S C H I L D E R E N V A N H E T O ON O N N B B B E EK E K KE E EN N ND D DE E E
2 20 2 0 00 0 06 6 6
E EW E W WO O OU U UT T T K K KA A A R RE R E EL L L
Terra Incognita 1988 Loren D. Adams, Jr.
2
Schilderen van het onbekende
Onderzoek in het kader van de studie bedrijfskunde aan
de faculteit bedrijfskunde van
de Rijksuniversiteit Groningen
Door: E.W. Karel
Datum: maart 2006
Plaats: Amsterdam
Organisatie: Secure Internet Machines B.V.
Eerste begeleider: Dr.B.J.W. Pennink Tweede begeleider: drs. R.A. Rozier Begeleider in de organisatie: drs.S.J.Hoevenaar
3
Van larf tot er voorbij, Pap en Mam;
Bedankt!
4
Voorwoord
Geachte lezer,
Voor u ligt het resultaat van mijn onderzoek bij het bedrijf Secure Internet Machines. Geschreven met twee bedoelingen: ten eerste het management van Secure Internet Machines te ondersteunen bij de verdere ontwikkeling van het bedrijf en ten tweede om mijn studie bedrijfskunde aan de Rijks universiteit Groningen af te ronden.
Tijdens mijn studie ben ik overladen met een bonte kakofonie aan theorieën, technieken en modellen.
Zoals een schilderspallet een duizend kleuren bevat, kent de bedrijfskunde duizend modellen. Binnen mijn studie heb ik kennis mogen maken met de verschillende kleurschakeringen op het schilderij dat bedrijfskunde heet.
Nu, kijkend naar dat schilderij en de vele kleuren op het doek, zie ik in dat de bedrijfskunde, en ik
“wetenschappelijk jonkies” zijn. De breedte van de discipline is deels haar kracht, maar hierin ligt ook haar zwakte. Kracht zie ik in de veelzijdigheid en de brede toepasbaarheid, zwakte ligt in het pretentie niveau. De eenvoudige toepassing en breed gebruik zet in veel situaties aan tot een gebruik van bedrijfskundige theorieën en modellen en dat levert veel informatie op. Bedrijfskundige modellen en theorieën pretenderen zaken te verhelderen of zelfs op te lossen. Echter de betrouwbaarheid, validiteit en oorzaakgevolg relaties binnen deze verhelderings- en/of oplossingsprocessen worden maar ten dele recht gedaan. Ook na het lezen van een brede keur aan bedrijfskundig wetenschappelijk onderzoek zie ik een continue stroom van uitbreidingen op het bedrijfskundig pallet. Ik ben met mijn wetenschappelijke carrière begonnen met de vraag: “wat is waar?” Na mijn bedrijfskunde studie blijft deze vraag even prangend.
In mijn onderzoek vind u geen nieuwe theorie om bedrijfskunde te ondersteunen, ik maak geen vernieuwend model. Ik zal in dit onderzoek volstaan met modellen die zich in het verleden hebben bewezen als zijnde de mogelijke “basiskleuren” van het schilderij of te wel “dichter bij de waarheid”.
Ik bedank iedereen die mij tijdens mijn studie heeft bijgestaan,
Ewout Karel
5
Samenvatting
SIM is een zeer jong bedrijf wat sinds 1 september 2005 de simPC op de Nederlandse markt zet. Dit met de visie dat het internet en computers voor iedereen veel te bieden hebben. Maar dat het gebruik van computers nu vaak ingewikkeld en onveilig is. SIM wil met haar simPC dat iedereen makkelijk en veilig gebruik kan maken van de mogelijkheden van de informatiemaatschappij. De simPC is dan ook een speciale computer, die door SIM onderhouden wordt, die extra veilig is en waar virussen geen vat op hebben, een computer zonder zorgen.
De initiële simPC ontwikkeling is gestart vanuit een gevoel dat hier een behoefte zou bestaan. Vanuit dit gevoel is er 11.600 uur aan ontwikkelingstijd opgegaan in de ontwikkeling van het initiële idee. Nu de simPC op de markt is komen vele vragen op de managers van SIM af, hierop wil het management niet meer afgaan op basis van gevoel. SIM heeft mij gevraagd een advies te geven over de
toekomstige markt ontwikkelingen en product ontwikkelingen van SIM.
De doelstelling van dit onderzoek is:
Het bedrijf SIM voorzien van rapport op basis waarvan keuzes kunnen worden gemaakt bij de ontwikkeling van de markten en het product van SIM.
De vraagstelling is:
Welke mogelijke product en markt ontwikkelingen bieden SIM in de komende 1 tot 2 jaar opties voor een winstgevende uitbreiding van haar activiteiten?
Deze vraagstelling is op basis van het conceptueel model opgesplitst in vijf deelvragen. De data om deze deelvragen te kunnen beantwoorden is verkregen vanuit interviews en desk research. De interviews zijn afgenomen binnen SIM en bij simPC dealers.
Ieder van de deelvragen beslaat een deel van de strategievorming zoals dat beschreven wordt in de strategische dialoog uit het boek “het strategieboek”.
De ambities van SIM omtrent haar toekomstige ontwikkelingen worden ingegeven vanuit klantvragen.
Deze klantvragen zijn geïnventariseerd en er is op basis van gesprekken met het management en de development afdeling een keuze gemaakt welke markten nader onderzocht moeten worden én welke product ontwikkelingen nader onderzocht moeten worden. De te onderzoeken product ontwikkelingen liggen in het ontwikkelen en op de markt zetten van:
• simPC geïntegreerd in scherm
• simOS distributie
• simPC laptop
Bij de ontwikkeling van de simPC markt ligt de ambitie in het aanbieden van de simPC in de volgende markten:
• simPC Duitsland,
• simPC Groot Brittannië
• simPC Australië
SIM heeft binnen Nederland geen concurrentie en nauwelijks substitutie. Dit maakt haar positie in de Nederlandse markt zeer sterk. Mede hierdoor is ook de dreiging op nieuwe toetreders klein. Ook de macht van kopers en leveranciers is klein. SIM heeft hiermee een goede uitgangspositie voor de eventuele toekomstige uitbreidingen.
In de door SIM geambieerde markten valt geen onderscheidt te maken op basis van de factoren ecologie en politiek. Deze vertonen geen verschil tussen de landen. De factor economie levert wel enig onderscheidt op, echter dit onderscheidt is te klein om op basis hiervan landen niet mee te nemen in het advies.
De sociologische factoren, demografische en technologische factoren vertonen grotere verschillen.
Duitsland is bijvoorbeeld niet echt internet intensief, maar heeft een aantrekkelijke demografische ontwikkeling. Voor Groot Brittannië geldt dit zelfs nog sterker. De demografie geeft hier een zeer aantrekkelijk beeld. Ook de technologische- en sociologische factoren maken deze markt zeer aantrekkelijk. Australië is weliswaar internet intensief, echter op de factor technologie scoort Australië slecht. loopt nog wel achter.Toch is deze markt wel aantrekkelijk, mede door de doelgroep
ontwikkeling.
6 Ook voor de andere opties zien we verschillen in attractiviteit. Het simscherm is hoog attractief
vanwege de geringe research en development inspanningen en de geringe financiële investering. Ook het feit dat distributeurs dit product graag zouden opnemen draagt bij aan de hoge attractiviteit.
Bij de distributie van het simOS zien we twee verschillende opties ontstaan. Distributie door simPC dealers en totale distributie door middel van een cd met het simOS. Deze laatste optie stuit op veel onaantrekkelijke punten. Zo wil het dealernetwerk deze optie juist niet distribueren, is de research en development inspanning zeer ingrijpend en vereist het een grote financiële investering. Deze optie is daarmee zeer onaantrekkelijk. Voor de distributie van simOS door distributeurs geldt vrijwel dezelfde problematiek. Echter de ontwikkelingsinspanning wordt iets minder. Evenals de investering en het dealernetwerk zou deze optie wel willen dragen. Toch is ook deze optie onattractief. De simlaptop is een attractieve optie. Distributie hiervoor is geen probleem en op de andere punten scoort de simlaptop positief.
Voor wat betreft de verschillende landen zien we in de MaBa analyse alleen Australië als uitschieter in positieve zin. In Australië kan SIM direct gebruik maken van een zeer uitgebreid distributie netwerk.
Dit samen met de gedeelde kosten voor ontwikkeling, drukt de benodigde investering voor SIM om deze markt te betreden. Dit maakt de Australische markt zeer attractief. De Duitse markt scoort hier het slechtste. Deze markt vereist een relatief grote investering in de ontwikkeling én in de opzet van het distributie netwerk.
In het product van SIM vinden de klanten het onderhoudt en het uiterlijk van de simPC van kritisch belang, de basis functies van hoog tot kritisch belang. SIM scoort op deze punten beter als haar concurrentie/substitutie. Hierdoor heeft SIM een comfortabele marktpositie. Een factor die wel aandacht behoeft is de levertijd, SIM’s prestaties op die punt zijn slechter dan die van
concurrenten/substituten. De levertijd is voor de klant echter wel van hoog belang.
Bij het kijken naar SIM zelf zien we een overwegend positief beeld bij de ratio analyse. Echter in de huidige situatie wordt er nog geen winst gemaakt. Dit maakt de huidige financiële positie van SIM een van haar zwaktes. Deze zwakte wordt deels onderhouden door een ander zwak punt van SIM: de marge op de simPC. Deze marge is erg klein.
We zien ook krachten van SIM, deze krachten zien we in de volgende gebieden:
• Ontwikkeling van concepten/proposities
• Software ontwikkeling
• Communicatie incl. marketing. PR
• Customer care
• Partnership development
Wanneer de krachten en de zwaktes gehouden worden tegen de kansen en de bedreigingen, blijkt dat de zwaktes sommige kansen ondermijnen en dat krachten sommige kansen juist ondersteunen.
Wanneer de verschillende ambities van SIM vervolgens qua positionering in de markt uitgezet worden ontstaat er een beeld van de haalbaarheid van de verschillende ambities.
Simscherm Dit is een zeer haalbare ambitie.
Simlaptop Dit is een zeer haalbare ambitie.
SimOS distributie Deze ambitie is niet aanbevelenswaardig.
SimPC Australië Deze ambitie is zeer haalbaar.
SimPC Duitsland Deze ambitie is niet aanbevelenswaardig.
SimPC Groot Brittannië Deze ambitie is haalbaar.
Wanneer we in een scenario analyse de succeskans van iedere optie uitzetten tegenover de vereiste inspanning om deze optie te realiseren, ontstaat het beeld dat het in de markt zetten van het
Simscherm en de Simlaptop SIM de beste kans op winst oplevert. Dit omdat deze opties de beste fit hebben met de huidige trends in demografische, sociologische en technologische factoren. En de trends in research en development, distributie, marketing en financiële investeringen. Na de
introductie van het simscherm en de simlaptop kan SIM kijken naar de toetreding tot de Australische en Engelse markt
7
Inhoud
VOORWOORD ... 4
SAMENVATTING ... 5
INHOUD... 7
HOOFDSTUK 1. OMGEVING: SECURE INTERNET MACHINES B.V. ... 9
1.1INLEIDING... 9
1.1.1 Oorsprong ... 9
1.1.2 Over de simPC ... 9
1.1.4 De simPC doelgroep... 11
1.1.5 Processen binnen SIM ... 11
1.1.6 Processen buiten SIM... 11
1.1.7 Missie en Visie... 12
1.1.8 Organisatie ... 12
1.2AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK... 13
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET... 14
2.1.INLEIDING... 14
2.2PROBLEEMSTELLING... 14
2.3THEORETISCH KADER... 14
2.3.1 Strategievorming... 14
2.4ONDERZOEKSVRAGEN... 19
2.5ONDERZOEKSMETHODEN... 19
HOOFDSTUK 3 STRATEGISCH VENSTER ... 21
3.1INLEIDING... 21
3.2BUSINESS SCOPE EN BUSINESS DOMAIN... 21
3.2.1 Korte toelichting op de verschillende ambities ... 24
3.3OVER DE MARKT... 25
3.4CONCLUSIE... 27
HOOFDSTUK 4 EXTERNE ANALYSE... 28
4.1INLEIDING... 28
4.2OMGEVINGSVARIABELEN... 28
4.2.1 Demografische factoren ... 28
4.2.2 Ecologische factoren... 30
4.2.3 Politieke factoren ... 30
4.2.4 Economische factoren... 30
4.2.5 Sociologische factoren ... 31
4.2.6 Technologische factoren ... 33
4.2.7 Deel conclusie DEPEST analyse ... 34
4.3MARKT EN ZAKELIJKE AANTREKKELIJKHEID... 34
4.3.1 Zakelijke attractiviteit... 35
4.3.2 Markt attractiviteit... 36
4.3.3 Deel conclusie MaBa analyse ... 37
4.4DE 12 CELL ANALYSE... 38
4.4.1 Deel conclusie 12 cell analyse ... 40
4.5CONCLUSIE... 41
HOOFDSTUK 5 INTERNE ANALYSE ... 42
5.1INLEIDING... 42
5.2KERNCOMPETENTIES... 42
5.3FINANCIËLE ANALYSE... 43
5.3.1 Deel conclusie ratio analyse... 44
5.4VALUE CHAIN... 44
5.5ORGANISATIESTRUCTUUR... 45
5.6CONCLUSIE: ... 46
8
HOOFDSTUK 6 SYNTHESE EN OPTIES ... 47
6.1SWOT ANALYSE... 47
6.2GENERIEKE STRATEGIEËN... 49
6.3CONCLUSIE... 51
HOOFDSTUK 7 WAARDERING EN STRATEGIE KEUZE ... 52
7.1INLEIDING... 52
7.1SCENARIO’S... 52
7.2 CONCLUSIE... 54
HOOFDSTUK 8 CONCLUSIE: ... 55
8.1AANBEVELINGEN... 56
8.2RESULTATEN... 57
8.3DISCUSSIE... 57
HOOFDSTUK 9 DAGBOEK VAN EEN SCHILDER... 59
LITERATUURLIJST... 60 BIJLAGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
BIJLAGE 1GESPREKKEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. 1.1 gesprek met management en development... Error! Bookmark not defined.
1.2 Gesprek met development ... Error! Bookmark not defined.
1.3 gesprek met simPC dealers ... Error! Bookmark not defined.
1.4 gesprek met management ... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGE 2INVENTARISATIE PRODUCT AANVRAGEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 3FINANCIËLE GEGEVENS... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 4PROJECTPLAN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 5 INTERNET IN KRANTEN... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 6MABA ANALYSE... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. 6.1 Zakelijke attractiviteit... Error! Bookmark not defined.
6.2 Markt attractiviteit... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGE 7OVER DE MODELLEN EN HUN TOEPASSING... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. 7.1 Vijf krachten model ... Error! Bookmark not defined.
7.2 Business scope en business domain van Abell ... Error! Bookmark not defined.
7.3 DEPEST-analyse... Error! Bookmark not defined.
7.4 12-cell matrix ... Error! Bookmark not defined.
7.5 MABA analyse ... Error! Bookmark not defined.
7.6 Value chain... Error! Bookmark not defined.
7.7 Kerncompetenties... Error! Bookmark not defined.
7.8 Ratio analyse... Error! Bookmark not defined.
7.9 SWOT matrix ... Error! Bookmark not defined.
7.10 Generieke strategieën ... Error! Bookmark not defined.
7.11 Scenarioplanning ... Error! Bookmark not defined.
BIJLAGEN 8REACTIE VAN DEVELOPMENT TEAM... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGEN 9FACTOREN VOOR DE TOEKOMST... ERROR!BOOKMARK NOT DEFINED.
9
Hoofdstuk 1. Omgeving: Secure Internet Machines B.V.
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt begonnen waar grote schilders als van Gogh of Dali ook moeten zijn begonnen, het verkennen van het onderwerp. Een eerste kennismaking met datgene wat komen gaat, welke perspectieven al aan de oppervlakte komen en hoe de achtergrond eruit ziet. Wij zullen deze
verkenning en oriënterende fase doorlopen in dit eerste hoofdstuk. Allereerst zullen we ons oriënteren op het bedrijf en het product van Secure Internet Machines. Het product wat Secure Internet Machines op de markt zet is “simPC”. In deze initiële kennismaking doet u kennis op over het product en bedrijf Secure Internet Machines B.V. Dit eerste hoofdstuk zullen we afsluiten met de aanleiding voor dit onderzoek om vervolgens in de hierop volgende hoofdstukken door te gaan met de verdere verkenning van het onbekende.In hoofdstuk 2 behandelen we de onderzoeksopzet, hierin wordt duidelijk volgens welke redenering we naar de toekomst zullen kijken. De hierop volgende
hoofdstukken zijn steeds weer een stap uit deze redenering. In hoofdstuk 3 kijken we naar de huidige status quo en de ambities van SIM, hoofdstuk 4 en 5 behandelen we de interne en externe omgeving van SIM. Vervolgens genereren we opties voor de toekomst in hoofdstuk 6, deze opties worden in hoofdstuk 7 in een scenario analyse tegen elkaar uitgezet. We sluiten dit onderzoek uiteraard af met een conclusie, deze conclusie wordt voorafgegaan door hoofdstuk 8 alwaar we de gegevens die we gevonden hebben verkort de revue laten passeren en deze interpreteren. De aanbevelingen, met daarin de organisationele implicaties en de resultaten van dit onderzoek volgen op de conclusie.
Dit eerste hoofdstuk heeft als doel de lezer te informeren over het bedrijf Secure Internet Machines B.V. (vanaf nu SIM te noemen) alwaar en waarvoor dit onderzoek plaats heeft gevonden. In twee paragrafen worden zowel SIM en het product simPC toegelicht.
1.1.1 Oorsprong
SIM ontstaan in 2003, twee oude schoolvrienden uit Groningen kwamen elkaar via schoolbanken.nl weer tegen en besloten eens samen een hapje te gaan eten. Tijdens de tafelgesprekken is toen duidelijk geworden dat beide heren veel tijd kwijt waren aan het oplossen van computer problemen bij ouders en schoonouders. De heer R. Rooken en S.J. Hoevenaar besloten hier samen verandering in te brengen. In 2004 is daadwerkelijk het besloten vennootschap SIM opgericht met als doelstelling het creëren van een simpele PC voor iedereen. Een volledig bruikbare PC die niet kan vastlopen, waar virussen geen vat op kunnen krijgen, waarbij je nooit hulp nodig hebt. Inmiddels is deze doelstelling gerealiseerd want op 1 september 2005 is de simPC geïntroduceerd.
1.1.2 Over de simPC
De simPC blijkt erg eenvoudig uit te leggen aan een onervaren computer gebruiker. Veel lastiger is het de simPC uit te leggen aan een ervaren computer gebruiker, dit daar deze mensen direct vergelijkingen trekken met een traditionele PC. Omdat de lezers van dit onderzoek naar alle waarschijnlijkheid bekend zijn met de traditionele PC tracht ik aan deze vergelijkingsbehoefte te voldoen door de simPC uit te leggen in termen van verschillen met de traditionele PC.
Uiterlijk en hardware
Het eerste verschil is dat de simPC aanzienlijk kleiner is dan de traditionele PC. De simPC heeft dezelfde grootte als een telefoonboek. Dit komt voornamelijk doordat er in de simPC alleen een moederboard zit. Hierop zitten zaken als ethernet adapters, geluidskaarten en videokaarten
“on–board”. De simPC werkt op 12 volt en heeft dus geen volumineuze voedingsunit zoals in de traditionele PC zit, ook ontbreken cd-romdrive en de floppydrive. Deze opties zijn niet beschikbaar voor de simPC. Verder heeft de simPC geen harde schijf zoals in de traditionele PC, maar beschikt deze over een flash geheugenkaart. De traditionele PC heeft meerdere ventilatoren voor
videokaarten, processoren en voeding. Doordat de simPC nooit voor zware processen als videobewerking of dergelijke zal worden gebruikt kan de simPC worden toegerust met aanzienlijk minder zware processoren. Deze zijn nog te koelen met passieve koeling, daardoor heeft de simPC geen bewegende delen. Dit maakt de simPC volledig geruisloos.
Figuur 1:
De simPC
10 Gebruik en functionaliteit
Wanneer men de simPC aanzet ziet men na de opstart een inlog scherm. Dit is vergelijkbaar met een Windows XP systeem, waar men met meerdere gebruikers ook moet inloggen. Na het ingeven van dit wachtwoord start de simPC door hierbij checkt de simPC of er updates beschikbaar zijn. Wanneer dit zo is krijgt de gebruiker een melding op het beeldscherm en zal de update automatisch worden geïnstalleerd. Als er geen updates beschikbaar zijn zal de simPC synchroniseren met de server.
Zodat de inhoud van de lokale flash kaart hetzelfde is als op de server. Wanneer een simPC ooit stuk gaat, is de data dus altijd nog op een server aanwezig.
Bij een Windows machine ziet men na de opstart een bureaublad, met daarop snelkoppelingen en een start knop. In het sim Operating System (vanaf nu simOS) staat er onderin een grote knoppenbalk (zie figuur 2) Met deze knoppenbalk kan men de simPC besturen. Deze balk is 2,5 centimeter hoog en verdwijnt nooit uit beeld.
Op de knoppenbalk zijn alle verschillende functies van de simPC aangegeven.
Van links naar rechts:
• Internet·
• Bellen over internet
• Chatten
• Internet bankieren
• Foto albums
• Open office pakket (schrijven, rekenbladen, en presentaties)
• Spelletjes
Deze configuratie staat vast, men kan dan ook geen eigen programma’s installeren. De simPC gebruiker heeft geen rechten om programma’s aan te roepen. Gebruikers kunnen echter wel documenten zelfstandig aanroepen en opslaan.
Het onderscheidt hierin ligt als volgt, er bestaan twee vormen van data: documenten en programma’s.
- Programma’s zijn actief, en roepen zelf commando’s aan.
- Documenten roepen zelf geen commando’s aan, documenten zijn de input voor programma’s.
Alle documenttypen met extensies als *.doc, *.txt, of bijvoorbeeld *.mp3 kan men gewoon op de simPC gebruiken. Echter alle programma typen als: *.exe of *.bat zal de simPC niet aanroepen.
Door de mogelijkheid van het aanroepen van programma’s uit te sluiten is de simPC vrijwel direct virus vrij en hierdoor veel beter te onderhouden. Virussen zijn immers ook programma’s.
Naast deze aanpassing zijn er ook andere aanpassingen gemaakt om computergebruik voor iedereen toegankelijk te maken.Hieronder een lijst met aanpassingen.
• Geen dubbel klikken meer. Op de simPC is een klik voldoende. Dit is voornamelijk handig voor gebruikers waarbij de motoriek iets afneemt.
• De simPC heeft geen pop-up schermen die over elkaar komen, hierdoor blijft het overzichtelijk en kan de gebruiker niet meer verdwalen in de computer.
• De muis aanwijzer is sterk vergoot.
• In de browser zijn knoppen opgenomen waarmee men de tekst kan vergroten.
• Alle tekst op de simPC is in het Nederlands.
• Een rescue script, mocht het onverhoopt gebeuren dat de simPC vastgelopen is, dan kan men onder begeleiding van een helpdesk medewerker een resue uitvoeren. De simPC wordt helemaal
schoongemaakt opnieuw geïnstalleerd. Men kan dan weer inloggen en de simPC is helemaal als nieuw, behalve dat de privé documenten nog wel op de simPC staan.
• Alle uitleg is aangepast, alle uitleg werkt met illustraties en tekst.
• De gebruiker hoeft nooit onderhoudt aan de simPC uit te voeren. Dit doet SIM voor de gebruiker.
• Spam, ongewenste commerciële e-mail wordt automatisch gefilterd.
• Geen last van virussen, door systeem architectuur en driemaal per dag een server controle.
De simPC is gebaseerd op een unieke innovatieve software architectuur. Er bestonden namelijk voor de simPC twee vormen:
Figuur 2:
De knoppnbalk
11
• Fat client: de gebruikelijke desktop computer zoals we die zelf thuis hebben.
• Thin client: een webbased computersysteem. Alle toepassingen op deze client draaien feitelijk op een server.
De simPC is een Simple client: speciaal voor de simPC ontwikkelde architectuur. Hier is per applicatie een balans gevonden tussen lokale en centrale applicaties en gegevensopslag, in combinatie met een veilige en beheersbare architectuur. De internet browser, kantoorapplicaties, bellen en chat draaien volledig lokaal. Dit biedt: autonomie en lage kosten door beperkte afhankelijkheid van de servers van simPC en een goede multimediale performance.
De applicaties e-mail en fotoalbum zijn volledig webbased uitgevoerd. Dit biedt: veilige opslag van gegevens (e-mail, foto’s)en goede mogelijkheden voor integratie van e-mail en foto applicaties.
Voor de simple client software architectuur volstaat een technische architectuur op basis van een 1GHz processor met 512 Mb DDR DIMM geheugen en 1GB Compact Flash voor lokale
bestandsopslag. Dit is “proven technology” waardoor SIM in staat is haar abonnees een levenslange garantie aan te bieden op de simPC.
Men betaalt een aanschafprijs (379,- euro) voor de simPC, maar ook een maandelijks abonnement (10,- euro) voor simPC services. Voor dit abonnement krijgt men de simPC services, als virus bescherming, ondersteuning en onderhoudt. SIM is het eerste bedrijf wat een dergelijke propositie in de markt zet.
1.1.4 De simPC doelgroep
SIM spreekt bij haar doelgroep van “gemaksgebruikers, waaronder senioren”. De doelgroep
‘gemaksgebruikers’ definieert SIM daarbij als:
Mensen met behoefte aan een voorziening voor makkelijke en veilige digitale basisdiensten in hun woonomgeving, die beperkte of goed ontwikkelde digitale vaardigheden hebben maar niet de vaardigheden of tijd voor onderhoud van een computersysteem.
De karakteristieken die de doelgroep volgens SIM kenmerken zijn:
- mensen in de leeftijd van 55 – 85, met;
- een sterke motivatie om ‘online’ te gaan;
- beperkte of ontbrekende digitale vaardigheden;
- soms deels beperkte cognitieve vaardigheden:
- meer tijd nodig om informatie te verwerken;
- meer tijd nodig om te leren en te onthouden;
- moeilijker om concentratie te behouden;
- in sommige gevallen lichte beperkingen in gezichtsvermogen of fijne motoriek
1.1.5 Processen binnen SIM
SIM heeft verschillende verkoop kanalen. Een daarvan is het directe kanaal. Dit zijn verkopen die direct via SIM lopen. Deze verkopen geschieden ofwel via de website van SIM, via de
bestelformulieren van SIM of via telefonische verkoop. Ook bezit SIM een dealernetwerk van zo’n 65 dealers door heel Nederland.
Binnen dit dealerkanaal is ook weer een opsplitsing te maken, er zijn winkels; zaken met een winkelruimte waar de simPC ten toon gesteld wordt en persoonlijk adviseurs. Deze laatste zijn vaak eenmanszaken die geen eigen winkelruimte hebben, maar bijvoorbeeld bij mensen op bezoek gaan.
Ook zijn er de internetwinkels alwaar de simPC ook in het assortiment is opgenomen.
SIM is inmiddels ook met grote ketens relaties aangegaan. Zo wordt de simPC gedragen door partners als KPN, ABN-AMRO en Spaarwatt. Het is te verwachten dat het aantal dealers alleen maar zal groeien, ook vanuit de ketens zal de verkoop gestimuleerd worden door middel van joint promotion en opname in het retail kanaal van bijvoorbeeld KPN.
1.1.6 Processen buiten SIM
• Distributie
De simPC’s worden door een externe partij gedistribueerd door heel Nederland. Deze partij is: “S-H”, zij richten zich volledig op product fullfilment en zijn gevestigd in Moerdijk.
• Server beheer
Het beheer, onderhoudt en inrichting van de simPC servers wordt gedaan door de externe partij: “de Eerste Nederlandse E-mail Maatschappij”(vanaf nu ENEM).
12
• Fabricage
Als laatste externe partij noemen we nog de fabrikant van de simPC, dit is Bcom, gevestigd in Taiwan.
Zij produceren de simPC computers.
1.1.7 Missie en Visie SIM heeft als:
Visie: Het internet en computers hebben veel te bieden, voor iedereen. Maar het gebruik van computers is nu vaak ingewikkeld en onveilig.
Missie: SIM wil dat iedereen makkelijk en veilig gebruik kan maken van de mogelijkheden van de informatiemaatschappij.
1.1.8 Organisatie
Binnen SIM zijn verschillende afdelingen te identificeren. SIM is gevestigd in Amsterdam, aan de Oosterdokskade 5, het voormalig post-cs gebouw. Binnen dit gebouw zijn 3 kantoren van SIM gevestigd. Over deze kantoren zijn de verschillende afdelingen verdeeld. Hieronder volgt eerst een figuur, daarna zal per afdeling uitgelegd worden wat de functie is van deze afdeling.
De directie bestaat uit drie personen namelijk uit de twee oprichters, de heer S.J.Hoevenaar en R.Rooken en de investeerder de heer H. Otten. Taken van de directie liggen in het leiden van de organisatie, echter door het jonge karakter van dit bedrijf is het niet vreemd als een van de directieleden ook gewoon klanten bijstaat als zij een probleem hebben. Dit geldt eigenlijk voor alle onderdelen van het bedrijf SIM.
Onder customer care zien we de helpdesk, hier worden mensen telefonisch geholpen met problemen of vragen, maar via de simPC komen ook vele vragen per e-mail binnen. Die worden ook door deze afdeling beantwoordt. Verder beheren de medewerkers van deze afdeling ook de verschillende fora waarop simPC gebruikers elkaar helpen. Onder customer care valt ook het ontwikkelen van cursus materiaal en het bijhouden en ontwikkelen van de handleidingen.
Development is een afdeling waar de simPC onderhouden wordt en waar de ontwikkeling van
toekomstige producten zal plaatsvinden. Er zijn eigenlijk drie sub afdelingen, web is een afdeling waar alles qua web ontwikkeling plaats vindt. Maar ook de website en dealernet worden door deze afdeling onderhouden. Het OS team werkt enkel en alleen aan de simPC software. Hier wordt de “code”van simPC ontwikkeld en onderhouden. Als laatste binnen deze afdeling zien we de sub afdeling server en e-mail. Binnen deze afdeling wordt ervoor gezorgd dat de servers blijven draaien, updates gereed worden gezet en het e-mail programma van de simPC onderhouden, voor een deel ligt deze taak bij het externe bedrijf ENEM, maar ook binnen simPC werken hier mensen aan.
Directie
Customer care Developement Retail Logistics Office
Helpdesk
Ontwikkelen simPC documentatie
Web
Operating system (OS)
e-mail&server
Retail ontwikkeling
Promotie materiaal
Finance Logistiek
Inkoop Secretariaat
Figuur 3:
Organogram van SIM
13 De retail afdeling richt zich volledig op de simPC dealers. Alle communicatie met dealers verloopt via deze afdeling. Ook de content van het dealernet wordt hier onderhouden. Verder ligt een belangrijke taak in het benaderen van nieuwe dealers, opdat het dealernetwerk kan worden uitgebreid.
Promotiemateriaal en aanbiedingen, ook voor consumenten, komen vanuit deze afdeling.
De afdeling logistiek draagt zorg voor de verzending van de simPC’s, maar ook voor speciale logistieke zaken als het ophalen van kapotte simPC’s. Verder draagt deze afdeling zorg voor de sourcing en het inkopen van simPC onderdelen. Wanneer er via het papieren bestelformulier een simPC besteld wordt zal deze ook in de afdeling logistiek verwerkt worden.
Als laatste de afdeling Office, hier wordt een grote verscheidenheid aan zaken geregeld. Van secretariële werkzaamheden tot de boekhouding van simPC dat gebeurt allemaal via deze afdeling.
1.2 Aanleiding van het onderzoek
Zoals in de eerste paragraaf beschreven is, heeft SIM zich de afgelopen tijd ingezet voor de ontwikkeling van een nieuw product: de simPC. Deze eerste ontwikkelingsinspanningen zijn vooral ingegeven door iets wat Weggeman in zijn boek Kennismanagement1 omschrijft als “buikgevoel”of
“tacit knowledge”. Een impliciete vorm van kennis.
De directie van SIM voelde aan dat er behoefte was aan een dergelijk product en heeft op basis van deze tacit knowledge gehandeld en geïnvesteerd in de product ontwikkeling. Uiteraard is er wel enig onderzoek geweest voordat de ontwikkeling van de simPC in gang werd gezet, maar deze
onderzoeken beperkten zich voornamelijk tot de beschouwing van demografische gegevens en initiële haalbaarheid van het project.
Er is op 1 september een slordige 11.600 uur besteed aan de ontwikkeling van het buikgevoel, van het initiële idee. In het jaar 2005 heeft de focus hiermee vooral gelegen op de product ontwikkeling.
Als sluitstuk van deze ontwikkelingsperiode zien we op 1 september 2005 de product introductie, een enthousiaste minister Brinkhorst neemt op die datum de eerste simPC in ontvangst. Een nieuw product is geboren en het buikgevoel van de initiatiefnemers van de simPC lijkt een goede zet te zijn geweest. Er is in Nederland zeer veel interesse voor dit nieuwe product. Deze grote marktvraag beperkt zich echter niet alleen tot Nederland, vanuit de hele wereld komen informatie aanvragen binnen. De hit counter op de internet search engine “Google” schiet van 800 naar 35000 binnen twee weken. Van België tot Australië, men heeft de simPC ontdekt.
Dit luidt een nieuwe periode in verschillende vragen komen nu op de bestuurders van SIM af. Hoe bereiken we een bredere doelgroep, hoe kunnen we de andere landen bedienen met dit product, welke concurrenten zien we en hoe snel is dit product te kopiëren? Deze reeks met vragen is vrijwel oneindig en strekt verder dan het buikgevoel van de bestuurders van SIM
SIM moet nu kijken naar haar toekomst en moet bepalen welke aanpassingen nodig zijn om de toekomst tegemoet te kunnen treden. Het bestuur van SIM heeft mij gevraagd te onderzoeken, hoe ze haar product assortiment kunnen uitbreiden, zonder dat het onderliggende idee verandert. Verder is een vraag te onderzoeken op welke markten er uitbreidingsmogelijkheden liggen voor SIM. Voor mij vormen deze vragen het onderwerp van dit onderzoek; de strategische markt en product ontwikkeling van SIM.
1 Weggeman, M., Kennismanagement: de praktijk, Schiedam: Scriptum, 2000.
14
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet.
2.1. Inleiding
In hoofdstuk 1 hebben we een verkenning van objecten gemaakt die binnen ons schilderij over de toekomst een rol zullen gaan spelen. De basis tinten van het schilderij liggen vast, we weten vanaf welk punt we ons schilderij zullen starten. Nu is de tijd gekomen om keuzes te maken in de
verschillende technieken en kwasten die we voor ons doek zullen gebruiken. In dit hoofdstuk vertaal ik het probleem van SIM naar een onderzoeksopzet. Deze onderzoeksopzet zal richting geven aan het onderzoek en geeft aanleiding tot het conceptueel model van de redenering over de toekomst.
2.2 Probleemstelling
In deze paragraaf wordt de probleemstelling geformuleerd. Deze wordt opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling. De probleemstelling zal als een rode lijn door dit onderzoek lopen.
De doelstelling van dit onderzoek is:
Het bedrijf SIM voorzien van rapport op basis waarvan keuzes kunnen worden gemaakt bij de ontwikkeling van de markten en het product van SIM.
De vraagstelling is:
Welke mogelijke product en markt ontwikkelingen bieden SIM in de komende 1 tot 2 jaar opties voor een winstgevende uitbreiding van haar activiteiten?
2.3 Theoretisch kader
In deze paragraaf leg ik de theoretische basis voor het onderzoek. Verschillende theorieën en modellen zullen de revue passeren, op basis van deze theorieën en modellen construeer ik vervolgens het conceptuele model van de redenering. Het volgen van deze redenering helpt een beeld over de toekomst te construeren.
2.3.1 Strategievorming
De doelstelling van dit onderzoek is het uitbrengen van een strategisch advies. In dit onderzoek volgen we de redeneringen over strategievorming van Aaker2 zoals deze worden aangedragen in het boek: “het strategieboek”3.
In dit boek vinden we een raamwerk voor strategievorming: “de strategische dialoog”.
De keuze voor dit model en daarmee de keuze om de redenering van Aaker aan te hangen, is voornamelijk ingegeven door de omstandigheden van SIM.
SIM laat zich in haar huidige situatie kenmerken als; een klein startend bedrijf met één innovatief product in een nieuwe markt.
Wanneer er een grote externe druk op de onderneming uitgeoefend wordt, zal men kiezen voor een top down benadering van strategievorming. De bedrijfsleiding zal hier de keuzes maken en het proces van strategievorming doorlopen. Dit is echter niet op SIM van toepassing. In deze nieuwe markt is de druk van concurrenten nog maar zeer gering.
Wanneer een concern veel onderling niet beïnvloedende werkmaatschappijen heeft, wordt er over het algemeen een strategiebenadering gekozen die vanuit de bottom up werkt. Hierbij wordt in de lagere regionen van het bedrijf de strategie ontwikkeld die vervolgens omhoog doorloopt. Ook dit is voor SIM ook geen bruikbare manier van strategieontwikkeling, SIM brengt alleen de simPC op de markt en er is dan ook sprake van 1 werkmaatschappij.
2 Aaker, D, A., Marktgericht strategisch beleid,
Schoonhoven: Academic Service, 1993.
3 Pietersma, P, E.A., Berenschot, Het strategieboek, Amsterdam: Nieuwezijds, 2002.
15 Beide vormen van strategievorming zijn in de situatie van SIM onwenselijk. De derde vorm van strategievorming is de interactieve benadering. Bij deze vorm heeft men op alle niveau’s van de organisatie inbreng en kunnen nieuwe ideeën en richtingen op een kritische manier door iedereen in het bedrijf besproken en geëvalueerd worden. De strategische dialoog waarvoor in dit onderzoek gekozen is, behelst zo’n interactieve benadering. In de strategische dialoog wordt het proces van strategievorming gezien als een leerproces met betrokkenen, waarin door middel van een open dialoog, analyses worden gemaakt, strategische alternatieven worden ontwikkeld en uiteindelijk keuzes worden gemaakt4. Deze laatste stap zal echter in dit onderzoek ontbreken, het maken van de uiteindelijke keuzes is aan het management van SIM. De laatste stap noem ik voor de volledigheid wel in de onderstaande opsomming. In de onderstaande paragrafen kunt u lezen hoe de strategische dialoog is opgebouwd in dit onderzoek zullen we ieder van deze stappen in een afzonderlijk hoofdstuk doorlopen.
De strategische dialoog5: Stap 1. Strategisch venster Stap 2. Externe analyse Stap 3. Interne analyse Stap 4. Synthese en opties
Stap 5. Waardering en strategiekeuze Stap 6. Uitwerking en planning
(komt terug in de aanbevelingen) Stap 7. Implementatie en monitoring
(stap 7 is geen onderdeel van dit onderzoek)
4 Pietersma, P, E.A., Berenschot, Het strategieboek, Amsterdam: Nieuwezijds, 2002.
5 Pietersma, P, E.A., Berenschot, Het strategieboek, Amsterdam: Nieuwezijds, 2002.
Figuur 4:
Stategische dialoog
16 Over hoofdstuk 3 Strategisch venster
In deze voorbereidende stap zoek ik naar de reikwijdte van de ambities van SIM. Hiermee wordt het speelveld van de strategische dialoog bepaald. Daarnaast diep ik de huidige status quo verder uit.
Deze voorbereidende stap is belangrijk voor de redenering omdat dit het vertrekpunt markeert van waaruit we naar de toekomst zullen kijken. Ook bepaal ik in deze stap hoe breed we deze toekomst beschouwing nemen.
Invulling
Dit hoofdstuk vormt samen het hoofdstuk 1 de basis van het schilderij. Hier worden de lijnen uit gezet en de diepte van het schilderij bepaald. Dit gebeurd aan de hand van verschillende modellen.
Allereerst zal ik licht scheppen in de verschillende mogelijkheden die reeds bij SIM zijn aangedragen.
SIM ontvangt dagelijks e-mails, faxen, brieven en telefoontjes met vragen, sommige van deze vragen gaan in op gewenste product aanpassingen, uitbreidingen en andere vragen handelen over de beschikbaarheid van de simPC op nieuwe markten. Deze informatieaanvragen worden
geïnventariseerd, aan de hand van deze inventarisatie zal in een gesprek met het management en de development afdeling van SIM een eerste richting gegeven worden aan de reikwijdte en van dit onderzoek. Deze richting komt terug in het model van Abell6. Dit model beschouwt een onderneming en haar markt aan de hand van drie dimensies; klanten (wie), hun behoefte (wat) en de technologie en competenties die de organisatie inzet om aan de behoefte te kunnen voldoen (hoe). Daarnaast zal ook in hoofdstuk 3 worden stilgestaan bij de kleuren en hoofdrolspelers op het schilderdoek. We willen inzicht krijgen in de situatie in de markt van SIM. Hiervoor gebruik ik het 5 krachten model van Porter7. In dit model geef ik een overzicht van de relevante spelers in de markt, de toekomstige en huidige marktverhoudingen. Dit model geeft een goed beeld van de ontwikkelingen binnen de bedrijfstak.
Dit hoofdstuk heeft als doel het helder krijgen van de ambities en uitgangspositie van SIM.
Over hoofdstuk 4 Externe analyse
In hoofdstuk 4 bestuderen we de beweging in het schilderij. Het weergeven van beweging in een schilderij blijft een moeilijk punt, da Vinci begon in 1942 aan dit moeilijke schildersprobleem8 en zou uiteindelijk als een van de meest begaafde bewegingsschilders in de geschiedenisboeken
verschijnen. Deze gave ontwikkelde hij voornamelijk door goed te observeren en te kijken naar de bewegingen. Dat zal ik in hoofdstuk 4 ook doen. We kijken naar de beweging van de markt om zo relevante ontwikkelingen in kaart te brengen. Patronen uit het verleden en heden geven ons houvast bij de redenering over de toekomst.
Invulling
Om de bewegingen in de omgeving in kaart te gebruiken we verschillende modellen. Om licht te werpen op de patronen in de omgeving van SIM gebruik ik de DEPEST analyse9. De DETEST analyse inventariseert de belangrijkste invloeden uit de omgeving van de organisatie. Deze invloeden worden onderverdeeld in de volgende categorieën; demografisch, ecologisch, politiek, economisch, sociaal-cultureel en technologisch. In hoofdstuk 4 zal ik de relevante bewegingen binnen deze categorieën inventariseren en beschrijven.
Daarnaast gebruik ik de 12-cell matrix van Grant, R.M10. Dit model gebruik ik om te inventariseren wat klanten nu werkelijk van belang vinden bij het simPC product en bij de eventuele uitbreidingen op het assortiment. Als laatste bestuderen we de aantrekkelijkheid van de bij hoofdstuk 3 gegenereerde mogelijkheden met behulp van de MaBa analyse.11 In de MaBa analyse worden de mogelijkheden individueel beoordeeld aan de hand van een aantal criteria. Deze gaan in op de zakelijke
aantrekkelijkheid en de aantrekkelijkheid van de markt.
De externe analyse moet een objectief getoetst beeld van de ontwikkelingen in de omgeving geven.
Over hoofdstuk 5 Interne analyse
In dit hoofdstuk kijken we naar onszelf. Het orakel van Delphi12 zei reeds: “ken uzelf”, dat is ook de doelstelling in dit hoofdstuk. De interne analyse omvat alle relevante aspecten die gekoppeld zijn aan
6 Derek, F. Abell., Defining the business : the starting point of strategic planning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980
7 Michael, E, Porter., Concurrentiestrategie: analysemethode voor bedrijfstakken en industriële concurrenten, Groningen:
Wolters-Noordhoff, 1998
8 Kulenovic, R., Lionardo- the artist – the painter, essay, 1998
9 Johnson, G. en Scholes, K., Exploring corporate strategy: fifth edition, Hertfordshire: Prentice Hall Europe, 1999
10 Grant, R.M. Contemporary Strategy Analysis, Concepts, Techniques, Applications, second edition, Oxford: Blackwell Business, 1995
11 Kotler, P., Marketing management: analysis, planning, implementation and control: sixth edition, New Jersey: Prentice-Hall, 2000
12 www. wikipedia.nl
17 de bestaande inrichting van de onderneming. Hier zoeken we niet naar de omgeving van de
hoofdpersonen op het doek, maar juist naar de kleurschakeringen van die hoofdpersonen.
Invulling
Voor deze stap zal ik gebruikmaken van drie verschillende modellen; allereerst kijk ik naar de financiële ratio’s13 binnen SIM. In deze stap doe ik naast de gebruikelijke ratio’s ook een onderzoek naar de kosten opbouw14 van het huidige product; de simPC. De hier gevonden gegevens dienen vervolgens ook als input voor het volgende model; de value chain15.
De value chain van Porter is gericht op het identificeren van de wijze waarop het concurrentie voordeel van de onderneming is opgebouwd. Door middel van een analyse van activiteiten en hun onderliggende samenhang wordt duidelijk waar SIM haar marges haalt, die uiteindelijk voor de winstgevendheid zorgen.
Vervolgens zullen we kijken naar de organisatie structuur. Dit doen we met behulp van Mintzberg. In zijn boek ”Organisatiestructuur” 16geeft Mintzberg 5 meest voorkomende structuurconfiguraties. We zullen SIM aan de hand van SIM’s karakteristieken binnen deze configuraties indelen.
Uiteindelijk kijk ik naar de kerncompetenties17 van SIM, hierbij zoek ik naar competenties binnen SIM die onderscheidend zijn en een duurzaam concurrentie voordeel (kunnen) verschaffen.
De interne analyse heeft als doel inzicht te krijgen in de financiële positie van de onderneming. Inzicht in de bestaande kerncompetenties van de onderneming en de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsprocessen. Dit alles komt evenals bij de vorige stap samen in een overzicht van de sterke en zwakke punten van de onderneming.
Dit hoofdstuk heeft als doel SIM intern te verkennen als haalbaarheidstoets voor de toekomstige opties.
Over hoofdstuk 6 Synthese en opties
In dit hoofdstuk maken we de verf aan. We weten inmiddels hoe de beweging in de omgeving moet worden weergegeven en we hebben kennis van het hoofdonderwerp. Op basis van deze kennis zal ik de kleuren op het pallet aanmaken. Ik zal conclusies trekken uit de analyses van de vorige
hoofdstukken en de vraag: wat betekent dit nu? beantwoorden. Om deze vraag te beantwoorden combineer ik gegevens uit de analyses met de inzichten en overtuigingen van de leiding van SIM. In dit hoofdstuk creëer ik feitelijk de haalbare en aantrekkelijke strategische opties.
Invulling
Allereerst zal ik de kansen en bedreigingen en de sterke en zwakke punten vanuit hoofdstuk 4 en 5 confronteren in een SWOT matrix18. Uit deze confrontatie volgt een eerste waardering voor de verschillende opties. Vervolgens maak ik een indeling naar aanleiding van Porters’s generieke strategieën19. Dit dwingt te kiezen voor een positionering van de (huidige en toekomstige) product markt combinaties.
Dit hoofdstuk heeft als doel om de informatie uit de vorige hoofdstukken te combineren. Hiermee krijgen we een beter inzicht in de verschillende opties. Op deze manier creëren we de speerpunten voor de toekomst van SIM.
Over hoofdstuk 7 Waardering en strategiekeuze
In dit hoofdstuk schilderen we een beeld van de onbekende toekomst op basis van de gegevens die we in onze redenering over de toekomst zijn tegengekomen. Het schilderij zal dan ook bestaan uit een vierluik met op ieder deel een mogelijke toekomst.
In dit hoofdstuk convergeren we, waarbij een veelheid aan opties wordt gereduceerd tot de meest kansrijke. Het is uiteraard mogelijk waardevolle onderdelen van verschillende opties met elkaar te combineren. Het inschatten van de haalbaarheid van verschillende opties is een belangrijk onderdeel in dit hoofdstuk.
Invulling
Voor de invulling van deze stap maak ik gebruik van scenarioplanning20. Dit is een methode waarbij omgevings- en veranderingsfactoren die betrekking hebben op de onderneming in een matrix worden gepositioneerd. Deze positionering is aan de hand van de mate van onzekerheid een de mate van de
13 Devloo. W., AB-Consult www.boekhouder.be
14 Pietersma, P, E.A., Berenschot, Het strategieboek, Amsterdam: Nieuwezijds, 2002
15 Porter, M.E., Competative advantage: Creating and sustaining superior perform ance, New York: Free Press, 1998
16 Mitzberg, H., Organisatiestructuren, Schoonhoven : Academic Service, Economie en Bedrijfskunde, 1992
17 Hamel, G. Prahalad. C.K., The core competenicies of the organization, Harvard Business Review; May/Jun90, Vol. 68 Issue 3, p79, 13p
18 Frambach. R.T. en Nijssen. E.J., Marketingstrategie, Houten:Educatie partners Nederland, 2000
19 Porter, M.E., Competative advantage: Creating and sustaining superior perform ance, New York: Free Press, 1998
20 Johnson, G., en Scholes, K., Exploring corporate strategy, Harlow: Financial Times/Prentice Hall, 2002
18 potentiële invloed die ze hebben op de onderneming. Voor elke factor worden dan aannemelijke toekomst waarden vastgesteld. Dit hoofdstuk heeft als doel het vaststellen van de te volgen strategie.
Over hoofdstuk 8 Conclusie
Nu de toekomst als een kleurig geheel in een vierluik is geschilderd zal ik afstand nemen van het canvas. Om zo te bepalen welk van de vier luiken de meest krachtige beeltenis over de toekomst bevat. Dit hoofdstuk bevat mijn advies en het geeft antwoord op de vraagstelling van dit onderzoek.
Ook zal ik in dit laatste hoofdstuk aanbevelingen doen voor vervolg studies en te nemen acties in geval dat het de aanbevolen weg ingeslagen wordt.2.8 Conceptueel model van de redenering Op basis van de voorgaande theorieën zal in dit hoofdstuk een conceptueel model worden
gepresenteerd. Dit model geeft de relaties tussen de theorieën weer en functioneert als de rode draad bij het beantwoorden van de vraagstelling. Aan de hand van het conceptueel model wordt vervolgens de vraagstelling opgedeeld in deelvragen. Afsluitend behandelen we de onderzoeksmethode per deelvraag.
Conceptueel model van de redenering
5 krachten Business scope &
Business domain
Leidt tot een begrip van de huidige situatie
MABA analyse
12-cell analyse DEPTEST
analyse
Leidt tot een begrip van de externe positie van SIM
Value chain
Kern competenties
Ratio analyse
Leidt tot een begrip van de interne postitie van SIM
SWOT analyse Generieke strategieën
Opties creëren
Scenario planning
Strategisch advies Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5
Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 7
Figuur 5:
Conceptueel model van de redenering
19 2.4 Onderzoeksvragen
De volgende deelvragen worden afgeleid uit het conceptueel model.
Strategisch venster
Wat zijn de uitgangspunten en wat is het ambitieniveau van SIM voor haar strategische ontwikkeling?
Externe analyse
Welke ontwikkelingen van de bedrijfstak, (potentiële) markten, eisen van het (potentiële) klanten en marktpositie van de onderneming kunnen we onderscheiden?
Interne analyse
Wat is de financiële positie van de onderneming, welke kerncompetenties bezit de onderneming en hoe zijn de activiteiten binnen SIM te karakteriseren?
Synthese en opties
Welke strategische opties voor de toekomst van SIM kunnen we identificeren?
Waardering en strategiekeuze
Welk scenario heeft de grootste potentie de winst van SIM te maximaliseren?
2.5 Onderzoeksmethoden
Dit onderzoek is een actie onderzoek zoals de Leeuw dat aangeeft in zijn boek “bedrijfskundig management”21. Een onderzoek waarbij men zorgvuldig registreert wat er gebeurd (is), ondertussen bezig is met het oplossen van problemen, het verbeteren van de organisatie en met het verbeteren van het managementproces.
De kwaliteit van bedrijfskundige kennis laat zich volgens de Leeuw22 definiëren als:
relevantie X deugdelijkheid.
- Deugdelijke kennis is juist, controleerbaar, precies en consistent. Ook is het geldigheidsbereik aangegeven.
- Kennis is relevant als ze betrekking heeft op de praktische probleemsituatie, begrijpelijk/hanteerbaar is en tijdig beschikbaar is. In het vervolg van deze paragraaf zal duidelijk worden hoe dit onderzoek aan deze voorwaarden voldoet.
Dataverzameling
Er zijn, volgens Baarda en de Goede23, drie manieren om aan gegevens voor het onderzoek te komen:
Gebruik maken van bestaande informatie, desk research, verkrijgen via observatie,
verkrijgen van gegevens via schriftelijke of mondelinge interviews.
De eerste optie geniet in veel gevallen de voorkeur, de kosten hiervan zijn immers meestal laag en je valt geen mensen lastig. Vaak blijkt er al zeer veel informatie voor handen te zijn in uiteenlopende bronnen van literatuur en artikelen tot instanties als het CBS.
Bij observatie zoekt men veelal naar gedrag, bij een interview zoekt men naar kennis, houdingen, attitudes of opinies.
In dit onderzoek zullen we gebruik maken van desk research, voor alle andere data zal ik interviews houden.
De manier van dataverzameling zal zijn kwalitatief. Bij de ongestructureerde vorm van
informatieverzameling liggen de onderwerpen nog niet exact vast en zijn de antwoorden nog niet te voorspellen.
21 de Leeuw,A.C.J., Bedrijfskundig management: primair proces, strategie en organisatie, Assen: Van Gorcum, 2000
22 de Leeuw,A.C.J., Bedrijfskundig management: primair proces, strategie en organisatie, Assen: Van Gorcum, 2000
23 Baarda, D.B., en de Goede. M.P.M., Methoden en technieken, Houten: Stenfert Kroese, 1997
20 Onderzoeksmethode per onderzoeksvraag:
Onderzoeksvraag: Onderzoeksmethode:
Wat zijn de uitgangspunten en wat is het ambitieniveau van SIM voor haar strategische ontwikkeling?
Desk research
Semi-gestructureerde, directe interviews Met personeel en directie van SIM
Welke ontwikkelingen van de bedrijfstak, (potentiële) markten, eisen van het (potentiële) klanten en marktpositie van de onderneming kunnen we onderscheiden?
Desk research,
Semi-gestructureerde, directe interviews Klanten van SIM, personeel van SIM Wat is de financiële positie van de onderneming,
welke kerncompetenties bezit de onderneming en hoe zijn de activiteiten binnen SIM te karakteriseren?
Desk research
Semi-gestructureerde, directe interviews Met personeel van SIM en directie van SIM Welke strategische opties voor de toekomst van
SIM kunnen we identificeren?
Desk research Welk scenario heeft de beste fit met de
toekomstige producten en markten van SIM?
Desk research
21
Hoofdstuk 3 Strategisch venster
3.1 Inleiding
In dit eerste hoofdstuk verkennen we de huidige status quo van SIM hiertoe beginnen we in de eerste paragraaf met de vaststelling wie de huidige klanten van SIM zijn en waar potentiële klantengroepen liggen, daarna gaan we in op de behoeftes onder simPC klanten en eventueel toekomstige behoeftes.
Afsluitend zullen we kijken met welke expertises, competenties en technologieën SIM B.V op deze behoeftes inspeelt en welke toekomstig wellicht daarnaast nog nodig zijn.
In de tweede paragraaf zullen we naar de markt kijken om helder te krijgen welke concurrentie er is, welke substituut producten dezelfde behoefte bevredigen en hoe de onderhandelingsmachten binnen de bedrijfskolom verdeeld zijn.
3.2 Business scope en business domain
Met dit model wil ik een situatieschets maken van de huidige klantgroepen, technologieën en markten.
Daarnaast geef ik aan welke vragen er zijn ontvangen betreffende de uitbreiding van markten en de uitbreidingen van het product “simPC”. De huidige situatie is ook in hoofdstuk 1 al aan bod gekomen, deze zal dan ook kort behandeld worden. De weergegeven vragen voor uitbreiding zijn afkomstig vanuit de inventarisatie van de telefoongesprekken, faxen en e-mail berichten24. Hierin komen vragen naar voren als: “kan ik de simPC ook als laptop krijgen” of “Ik zou samen de mogelijkheden willen onderzoeken voor de introductie van uw product de Amerikaanse markt” 25. Ook zal ik aangeven welke van deze vragen naar uitbreiding in dit onderzoek verder een rol zullen spelen.
De keuze of deze uitbreidingsvragen, of opties voor de toekomst een rol zullen spelen zijn gemaakt tijdens mijn interview met het management en de development afdeling van SIM26.
Wie
(wie zijn de huidige klanten van SIM en welke potentiële klantgroepen kunnen we onderscheiden?)
Huidig Potentieel
Er zijn bij het bedrijf SIM twee huidige klantgroepen te definiëren.
1. De Nederlandse “gemaksgebruiker”. Dit is de klantengroep zoals die gedefinieerd is in hoofdstuk 127. Een gebruikersgroep met een leeftijd tussen de 55-85 jaar. Deze gebruikersgroep koopt via het directe kanaal een simPC.
2. De Nederlandse simPC dealer. Dit is ook een klantengroep voor SIM, hoewel deze uiteindelijk bij dezelfde “gemaksgebruikers”de simPC afzet. Deze klantengroep stelt andere eisen aan SIM als de gemaksgebruiker.
Eerst volgt de opsomming van klantengroepen die ook graag de simPC willen gebruiken, al dan niet met een aanpassing of speciale toevoeging. Daarna worden de klantgroepen weergegeven die het management en de development afdeling in eerste instantie haalbaar en wenselijk achten om verder te onderzoeken.28 1. Nederlandse Basisscholen markt
2. Nederlandse kindercomputermarkt 3. Nederlandse zakelijke markt
4. simPC Duitsland (dealers en gem aksgebruikers) 5. simPC Groot Brittannië (dealers en gem aksgebruikers) 6. simPC Australië (dealers en gemaksgebruikers) 7. simPC India (dealers en gem aksgebruikers) 8. simPC Amerika (dealers en gemaksgebruikers) 9. simPC België (dealers en gemaksgebruikers) 10. simPC Spanje (dealers en gemaksgebruikers)
In het interview met het management en de development afdeling is besloten om de volgende opties verder te onderzoeken. Deze zullen dan ook een rol spelen in het vervolg van dit onderzoek.
24 zie Bijlage 2 Inventarisatie product aanvragen
25 zie Bijlage 2 Inventarisatie product aanvragen
26 Zie BIJLAGE 1.1 gesprek met management en development
27 Zie Hoofdstuk 1.1.4 De simPC doelgroep
28 zie Bijlage 2 Inventarisatie product aanvragen
22
• simPC Duitsland
Commentaar: veel vragen over gekregen, op het eerste gezicht een eenvoudige aanpassing aan het simOS.
• simPC Groot Brittannië
Commentaar: verwachting dat er een grote doelgroep voor de simPC is.
Op het eerste gezicht eveneens een eenvoudige aanpassing aan de simOS software.
• simPC Australië
Commentaar: deze vraag kwam van een zeer gerenommeerde partij, die zeer eenvoudig ook alle distributie zou kunnen pakken. Ook kan het simOS voor zowel de Engelse als de Australische markt ontwikkeld worden. Dit scheelt in de kosten.
Wat29
(welke behoeftes vervult de simPC en welke behoeftes vervult de simPC nog niet?)
Huidig Potentieel
De simPC voorziet op dit moment in de volgende behoeftes van de huidige gebruikersgroep:
• Eenvoudig gebruik van digitale diensten
• PC onderhoudt
• Begrijpelijkheid van technische computerzaken
• Veiligheid in en bij gebruik
• Up to date software
Vanuit de inventarisatie van klantvragen blijken de volgende toevoegingen aan de behoeftes:
• Mobiliteit
• simPC installeren op huidige apparatuur
• Content beheersing door de gebruiker
• Spraak besturing en herkenning
• simPC geïntegreerd in scherm
• simOS software distributie
• simPC laptop
• SimPC touchscreen
In mijn zoektocht naar het ambitieniveau van SIM30 is er gekozen om de volgende behoeftes nader te bekijken.
Deze zullen dan ook een rol spelen in het onderzoek.
• Nederlandse markt voor simPC geïntegreerd in scherm
Commentaar: dit product vervolmaakt de simPC en zet SIM als organisatie sterker in de markt. Hoge vraag verwachting en een op het eerste gezicht eenvoudige aanpassing aan de software.
• Nederlandse software distributie
Commentaar: dit zou een mooie optie kunnen zijn, om te gaan doen waar SIM echt sterk is: software maken. Er wordt ook een groot marktpotentieel verwacht. Echter er zijn wel zorgen over de haalbaarheid van deze optie. Het lijkt een lastig probleem qua development.
• Nederlandse simPC laptop
Commentaar: er zijn hoge verwachtingen over het marktpotentieel van deze markt. En er is de vraag of een laptop wel geschikt is voor de doelgroep. Ook de development is niet eenvoudig.
29 Schopman, B. G. J., 2006, Computer frustrations vs. the simPC, Research Assignment, Delft University of Technology
30 Zie BIJLAGE 1.1 gesprek met management en developm ent
23 Hoe
(Welke technologieën en competenties gebruikt SIM om haar huidige klanten te voorzien en welke uitbreiding is hier voor de potentiële klantgroepen voor nodig? )
Huidig Potentieel
In het huidige product worden verschillende technologieën en competenties gebruikt. 31
• simOS:
Gentoo Linux Kernel ION X FB Panel C Compiler RescueOS CUPS
• Programma's:
Firefox Skype Flash Java VM MPlayer Open Office Acrobat Reader Rox-Filer aMSN JUpload
• Talen:
BASH PHP Javascript JAVA HMTL PERL C
Services:
Kerberos OpenAFS LDAP MySQL
De technologie en competenties zouden in de toekomst met het volgende uitgebreid kunnen worden. 32
• Knoppix software modules
Het kunnen schrijven en ombouwen van deze software zodat het voor bijvoorbeeld simOS distributie kan werken.
• Nieuwe driver software
Het kunnen schrijven en ombouwen van deze software zodat het voor een grotere mobiliteit kan zorgen.
• Vetalingscompetenties
Iemand die de huidige software kan vertalen zodat de buitenlandse markten benaderd kunnen worden.
.
31 Zie bijlagen 8 reactie van het development team.
32 Zie bijlagen 8 reactie van het development team.
24 3.2.1 Korte toelichting op de verschillende ambities
-simPC geïntegreerd in scherm
De ambitie hier is een simPC te creëren waarbij de computer wordt geïntegreerd in het beeldscherm.
Men krijgt dan een simPC TFT scherm, toetsenbord en muis. Het concept zoals dat van de Macintosh G5.
-simOS software distributie
Hier ligt de ambitie tweeledig, aan de ene kant wil het management de simPC dealers het simOS als een OEM versie aanbieden, de dealer kan dan zelf kiezen voor de hardware. Aan de andere kant het beschikbaar stellen van een simCD. Met deze CD kan men op een Windows computer de simPC software gebruiken.
-simPC laptop
Het creëren van een simPC laptop. De bestaande simple client en software architectuur implementeren in een laptop.
- simPC Duitsland, simPC Groot Brittannië en simPC Australië
Hier is de ambitie, in eerste instantie, om het huidige product aan te bieden op deze markten.
Figuur 6:
De indeling in het model van Abell
