijf verschillende
industrietypes
29
3.2 Meetbaarheid
In deze paragraaf wordt beschreven hoe de verschillende variabelen in dit onderzoek zullen worden gemeten. Eerst zal worden ingegaan op de afhankelijke variabele, vervolgens de onafhankelijke variabelen, de interactie variabele en de controlevariabelen. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met het statistisch model.
3.2.1 Afhankelijke variabele
Voor het meten van de afhankelijke variabele, CSR prestaties, wordt gebruik gemaakt van de eerder beschreven Thomson Reuters ASSET4 database welke gegevens bevat van de ESG dimensies van bedrijven sinds het jaar 2002. ESG staat voor Environment (milieu), Social (sociaal) en Governance (bestuur). De 750+ datapunten worden gebruikt als input voor het bereken van de 280+ key performance indicators welke vervolgens verder worden georganiseerd in 18 categorieën binnen de vier pijlers: economische prestaties, milieuprestaties, sociale prestaties en de corporate governance prestaties (voor een schematisch overzicht zie bijlage 1). De pijler milieuprestaties bevat de volgende 3 categorieën: reductie van hulpbronnen, emissiereductie en productinnovatie. De pijler sociale prestaties bestaat uit de categorieën: kwaliteit van de werkgelegenheid, gezondheid en veiligheid, opleiding en ontwikkeling, diversiteit en kansen, mensenrechten, gemeenschap, klant- en productverantwoordelijkheid (voor een uitgebreide beschrijving van de verschillende categorieën zie bijlage 2). Tot slot wordt ieder jaar voor elke pijler een Z-score (standaard score) berekend. Deze score is een relatieve maatstaf voor het benchmarken van de prestaties van een onderneming met de rest van de ondernemingen (Ioannou and Serafeim, 2012).
Zoals in het vorige hoofdstuk is opgemerkt, bestaat de CSR prestatie in dit onderzoek uit de milieu- en sociale prestaties gezamenlijk. In dit onderzoek wordt dan ook gebruik gemaakt van twee van de vier pijler: de milieuprestaties en sociale prestaties. In overeenstemming met eerder onderzoek wordt aan beide pijlers een gelijk gewicht toegekend, aangezien ze even belangrijk zijn (Ioannou and Serafeim, 2012). De CSR prestaties bestaan dus uit een gewogen gemiddelde van de milieu Z-score en de sociale Z-score.
3.2.2 Onafhankelijke variabelen
De eerste twee variabelen reflecteren de toezichthoudende rol van de board of directors. In overeenstemming met eerder onderzoek wordt voor het meten van de onafhankelijkheid van de board (INDEP) gebruik gemaakt van het percentage van onafhankelijke directors ten opzichte van het totale aantal directors in de board van een onderneming (Mallin & Michelon, 2011; Ntim and Soobaroyen, 2013; de Villiers et al.,
