Bijlagen
Bijlage I Afkortingenlijst
A
AWBZ Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten. De AWBZ is een volksverzekering voor iedereen die rechtmatig in Nederland woont of degenen die op grond van een Nederlandse dienstbetrekking loonbelasting betalen. Deze wet regelt dat mensen die hulp nodig hebben op het gebied van verpleging en verzorging, geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg, ook de zorg krijgen die ze nodig hebben.
B
BSC Balanced Scorecard
C
CTG College tarieven gezondheidszorg. Stelt tarieven en budgetten vast in de gezondheidszorg. Gaat samen met CTZ op in de NZa wanneer de Wmg wordt goedgekeurd door de Tweede en Eerste Kamer.
CTZ College toezicht zorgverzekeringen. Toezichthouder voor de uitvoering van de ZFW en AWBZ.Gaat samen met CTG op in de NZa.
D
DFZ De Friesland Zorgverzekeraar
DNB De Nederlandsche Bank. Naast de verantwoordelijkheid voor het monetaire beleid in Nederland is DNB ook verantwoordelijk voor het toezicht of financiële instellingen. Binnen de laatste verantwoordelijkheid houdt DNB toezicht op verzekeraars. Dit toezicht is primair erop gericht dat verzekeraars te allen tijde aan hun financiële verplichtingen kunnen voldoen.
DO Directie overleg
G
GIDI Gedragscode Informatieverstrekking Dienstverlening Intermediair. Deze code schrijft voor aan welke punten assurantietussenpersonen aandacht moeten besteden in de voorlichting aan en advisering van consumenten.
I
IFA Flexpool
K
KPI Kritische Prestatie Indicator. Een kritische succes factor in de BSC van DFZ.
M
MO Managementondersteuning
N
NZa Nederlandse Zorgautoriteit. NZa volgt en stimuleert de marktwerking in de gezondheidszorg en ziet toe op de uitvoering van de nieuwe
ziektekostenverzekering. Als deze marktwerking wordt verstoord kan de NZa ingrijpen door voorwaarden te stellen of dwangsommen op te leggen. De NZa is ontstaan door het samengaan van CTG en CTZ.
O
OWM Onderlinge Waarborg Maatschappij. De onderlinge waarborgmaatschappij is een vereniging die met haar leden verzekeringsovereenkomsten afsluit in het verzekeringsbedrijf dat de vereniging voor haar leden uitoefent.
P
PMDC Product/markt/distributie-combinatie. Hiermee wordt duidelijk op welke
producten, markten en distributiekanalen DFZ zich richt en waarin het meeste zal worden geïnvesteerd om de concurrentiepositie te vergroten.
R
RvB Raad van Bestuur
RvC Raad van Commissarissen
S
SLA’s Service Level Agreements. Een SLA is een schriftelijke overeenkomst, een
‘contract’, tussen de klant en de opdrachtgever. In een SLA staat het verwachtingspatroon van de klant zwart op wit weergegeven
T
Tvb’s Taken, verantwoordelijkheden en bevoegden
U
U.A. Uitgesloten Aansprakelijkheid. De leden van de O.W.M. zijn bij ontbinding ieder voor een gelijk deel aansprakelijk voor de tekorten van de O.W.M. In afwijking van deze wettelijke aansprakelijkheid (WA) kan in de statuten de aansprakelijkheid van de leden worden beperkt of uitgesloten.
De coöperatie met beperkte aansprakelijkheid (BA) beperkt de
aansprakelijkheid tot een bepaald maximum. Bij de coöperatie met uitgesloten aansprakelijkheid (UA) is er geen verhaalsrecht op de leden.
V
VWS Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
W
Wmg Wet marktverordening gezondheidszorg. De Wmg is een van de wetten die de nieuwe zorgstelselherziening vormgeven. Het wetsvoorstel regelt de taken, bevoegdheden en instrumenten van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa).
Z
ZFW Ziekenfondswet. Personen met een inkomen beneden de loongrens worden met de ziekenfondswet verzekerd van een goede geneeskundige verzorging.
Per 1 januari 2006 is deze wet vervangen door de ZVW.
Zvw Zorgverzekeringswet. In deze wet is vastgelegd dat er voor alle inwoners van Nederland één zorgverzekering is. De wet verplicht de burgers zich te
verzekeren voor geneeskundige zorg. De wet is op 1 januari 2006 in werking getreden.
Bijlage II Organogram DFZ
R vB
H R M
P la n n in g &
C o n tro l
A d vis e u r Z o rg
S e c re ta ris R v B
Z o rg in k o o p M a rke tin g e n
V e rk o o p K la n t e n
S e rv ic e
F in a n c ie n , IC T e n F a c ilite ite n
A d v ie s te a m
M a n a g e r Z o rg ka n to o r Z o rg m a n a g e
m e n t ce n tra le
1 e e n 2 e lijn s zo rg
Te a m le id e r IF A
M O S e c re ta re s se
K la n tb e h e e r K la n te n
co n ta cte n Z o rg g e b ru ik
S e cre ta re sse
F u n ctio n e e l S yste e m b e h e e rd e r In fo rm a tie m a n a g e r
V e rko o p M a rke tin g
S e cre ta re sse
P ro je c to n d e r s te u n in g
&
S yste e m D o cu c e n tru m
S e rvice C e n tru m F in a n cië n
Bijlage III Samenvatting van de strategietypologieën
Study Strategic variable Archetypes Features
Miles & Snow Strategic pattern Defender Stable domain, limited product range, competes through
(1978) low cost or high quality, efficiency paramount,
centralized structure
Strategic pattern Prospector Turbulent domain, always seeking new product and market
opportunities, uncertain environment, flexible structure
Strategic pattern Analyser Hybrid, core of traditional products, enters new markets
after viability established, matrix structure
Strategy lacking Reactor Lacks coherent strategy, structure inappropriate to
purpose, misses opportunities, unsuccessful
Porter (1980) Strategic position Differentiation Product uniqueness leads to higher prices,
emphasis on marketing and research
Strategic position Cost Low price, focus on high market share, standardized
Leadership products, economies of scale
Choice within a Focus Focus on defined buyer group, product line or
strategy geographic market
Gupta and Strategic mission Build Mission is to increase market share, capacity investments, Govindarajan low relative market share, high growth industries
(1984) Strategic mission Hold Mission is to keep existing market share, quality
improvements and marketing campaigns crucial for
success, high relative market share, mature industries
Strategic mission Harvest Mission is to maximize short-term earnings,
investments will decrease rapidly, high relative market
share, declining industries
Tabel 1: Classificatie van de strategieën (Kald e.a., 2000, p. 200)
Bijlage IV Interviewvragen
Contingentie variabelen:
1. Hoe heeft de strategie zich de afgelopen jaren ontwikkeld?
2. Welke strategie streeft DFZ op dit moment na op de lange termijn? En waar blijkt dit uit?
Uit het Meerjarenbeleidplan 2007-2011 (concept) en uit het Ondernemingsplan 2006 blijkt dat DFZ zowel streeft naar een differentiatiestrategie als een kostenleiderschap (zowel gericht op kwaliteit/innovatie als op een lage premie). Maar Porter geeft aan dat op de lange termijn een strategische keuze moet worden gemaakt om succesvol te kunnen zijn.
3. Met welke soorten van onzekerheid en vijandigheid in de omgeving heeft DFZ op dit moment te maken? Welke is het meest van belang?
Management control:
4. Hoe heeft het management control zich de afgelopen jaren ontwikkeld? Op welke wijze is de resultaten rapportage hieruit voortgekomen?
5. Wat voor invloed heeft de onzekerheid/vijandigheid op de effectiviteit van het management control systeem (MCS)? Waar wordt de beheersing/sturing van de organisatie door bemoeilijkt?
6. Welke vorm van control past volgens u het beste bij DFZ en waarom?
Gegeven de strategie van de organisatie (differentiatie) zou het MCS loose control moeten toepassen, maar gegeven de omgeving (hoge vijandigheid) zou het MCS meer tight control moeten toepassen.
Management rapportage:
7. Op welke wijze heeft de management rapportage zich de afgelopen jaren ontwikkeld?
8. Welke KPI is voor u het belangrijkst in de resultaten rapportage en waarom? Waar kijkt u als eerste naar?
9. Wat doet u met de informatie uit de resultaten rapportage?
10. Bent u tevreden over de inhoud van de resultaten rapportage? Zijn dit de meest cruciale factoren?
11. Waar haalt u naast de resultaten rapportage nog meer uw informatie vandaan om als directeur goed te kunnen sturen?
Toekomst:
12. Met ‘Presteren met Processen’ wordt beoogd resultaatgerichter te werken. In hoeverre is dit reeds gerealiseerd? Welke stappen moeten nog worden gezet, welke kansen en bedreigingen zijn hierbij te noemen? Welke rol speelt de nieuwe afdeling Planning &
Control hierbij?
13. In hoeverre is reeds decentralisatie gerealiseerd? Door middel van ‘Presteren met Processen’ werd ook beoogd om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie te plaatsen.
14. Waarop baseert u uw besluitvorming? Is dit veranderd in de loop der tijd of als gevolg van ‘Presteren met Processen’?
15. Wat wilt u me nog meegeven wat nog niet is besproken in dit gesprek, maar door u nog wel van belang wordt geacht in het kader van mijn onderzoek of vervolgonderzoek?
Bijlage V Concentratie zorgverzekeraars
Op 9 juni 2006 werd voor de tweede keer in korte tijd een fusie aangekondigd in de zorgverzekeraarbranche (de Volkskrant, 9 juni 2006). Dit keer waren het Menzis, Agis en Delta Lloyd die hun krachten gingen bundelen. Door de fusie krijgt het concern een marktaandeel van 25 %. In mei 2006 kondigde marktleider VGZ al aan om te gaan fuseren met Univé. Deze fusies zorgen voor veel turbulentie in de markt van zorgverzekeraars.
Uit het onderstaande figuur blijkt dat de vier grootste zorgverzekeraars 14,1 miljoen verzekerden onder zich hebben. Dit is bijna 90 % van de totale markt (Financieel Dagblad, 9 juni 2006). Hieruit kan worden geconcludeerd dat de verdeling van de zorgmarkt is voltooid en dat de markt door de fusies zeer geconcentreerd is geworden.
De grote partijen zouden, wanneer zij dit willen, de kleine en regionale zorgverzekeraars uit de markt kunnen stoten door bijvoorbeeld een premie te voeren die onder de kostprijs zit.
Voor de kleine zorgverzekeraars is het niet mogelijk om hier (voor een lange tijd) aan mee te doen.
Een kanttekening die wordt gezet bij de machtsconcentraties bij zorgverzekeraars is het mogelijke gebrek aan keuzevrijheid voor de klant. Ook geeft DNB aan dat het zorgen heeft over de groeiende omvang van de zorgverzekeraars. DNB geeft aan dat het toezichtinstrument bij zulke marktaandelen verloren gaat. Als een verzekeraar failliet gaat, kun je portefeuilles niet meer ergens anders onderbrengen (Financieel Dagblad, 9 juni 2006).
Grootste zorgverzekeraars
Aantal verzekerden in miljoenen
VGZ-Univé 4,2
Menzis/Agis/ Delta Lloyd (Ohra) 3,9
Achmea 3,4
CZ- OZ 2,6
Figuur 9: Verzekerdenaantallen bij grootste zorgverzekeraars (de Volkskrant, 9 juni 2006)
Bijlage VI Project ‘Presteren met Processen’
Project ‘Presteren met Processen’
In 2004 is door De Friesland Zorgverzekeraar gestart met het project ‘Presteren met Processen’. Aanleiding voor het project is onder andere onvolledige vastlegging van primaire- en ondersteunde processen, het gemis aan sturing en beheersing van processen en onduidelijke verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het beoogde doel is: ‘het realiseren van een klant- en resultaatgerichte aansturing van de primaire processen en daarmee van de interne organisatie, waarbij mensen en afdelingen in een win/win situatie (willen) samenwerken’ (Projectplan ‘Presteren met Processen’).
Door inbedding van het project ‘Presteren met Processen’ worden in de organisatie de klantgerichte processen centraal gesteld en verbonden met strategie en cultuur. Hierbij wordt geprobeerd minder hiërarchisch aan te sturen en de medewerkers meer zelfsturing te geven.
Ook worden de verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie geplaatst en vindt er een verschuiving plaats van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting (Projectplan ‘Presteren met Processen’). In figuur 12 worden de veranderingen in de manier van werken, veroorzaakt door het project, weergegeven.
Wat is uit? Wat is in?
• Top-down communicatie
• Instrueren
• Je taak doen
• Operationeel leidinggeven
• Intern gericht
• Geclusterd werken
• Vrijblijvendheid
• Horizontale communicatie
• Zelfsturing
• Resultaat behalen (targets)
• Coachend leidinggeven
• Klant- en ketengericht
• Teamwork
• Leren en ontwikkelen Figuur 10: Gevolgen ‘Presteren met Processen’
Afdeling Planning & Control
Een aanbeveling die voortkomt uit het project ‘Presteren met Processen’ is om de planning &
control rol te herbeleggen in een aparte afdeling. Het doel van het opzetten van een aparte P&C afdeling is een toename van de sturing en beheersing van het primaire proces te krijgen en ook het gedachtegoed achter het project ‘Presteren met Processen’ vast te houden en te verdiepen.
In het procesmodel van DFZ, dat tot stand is gekomen door het project ‘Presteren met Processen’, worden de planning & control activiteiten aangegeven als managementprocessen (zie figuur 1 in hoofdstuk een). Dit zijn processen die richtinggeven aan de primaire- en ondersteunende processen. De afdeling heeft als taak om de Raad van Bestuur te adviseren over de beheersing van de organisatie en zal daarom ook direct onder de Raad van Bestuur vallen, ook om zo de onafhankelijkheid van de afdeling te waarborgen.
Concrete taken van de afdeling zullen zijn: faciliteren en coördineren van het meerjarenbeleidplan, jaarlijkse ondernemingsplan en de performancerapportage (DFZ Ondernemingsplan 2006). P&C zal zich hierbij niet alleen richten op financiële factoren maar ook op niet-financiële factoren op het gebied van bijvoorbeeld klantprocessen, interne processen en innovatie. Bovendien zal het niet alleen een oordeel over de kwaliteit van beheersing geven, maar ook adviezen geven voor verbeteringen.
In het voorjaar van 2006 heeft de afdeling P&C vorm gekregen: diverse medewerkers van de afdeling Finance & Control en de hele afdeling Interne Audit zijn onder de nieuwe afdeling gaan vallen.
Bijlage VII 7’S-en model
Structure
Style Systems Strategy
Superordinate Goals
Staff Skills
Figuur 11: 7’S-en model van Peters & Waterman (1980)
7’S-en model
Peters en Waterman (1980) hebben onderzoek gedaan naar welke factoren van belang zijn bij een effectieve organisatieverandering. Zij hebben door middel van het 7’S-en model geconstateerd dat er zeven factoren van belang zijn bij organisatieverandering. Deze zeven factoren zijn: strategy, structure, systems, style, skills, staff en superordinate goals.
Het idee achter het model is dat er interactie bestaat tussen de zeven factoren en dat hieraan aandacht moet worden besteed bij een organisatieverandering. Bovendien moet rekening worden gehouden met het feit dat wanneer één variabele wordt gewijzigd, de andere variabelen ook mee moeten veranderen om zo de variabelen op elkaar aan te laten sluiten. Dit zal zorgen voor een effectieve bedrijfsvoering (Van Dam, 2002) (Peters &
Waterman, 1980).
Met het project ‘Presteren met Processen’ heeft DFZ een verandering doorgevoerd. Deze verandering is nog steeds gaande en zal vorm moeten krijgen in de organisatie. Door middel van het project is de structuur van de organisatie veranderd; bevoegdheden zijn lager in de organisatie geplaatst. De strategie van het project is klantgerichter te gaan werken om de klant optimaal van dienst te kunnen zijn. Verder zal door middel van het project de managementstijl moeten veranderen van operationeel leidinggeven naar coachend leidinggeven. Bovendien zullen de medewerkers beoordeeld worden op de resultaten die zij behalen en betekent dit meer dan alleen ‘je taak doen’. Met ‘Presteren met Processen’ zijn dus vele factoren aangekaart en veranderd. In de loop der tijd zal moeten blijken of alle factoren dezelfde kant ‘uit wijzen’ en of het project is geslaagd. Dit is een suggestie voor vervolgonderzoek waarbij het 7’S-en model kan worden gebruikt.
Bijlage VIII Kenmerken MCS gegeven de strategie
1Kenmerken MCS bij een differentiatie en prospector strategie (Chenhall, 2003)(Langfield- Smith, 1997)(Simons, 1991):
• Toepassing van gedecentraliseerde structuur; flexibele structuren en processen.
• Toepassing van resultaatgeoriënteerde evaluatie.
• Er wordt veel aandacht besteed aan innovatie in het MCS.
• Toepassing van clan control, waarbij standaarden en regels ontbreken. Er wordt minder gebruik gemaakt van kostencontrole en strakke budgetten.
• Voor planning doeleinden wordt er gebruik gemaakt van een brede scope van informatie, zowel kwantitatief als kwalitatief.
• Informele en open MCS-en gekarakteriseerd door subjectieve, lange termijn beheersing en participatieve besluitvorming. Prestatie-evaluatie is hierdoor ook gericht op subjectieve informatie.
• Gebruik van loose control (in combinatie met een build strategie).
• Budget wordt gezien als planning en communicatiemiddel.
• Rapportages bevatten voorspellingen met diverse scenario’s. Verder wordt er frequent en resultaatgericht gerapporteerd.
Kenmerken MCS bij een build strategie (Bruggeman & Slagmulder, 1997):
Programmering:
• Er wordt veel belang gehecht aan de programmeringsfase van de budgetcyclus.
• Weinig formele regels en procedures voor investeringsbeslissingen.
• Beoordeling van investeringen vooral op basis van niet-financiële criteria. Analyses zijn hoofdzakelijk kwalitatief en subjectief.
• Lage minimumrendementseisen voor investeringen.
Budgettering:
• Het budget is vooral een planningsinstrument en minder een controle-instrument. De invloed van business unit-managers tijden de budgetvoorbereiding is relatief hoog.
• Meer herziening van het budget tijdens het jaar.
• Frequente informele contacten en rapporten tijden het jaar.
• Minder formele budgetcontrolerapporten (verschillenanalyses).
• Afwijkingen tussen werkelijkheid en budget worden gemakkelijker getolereerd.
1 Met de gestelde kenmerken van het MCS wil de auteur van deze scriptie niet compleetheid
Bijlage IX Kenmerken MCS gegeven de omgeving
2Kenmerken MCS bij een onzekere omgeving en heterogene omgeving:
(Chenhall, 2003) (Gordon & Miller, 1976) (Khandwalla, 1972)(Merchant & Van der Stede, 2003)
• Maakt gebruik van een brede scope van informatie en bestaat deze informatie uit financiële als niet financiële data.
• Frequente en tijdige rapportage die de informatie overbrengt aan de desbetreffende personen.
• Er wordt gebruik gemaakt van informatie over voorspellingen om managers te informeren over toekomstige situaties voordat ze problemen worden.
• Op strategisch niveau bevat de rapportage alleen cruciale factoren om informatie
‘overload’ te voorkomen.
• Prestatiemeting op basis van subjectieve criteria en beloning op basis van groepsprestaties.
• Toepassing van personnel/cultural control
• Participatie bij de planning- en budgetprocessen. Participatie zal zorgen voor een verhoging van de betrokkenheid en de motivatie.
• Open communicatiekanalen en klimaat van onderlinge betrouwbaarheid en samenwerking.
• Behoefte aan meer decentralisatie in de systemen en in de besluitvorming.
Kenmerken MCS bij een vijandige omgeving:
(Chenhall, 2000) (Gordon & Miller, 1976)
• Er wordt de nadruk gelegd op het halen van de budgetten. Hierbij is geen herziening van budgetten mogelijk.
• Toepassing van formal controls; regels, standaarden en strakke budgetten.
• Hoge frequentie van rapportage, waarbij de rapporten financiële en niet-financiële informatie bevatten.
2 Met de gestelde kenmerken van het MCS wil de auteur van deze scriptie niet compleetheid
betrachten. Wellicht zijn er nog andere kenmerken van het MCS, echter deze zijn niet door de auteur in de desbetreffende literatuur gevonden.
Bijlage X Strategy map
Figuur 12: Strategy map (bron: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business Review, Vol. 78, 2000)
Bijlage XI Managementniveaus
De Friesland Zorgverzekeraar maakt gebruik van het volgende schema om duidelijk te maken welke hoofdtaak elk niveau heeft en welke prestatie-indicatoren daaraan kunnen worden verbonden.
De KPI’s bevinden zich in het Ondernemingsplan en met behulp van dit plan wil DFZ de organisatie gaan richten gegeven de strategie. In de procesplannen worden de PI’s geformuleerd. Op basis van deze PI’s wordt de organisatie ingericht op het tactische niveau.
Op het laagste niveau worden DPI’s gedefinieerd waarop de medewerkers hun taken kunnen verrichten.
Door middel van de samenhang en interactie tussen de KPI’s, PI’s en DPI’s wil DFZ waarborgen dat de medewerkers handelingen verrichten consistent aan de strategie van de organisatie.
Operationeel Tactisch Strategisch
Richten door middel van KPI's
Inrichten door middel van PI's
Verrichten door middel van DPI's
Figuur 13: Managementniveaus
Bijlage XII Toelichting analyse MCS DFZ
In deze bijlage wordt een uitgebreide toelichting gegeven van elk kenmerk van het MCS gegeven de contingentie variabelen. Deze toelichting zal de analyse van het MCS van DFZ uit paragraaf 5.2 verduidelijken.
1) Decentralisatie
Om het MCS van DFZ aan te laten sluiten op de kenmerken van het MCS gegeven de contingentie variabelen zal DFZ decentralisatie moeten toepassen. Door middel van decentralisatie worden de verantwoordelijkheden lager in de organisatie belegd, waardoor slagvaardiger en creatiever kan worden gewerkt want medewerkers op een lager niveau staan dichter bij de klant. Dit heeft een positief effect op een differentiatie- en prospectorstrategie.
Door middel van het project ‘Presteren met Processen’ wordt bij DFZ beoogd te komen tot een mindere hiërarchische aansturing en meer zelfsturing van medewerkers. Hierbij krijgen medewerkers een verruiming van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, binnen helder omschreven kaders. DFZ is zich hierdoor bewust van het invoeren van decentralisatie. In interviews met de clusterdirecteuren is gevraagd in hoeverre deze decentralisatie reeds is gerealiseerd in de praktijk. Hieruit kwam naar voren dat decentralisatie nog niet geheel in de organisatiecultuur is opgenomen. Medewerkers kunnen het werken volgens het oude systeem van hiërarchie nog niet geheel loslaten en verwachten van de leidinggevenden dat zij de beslissingen nemen en de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdelen.
Dit wordt veroorzaakt door de rolonduidelijkheid. Er bestaat nog geen duidelijke koppeling tussen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb’s). Medewerkers krijgen nieuwe verantwoordelijkheden toebedeeld, maar krijgen hiervoor niet de juiste bevoegdheden.
Een andere reden waarom er nog een slag moet worden gemaakt in het realiseren van de decentralisatie heeft te maken met de manier van leidinggeven. Eén clusterdirecteur was van mening dat de managers van het strategische niveau voldoende vertrouwen moeten hebben in de managers/ hoofden van het tactische niveau. Dit was niet altijd het geval. Een andere clusterdirecteur vertelde dat er soms wel moeite bestaat op strategisch niveau om verantwoordelijkheden los te laten naar een lager niveau. De oorzaak hiervan lag niet in het geen vertrouwen hebben, maar moest gezocht worden in het ‘niet gewend’ zijn.
Tevens bleek uit een interview dat het tactische overleg (hoofden en teamleiders) nog niet optimaal functioneert. Daarom is er een stuuroverleg ontwikkeld. Hierin bevinden zich de clusterdirecteuren, hoofd P&C en hoofd Projectondersteuning & Systeemontwikkeling. Het stuuroverleg zal helpen bij het ontwikkelen van het tactische overleg, zodat het overleg in de toekomst zelf de juiste beslissingen kan nemen.
Conclusie: de implementatie van de beoogde mate van decentralisatie conform ‘Presteren met Processen’ is door de aanwezige rolonduidelijkheid en het niet kunnen loslaten van verantwoordelijkheden door het strategisch niveau nog niet gerealiseerd. Hierdoor is DFZ niet optimaal in staat flexibel te reageren op veranderingen in de omgeving en met behulp van creativiteit succesvol een differentiatie- en prospector strategie te voeren.
2) Toepassing van resultaatgericht werken (results control)
Het tweede kenmerk waaraan het MCS van DFZ aan moet voldoen om aansluiting te krijgen op haar contingentie variabelen is resultaatgericht werken. Om succesvol te kunnen zijn bij een differentiatie- en prospector strategie zal er gericht moeten worden gewerkt naar een specifiek resultaat want dan wordt het doel niet uit het oog verloren.
Door middel van de nieuwe vorm van management rapportage, de resultaten rapportage zoals deze hierboven is beschreven, wordt de manier van werken binnen DFZ meer resultaatgericht. In interviews is besproken in hoeverre de verandering van
Processen’, is gerealiseerd. Hieruit kwam naar voren dat ook resultaatgericht werken nog niet geheel is gerealiseerd. In een interview met één van de clusterdirecteuren kwam naar voren dat ‘Presteren met Processen’ wel is afgerond, maar DFZ nog maar aan de basis staat van het daadwerkelijke invoeringstraject. Op strategisch en operationeel niveau zijn al KPI’s en PI’s (prestatie-indicatoren) geformuleerd. Echter, op tactisch niveau zijn nog niet voor elk proces DPI’s (detail prestatie-indicatoren) gedefinieerd. Op die manier is het voor de medewerkers niet geheel duidelijk op welke wijze zij resultaatgerichter kunnen werken en waarop ze worden beoordeeld. Zonder duidelijke DPI’s kan er ook niet worden gestuurd en beheerst op de cruciale factoren van dat tactische proces en is results control ook niet goed mogelijk. Immers, in paragraaf 4.1.2 is gesteld dat results control onder andere alleen mogelijk is wanneer de gewenste resultaten goed zijn gecommuniceerd en effectief kunnen worden gemeten. Een andere clusterdirecteur was van mening dat de mate van resultaatgericht werken verschilt per cluster. De clusters rondom het primaire proces (Klanten werven, Klanten binden) moeten meer doen om resultaatgericht werken van de grond te krijgen dan bijvoorbeeld de cluster F, I en F, omdat hierbinnen voorheen al werd gewerkt met Service Level Agreements (SLA’s). Door middel van SLA’s worden duidelijke verwachtingen aan de medewerkers geschetst omtrent welke resultaten zij moeten behalen.
Hierdoor zijn deze medewerkers in beperkte mate gewend aan het resultaatgericht werken.
Het primaire proces Klanten werven heeft al actie ondernomen om resultaatgerichter te werken. In een overleg tussen de clusterdirecteur en de hoofden en teamleiders van dit cluster wordt gewerkt aan teambuilding. Wanneer de manier van denken op elkaar is afgestemd en de sfeer goed is, wordt het makkelijker om bepaalde resultaten te behalen.
Op strategisch niveau wordt er wel gestuurd en beheerst door middel van de KPI’s. De resultaten rapportage wordt serieus benaderd in het DO omdat ze maandelijks overleggen over de inhoud van de resultaten rapportage.
Conclusie: om de gehele organisatie resultaatgericht te laten werken, moet het resultaatgericht werken nog verder worden uitgerold. Er zijn nog geen DPI’s geformuleerd waardoor results control niet goed mogelijk is en het voor DFZ moeilijk is om het gedrag van de medewerkers overeen te laten komen met de strategie.
3) Toepassing van financiële en niet-financiële informatie
Volgens een differentiatie-, prospector- en build strategie én onzekere omgeving moet een kenmerk van het MCS zijn dat er zowel financiële als niet-financiële informatie wordt toegepast. Alleen financiële informatie zorg voor onvoldoende beheersing bij dit soort strategieën.
Bij DFZ wordt door middel van de resultaten rapportage, in de vorm van de BSC, wordt zowel aandacht besteed aan financiële als niet-financiële doelen. In figuur 15 worden voorbeelden van KPI’s van DFZ weergegeven met behulp van het BSC-concept. Deze BSC is niet compleet in zijn weergave van KPI’s en daarmee indicatief. Bovendien gaat het om zowel maandelijkse als jaarlijkse KPI’s, omdat de maandelijkse BSC van DFZ niet over KPI’s in de leer-en groei perspectief beschikt.
In het financiële perspectief richt DFZ zich op de continuïteit van de organisatie door middel van het solvabiliteitsquotiënt. Ook worden de resultaten van de verschillende onderdelen van de coöperatie van De Friesland gemeten, zoals het resultaat van ZVW, de aanvullende verzekeringen en reisverzekeringen. Tevens wordt er aandacht besteed aan de andere drie perspectieven door middel van telefonische bereikbaarheid, servicelevel, competentiemanagement en klanttevredenheid. Zo ontvangen de clusterdirecteuren door middel van de resultaten rapportage zowel financiële als niet-financiële informatie.
Door het leereffect van de mislukte poging tot invoeren van de BSC is de tweede keer goed nagedacht over de samenhang tussen de KPI’s. Het bespreken van de BSC in het DO is een weergave wat destijds is bedacht waardoor de perspectieven in samenhang worden bekeken.
In de interviews is gevraagd welke KPI als het belangrijkst wordt beschouwd. Hieruit kwam naar voren dat de clusterdirecteuren voornamelijk eerst naar een KPI kijken die betrekking
heeft op het cluster waar de clusterdirecteur verantwoordelijk voor wordt gehouden. Een KPI die toch veel werd genoemd in de interviews (vier maal van de zes interviews) is het servicelevel. Deze KPI valt onder het interne perspectief en heeft zowel betrekking op Klanten werven als op Klanten binden. Het servicelevel geeft aan hoe klantvriendelijk DFZ werkt. Na het servicelevel worden vervolgens de financiële parameters als belangrijk geacht door de clusterdirecteuren.
- Solvabiliteitsquotiënt
- Technisch resultaat per product - Rendement beleggingen
Financieel perspectief
Leer- en groei pespectief
Klanten perspectief Intern perspectief
- Beschikbare competenties - Waardering medewerkers - Coachend leiderschap
- Telefonie:
- bereikbaarheid - servicelevel - Doorlooptijd processen - Instroom nieuwe klanten
- Dekking overeenkomsten - Klanttevredenheid
Strategie
Figuur 14: Voorbeeld balanced scorecard DFZ
De RvB kijkt als eerste naar de financiële indicatoren maar acht het servicelevel ook van belang. De solvabiliteitsquotiënt en het servicelevel worden dus door de clusterdirecteuren en de RvB als belangrijke KPI’s beschouwd. Verder hangt het belang van sommige indicatoren af van de tijd van het jaar. De verzekerdenaantallen zijn bijvoorbeeld van belang tussen de maanden november tot en met februari vanwege de campagne in deze periode.
Wanneer een bepaalde KPI in de resultaten rapportage niet in control is, wordt de desbetreffende clusterdirecteur daar door de RvB op aangesproken. In het DO dient de clusterdirecteur daar uitleg over te geven maar de clusterdirecteuren worden ook wel buiten de informele overlegvorm er op aangesproken. In de resultaten rapportage bestaat ruimte om de reden te geven voor de situatie. Deze ruimte wordt in beperkte mate gebruikt. Voor financiële KPI’s bestaat er in de resultaten rapportage een logische uitleg van de reden waarom de KPI rood is. Voor niet-financiële KPI’s ontbreekt soms een uitleg in de resultaten rapportage, bijvoorbeeld over ‘verloop klanten buiten friesland’ en het servicelevel van Klanten binden.
Conclusie: het strategisch niveau acht naast financiële informatie ook niet-financiële informatie van belang. Echter, in beperkte mate wordt een verantwoording gegeven waarom een niet-financiële KPI onvoldoende in control is. Hierdoor is de informatie incompleet en kan DFZ met een differentiatie- en prospector strategie minder goed sturen en beheersen omtrent niet-financiële informatie.
4) Hoge frequentie van rapportage en tijdige rapportage
In hoofdstuk vier is geconcludeerd dat in een onzekere omgeving de rapportage frequent en tijdig moet worden uitgegeven. Hierdoor is de organisatie in staat om tijdig te reageren op de veranderende omgeving.
De strategische resultaten rapportage van DFZ bevat KPI’s met een maandelijkse en een jaarlijkse meetfrequentie. Over de maandelijkse KPI’s wordt dus maandelijks gerapporteerd.
Dit is een gebruikelijke frequentie in het bedrijfsleven. Een KPI van Planning & Control, namelijk beschikbaarheid van adequate strategische, tactische en operationele stuurinformatie, meet of deze beschikbaarheid voldoende is. Dit meten wordt gedaan door na te gaan of de gemaakte afspraken omtrent aanleverdata goed worden opgevolgd. Het daadwerkelijk meten gebeurt echter meer op gevoel en nog niet zozeer op basis van harde data. In maart 2006 is deze beschikbaarheid voldoende (60%). Er wordt bovendien aangegeven dat deze beschikbaarheid groeiende is en dat de beschikbaarheid een verbeterpunt is voor het jaar 2006. Voor dit punt is het van belang om aan te geven dat hierin een groei wordt gerealiseerd. Dit sluit aan bij commentaar uit een interview dat op dit moment de resultaten rapportage voldoende is, maar wanneer de resultaten rapportage volgend jaar er nog precies hetzelfde uitziet, is de betreffende clusterdirecteur niet meer tevreden.
De strategische resultaten rapportage komt een maand na afloop van de betreffende verslagmaand uit (de strategische resultaten rapportage van april komt bijvoorbeeld uit in begin juni). Bovendien wordt er tijdens turbulente omstandigheden frequenter gerapporteerd over bepaalde KPI’s. In het eerste kwartaal van 2006, tijdens de invoering van de ZVW, wilde de RvB iedere dag informatie ontvangen omtrent de verzekerdenaantallen en daarnaast iedere week informatie ontvangen omtrent het solvabiliteitsquotiënt van de organisatie.
Conclusie: DFZ rapporteert op een frequente en tijdige manier waardoor DFZ in staat is om tijdig te reageren in een onzekere omgeving.
5) Budget als planning- en communicatiemiddel
Een build strategie vraagt om een budgetteringsvorm dat wordt gebruikt als planning- en communicatiemiddel en niet zozeer als controlemiddel. Op deze manier is de organisatie in staat om de gewenste groei te plannen en te communiceren op welke manier dit moet worden bereikt. Een budget als controlemiddel zal de medewerkers demotiveren om de gewenste groei te bereiken.
Het budget van DFZ wordt gebruikt als planningsinstrument op korte termijn. Elk jaar wordt een nieuw budget opgesteld en binnen dit budget moeten de gestelde doelen worden bereikt. Het budget heeft ook de functie van communicatiemiddel; er wordt mee gecommuniceerd naar de lager gelegen niveaus hoeveel budget beschikbaar is om bepaalde doelen te bereiken. De budgetten worden in samenspraak opgesteld met de proceseigenaren. In die zin kan er gesproken worden over een hoge kwaliteit van communicatie want de budgetten worden niet top-down opgelegd. Door de samenspraak begrijpen de proceseigenaren hoe het budget in elkaar zit.
In het Ondernemingsplan worden geen strategische doelen (KPI’s) benoemd die te maken hebben met de voortgang van het budget. Echter, in een bijlage van de strategische resultaten rapportage wordt wel de budgetverantwoordelijkheid gemeten van de diverse clusters. Hierin wordt gemeten hoeveel uitgaven tot dan toe zijn gedaan in vergelijking met de begroting van het gehele jaar. Met behulp van deze bijlage kan worden beoordeeld of er wel of geen actie moet worden ondernomen om aan het eind van het jaar binnen het budget te blijven. Op deze manier wordt er door de clusterdirecteuren gekeken of de planning juist wordt opgevolgd. Door het noemen van de budgetverantwoordelijkheden in een bijlage in de resultaten rapportage wordt de resultaten rapportage gebruikt als communicatiemiddel om binnen het budget te blijven. Bovendien wordt door de beoordeling van de budgetverantwoordelijkheid het budget ook gebruikt als beheersmiddel. Hierbij wordt gekeken of het budget voor dat gedeelte van het jaar is overschreden of niet. Wanneer blijkt dat een te groot deel van het budget is uitgegeven, in vergelijking met het stadium van het jaar, kan er actie worden ondernomen. Op deze manier wordt de organisatie gestuurd in de juiste richting. Het toepassen als beheersmiddel moet niet worden verward met een controlemiddel. Managers worden niet constant gecontroleerd op hun uitgaven, maar
moeten verantwoording kunnen afleggen wanneer ze het budget overschrijden. Dit laatste zorgt ervoor dat het budget kan worden beheerst.
Bij dit punt dient opgemerkt te worden dat bij DFZ doorbelasting van het budget tussen verschillende afdelingen én budgettering bij projecten op beperkte schaal plaatsvindt. Dit is naar voren gekomen in auditrapporten. DFZ is op basis van deze rapporten verbeteringen aan het treffen op dit punt door middel van ‘programmamanagement’.
Conclusie: DFZ maakt gebruik van het budget als planning- en communicatiemiddel maar doorbelasting en budgettering bij projecten vindt nog op beperkte schaal plaats. Op het gebied van planning- en communicatiemiddel bestaat een overeenstemming met het MCS gegeven de contingentie variabelen want budgetten worden niet top-down opgelegd.
Hierdoor weten medewerkers hoe zij hun doelen moeten bereiken en voelen zij zich niet gedemotiveerd. Dit resulteert in het handelen van de medewerkers congruent aan de strategie.
6) Aandacht voor innovatie
In hoofdstuk vier is gesteld dat een MCS van een prospector- en differentiatiestrategie aandacht moet besteden aan innovatie om succesvol te kunnen zijn.
DFZ maakt gebruik van de BSC en door middel van het leer- en groei perspectief schenkt DFZ aandacht aan innovatie. De innovatie komt met name naar voren op het gebied van personeel door de KPI’s: beschikbare competenties en coachend leiderschap.
De aandacht voor innovatie komt niet alleen naar voren in de BSC. Ook in het Meerjarenbeleidplan en het Ondernemingsplan wordt de aandacht aan innovatie weergegeven (zie paragraaf 3.1.1.2). Extern richt DFZ zich op innovatie door middel van een innovatiefonds waarmee zorgvernieuwende projecten worden gefinancierd. Hiermee richt DFZ zich niet alleen op producten voor zieke personen maar ook op gezondheid bevorderende programma’s ter preventie van ziekte. Interne innovatie komt tot uitdrukking door middel van competentiemanagement, waarbij DFZ drie kerncompetenties heeft geformuleerd: resultaatgerichtheid, klantgericht en leervermogen.
In de resultaten rapportage bestaat geen KPI die de realisatie van het ontwikkelen van nieuwe producten/ nieuwe projecten in de gaten houdt. Hierover bestaat geen duidelijke koppeling met de strategie van DFZ. De strategie van DFZ is zoals gezegd sterk gericht op innovatie. Dit blijkt uit het Meerjarenbeleidplan en Ondernemingsplan.
Conclusie: DFZ richt zich in haar strategie op innovatie. Echter, er bestaat geen duidelijke koppeling tussen de strategie en de resultaten rapportage op het gebied van innovatie. Er bestaat geen KPI over de realisatie van ontwikkelen van nieuwe producten/projecten waardoor DFZ door middel van de resultaten rapportage niet stuurt en beheerst op de strategie die is uitgestippeld in het Meerjarenbeleidplan.
7) Participatief management
In paragraaf 4.2.1 is aangegeven dat organisatie met een differentiatie- en prospectorstrategie participatieve besluitvorming zouden moeten hebben. Dit heeft te maken met het feit dat medewerkers lager in de organisatie meer kennis hebben over de omgeving waardoor participatie zorgt voor betere beslissingen van managers congruent aan de doelstellingen.
Participatief management houdt in dat er in een organisatie samenwerking plaatsvindt en dat de beslissingen ook samen worden genomen. Participatief management zorgt er voor dat medewerkers gemotiveerd worden om een bepaald doel te halen omdat ze inspraak hebben.
Bovendien zorgt participatief management ervoor dat er betere beslissingen worden genomen, omdat de mensen lager in de organisatie vaak meer kennis hebben over de klant/
omgeving dan de manager. Gedeelde informatie zorgt zo voor een betere besluitvorming.
In interviews gaven de clusterdirecteuren aan dat zij hun besluiten naast de resultaten rapportage nemen aan de hand van besprekingen met collega-directeuren en overleggen
clusterdirecteuren steeds vaker vóór het DO met de proceseigenaren, waardoor zij ook de proceseigenaren betrekken. In die zin is er sprake van samenwerking op strategisch niveau.
Op tactisch niveau bij DFZ vindt nog niet veel participatie plaats. Er bestaan nog geen zelfsturende teams. De medewerkers hebben nog niet geheel het oude systeem van hiërarchie losgelaten en zijn nog niet allemaal in staat/ bereid om zelf verantwoordelijkheden te nemen. Ze vinden het prima dat hun leidinggevende de verantwoordelijkheid heeft. Zo kunnen ze zelf minder worden ‘afgerekend’ op hun handelingen. Bovendien zijn de medewerkers niet gewend om leiding te geven.
Conclusie: bij DFZ is participatief management niet volledig gerealiseerd want er bestaan nog geen zelfsturende teams op tactisch niveau. Medewerkers zijn nog niet in staat om zelf verantwoordelijkheden te nemen waardoor de kans bestaat dat managers besluiten nemen zonder te beschikken over de specifieke informatie van de omgeving die de medewerkers bezitten. Dit leidt vervolgens niet tot betere beslissingen congruent aan de doelstellingen.
8) Prestatiemeting op basis van subjectieve/kwalitatieve criteria
In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat een MCS van een organisatie met een build strategie en een onzekere omgeving gebruik moet moeten maken van prestatiemeting op basis van subjectieve/kwalitatieve criteria. Een groeistrategie wordt succesvoller uitgevoerd wanneer dit het geval is (zo concludeerden Gupta & Govindarajan, 1985 in hun onderzoek) en in een onzekere omgeving kan er beter worden gestuurd en beheerst op basis van subjectieve/kwalitatieve criteria omdat dit dan gebaseerd is op uitgebreidere informatie.
Door middel van het gebruikmaken van de resultaten rapportage wordt er bij DFZ gestuurd op prestatie-indicatoren. De resultaten van de prestatie-indicatoren moeten worden gemeten om te kunnen beoordelen of de realisatie van de prestatie-indicator in lijn is met de doelstellingen van de organisatie. Bij prestatiemeting op basis van subjectieve/kwalitatieve criteria wordt er bij de beoordeling niet alleen een cijfermatige analyse gemaakt, maar wordt er ook gekeken naar de inhoud van de afspraak en naar de omstandigheden tijdens het behalen van het desbetreffende resultaat.
Een voordeel van subjectieve criteria is dat er meer, vooral moeilijk waarneembare, facetten kunnen worden meegenomen in vergelijking met objectieve criteria. Wanneer een resultaat van een prestatie-indicator moeilijk meetbaar is, en dit is vaak het geval bij een differentiatiestrategie (zie paragraaf 4.2.1), is dit een belangrijk voordeel. Een nadeel van deze subjectieve prestatiemeting is dat werknemers proberen om zo goed mogelijk in de smaak te vallen bij de beoordelaar. Dit kan worden voorkomen door competente beoordelaars aan te wijzen.
Bij DFZ wordt in beginsel gebruik gemaakt van subjectieve prestatie-indicatoren; KPI’s zoals coachend leiderschap, tevredenheid medewerkers en klanttevredenheid. DFZ heeft wel het streven om de beoordeling van de prestatie-indicatoren zo objectief mogelijk te laten zijn om het nadeel van subjectieve criteria te minimaliseren.
Conclusie: DFZ maakt bij prestatiemeting gebruik van subjectieve/kwalitatieve criteria door bijvoorbeeld de KPI klanttevredenheid, maar DFZ streeft wel naar een objectieve beoordeling. De prestatiemeting is gebaseerd op uitgebreide informatie waardoor beter wordt gestuurd en beheerst in een onzekere omgeving en de build strategie succesvoller wordt uitgevoerd.
9) Prestatiebeloning op basis van groepsprestaties
Een onzekere omgeving zorgt ervoor dat het MCS een kenmerk moet bevatten dat gericht is op groepsbeloning. Groepsbeloning stimuleert teamwork en teamwork zorgt ervoor dat kennis wordt gedeeld waardoor er betere beslissingen kunnen worden genomen.
DFZ past op dit moment nog geen prestatiebeloning toe. Uit het project ‘Presteren met Processen’ is geconcludeerd dat op lange termijn invoering van prestatiebeloning op het niveau van hoofden en medewerkers als een mogelijkheid wordt gezien om de realisatie van de doelstellingen te stimuleren. Echter, op korte termijn is dit nog niet mogelijk omdat er
geen duidelijk en rechtvaardige systematiek aanwezig is die deze prestatiebeloning ondersteunt. De keuze om eerst niet prestatiebeloning toe te passen, heeft ook te maken met de invoering van de resultaten rapportage in 2006. Eerst zal het werken met prestatie- indicatoren onderdeel moeten worden van de cultuur van de organisatie. Wanneer hiermee ervaring is opgedaan, is het volgens de werkgroep van ‘Presteren met Processen’ mogelijk om een juiste normering vast te leggen en te koppelen aan een individu en/of groep (bron:
‘Presteren met Processen’: eindrapportage organisatie).
Conclusie: DFZ zal op korte termijn geen gebruik maken van prestatiebeloning op basis van groepsbeloning omdat er geen rechtvaardige systematiek aanwezig is. Hierdoor wordt teamwork in mindere mate gestimuleerd en worden niet alle beslissingen genomen op basis van gedeelde kennis. Dit resulteert in het slechter kunnen reageren op de omgeving omdat niet gebruik wordt gemaakt van alle aanwezige kennis in de organisatie.
10) Op strategisch niveau alleen cruciale factoren
Een MCS van een organisatie die zich bevindt in een heterogene en onzekere omgeving zal alleen cruciale factoren moeten bevatten omdat dit een teveel aan informatie bij managers voorkomt. De managers behouden hierdoor overzicht waardoor ze beter kunnen sturen.
De strategische resultaten rapportage van DFZ bevat volgens de clusterdirecteuren alleen cruciale prestatie-indicatoren. Dit in tegenstelling tot de MIS-rapportage. De MIS-rapportage is de voorloper van de resultaten rapportage en was veel uitgebreider en gedetailleerder. De huidige rapportage is ‘slimmer geworden’, volgens een clusterdirecteur. Ten eerste wordt hiermee bedoeld dat de resultaten rapportage betere informatie verstrekt en ten tweede bevat het minder pagina’s. Dit laatste zorgt voor meer overzichtelijkheid voor de directeuren.
De clusterdirecteuren zijn het erover eens dat er een grote stap is gezet met de resultaten rapportage maar dat deze zich nog verder moet ontwikkelen. Een voorbeeld hiervan is dat een clusterdirecteur bezig is met het ontwikkelen van nieuwe, meer relevante KPI’s om beter te kunnen sturen en beheersen.
Er moet zeker worden gewaarborgd dat de resultaten rapportage zich nog verder ontwikkeld.
Ten eerste bestaan er nog geen KPI’s in het leer-en groei perspectief in de maandelijkse BSC. Hierbij is dan de vraag of er geen cruciale KPI ontbreekt in de maandelijkse BSC. Ten tweede bestaat er een KPI ‘uptime ICT systemen’, waarbij een clusterdirecteur aangaf dat deze KPI niet vaak door hem werd bekeken omdat de KPI zelden niet in control is. De vraag is of deze KPI dan wel cruciaal genoeg is om op te nemen in de BSC. Ten derde is al aangegeven dat er geen KPI bestaat over de budgetverantwoordelijkheid, terwijl dit wel als belangrijk wordt geacht door de clusterdirecteuren. Er zal dan ook een KPI aanwezig moeten zijn die de voortgang van deze KPI aangeeft. Er missen dus cruciale factoren en DFZ is zich hier ook van bewust. Destijds zijn hierover afspraken gemaakt om het aantal KPI’s niet te ver uit te breiden. Daarom zal de resultaten rapportage zich verder moeten ontwikkelen.
Conclusie: de strategische resultaten rapportage bestaat niet alleen uit cruciale prestatie- indicatoren want er ontbreken KPI’s in het leer- en groei perspectief en in het Ondernemingsplan ontbreekt een KPI over budgetverantwoordelijkheid. Hierdoor beschikt het strategisch niveau niet over cruciale informatie die nodig is om goed te kunnen sturen en beheersen in een onzekere omgeving.
11) Gebruik maken van informatie over voorspellingen
Een organisatie met een onzekere omgeving zal gebruik moeten maken van informatie over voorspellingen omdat de voorspellingen managers informeren over belangrijke zaken voordat ze problemen worden.
Bij DFZ wordt op het gebied van ALM (Assets Liability Management) gebruik gemaakt van ALM-scenario’s. Hier worden scenario’s ontwikkeld voor verschillende solvabiliteitseisen bij verschillende hoogtes van verzekerdenaantallen. Tevens worden de verschillende solvabiliteitseisen in relatie gebracht met verschillende premieniveaus, zorgkosten en
hierbij de ultieme financiële variabele is. Op andere onderwerpen (niet- financieel) moet er ook in scenario’s worden gedacht. Dit sluit aan bij een opmerking van een clusterdirecteur die aangaf dat er meer in scenario’s moet worden gedacht om zo te kijken naar verschillende toekomstige situaties. Zo kan er worden nagedacht over potentiële risico’s en hoe deze kunnen worden ondervangen.
Op het gebied van personeelsformatie is DFZ al aan het nadenken over hoe gebruik kan worden gemaakt van scenario’s. Elke clusterdirecteur moet de grootte aangeven van de vaste formatie en de flexformatie van hun cluster. Hiermee wil DFZ beter in spelen op de hoge mate van onzekerheid en dynamiek in de omgeving.
Conclusie: bij DFZ wordt in beperkte mate gebruik gemaakt van informatie over voorspellingen op het niet-financiële vlak. DFZ maakt geen scenario’s voor niet-financiële onderwerpen. Hierdoor kan DFZ minder goed reageren op veranderingen in de omgeving.
12) Personnel/cultural control met nadruk op open communicatiekanalen en teamwork
In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat een organisatie met een differentiatie- en prospector strategie en een onzekere omgeving een MCS moet hebben gericht op personnel/cultural control met nadruk op open communicatiekanalen en teamwork. Open communicatie zorgt er voor dat managers meer en juiste informatie verkrijgen over daadwerkelijke gebeurtenissen in de omgeving van de organisatie. Teamwork stimuleert personnel/cultural control en personnel/cultural control bevordert de creativiteit van medewerkers.
Bij DFZ heerst een sterk informele cultuur. Naast de formele vergaderingen en overleggen worden belangrijke zaken ook informeel besproken tussen de normale bedrijven door.
Hiermee wordt de openheid van de cultuur zichtbaar. De sterk informele cultuur wordt ook zichtbaar door de houding van de medewerkers. Tijdens de invoering van de ZVW waren veel medewerkers bereid om over te werken om zo de klanten optimaal van dienst te kunnen zijn. De medewerkers voelden zich hiervoor allen verantwoordelijk.
Dit kenmerk van een MCS heeft een zekere relatie met kenmerk 7 (participatief management). Participatief management heeft te maken met samenwerken en samen beslissen. Echter, bij personnel/cultural control wordt met name ook gedacht aan de beheersing zoals bijvoorbeeld onderlinge groepsmonitoring.
Onderlinge monitoring is een onderdeel van cultural control en heeft te maken met elkaar aanspreken op gedrag. Een doel van ‘Presteren met Processen’ is om elkaar onderling meer aan te spreken op gedrag. In de praktijk gebeurt dit echter in onvoldoende mate. Wederom heeft dit te maken met de hiërarchische cultuur die aanwezig is bij DFZ. Medewerkers willen zelf niet de verantwoordelijkheid nemen en vinden dat de leidinggevende de verantwoordelijkheid heeft om iemand aan te spreken op onjuist gedrag.
Uit hoofdstuk vier blijkt dat naast groepsmonitoring andere onderdelen van cultural control, gedragscodes en voorbeeldgedrag zijn. DFZ heeft gedragscodes opgesteld voor bijvoorbeeld de verwerking van persoonsgegevens, geheimhouding, internet- en
e-mailgebruik, nevenwerkzaamheden en geschenken. Tevens bestaat er een gedragscode voor informatieverstrekking dienstverlening intermediair (GIDI). Over het voorbeeldgedrag is al eerder gesproken bij het eerste kenmerk van MCS: decentralisatie. Het strategische niveau vindt het moeilijk om afstand te nemen waardoor de decentralisatie kan worden tegengewerkt.
Belangrijke aspecten van personnel control zijn training en opleidingen. DFZ onderkent deze aspecten. Daarom wordt veel aandacht besteed aan opleiding en ontwikkeling door middel van de mogelijkheid tot studeren en teambuilding. Door het aanbieden van het volgen van opleidingen wordt de kennis van de medewerker vergroot waardoor hij/zij de functie beter kan uitvoeren. Teambuilding versterkt het groepsgevoel waardoor medewerkers meer voor elkaar over hebben en elkaar eerder aan durven te spreken op inconsistent gedrag.
Conclusie: DFZ maakt gebruik van personnel/cultural control. Dit komt tot uitdrukking door gedragscodes, teambuilding en opleidingen. Echter, groepsmonitoring wordt in beperkte mate toegepast want medewerkers willen zelf niet de verantwoordelijkheid nemen om iemand aan te spreken op onjuist gedrag. Door beperkte toepassing van groepsmonitoring wordt teamwork minder succesvol waardoor de creativiteit van de medewerkers niet wordt bevorderd. De lagere creativiteit resulteert in een verlaging van het succes van een differentiatie- en prospector strategie.
13) Loose control/ tight control
DFZ zal loose control moeten toepassen om de innovatie die nodig is bij een differentiatie- en prospector strategie te stimuleren (zie figuur 3 in paragraaf 4.2.1). Kald e.a. (2000) laat echter in het midden dat een organisatie met prospector-, build- en differentiatie strategie te maken heeft met een onzekere en vijandige omgeving en dat tight financial control dan een oplossing kan zijn om de organisatie toch enigszins te kunnen sturen en beheersen. DFZ bevindt zich in een onzekere en vijandige omgeving waardoor tight financial control ook wordt toegepast. Dit komt overeen met de conclusie van Chenhall (2003). Hij concludeert dat wanneer een omgeving zowel onzeker als vijandig is, het MCS strakke financiële controle toepast in combinatie met open, informele en flexibele informatie- en communicatiesystemen en interactie tussen managers en ondergeschikten (zie paragraaf 4.2.2).
Uit de interviews met de clusterdirecteuren blijkt dat zij in de toekomst een vorm van loose control willen toepassen. Zij geven hierbij aan dat dit samen gaat met de gedachte van
‘Presteren met Processen’ om de beheersing lager in de organisatie te plaatsen. Zij zijn van mening dat de clusterdirecteuren moeten ‘richten’ en niet ‘inrichten’. Clusterdirecteuren zijn er niet om constant medewerkers op hun vingers te kijken en te controleren. Echter, op strategische niveau bestaat soms nog moeite om verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen zoals bij het kenmerk ‘decentralisatie’ ook al naar voren is gekomen.
Hierdoor wordt tight control toegepast door dicht op de medewerkers te zitten en ze niet de gehele verantwoordelijkheid te geven. Tevens wordt er in de praktijk loose control toegepast;
medewerkers worden vrijgelaten om bepaalde doelstellingen te behalen.
De clusterdirecteuren geven aan dat er helder omschreven kaders aanwezig moeten zijn en daarbinnen regelruimte voor de medewerkers om te opereren. Deze kaders zorgen voor een zekere mate van tight control en de regelruimte daarbinnen is meer gericht op loose control.
Eén clusterdirecteur sprak op dit punt over de boundary systems van Simons (1994). De boundary systems geven de grenzen aan van het gedrag in de organisatie3. Deze boundary systems vertellen de medewerkers wat ze niet mogen doen maar geven impliciet ruimte om zelf te bepalen wat ze wel mogen doen. Dit laatste binnen helder gestelde grenzen en limieten. Deze helder gestelde grenzen en limieten moeten bij DFZ nog duidelijk worden beschreven. Hiermee kan een link worden gelegd met het eerste kenmerk van decentralisatie waarbij duidelijk werd dat de rollen van de medewerkers nog niet allemaal helder zijn beschreven.
Daarnaast gaf een clusterdirecteur aan dat het budget strak wordt aangehouden waardoor hieromtrent dus tight control wordt toegepast.
Het toepassen van tight control omtrent de budgetten en daarnaast het toepassen van loose control komt overeen met de theorie van Chenhall (2003). De strakke financiële controle houdt een teveel aan innovatie in bedwang en de loose control heeft een positieve invloed op de innovatie, flexibiliteit en interactie tussen managers en ondergeschikten.
3 Simons stelt dat management control kan worden ingedeeld in vier typen control systems. Naast de boundary systems, noemt hij ook beliefs systems, interactive control systems en diagnostic control systems. De diagnostic control systems kunnen worden vergeleken met de results control uit hoofdstuk vier. De beliefs systems hebben een sterke overeenkomst met de personnel en cultural
Conclusie: volgens de theorie is een combinatie van tight en loose control voor DFZ een juiste keuze. De invulling van de boundary systems is bij DFZ echter nog niet geheel gerealiseerd want er zijn nog geen heldere kaders omtrent het gedrag opgesteld. Het strategisch niveau kan de medewerkers niet geheel loslaten. Hierdoor beschikken medewerkers over weinig verantwoordelijkheden en wordt er minder gebruik gemaakt van de kennis van de medewerkers. Vervolgens wordt de innovatie minder gestimuleerd waardoor de differentiatiestrategie minder succesvol zal zijn.
14) Informal controls/ formal controls
In het vorige hoofdstuk is gebleken dat de strategie van DFZ verlangt dat het MCS informal controls bevat omdat informal controls innovatie en creativiteit stimuleert. Dit wordt als belangrijk geacht bij een differentiatie- en prospector strategie. De vijandige omgeving eist juist van het MCS dat het formal controls bevat om de organisatie te kunnen beheersen in de vijandige omgeving. DFZ zal dan ook gebruik moeten maken van beide soorten van control om te kunnen sturen en beheersen in relatie tot de strategie en de omgeving waarover zij beschikken.
Formal controls betekenen de regels, gestandaardiseerde procedures en budgetsystemen in een organisatie. Deze vorm van control zijn de objectieve en zichtbare componenten van een MCS (Langfield-Smith, 1997). Informal controls hebben te maken met de ongeschreven regels van de organisatie die vaak voortkomen uit de organisatiecultuur.
DFZ maakt zowel gebruik van formal als informal controls. Er zijn gestandaardiseerde regels en procedures aanwezig voor het invullen/ wijzigen van polissen, zodat medewerkers precies weten wat ze moeten doen in verschillende situaties. Tevens maakt DFZ van gestandaardiseerde sjablonen die de projectstructuur aangeeft. Echter, deze formal controls zijn er maar in beperkte mate. Een voorbeeld hiervan is de beschrijving van de administratieve organisatie (AO). Zoals bij kenmerk 12 (personnel/ cultural control) al is aangegeven, beschikt DFZ over een sterk informele organisatiecultuur. Hiermee worden de informal controls geschetst. De informal controls zijn bij DFZ soms een belemmering voor het invoeren van formal controls. Medewerkers gaan informeel met elkaar om en zien niet meteen de noodzaak van formal controls. Dit gevoel wordt versterkt bij de medewerkers door het feit dat de manier van werken zonder formal controls niet voor problemen zorgt (‘het gaat altijd goed’) en/of niet als een probleem wordt gezien.
Formal controls kunnen in relatie worden gebracht met de boundary systems die zijn besproken bij het vorige kenmerk. Er zijn bij DFZ nog geen duidelijke grenzen en limieten aangegeven, waardoor het voor de medewerkers niet geheel helder is wat ze wel en niet mogen. Het ontbreken van formal controls speelt hierbij ook een rol.
Conclusie: bij DFZ worden niet voldoende formal controls toegepast want de AO-procedures zijn niet allemaal optimaal beschreven. Hierdoor is het voor de medewerkers niet duidelijk hoe de kaders eruit zien waarbinnen zij moeten werken. Dit zal resulteren in onvoldoende beheersing in een vijandige omgeving.
15) Herziening budget mogelijk/ geen herziening budget mogelijk
Een vijandige omgeving verlangt van het MCS geen mogelijkheden tot budgetherziening. De budgetten moeten strak worden nageleefd om in een vijandige omgeving te kunnen sturen en beheersen. Een kenmerk van het MCS volgens een onzekere omgeving is wel herziening van het budget. Door de onzekerheid is het opstellen van het budget moeilijker, waardoor herziening mogelijk moet worden gemaakt.
Dit is bij DFZ ook het geval geweest bij de invoering van de nieuwe ZVW: de stijging van het verzekerdenaantal van 25 % zorgde ervoor dat de budgetten niet voldoende waren om de taken goed uit te kunnen voeren. Door de RvB is toen besloten om de budgetten te herzien (te verhogen).
Bij DFZ bestaat veel kennis en ervaring over toekenning van budget aan desbetreffende doelen en taken. Deze informatie werd verkregen uit een interview. Op basis hiervan kan er
worden geconcludeerd dat geen herziening van het budget mogelijk zou mogen zijn, omdat door de kennis een verhoogde kans is dat het budget zeer realistisch wordt vastgesteld.
Conclusie: DFZ past herziening van het budget toe wanneer zich bijzondere situaties voordoen. Hierdoor is DFZ in staat om adequaat te reageren op veranderingen in de omgeving.
Bijlage XIII Checklist aanbevelingen
In de onderstaande tabellen worden de aanbevelingen uitgewerkt die in hoofdstuk zes zijn gegeven. De aanbevelingen voor het MCS worden in de eerste tabel gegeven. De cijfers in de eerste kolom referen aan de de cijfers van de vijftien kenmerken van het MCS, zoals deze ook in figuur 8 in hoofdstuk vijf zijn weergegeven. Zo wordt helder welke aanbeveling past bij welk kenmerk van het MCS.
In de laatste tabel worden de aanbevelingen gegeven die betrekking hebben op het management rapportage systeem (paragraaf 6.2).
In de kolom ‘verantwoordelijke’ wordt onderstreept wie de actie moet gaan initiëren. In de kolom ‘gereed’ kan DFZ aanvinken welke aanbevelingen reeds zijn gerealiseerd en op deze manier checken of de aanbevelingen worden uitgevoerd.
Management control systeem
Thema (wat) Actie (hoe) Verantwoordelijke
(wie)
Gereed
1 1.1verheldering van de rollen 1.2 communiceren van de rollen
1.3 begeleiding geven aan de medewerkers
1.4 hiërarchische lijn doorbreken
1.5 voorbeeldgedrag
strategisch niveau aanpassen
- koppeling tussen tvb’s bewerkstelligen
- communiceren in werkoverleggen - wijzen op het eindresultaat tijdens de werkzaamheden, uitleggen doel decentralisatie
- onderzoek verrichten m.b.t.
doorbreken hiërarchische lijn - vertrouwen geven aan de medewerkers
- HRM
- leidinggevenden - leidinggevenden
- strategisch niveau, advies: P&C en HRM - strategisch niveau
2 2.1 resultaatgericht werken verder uitrollen
2.2 begeleiding geven aan de medewerkers
- DPI’s formuleren en koppelen aan eigenaren, moet voldoen aan:
gewenste resultaten communiceren, resultaten beïnvloedbaar door medewerkers, resultaten effectief worden gemeten
- uitleggen hoe results control werkt
- teamleiders in samenspraak met proceseigenaren, P&C
- teamleiders 3 3.1 verantwoording over niet-
financiële KPI’s verbeteren
- hoge prioriteit geven aan de verantwoording en uitleggen waarom
-aanleveren informatie:
desbetreffende cluster - waarborging: P&C 4 4.1 waarborgen
beschikbaarheid stuurinformatie
- garant staan voor tijdige en frequente informatie, afspraken maken
- P&C
5 5.1 budgetstructuur aanpassen (projecten) 5.2 budgetstructuur aanpassen (lijn)
- in lijn met de groeiambitie volgens programmamanagement
- klassieke budgettering loslaten, d.m.v. menukaart budgetstructuur verbeteren
- P&SO en Financiën, waarborgen: P&C - P&C, Financiën
6 6.1 koppeling aanbrengen tussen strategie en BSC op het gebied van innovatie
- KPI’s definiëren in het leer- en groei perspectief
- strategisch niveau en ondersteund door desbetreffende cluster 7 7.1 medewerkers stimuleren
om verantwoordelijkheden te nemen
7.2 kennisuitwisseling mogelijk maken
- begeleiding en training
- kennismanagement ontwikkelen
- HRM
- HRM
