Moduleopdracht Projectmanagement
Projectplan voor het uitvoeren van een Klanttevredenheidsonderzoek
Naam deelnemer : xxxxx
Studentnummer : xxxxx
Datum : 19 maart 2013
Naam opleidingsinstituut : NCOI Opleidingsgroep
Opleiding : Officemanagement
Module : Projectmanagement Docent : De heer J. Eskens
Voorwoord
Dit is mijn tweede moduleopdracht, geschreven als opdracht voor de module 'Projectmanagement' van de opleiding Officemanagement van NCOI Opleidingsgroep.
Ik wil alle mensen bedanken die mij hebben ondersteund tijdens het realiseren van deze moduleopdracht, waaronder mijn medecursisten voor hun input en feedback.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar de cursusbegeleider de heer J. Eskens. Zijn interessante lessen en begeleiding hebben mij grote steun geboden tijdens het maken van deze moduleopdracht. Zijn
instructies hebben mij geholpen met het realiseren van een eindresultaat waar ik trots op kan zijn.
In het bijzonder wil ik mijn werkgever xxx bedanken omdat ik in de gelegenheid ben gesteld om deze opleiding te volgen.
Ik wens u veel leesplezier bij dit projectplan.
xxxx
Samenvatting
Dit projectplan gaat over het opzetten en uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek onder de professionele klanten.
Om inzichtelijk te maken waar de prestaties te verbeteren zijn zodat we de klant nog beter van dienst kunnen zijn, is de belangrijkste aanleiding voor xxxx om een klanttevredenheidsonderzoek te gaan uitvoeren.
Om dit onderzoek op te zetten en uit te voeren is er een projectgroep samengesteld. Deze projectgroep bestaat uit de opdrachtgever, projectleider en 3 projectmedewerkers bestaande uit verschillende disciplines uit de organisatie. Hiervoor is gekozen om zoveel mogelijk gebruik te maken van ieders ervaring en expertise en om draagvlak van de medewerkers te creëren.
Omdat het een eenvoudig project is, is er gekozen voor lineaire fasering welke drie fasen bevat:
Fase 1; voorbereidingsfase Fase 2; uitvoeringsfase Fase 3; afrondingsfase
Elke fase wordt afgesloten met de volgende resultaten waar de opdrachtgever een go/no go beslissing over neemt:
Resultaat voorbereidingsfase:
- Overzicht van voor- en nadelen mondeling en schriftelijke enquête.
- Overzicht voor- en nadelen uitvoeren door professioneel bureau of door eigen mensen.
Resultaat uitvoeringsfase:
- Vragenlijst met bijbehorende brief.
- Overzicht met klanten waar het onderzoek naartoe gestuurd wordt.
- Excel- bestand voor het verwerken van de gegevens.
Resultaat afrondingsfase:
- Resultaten / analyse van het klanttevredenheidsonderzoek.
Om het project in goede banen te kunnen leiden is projectbeheersing een belangrijke factor. Er is gekozen om dit te doen volgens GORKIT. Dit omvat de volgende beheersaspecten: Geld, Organisatie, Risico, Kwaliteit, Informatie en Tijd.
Geld; omdat het onderzoek binnen de bestaande werkuren wordt gerealiseerd wordt er een bedrag aan 'tijd' geïnvesteerd.
Organisatie; de projectgroep bestaat uit de opdrachtgever, projectleider en 3 projectmedewerkers.
Risico; er is een risicoanalyse gemaakt waardoor de knelpunten vroegtijdig aan het licht komen.
Kwaliteit; hierbij is onderscheid gemaakt tussen 2 soorten kwaliteit: kwaliteit van het product en kwaliteit van het proces.
Informatie; om inzichtelijk te maken wie wanneer wat communiceert, is er een communicatieschema opgesteld.
Tijd: Om de tijd te bewaken is er een planning gemaakt.
Het is de taak van de projectleider om al deze beheersaspecten goed te bewaken.
Inhoud
Voorwoord Samenvatting
Inhoud ... 4
Inleiding ... 5
Hoofdstuk 1; Projectbeschrijving ... 6
1.1 Aanleiding project ... 6
1.2 Doel van het project ... 6
1.3 Beoogd resultaat van het project ... 6
1.4 Scope/ afbakening ... 6
Hoofdstuk 2; Projectorganisatie ... 7
Hoofdstuk 3; Fasering ... 7
3.1 Voorbereidingsfase ... 7
3.2 Uitvoeringsfase ... 8
3.3 Afrondingsfase ... 8
Hoofdstuk 4; Projectbeheersing ... 8
4.1 Geld ... 8
4.2 Organisatie ... 9
4.3 Risicobeheersing ... 9
4.4 Kwaliteit ... 10
4.4.1 Kwaliteit van het product ... 10
4.4.2 Kwaliteit van het proces ... 10
4.5 Informatie ... 11
4.6 Tijd ... 11
Literatuurlijst/ Bronvermelding
Inleiding
Ik werk xxxxxxxxxx. xxxxxxx is een projectmanagementbureau op het gebied van
vastgoedontwikkeling, dat voor externe opdrachtgevers projecten ontwikkelt en begeleidt. De kerntaken van xxxxx zijn projectmanagement, bouwmanagement en vastgoedadvies. Daarnaast is xxxxx een bureau met specifieke vastgoedexpertise die door middel van advies aan derden wordt geëxploiteerd. xxxx richt zich met name op Zuidwest Nederland (organisatieplan xxxx, 2011, p. 2).
Mijn functie bij xxxx is directiesecretaresse.
Om de module Projectmanagement van de opleiding HBO Officemanagement af te sluiten heb ik een projectplan geschreven waarin de theorie, welke opgedaan zijn tijdens de lessen, gekoppeld wordt aan een project uit de eigen praktijk. Om de kennis uit de theorie goed om te kunnen zetten naar de praktijk heb ik gekozen voor een project wat al gestart was en waar ik zelf aan deelgenomen heb.
In hoofdstuk 1 heb ik de projectbeschrijving beschreven van de aanleiding van het projectplan naar de scope.
In hoofdstuk 2 staat een figuur van de projectorganisatie welke bij hoofdstuk 4.2 uitgebreider is uitgewerkt.
In hoofdstuk 3 laat ik zien welke fases het project doorloopt door middel van een lineaire fasering.
In hoofdstuk 4 laat ik de beheersaspecten naar voren komen waarin ik laat zien hoe de planning, risicobeheersing e.d. is opgebouwd. Voor de projectbeheersing heb ik gebruik gemaakt van GORKIT.
Alle gebruikte literatuur en bronnen heb ik opgenomen in de literatuurlijst aan het einde van dit projectplan.
1. Projectbeschrijving
1.1. Aanleiding project
xxxxx wil de klant ‘ontzorgen’. Dat betekent dat de wensen van de klant en daarmee het voldoen aan de klantbehoefte, bepalend zijn voor het handelen van de werknemers van xxxx. De klantverwachting stellen wij centraal, zowel in kennis als in gedrag. Onze klanten zijn op zoek naar een optimaal rendement voor hun investering, financieel en/of maatschappelijk. Dat betekent dat we voldoen aan de verwachtingen van de klant en te allen tijde waarmaken wat we beloven. Tegelijkertijd willen we een kritische partner zijn voor de klant, met de bedoeling om een uitstekend product of dienst te leveren (xxxx, organisatieplan, 2011).
De aanleidingen om aan klanttevredenheid te gaan werken zijn:
de wens om xxxxx te onderscheiden van de concurrentie;
volgens het kwaliteitsysteem moet klanttevredenheid gemeten worden;
periodieke meting om continu te werken aan het verbeteren van de organisatie.
1.2. Doel van het project
Een van de kenmerken van een project is dat het altijd een specifiek doel heeft wat ontstaat uit een behoefte naar meer, beter of efficiënter, met een duidelijk begin en eind waardoor het dus tijdelijk is (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 20).
Om te onderzoeken op welk gebied xxxx de dienstverlening kan verbeteren is de volgende doelstelling voor dit project geformuleerd:
Het tussen 1 december 2012 en 1 februari 2013 opzetten en uitvoeren van een
klanttevredenheidsonderzoek onder onze professionele klanten en het op 1 maart 2013 bij de directie aanbieden van een rapport met de eindresultaten van het onderzoek.
1.3. Beoogd resultaat van het project
Nu het doel duidelijk is kan er gekeken worden naar het beoogde resultaat waarmee het gestelde doel bereikt kan worden (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 21).
Het resultaat van dit project:
Uiterlijk 1 maart 2013 het rapport van het uitgevoerde klanttevredenheidsonderzoek aanbieden aan de opdrachtgever waardoor xxxxx de prestaties kan verbeteren zodat we de klant nog beter van dienst kunnen zijn.
1.4. Scope/ afbakening
Om het gestelde doel en het bijbehorende resultaat te kunnen realiseren maken we een scope van het project. Een scope maakt de verwachtingen over waar het project zich tot beperkt helder (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 71).
De scope van dit project:
Het project beperkt zich uitsluitend tot het opzetten en uitvoeren van het klanttevredenheidsonderzoek onder de professionele klanten van xxxx. Dit onderzoek richt zich op de dienstverlening van xxxxx.
Particuliere kopers van de woningen worden hier niet in meegenomen, hiervoor loopt een ander onderzoek omdat daar andere zaken van belang zijn. Ook worden er geen verbeterpunten naar aanleiding van het onderzoek aangedragen door de projectgroep, dit is de verantwoordelijkheid van het MT.
2. Projectorganisatie
Figuur 1, organisatieschema
3. Fasering
Er is bij dit project gekozen voor een lineaire fasering omdat de fasen van het project eenmalig na elkaar uitgevoerd worden.
Per fase wordt het behaalde resultaat vernoemd. Er wordt na elke fase een go/no go- beslissing genomen door de opdrachtgever voordat er met de volgende fase gestart wordt. Het voordeel hiervan is dat elke fase volledig wordt afgerond voordat de volgende fase begint.
Omdat het een eenvoudig project is bevat het drie fasen:
Fase 1; voorbereidingsfase Fase 2; uitvoeringsfase Fase 3; afrondingsfase
(Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 81/86/88/93).
3.1 Voorbereidingsfase
De projectgroep krijgt de opdracht om een klanttevredenheidsonderzoek onder de professionele klanten op te zetten.
Om de kennis te verkrijgen om de opdracht te kunnen uitvoeren is onderzoek noodzakelijk. De projectgroep gaat gezamenlijk onderzoeken of het onderzoek door eigen mensen uitgevoerd kan worden of dat het beter door een professioneel bureau uitgevoerd kan worden. Ook worden de voor- en nadelen van een mondeling of een schriftelijk onderzoek onderzocht door de projectgroep.
De voor en nadelen van beide mogelijkheden worden op een rijtje gezet.
Resultaat voorbereidingsfase:
- Overzicht van voor- en nadelen mondeling en schriftelijke enquête.
- Overzicht voor- en nadelen uitvoeren door professioneel bureau of door eigen mensen.
Deze resultaten worden voorgelegd aan de opdrachtgever voor een go/no go- beslissing. Als dit voorstel door de opdrachtgever wordt goedgekeurd kan het onderzoek door de projectgroep verder uitgewerkt worden.
Opdrachtgever Directie
Projectleider directiesecretaresse
projectmedewerker 1 Projectmanager
projectmedewerker 2 bouwmanager
projectemedewerker 3 secretariaat
3.2 Uitvoeringsfase
De opdrachtgever heeft de beslissing genomen om een schriftelijk onderzoek door eigen mensen (de projectgroep) uit te laten voeren.
De projectgroep stelt gezamenlijk een vragenlijst samen voor het onderzoek inclusief een overzicht van de diverse klanten, zoals aandeelhouders, gemeenten, zorginstellingen, scholen waar de enquête naartoe gestuurd wordt. De projectmanager maakt naar aanleiding van deze gegevens een bestand in Excel waarin de enquêtes verwerkt worden, zodat de opdrachtgever de gewenste overzichten krijgt.
Deze vragenlijst met bijbehorende brief en het overzicht met klanten wordt door de projectleider met de opdrachtgever besproken.
Resultaat uitvoeringsfase:
- Vragenlijst met bijbehorende brief.
- Overzicht met klanten waar het onderzoek naartoe gestuurd wordt.
- Excel- bestand voor het verwerken van de gegevens.
De opdrachtgever neemt hier een go/no go beslissing.
Na goedkeuring door de opdrachtgever wordt de brief met de vragenlijst door het secretariaat verstuurd naar de klanten welke vermeld staan op de daarvoor samengestelde lijst.
3.3 Afrondingsfase
Wanneer na drie weken de gewenste respons achterblijft, wordt er door de projectleider een herinneringsmail verstuurd.
De retour gekomen vragenlijsten worden door de secretarieel medewerkster verzameld en worden daarna door de projectleider verwerkt in het Excel- bestand. De analyse die hieruit voortkomt wordt voorgelegd aan de directie.
Resultaat afrondingsfase:
- Resultaten / analyse van het klanttevredenheidsonderzoek.
Om het project af te ronden zal er een evaluatie gehouden worden met alle betrokken medewerkers.
Het gehele project wordt besproken, wat is goed gegaan, wat niet, zijn de gewenste effecten bereikt?
Voor toekomstige onderzoeken is het van belang alles te bespreken en te leren van gemaakte fouten.
Belangrijk is dus om het gehele project te evalueren om verbeterpunten voor toekomstige
onderzoeken aan te geven. Ook de verbetervoorstellen zullen geëvalueerd moeten worden om te zien of dit het gewenste resultaat bereikt heeft.
4. Projectbeheersing
Om het project in goede banen te kunnen leiden is projectbeheersing een belangrijke factor. Er is gekozen om dit te doen volgens GORKIT. Dit omvat de volgende beheersaspecten: Geld, Organisatie, Risico, Kwaliteit, Informatie en Tijd (Eskens, J. drs.ing., Projectbeeersing volgens GOKIT, p 1).
4.1 Geld
De kosten die het uitvoeren van het onderzoek met zich meebrengt zijn geen extra kosten aangezien het onderzoek intern wordt uitgevoerd en de taken kunnen worden onderverdeeld binnen de
bestaande werkuren. Er kan uiteraard wel gesteld worden dat er een bedrag aan 'tijd' moet worden geïnvesteerd, zie onderstaand overzicht.
Aantal uren Kosten per uur Totale kosten
projectleider 25 € 65,00 € 1.625,00
projectmanager 17 € 150,00 € 2.550,00
bouwmanager 10 € 95,00 € 950,00
secretariaat 12 € 60,00 € 720,00
Totaal 64 € 5.845,00
Tabel 1 overzicht uren en bijbehorende kosten
Het is de taak van de projectleider om te bewaken dat de projectgroep binnen het begrootte budget blijft. (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 38). In dit geval is het budget het aantal uren wat de projectgroep maakt. Om dit inzichtelijk te maken en te houden maakt de projectleider een overzicht van de begrootte en besteedde uren. De gegevens voor de besteedde uren haalt de projectleider uit het urenregistratiesysteem van Xxxxx.
4.2 Organisatie
Voor het uitvoeren van het project zijn er diverse betrokkenen uit de organisatie nodig. Er is voor deze personen gekozen om zoveel mogelijk gebruik te maken van ieders ervaring en expertise en
eveneens om draagvlak te creëren. (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 35 en 36). Om de voortgang van het project te borgen vindt er elke week op maandagochtend van 9.00 - 10.00 uur overleg plaats tussen de projectgroepleden.
Bij de afronding van elke fase heeft de projectleider overleg met de opdrachtgever voor een go/no go- beslissing.
In onderstaande tabel is aangegeven welke medewerkers bij dit project betrokken zijn inclusief de bijbehorende verantwoordelijkheden.
Opdrachtgever Directeur;
- Het nemen van go/no go beslissingen - Adviseren van de projectleider bij vragen en
problemen
Projectleider Directiesecretaresse;
- Verantwoordelijk voor het op te leveren resultaat binnen de gestelde eisen.
- Bewaken van het budget / uren.
Projectmedewerkers
Projectmanager;
- Excel specialist; is verantwoordelijk voor het maken van een bestand waarin de enquêtes verwerkt worden.
- Levert input voor het opstellen van de vragenlijst.
Bouwmanager; - Levert input voor het opstellen van de vragenlijst.
Receptie/secretariaat; - Zorgt voor verspreiding van het onderzoek.
- Registreert retour gekomen vragenlijsten.
Tabel 2, projectorganisatie
4.3 Risicobeheersing
Een van de kenmerken van een project is dat er een bepaalde mate van onzekerheid is welke, als die plaats zouden vinden, effect hebben op het bereiken van de doelstellingen (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 137/138). Door een risicoanalyse te maken komen knelpunten
vroegtijdig aan het licht, waardoor een betere beheersing van het project mogelijk is.
In onderstaande tabel worden de mogelijke risico's en de beheersmaatregelen inzichtelijk gemaakt met daarbij vermeld wie er verantwoordelijk voor is.
Risico Kans Impact Maatregel Eigenaar Weinig respons Hoog Hoog Herinnering sturen met daarin het
belang van de enquête vermeld Secretariaat Vragen zijn niet duidelijk Klein Hoog Vragenlijst laten invullen door een
derde projectleider
Invoerfouten Klein Hoog
(kwaliteit) Extra controlemoment inbouwen Projectleider
Tijdgebrek Hoog Hoog Tijd reserveren in de agenda's Projectleider
Niet de gewenste
overzichten krijgen Klein Hoog
(resultaat) Bestand testen projectmanager
Tabel 3 risicobeheersing
4.4 Kwaliteit
Een goed project is een project waarvan het resultaat voldoet aan de verwachtingen van de
opdrachtgever, zodat hij hiermee zijn gestelde doel kan behalen. Kwaliteit hangt af van het resultaat van een project (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 39).
Er zijn twee soorten kwaliteit te benoemen in een project (Eskens, J. drs.ing., Projectbeheersing volgens GOKIT, p 5):
1. kwaliteit van het product 2. kwaliteit van het proces
4.4.1 Kwaliteit van het product
Het opgeleverde resultaat moet aan de volgende eisen voldoen:
Vragen zijn ingedeeld naar categorie;
Overzicht van alle respondenten;
Overzicht per 'klanttype' ingedeeld;
Uitkomsten gemiddeld cijfer per vraag per 'klanttype';
Uitkomsten gemiddeld cijfer per categorie per 'klanttype';
Staafdiagram van de cijfers gemiddeld per categorie per 'klanttype';
Rapportcijfers bestaan uit 1 t/m 10.
Om de kwaliteit van het product te beheersen wordt het bestand waarin de gegevens verwerkt worden op proef ingevuld. Dit bestand wordt net zo lang bijgewerkt tot de gewenste overzichten gemaakt kunnen worden.
4.4.2 Kwaliteit van het proces
Om de kwaliteit van het proces te borgen, zal continu gewerkt worden volgens de Deming-Cirkel.
Kwaliteit is immers nooit 'klaar', en de wensen en normen veranderen na verloop van tijd. Door de Deming-Cirkel toe te passen kan er makkelijker structuur worden aangebracht en kan deze voor volgende jaren het onderzoeksproces continueren.
De cyclus bestaat uit de volgende stappen:
Plan stel een plan op;
Do voer het plan uit;
Check bestudeer de resultaten;
Act onderneem actie op basis van de ervaringen uit stap 3.
De actie kan bestaan uit het verwerpen, veranderen of uitvoeren van het plan.
Figuur 2, PDCA- of Deming-cyclus, (http://lcinformatica.amsterdams.info/klas5/h12/h12.htm)
Het continu doorlopen van de cirkel leidt to continue verbetering van de resultaten. Dit proces zorgt dan zowel voor kwaliteitsborging als voor kwaliteitsverbetering. (Stephan de Laat; Daadkrachtig verbeteren, 2008)
4.5 Informatie
Voor, tijdens en na de uitvoering van een project moet er informatie over het project worden verschaft.
In onderstaande tabel is per fase weergegeven wie wat voor informatie wanneer verstrekt.
Fase Wie wordt
geïnformeerd Wat voor informatie Wanneer Verantwoordelijke
Voor het project
Projectleider krijgt de opdracht voor het
project Wekelijks agenda overleg Opdrachtgever
Alle medewerkers
De aanleiding en de doelstelling van het project en wie er deelneemt aan de projectgroep
Personeelsbijeenkomst Opdrachtgever
RVC
De aanleiding en de doelstelling van het project en wie er deelneemt aan de projectgroep
RVC vergadering Opdrachtgever
Tijdens het project
Projectgroepleden Projectoverleg
elke week op
maandagochtend van 9.00 - 10.00 uur
Projectleider
Opdrachtgever Tussenresultaten voor een go/no go-beslissing
bij de afronding van elke
fase Projectleider
Na het project
Opdrachtgever resultaten van het
onderzoek Einde van het project Projectleider
MT resultaten van het
onderzoek MT overleg Opdrachtgever
RVC resultaten van het
onderzoek RVC vergadering Opdrachtgever
Alle medewerkers resultaten van het
onderzoek Personeelsbijeenkomst Opdrachtgever
Tabel 4 communicatieplan
4.6 Tijd
Voor dit project is onderstaande planning gemaakt, zie figuur 3. Het is de taak van de projectleider om te bewaken dat de projectgroep binnen de tijd zoals weergegeven in de planning en de begrootte uren blijft. (Schouten, E., projectmatig werken in de praktijk, 2012, p 38). Indien er factoren zijn waardoor de planning niet gehaald wordt rapporteert de projectleider dit naar opdrachtgever.
Figuur 3 planning
Literatuurlijst/bronvermelding
Xxxxx, Organisatieplan, 2011
Schouten, E. Drs.; Projectmatig werken in de praktijk, 2012
Thomassen, J-P. R., in het Veld, E. & Winthorst, H.H.; Klanttevredenheid, de succesfactor voor elke organisatie
Stephan de Laat; Daadkrachtig verbeteren, 2008 Eskens, J. drs.ing., Projectbeeersing volgens GOKIT
Geraadpleegde websites:
www.raamstijn.nl/eenblogjeom/index.php/bluff-your-way-into/1182-gokit-model, bezocht op 19-2-2013
www.artikeldatabank.nl/de-gotik-methode, bezocht op 19-2-2013 www.projectplanvoorbeeld.nl, bezocht op 26-2-2013
Afbeeldingen:
Demingcirkel: http://lcinformatica.amsterdams.info/klas5/h12/h12.htm
Afbeelding inleiding: http://www.kondar.nl/wp-content/uploads/2011/06/Subheader_KTO- 2010.jpg
