Bouwen aan het verbeteren van de coördinatie binnen
Döring Tiefbau
Jeßnitz, mei 2005
Afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: G.H.B. van Tongeren
Studentnummer: 1154087
Eerste begeleider universiteit: Drs. O.C.J. Lappöhn Tweede begeleider universiteit: Drs. F.D. Streefland In opdracht van: Döring Tiefbau GmbH Begeleider Döring Tiefbau: Mevr. Antje Döring
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag, het auteursrecht van dit afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
"De praktijk is de leermeester van alle dingen."
Julius Caesar
Traditioneel is het voorwoord van een scriptie een van die stukken die op het laatste moment geschreven wordt. Zo gezegd is het voorwoord dus ook een van de laatst geschreven stukken van de gehele studie. Met het schrijven van dit voorwoord sluit ik dan ook een zeer leerzame periode uit mijn leven af. Ik heb eigenlijk mijn hele studie al uitgekeken naar het afstuderen. Dit vanwege het feit dat je al het geleerde eindelijk eens in de praktijk kunt gaan brengen. Toen ik eind september begon, dacht ik dat het nog een eeuwigheid zou duren voordat ik met mijn scriptie klaar zou zijn, immers 7 maanden klinkt behoorlijk lang. De tijd is echter voorbij gevlogen en dat lijkt mij een goed teken. Ik heb hard moeten werken voor dit resultaat, maar het is zeer zeker niet zo dat het alleen mijn eigen inspanning is geweest. Ook met behulp van de steun en het vertrouwen van anderen is deze scriptie tot stand gekomen. Ik wil daarom, in dit voorwoord, iedereen hartelijk bedanken die mij in de afgelopen periode gesteund heeft.
Allereerst wil Udo en Antje Döring bedanken dat zij mij de kans en het vertrouwen hebben gegeven om in hun bedrijf af te studeren. Daarnaast wil ik Karl-Heinz, Eckhard, Ulrike en Ramona bedanken voor hun behulpzaamheid binnen het bedrijf. Ook mijn collega’s van Brunnenbau en Tiefbau wil ik bedanken voor de prettige samenwerking en de leerzame periode op de bouw.
Ook buiten het bedrijf zijn er twee mensen die ik in het bijzonder veel dank verschuldigd ben. Jochen Reh en Wolfgang Smykalla hebben mij ongelofelijk goed geholpen bij het samenstellen van het ISO kwaliteitsmanagementhandboek, de reclame en de presentaties die ik gehouden heb. Ik heb het altijd als prettig ervaren om na en tijdens werktijd even een bak koffie met jullie te gaan drinken.
Alex Schulze en Micha Brand hebben als mijn Duitse huisgenoten mijn tijd in Dessau onvergetelijk gemaakt. Met jullie zwemmen en een pilsje pakken heb ik altijd vreselijk gezellig gevonden. Ik hoop ook na mijn periode hier in Duitsland nog regelmatig contact met jullie te kunnen onderhouden.
Ook wil ik mijn vriendin, familie en vrienden bedanken. Marije bedankt voor je onvoorwaardelijke steun en vertrouwen. Pa, Ma, John en Oma’s bedankt voor alles wat jullie voor me hebben gedaan. Ik ben ook veel dank verschuldigd aan de ouders en de Opa en Oma van Marije.
Tevens wil ik Bram bedanken voor hulp met het verhuizen van Nederland naar Dessau.
Tot slot wil ik de heren Otto Lappöhn en Frank Streefland bedanken voor hun inhoudelijke ondersteuning, kritische commentaar en de beoordeling van mijn scriptie.
Jeßnitz, mei 2005
Guido van Tongeren
Samenvatting
De organisatie
Döring Tiefbau is een middelgroot, regionaal opererend, aannemersbedrijf in de grond-, weg-, en waterbouw. Het bedrijf is gevestigd in het Duitse Jeβnitz, wat in de deelstaat Sachsen-Anhalt ligt.
Döring Tiefbau is gespecialiseerd in de aanleg van rioleringen, waterleidingen en damwanden.
Daarnaast worden er regelmatig grondverzet, sloop-, en straatwerkzaamheden uitgevoerd. Tevens is het bedrijf in staat om piloot-, en raketboringen uit te voeren, evenals gestuurde boringen, bronbemaling en grondboringen.
Aanleiding onderzoek
De behoefte aan het onderzoek is ontstaan naar aanleiding van de steeds groter wordende coördinatieproblemen, waarmee Döring Tiefbau te maken krijgt. De coördinatieproblemen houden sterk verband met de groei die het bedrijf heeft doorgemaakt. Oprichter Udo Döring wil er over een paar jaar mee stoppen, zijn dochter Antje Döring wil de zaak overnemen. Om de continuïteit van het bedrijf voor de toekomst te waarborgen zijn beide geïnteresseerd in het verbeteren van de interne coördinatie.
Onderzoeksopzet
Het doel van dit onderzoek is het verrichten van een diagnostisch onderzoek en het maken van een herontwerp die de interne coördinatiebehoefte vervult, zodat de processen volgens een gewenste kwaliteitsstandaard verlopen en dat de verschillende projecten effectiever bestuurd kunnen worden.
De vraagstelling luidt als volgt:
Welke maatregelen moeten worden genomen om de interne coördinatieproblemen bij Döring Tiefbau te reduceren?
Om de analyse van Döring Tiefbau te structuren is de vraagstelling opgedeeld in vier deelvragen. Drie van de vier vragen hebben betrekking op de diagnose, de vierde en laatste deelvraag is een ontwerpvraag. De deelvragen belichten de onderwerpen coördinatie, kwaliteit en effectiviteit.
Diagnose
In de diagnose wordt naar antwoorden gezocht voor drie van de vier deelvragen.
Hoe zit de huidige interne coördinatie structuur eruit?
Aan de hand van het 7-S model is duidelijk geworden dat de problemen binnen Döring Tiefbau voornamelijk betrekking hebben op de strategy, structure, systems en shared Values van het bedrijf.
Het is niet voor niets dat de problemen juist bij deze punten aan het licht komen. Door de groei van Döring Tiefbau past de structuur niet meer bij de omvang van het bedrijf. Dit komt doordat met de groei van het bedrijf verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het bedrijf niet zijn gedelegeerd. Het gevolg is een grote informatievloed van velerlei zaken richting de directie.
Hierdoor wordt de directie onnodig belast met als gevolg dat veel belangrijke zaken blijven liggen. De mate waarin Döring Tiefbau in staat is informatie te verwerken en beschikbaar te stellen, bepaalt in hoeverre voorwaarden kunnen worden geschapen om problemen rond coördinatie en interne onzekerheid bevredigd op te lossen.
Volgens welke kwaliteitsstandaarden werkt Döring Tiefbau nu?
Het aanwezige Kanalbau en TÜV certificaat hebben weinig invloed op de product- en proceskwaliteit die Döring Tiefbau levert. Het implementeren van een ISO en DVGW certificaat zou invloed kunnen hebben op de proceskwaliteit. Hierbij is voorzichtigheid geboden, het bedrijf moet de voor- en nadelen goed tegen elkaar afwegen alvorens kan worden begonnen met de implementatie van deze certificaten.
Wat is de huidige effectiviteit van de lopende projecten?
De verbindende parameter tussen de effectiviteit van Döring Tiefbau en het coördinatieprobleem is onzekerheid. Het coördinatieprobleem leidt tot onzekerheid binnen het bedrijf. Deze onzekerheid speelt een rol in alle vier de effectiviteitscriteria (flexibiliteit, efficiency, satisfactie en externe behoeftevoorziening).
Flexibiliteit kan onzekerheid reduceren, echter doordat binnen Döring Tiefbau onduidelijkheid bestaat over de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerkers is er taakonzekerheid ontstaan. Deze taakonzekerheid leidt tot een informatievloed over het hele traject van de projectorganisatie naar de directie. Daarbij komt dat een efficiënt communicatieapparaat om zaken vast te leggen ontbreekt. Het gevolg is een ongewenste flexibiliteit in de vorm van het onoverdacht schuiven met mensen, machines en materiaal. Hierdoor lijkt het bedrijf flexibel, maar deze vorm van flexibiliteit verergert de onzekerheid binnen het bedrijf alleen maar.
Door het ontbreken van planningen en periodiek overleg is een efficiënte allocatie van mensen, machines en materialen moeilijk te realiseren. De gebrekkige allocatie heeft een negatieve werking op de onzekerheid.
Het ontbreken van een duidelijke taakomschrijving in combinatie met onduidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden kan frustrerend werken voor de medewerkers van Döring Tiefbau, doordat het onzekerheid bevordert. Zo kunnen positieve, effectiviteit verhogende, zaken als motivatie en betrokkenheid niet verder worden uitgebreid.
Externe behoeftevoorziening is nauw verwant aan de vermindering van onzekerheid in de omgeving.
Een belangrijke onzekerheid is het verkrijgen van opdrachten. Doordat Döring Tiefbau weinig reclame maakt voor de diensten die het levert, beschikt het bedrijf over een kleine naamsbekendheid. Het gevolg is dat het voor een groot deel afhankelijk is van de openbare markt, wat door de aanwezigheid van een groot aantal concurrenten een onzekerdere markt is als de onderhandse.
Er kan worden gesteld dat er een aantal oorzaken zijn aan te wijzen voor de interne coördinatieproblemen binnen Döring Tiefbau.
• Er zijn weinig taken gedelegeerd door de directie naar de bouwleiders, voormannen en het overige personeel.
• Er is nauwelijks sprake van een afbakening van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directie, administratie, bouwleiders, voormannen en het overige personeel.
• Er zijn geen formele overlegstructuren in de vorm van vergaderingen.
• Door het gebrek aan een passend kantoor, werkplaats en opslagterrein is het moeilijk om een ordelijke voorraad en machinebeheer te voeren.
Het gevolg is een tweetal functionele problemen.
• De directie, en in het bijzonder de directeur, is een groot deel van de dag bezig met het uitvoeren van tactische en operationele taken. Dit betekent dat hij veel projecten nog zelf direct aanstuurt.
Tevens is hij verantwoordelijk voor de calculatie, een deel van de werkvoorbereiding en het afrekenen van de projecten. Het gevolg is dat er veel zaken die door de directie geregeld dienen te worden blijven liggen.
• Er is sprake van een ineffectieve allocatie van mensen, machines en materiaal.
Herontwerp
In de herontwerpfase zijn er maatregelen aangegeven die, in de huidige situatie, de interne coördinatiebehoefte binnen Döring Tiefbau kunnen vervullen
Functioneel probleem 1
De directie en overige medewerkers geven aan dat het goed zou zijn als de directeur zich langzamerhand gaat terugtrekken uit de dagelijkse technische praktijk. Dit betekent dat de directeur zich niet meer met de dagelijkse beslommeringen op de bouw bezig hoeft te houden, immers de verschillende bouwprojecten kunnen prima door de bouwleiders zelf worden bestuurd. De geschetste voordelen zijn dat de directeur zich alleen nog hoeft te richten op de calculatie en op de eindafrekening, daarnaast kan hij zich volledig toeleggen op het leiding geven aan zijn bedrijf. Ook zal deze situatie werkzamer worden voor de bouwleiders. De inmenging van de directeur zorgt voor onzekerheid aangaande de korte termijn planningen op de verschillende bouwprojecten.
Alvorens de directeur zich uit de dagelijkse praktijk terugtrekt, moet het volgende eerst gerealiseerd worden:
• Een duidelijke afbakening van de taken die de directeur, directrice, bedrijfsleider, bouwleiders en voormannen gaan uitvoeren. Tevens hoort hier een evenwichtige verdeling tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij.
• Een geschikt moment om te beginnen met het delegeren van taken is wanneer de nieuwe bedrijfsleider begint bij Döring Tiefbau. De nieuwe bedrijfsleider, Eckhard Fröhlich, begint per 1 maart 2005
Functioneel probleem 2
Door formele overlegstructuren in te voeren in combinatie met de bijbehorende planning en rapportage zal de allocatie van mensen, machines en materiaal verbeteren. De wil om nu eens echt met elkaar iets van tevoren af te stemmen is er weldegelijk. De hoop bestaat dat de nieuwe bedrijfsleider voor een frisse wind gaat zorgen. Deze man komt uit een veel groter aannemersbedrijf, waar het onderling afstemmen de normaalste zaak van de wereld is. Een betere allocatie van mensen, machines en materiaal biedt zo vele voordelen:
• Een verbeterde allocatie, in de bouw ook wel bouwlogistiek genoemd, leidt tot een efficiënter proces. Dit heeft een tweezijdig voordeel, namelijk er kan goedkoper gecalculeerd worden wat leidt tot een grotere kans op het verkrijgen van een werk. Daarnaast zal dit kunnen leiden tot een hogere winstmarge.
• Doordat er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid bij de allocatie van mensen, machines en materialen is er wederzijdse afstemming gewenst. Deze wederzijdse afstemming is het gemakkelijkst te bereiken middels dagelijkse vergaderingen. Deze vergaderingen kunnen tevens dienen als uitlaatklep, problemen kunnen zo gemakkelijker onder elkaar besproken worden. Dit praten voorkomt ergernissen, die uiteindelijk kunnen leiden tot stress en een verslechterde motivatie.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 5
SAMENVATTING... 6
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE... 11
1.1 GESCHIEDENIS... 11
1.2 STRUCTUUR... 11
1.2.1 Directie... 11
1.2.2 Administratie... 12
1.2.3 Bouwleiders... 13
1.2.4 Werkvloer... 13
1.3 WERKTERREINEN... 13
1.3.1 Riool en waterleidingen... 13
1.3.2 Damwanden... 13
1.3.3 Grondverzet... 13
1.3.4 Gestuurde (horizontale) boringen... 13
1.3.5 Bronbemaling en verticale boringen... 14
1.3.6 Sloopwerkzaamheden... 14
1.3.7 Straatwerkzaamheden... 14
1.4 WERKGEBIED EN KLANTEN... 14
HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET... 15
2.1 STAGEOPDRACHT... 15
2.2 PROBLEEMBEPALENDE DIAGNOSE... 16
2.2.1 Functionele problemen... 16
2.2.2 Aanverwante problemen... 16
2.2.3 Beoordeling functionele problemen... 17
2.2.4 Afbakening onderzoek... 17
2.3 PROBLEEMSTELLING... 18
2.4 DIAGNOSE FASE... 19
2.5 BESCHRIJVING CONCEPTUEEL MODEL... 21
2.5.1 Het systeem, bedrijfsbureau en de projectorganisatie... 21
2.5.2 Diagnose... 21
2.5.3 (Her)ontwerp... 21
2.6 HERONTWERP... 22
2.6.1 Het presenteren aan de organisatie... 22
HOOFDSTUK 3: INTERNE COÖRDINATIE STRUCTUUR... 23
3.1 HOE ZIET DE HUIDIGE INTERNE COÖRDINATIE STRUCTUUR ERUIT? ... 23
3.1.1 Strategy... 25
3.1.2 Structure... 26
3.1.3 Systems... 32
3.1.4 Style... 35
3.1.5 Staff... 36
3.1.6 Skills... 36
3.1.7 Shared Values... 37
3.2 CONCLUSIE... 38
HOOFDSTUK 4: VOLGENS WELKE KWALITEITSSTANDAARDEN WERKT
DÖRING TIEFBAU NU?... 42
4.1 AANWEZIGE KWALITEITSCERTIFICATEN... 43
4.2 DOELSTELLINGEN OP KWALITEITSGEBIED... 44
4.2.1 DVGW... 44
4.2.2 ISO... 45
4.3 CONCLUSIE... 46
HOOFDSTUK 5: WAT IS DE HUIDIGE EFFECTIVITEIT VAN DE LOPENDE PROJECTEN... 47
5.1 FLEXIBILITEIT... 48
5.1.1 Informatie en communicatie... 48
5.1.2 Leidt flexibiliteit tot het reduceren van het coördinatieprobleem?... 49
5.2 EFFICIENCY... 50
5.2.1 Efficiency en coördinatie... 50
5.3 SATISFACTIE... 51
5.3.1 Onzekerheidsreductie... 51
5.4 EXTERNE BEHOEFTEVOORZIENING... 54
5.4.1 Naamsbekendheid... 54
HOOFDSTUK 6: OVERZICHT VAN DE HUIDIGE PROBLEMATIEK... 56
6.1 INSTRUMENTEEL PROBLEMEN (OORZAKEN):... 57
6.2 FUNCTIONEEL PROBLEMEN (GEVOLG):... 57
6.3 HERONTWERP RICHTING: ... 57
HOOFDSTUK 7: HERONTWERP... 58
7.1 INLEIDING... 58
7.2 AANPAK... 58
7.2.1 Uitgangspunten... 58
7.3 HERONTWERP... 60
7.3.1 Proces classificaties... 60
7.3.2 Bouwleider en logistiek... 62
7.3.3 Communicatie en informatie... 63
7.3.4 Overlegstructuren... 64
7.3.5 Rapportagestructuren... 66
7.3.6 Brunnenbau en Tiefbau... 68
7.4 DE NIEUWE ORGANISATIE IN HET 7-S MODEL... 69
7.4.1 Strategy... 69
7.4.2 Structure en systems... 69
7.4.3 Style, Staff en Skills... 72
7.4.4 Shared Values... 72
7.5 VERANDERINGEN BINNEN HET 7-S MODEL... 73
HOOFDSTUK 8: CONCLUSIE EN EVALUATIE... 74
8.1 UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK... 74
8.2 SUGGESTIE VOOR EEN VERVOLGONDERZOEK... 75
8.3 DISCUSSIE... 75
8.4 SLOTBESCHOUWING... 76
LITERATUURLIJST... 77
FIGUREN EN TABELLEN... 78 BIJLAGE 1: PLANNING... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Hoofdstuk 1: introductie
“Die Grundlage für den Bestand und das Gedeihen der Firma ist die Leistung einer Guten, sachgemäßen, soliden Arbeid aller Arbeidskameraden im Büro und auf der Baustelle.”
Dr. Ing. Adolf Mast, 1905
1.1 Geschiedenis
Udo Döring, een Oost-Duitse bouw ingenieur, start kort na de val van de Berlijnse Muur zijn eigen bedrijf in de grond, weg en waterbouw. Het is juli 1990, een tijd die ook wel wordt vergeleken met het wilde westen. De DDR staat op het punt op te gaan in de Bundes Republiek Deutschland. Het is een tijd waarin de bedrijven uit de oude planeconomie het zwaar beginnen te krijgen, combinaten en VEB’s beginnen af te brokkelen. Döring werkt tot op dat moment voor een Gemeentelijk combinat, dit bedrijf verzorgt alle bouwactiviteit rondom Bitterfeld. Hij is Productiedirecteur en heeft circa 200 man onder zich. Het bedrijf gaat te gronde, hij besluit om voor zichzelf te gaan beginnen en neemt 4 van zijn beste mensen mee.
Het gaat de eerste jaren voor de wind, het bedrijf profiteert van de enorme investeringen die plaatsvinden in de oude DDR. De prijzen zijn goed en het investeringsklimaat, mede door de gunstige afschrijvingsregels en subsidies, nodigt uit tot het starten van nieuwe bedrijven. Rond 1998 raakt de bouweconomie in het Oosten echter in een recessie. De opdrachten lopen terug en mede door de grote concurrentie zakken de prijzen. Dit heeft vele faillissementen tot gevolg. Deze recessie houdt nog steeds aan, net zoals de algemene Duitse economie blijkt het land tot nu toe niet in staat om uit het dal te kruipen. Döring Tiefbau blijkt een positieve uitzondering als het gaat om groei en winst. Het bedrijf blijkt in staat om uit te groeien tot een bedrijf met circa 40 man personeel en een omzet van 6,4 miljoen euro.
Toen Udo Döring in 1990 begon, nam hij de taak van bouwleider, calculator en directeur waar. De administratie werd grotendeels door zijn vrouw gevoerd. Door de groei bleek het niet meer mogelijk voor Udo om alles zelf te regelen, er werd een uitvoerder aangesteld. Het plotselinge overlijden van zijn vrouw maakte het ook noodzakelijk dat er zaken op het kantoor zouden veranderen. Zijn dochter Antje kwam in de zaak en er werd een secretaresse aangenomen.
Tevens werd er geprobeerd door het aannemen van verschillende bouwleiders om greep te behouden op het proces.
Udo Döring is de zestig gepasseerd en het is de bedoeling dat zijn dochter de zaak gaat voortzetten.
1.2 Structuur
Döring Tiefbau bestaat eigenlijk uit drie kleinere bedrijven. Ten tijde van de oprichting was de naam van het bedrijf, Tiefbaubetrieb Udo Döring. Dit is een eenmanszaak en is eigendom van Udo Döring.
Door de groei werd het noodzakelijk om het risico onder te brengen bij een BV (GmbH). Deze GmbH staat op naam van Antje Döring en heet officieel Döring Tiefbau GmbH. Tot slot heeft Udo Döring een deelneming van 52% in de joint-venture D&T Brunnen- und Wasserbau GmbH. In de dagelijkse praktijk opereert het bedrijf onder één vlag, waardoor de buitenwereld de drie bedrijven als één beschouwt.
1.2.1 Directie
De firma heeft een tweehoofdige directie. Udo Döring voert in de praktijk de dagelijkse leiding. Zijn dochter Antje, is het tweede directielid.
Udo Döring houdt zich naast de vele directie verantwoordelijkheden, voornamelijk bezig met de calculatie en de eindafrekening van de projecten. Daarnaast houdt hij zich ook bezig met de operationele sturing van de werkvloer. Antje Döring houdt zich bezig met administratieve zaken. Zij is verantwoordelijk voor al het in- en uitgaande geldverkeer. Als formeel eigenaresse van de GmbH wil zij na het stoppen van haar vader de bezittingen van de eenmanszaak overnemen.
Op dit moment bezit de GmbH het grootste gedeelte van het personeel. De eenmanszaak, oftewel het Tiefbaubetrieb, bezit alle machines en een paar mensen.
D&T Brunnen- und Wasserbau GmbH is een apart verhaal. Dit bedrijf is een joint-venture tussen Udo Döring en de Nederlander Allard van Tongeren. Het bedrijf verricht vooral voorbereidende grondwatertechnische werkzaamheden, ook wel bronbemaling genoemd. Allard van Tongeren heeft in Nederland een gespecialiseerd bedrijf op dit gebied, hij was na de val van de muur met dat bedrijf actief in deze omgeving. Zo heeft hij Udo Döring leren kennen. Aangezien het voor Allard van Tongeren steeds moeilijker werd om vanuit Nederland betaalbare service te blijven bieden, heeft hij toen besloten om samen met Udo Döring een bedrijf op te richten. Inmiddels heeft het bedrijf zich ook gespecialiseerd in horizontale gestuurde boringen. Op dit moment werken er vijf mensen voor D&T.
Udo Döring voert de dagelijkse leiding over het bedrijf, Allard van Tongeren komt af en toe vanuit Nederland om te kijken hoe het loopt. Voor grotere of speciale projecten levert hij vanuit Nederland de techniek, daarnaast verzorgt hij voor dit soort projecten de calculaties.
FIGUUR 1:ORGANIGRAM DÖRING TIEFBAU SEPTEMBER/ OKTOBER 2004
1.2.2 Administratie
Op deze afdeling zijn meestal twee mensen werkzaam, dit is inclusief Antje Döring. De secretaresse, Ramona Pischel, houdt een algemene agenda bij, tevens neemt zij de telefoontjes aan en verzorgt ze de correspondentie. Zij is ook verantwoordelijk voor het ordenen van administratieve zaken rondom de projecten. Daarnaast verzorgt ze de informatie die Udo Döring nodig heeft om op een project te kunnen calculeren. Deze informatie bestaat voornamelijk uit het aanvragen van prijzen bij onderaannemers.
Er is geen boekhouder in dienst. De boekhoudkundige zaken worden uitbesteed aan een belastingkantoor. Deze zorgen ook voor de afdracht van de verschillende belastingen.
De administratie en de directie nemen allebei zitting in een kantoor in het centrum van Jeßnitz.
Directie
Administratie
Bouwleider
Tiefbau GmbH D&T
Joint-Venture Tiefbaubetrieb
eenmanszaak
Bouwleider Bouwleider
1.2.3 Bouwleiders
De bouwleiders zijn verantwoordelijk voor een ordelijk verloop van de projecten. Zij zijn tevens verantwoordelijk voor het verzamelen en generen van de documenten die de administratie nodig heeft. Zij krijgen van Udo Döring projecten toebedeeld, belangrijk hierin is hoeveel tijd een bouwleider op dat moment heeft. Op dit moment houdt één bouwleider zich bijvoorbeeld bezig met de twee grootste projecten. Een andere bouwleider heeft een aantal kleinere projecten. Tot slot werkt er een bouwleider op deeltijd basis, die regelt in samenspraak met de andere bouwleider, die de kleine projecten doet, veel. Ze wisselen fysieke aanwezigheid op het project en administratieve werkzaamheden met elkaar uit.
1.2.4 Werkvloer
De mensen uit de drie bedrijven werken samen aan de realisering van de verschillende projecten. In de dagelijkse praktijk functioneert het als één bedrijf. De mensen komen meestal ’s-ochtens in de bouwcontainer op het project bijeen. Udo Döring en de bouwleiders voeren het meeste overleg met de voormannen. Dit zijn de mensen met de meeste ervaring en capaciteiten, deze mannen zijn dan ook een vraagbaak voor de rest van het personeel. De mensen die het langst op één project werken zijn op de hoogte van de planning en de te realiseren doelen. De bouwleiders streven ernaar om iedereen op de bouwplaats op de hoogte te laten zijn van de gestelde doelen.
1.3 Werkterreinen
Het bedrijf is actief in de Tiefbau. Deze term is het best te vergelijken met de Nederlandse term:
grond, weg en waterbouw. Dit is een brede benaming voor velerlei civiel technische werkzaamheden.
Döring Tiefbau heeft zich in een paar facetten hiervan gespecialiseerd, te weten: rioleringen, waterleidingen, damwanden, grondverzet, (gestuurde)horizontale boringen, bronbemaling, verticale boringen, sloopwerkzaamheden en straatwerk.
1.3.1 Riool en waterleidingen
Döring Tiefbau heeft een grote knowhow op het gebied van leidingbouw en dan in het bijzonder rioleringsystemen en waterleidingen. Naast het graven en legen van leidingen verzorgt het bedrijf ook de horizontale boringen onder de wegen door. Onder vaak moeilijke omstandigheden zijn vele leidingen van verschillende diameters en materialen vervangen op een groot chemisch industrieterrein in de buurt.
1.3.2 Damwanden
Damwanden zijn stalen planken die de grond in worden getrild. Ze dienen als kering tegen grond of water. Ze worden vaak rondom bouwputten aangebracht. Op dit moment is het bedrijf bezig met een groot damwand project. Op dit project wordt ruim anderhalve kilometer damwand geslagen (in lengte wand). Deze wand gaat dienst doen als een kademuur. Het bedrijf verzorgt tevens de ankers, die de wand op zijn plaats moeten houden. Het bedrijf heeft speciaal voor dit project een gespecialiseerde damwandheimachine aangeschaft.
1.3.3 Grondverzet
Dit is letterlijk en figuurlijk het verzetten van grond, deze werkzaamheden worden toegepast bij het uitgraven van bouwputten en leidingsleuven. Deze werkzaamheden worden ook voor kleine particuliere klanten gedaan, die bijvoorbeeld een kelder gaan bouwen.
1.3.4 Gestuurde (horizontale) boringen
Naast piloot- en raketboringen (boringen onder een weg door) zijn gestuurde horizontale boringen een specialiteit. Het gebeurt d.m.v. een speciale boormachine, die over een lengte van een paar honderd meter kabels en leidingen kan leggen. Het grote voordeel van deze techniek is dat er nauwelijks gegraven hoeft te worden, wat de aanleg van een leiding sneller en goedkoper maakt.
1.3.5 Bronbemaling en verticale boringen
Bronbemaling is het tijdelijk verlagen van de grondwaterstand ten behoeve van het in den droge uitvoeren van werkzaamheden onder de grondwaterstand. Deze werkzaamheden dienen vaak ter ondersteuning van de eigen Tiefbau activiteiten, echter ze worden ook toegepast voor andere (externe) Tiefbau bedrijven.
Het bedrijf beschikt over de nodige pompen en buizen om dit te realiseren. Het bedrijf beschikt tevens over twee boormachines voor het uitvoeren van grondboringen. Voor grotere en meer gespecialiseerde bronbemalingen en grondboringen doet het bedrijf beroep op het Nederlandse bedrijf van Allard van Tongeren.
1.3.6 Sloopwerkzaamheden
Door een eenvoudige ombouw van de beschikbare graafmachines is het bedrijf ook in staat om oude gebouwen te slopen. Doordat het bedrijf beschikt over een aantal vrachtwagens, is ook het transport van puin geen probleem.
1.3.7 Straatwerkzaamheden
Het bedrijf verricht een kleine hoeveelheid straatwerkzaamheden, voor grote oppervlakten en asfalteren worden onderaannemers ingeschakeld.
1.4 Werkgebied en klanten
Döring Tiefbau is een typisch lokale speler. Het bedrijf werkt vrijwel altijd tot 30 km in de omtrek van Jeβnitz. De klanten van Döring bestaan voornamelijk uit diverse overheidsorganen en investeringsmaatschappijen, tevens zijn andere aannemers en particulieren klant.
TABEL 1:KLANTEN NAAR PERCENTAGE OMZET
Openbare markt Onderhandse markt Voorbeelden van klanten Gemeentes, waterschappen,
nutsbedrijven en
investeringsmaatschappijen
Collega bouwbedrijven en particulieren
Percentage omzet 70% 30%
Ongeveer 70% van de opdrachten komt binnen via de openbare markt. Dit betekent dat het bedrijf inschrijft op openbare aanbestedingen, die bijvoorbeeld door gemeentes, waterschappen en nutsbedrijven via een ingenieursbureau worden uitgeschreven. De overige 30% komt binnen via de onderhandse markt. Dit houdt in, dat de klanten het bedrijf direct benaderen om wat uit te voeren.
Hoofdstuk 2: onderzoeksopzet
Om meer duidelijkheid rondom het uit te voeren project te geven, schets ik hieronder een onderzoeksopzet.
Het verbeteren van de interne coördinatie dient tevens een strategisch, namelijk: Het aannemen van steeds gecompliceerdere projecten. Onder een gecompliceerd project, worden die projecten verstaan waar een groot deel van de technieken die Döring Tiefbau beheerst worden aangewend. Tevens worden voor zulke projecten ook vaak onderaannemers ingeschakeld. Het moge duidelijk zijn dat voor zulke projecten nogal wat coördinatie vereist is.
Er zijn drie bedrijven te onderscheiden, die juridisch verschillend van elkaar zijn. In de dagelijkse praktijk zijn deze bedrijven moeilijk van elkaar te scheiden, daarbij komt dat deze bedrijven alledrie met dezelfde problemen te maken hebben. Om enige duidelijkheid te scheppen, spreek ik van Döring Tiefbau als ik alle drie de bedrijven bedoel. Mochten er specifieke punten van belang zijn voor een afzonderlijk bedrijf dan wordt de officiële naam genoemd.
2.1 Stageopdracht
De formulering van mijn stageopdracht ging in de vorm van een opsomming van een aantal problemen, waar de directrice graag een oplossing voor wil zien.
• De huidige juridische structuur is te onpraktisch aangaande risicospreiding.
• Er moet een duidelijke opvolgingsstrategie komen.
• Een groot deel van ons personeel is de vijftig gepasseerd en de jongeren zijn ongemotiveerd.
• We maken weinig reclame, we weten ook niet goed hoe we ons moeten presenteren.
• De medewerkers kunnen zichzelf slecht sturen en eigen initiatief is ver te zoeken.
• De bouwleiders voelen zich niet verantwoordelijk voor de administratie.
Tijdens het eerste gesprek werd al duidelijk dat veel van deze geschetste problemen samenhang vertonen. Samen met de directrice werd besloten om deze problemen voorlopig als instrumentele problemen te beschouwen en als functioneel probleemgebied, coördinatie te beschouwen.
Aangezien het bedrijf een concrete oplossing voor een concreet probleem wenst, was het al duidelijk dat het een ontwerpopdracht zou worden. Door de beperkte duur van de stage werd besloten om de fase implementatie buiten het bereik van deze stage te laten.
“Bedrijfskundigen werken nimmer aan managementproblemen zonder de achterliggende probleemkluwen zorgvuldig te analyseren”
De Leeuw (1996: 179)
2.2 Probleembepalende diagnose
De bovenstaande uitdrukking impliceert dat ik in dit geval niet alleen uit mag gaan van de probleemformulering zoals geschetst onder 2.1. Om een beter zicht te krijgen op de problemen die ervaren worden, is een probleemhebbersanalyse uitgevoerd. In de onderstaande subparagrafen staan de resultaten hiervan gepresenteerd.
2.2.1 Functionele problemen
Tijdens het meewerken op de bouw en tijdens het houden van enkele interviews met de directie en medewerkers van de firma Döring Tiefbau begonnen de puzzelstukken rondom het functionele probleem bij de firma samen te vallen.
Het bedrijf is in de afgelopen jaren flink doorgegroeid, echter door het ontbreken van een duidelijke groeistrategie is de vormgeving van de besturing achtergebleven. De coördinatie tussen het kantoor en de verschillende bouwplaatsen heeft de directie proberen te regelen door het aanstellen van verschillende bouwleiders. Door het groeiende aantal projecten die tegelijkertijd lopen, wordt de groeiende complexiteit van de allocatie van mensen en middelen groter. Het gevolg is dat het coördinatieprobleem alsmaar groter wordt.
Het ontbreekt aan een duidelijke organisatiestructuur, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers zijn niet vastgelegd. Zo hebben de bouwleiders geen financiële overzichten van de projecten en beschikken ze vaak niet over de vereiste documenten om een project te leiden. Door het aantal projecten die tegelijkertijd lopen, is het voor een bouwleider onmogelijk om de hele dag op een project aanwezig te zijn.
Dit wordt opgevangen door te communiceren met de voormannen, die het dan vervolgens moeten regelen op de bouw.
Het ontbreekt tevens aan een alles overkoepelende projectplanning, de bouwleiders overleggen met de directeur of met elkaar, over de planning voor morgen. Dit overleg heeft meer weg van het voor het eigen project regelen van mensen en machines. Gevolg is dat er nog al eens geschoven wordt met mensen en middelen tussen de projecten.
Dit heeft ook gevolgen voor de inkoop, want er wordt nogal eens wat dubbel gekocht. Ook rijden de mensen nogal eens naar een toeleverancier als er geen materiaal meer is.
Een ordelijk verloop van de processen is niet alleen in het belang van de organisatie, immers een trend is dat de opdrachtgever het in toenemende mate van het bedrijf gaat eisen. De opdrachtgever wil dit terug kunnen zien aan behaalde kwaliteitscertificaten.
2.2.2 Aanverwante problemen
Zoals al eerder werd besproken, wil Antje Döring over enkele jaren de zaak van vader Udo overnemen. Het probleem hierbij is dat Antje, mede door haar opleiding, niet in staat is om precies in de voetsporen van Udo te treden.
Udo en Antje zoeken iemand die voldoende ervaring heeft om bedrijfsleider te worden. Deze persoon zou zich dan kunnen inkopen in het bedrijf, en zo samen met Antje de directie voeren van het bedrijf.
Deze persoon moet in ieder geval een bouw ingenieur zijn, het liefste met Tiefbau ervaring. Over de precieze invulling heerst nog onduidelijkheid, Antje en Udo spreken zelden over de details van de overname.
2.2.3 Beoordeling functionele problemen
De hierboven geschetste functionele problemen zijn gebaseerd op de werkelijkheid. Tijdens de verschillende interviews en tijdens het meewerken op verschillende bouwplaatsen werden de problemen door meerdere mensen, onafhankelijk van elkaar genoemd.
Concluderend kan worden gesteld dat de beschreven problemen realiteitsproblemen zijn, tenslotte worden de problemen veroorzaakt door verschijnselen in de werkelijkheid (De Leeuw, 1996: 176) 2.2.4 Afbakening onderzoek
Zoals reeds aan de orde is gekomen, blijkt coördinatie een belangrijk probleemaspect. Als er een coördinatieprobleem is, leidt dit automatisch naar een coördinatiebehoefte. De reductie van de coördinatiebehoefte kan men bereiken door decentralisatie van taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en door een keuze uit de verbijzonderingrichtingen die op deze vermindering van de coördinatiebehoefte gericht is (Jägers en Jansen, 1995: 173).
Aangezien ik het schrijven in het Duits niet geheel machtig ben, heb ik in overleg met mijn begeleider en het bedrijf, besloten om op essentiële tijdstippen presentaties te geven in het Duits. Essentiële punten in het onderzoek bevinden zich kort na de diagnose en tijdens het proces van herontwerpen.
2.3 Probleemstelling
Doelstelling:
Het bij Döring Tiefbau verrichten van een diagnostisch onderzoek en het maken van een (her)ontwerp die de interne coördinatiebehoefte vervult, zodat de processen volgens een gewenste kwaliteitsstandaard verlopen en dat de verschillende projecten effectiever bestuurd kunnen worden.
Vraagstelling:
Welke maatregelen moeten worden genomen om de interne coördinatieproblemen bij Döring Tiefbau te reduceren?
Deelvragen:
1. Hoe zit de huidige interne coördinatie structuur eruit?
2. Volgens welke kwaliteitsstandaarden werkt Döring Tiefbau nu?
3. Wat is de huidige effectiviteit van de lopende projecten?
4. Welke maatregelen zijn gegeven de huidige situatie binnen Döring Tiefbau noodzakelijk om de interne coördinatiebehoefte te vervullen?
Randvoorwaarden:
• Flexibele organisatie
Flexibiliteit is een belangrijk item binnen Döring Tiefbau. Het snel reageren op een vraag van een klant, of het snel kunnen inspringen als er een graafmachine kapot is wordt als zeer belangrijk gezien.
Deze flexibiliteit mag door het herontwerp niet verloren gaan, immers klanten die bellen voor bijvoorbeeld een stuk straatwerk willen vaak geen weken of maanden wachten. Ook wil het bedrijf goed kunnen blijven reageren op onvoorziene gebeurtenissen. Deze gebeurtenissen vinden bijna dagelijks plaats. Zo is er altijd wel iemand ziek of gaat er iets kapot aan een machine.
• Ontwerp moet een zekere levensduur hebben (dus niet na een jaar alweer iets nieuws)
Dit is eigenlijk een logisch punt. Als het herontwerp af is, zal er een zekere verandering noodzakelijk zijn. Een verandering kost tijd en het bedrijf heeft geen zin om zich in een avontuur te storten wat bijvoorbeeld al na een jaar overbodig is.
• Het ontwerp moet voldoen aan de ISO normering
ISO is een belangrijk agendapunt voor het bedrijf. Een ISO certificaat wordt steeds belangrijker bij het verkrijgen van opdrachten. Nu wil het bedrijf zich zo snel mogelijk laten certificeren, echter er heerst een sterk vermoeden dat dit op dit moment nog niet haalbaar is. Het herontwerp wat de coördinatiebehoefte van Döring Tiefbau dient te vervullen moet ISO waardig zijn. Dit betekent concreet dat het herontwerp in ieder geval aan de ISO normen moet voldoen. Dit is puur om te voorkomen dat het bedrijf een verandering in gang gaat zetten, die het ISO certificaat in de weg zou staan.
2.4 Diagnose fase
De diagnose fase is opgedeeld in drie componenten. Deze drie zijn: Pluriform kijken, Beoordelen en Beschrijven
1. Pluriform kijken: Het doel van pluriform kijken is het ontwikkelen van een goede kijk op de probleemsituatie d.m.v. het kijken vanuit verschillende richtingen. Ik wil dit zogenaamde pluriform kijken ten uitvoer brengen door op de verschillende hiërarchische lagen van het bedrijf mee te lopen c.q. mee te werken. Ik hoop langs deze wijze een goede kijk op het bedrijf (het primaire proces) en het probleem te ontwikkelen.
Het onderzoek is opgedeeld in drie deelvragen. Voor de beantwoording van de afzonderlijke vragen, worden verschillende “brillen” gebruikt. De eerste twee deelvragen hebben de meeste betrekking op het pluriform kijken. Voor de zorgvuldigheid van het onderzoek zijn er ook beoordelende elementen in deze twee vragen terug te vinden.
De twee deelvragen die analyseren de punten: coördinatie en kwaliteit
De thema’s coördinatie en kwaliteit zijn nauw aan elkaar en aan effectiviteit gerelateerd.
Daarnaast zijn ze van invloed op de probleemkluwen van het bedrijf.
Coördinatie
Om de precieze samenhang duidelijk te maken is een analyse van het begrip coördinatie gewenst. Wat is coördinatie en waar bestaat het uit? Coördinatie is afhankelijk van arbeidsverdeling. Arbeidsverdeling ontstaat wanneer georganiseerde menselijke activiteiten enige omvang aannemen (Mintzberg: 1979, 2) Dit betekent dat taken niet meer door één persoon kunnen worden uitgevoerd en dat het inschakelen van één of meerdere personen gewenst is. Door de groei van Döring Tiefbau wordt dit proces binnen het bedrijf zichtbaar.
Aangezien er meerdere mensen binnen de organisatie betrokken zijn bij de projecten waaraan Döring Tiefbau werkt, is er een bepaalde mate van coördinatie tussen de betrokkenen noodzakelijk. Naarmate de organisatie een complexere arbeidsverdeling krijgt, zal de behoefte aan coördinatie toenemen (Jägers en Jansen: 1999, 85) De arbeidsverdeling heeft niet alleen invloed op de coördinatie maar ook op de onzekerheidsreductie. Een organisatie zal door een goede arbeidsverdeling proberen de onzekerheid zoveel mogelijk terug te dringen Deze onzekerheid kan ontstaan door de omgeving waarin het bedrijf zich bevindt, maar ook door de wijze van arbeidsverdeling binnen de organisatie (Jägers en Jansen: 1999, 28).
FIGUUR 2:HET ORGANISATIEPROBLEEM, GERELATEERD AAN HET STRUCTURERINGSMODEL (JÄGERS EN JANSEN:1999,26)
Arbeidsverdeling
Coördinatie
Onzekerheid reductie
Omgeving
Ordeningsproces
Kwaliteit
Door de groei van Döring Tiefbau is er sprake van een toegenomen complexiteit binnen het bedrijf. Hierdoor ontstaat er een grotere taakafhankelijkheid tussen de verschillende betrokkenen. De huidige hiërarchie heeft zichtbaar moeite met het verwerken van de toegenomen complexiteit.
De kwaliteit van de op te leveren bouwwerken ligt van tevoren vast. Het leveren van een slechtere kwaliteit leidt alleen tot extra kosten, want de gewenste kwaliteit moet ondanks alles bereikt worden. De te leveren kwaliteit kan beïnvloed worden door het bedrijf zelf, maar ook door onvoorziene omstandigheden. Die laatste zijn vaak verrekenbaar middels meerwerk. Om tot een gewenste kwaliteit te komen is de wijze van de levering van de kwaliteit belangrijk, ook wel proceskwaliteit genoemd (Van der Bij e.a.:2001, 39) Het langs een effectieve wijze leveren van kwaliteit is in elke branche belangrijk, maar voor de bouw in het bijzonder. Dit komt doordat een werk vaak vergeven wordt aan de laagste bieder. Dit betekent dat er binnen de randvoorwaarden van de aanneemsom een gegeven kwaliteit moet worden gerealiseerd.
Door de hoeveelheid concurrenten die zich tegelijkertijd inschrijven, is de prijsdruk vaak enorm. Wil het bedrijf een project met winst afsluiten, dan is een hoge mate van proceskwaliteit gewenst.
Conceptualisering deelvraag 1 – voor de eerst deelvraag wordt het 7-S model (Peters en Waterman: 1980) gebruikt. Voor de pluriformiteit van de analyse, worden de verschillende S’en beschouwd aan de hand van de coördinatiemechanismen van Mintzberg (Mintzberg:
1979), de proces lay-outs van Slack (Slack: 1998) en de visie van Pascale op het 7-S model (Pascale: 1990). Om bepaalde onderdelen extra te kunnen verduidelijken wordt het denken in kleuren gebruikt (Caluwé en Vermaak: 2002).
Conceptualisering deelvraag 2 – voor deelvraag 2 worden de coördinatiemechanismen van Mintzberg gebruikt (Mintzberg: 1979), tevens wordt het kwaliteitsmanagementsysteem geanalyseerd aan de hand van Van der Bij (Van der Bij: 2001).
2. Beoordelen: Het is uiteindelijk de bedoeling dat de huidige organisatie als technisch- economisch systeem wordt beoordeeld op doelmatigheid oftewel effectiviteit (Haselhoff:
1987).
Effectiviteit
De vraag of er een objectieve methode bestaat om effectiviteit van organisaties te meten, heeft een aantal auteurs beziggehouden. Zo komt Vroom tot de conclusie dat het bij elke theorie over de doeltreffendheid van groot belang is de invalshoek te bepalen van waaruit de auteurs de doelen van de organisatie en de effectiviteit ervan bekijken (Vroom: 1980, 120- 143). Volgens Jägers en Jansen zijn er drie effectiviteitbenaderingen te onderscheiden (Jägers en Jansen: 1999, 139-159). Deze benadering kan nuttig worden aangewend in verschillende soorten situaties. Hierbij dient o.a. gedacht te worden aan in welke fase van de levenscyclus het bedrijf zich bevindt. Er kan ook gekeken worden in hoeverre de doelen van de organisatie overeenstemmen met de voorspelbaarheid van de technologie (Jägers en Jansen: 1999, 155).
Conceptualisering deelvraag 3 – voor de conceptualisering van deelvraag 3, wordt het model van Jägers en Jansen, aangaande effectiviteit gebruikt (Jägers en Jansen: 1999, 162).
Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van een theorie over matrisering (De Laat: 1993) Tot slot wordt in de diagnose naar de rol van de informatiestromen binnen Döring Tiefbau gekeken (Galbraith: 1979).
3. Beschrijven: Het doel is om een duidelijke afbakening van het systeem te maken (Wie heeft waarom welke problemen met wel deelsysteem) en het conceptualiseren van het probleem in de vorm van een model.
FIGUUR 3:CONCEPTUEEL MODEL VAN HET ONDERZOEKSPROCES
2.5 Beschrijving conceptueel model
Met het conceptueelmodel wordt gepoogd om de empirische werkelijkheid rondom Döring Tiefbau in een conceptueel model samen te vaten. Dit model bestaat uit meerdere onderdelen die afzonderlijk enige uitleg verdienen.
2.5.1 Het systeem, bedrijfsbureau en de projectorganisatie
De verschillende processen van de firma Döring vinden globaal op twee verschillende geografische gebieden plaats. De administratie, calculatie en werkvoorbereiding vinden voor het grootste gedeelte in het kantoor plaats. Dit terwijl de bouw processen plaatsvinden op verschillende locaties in de omgeving. De positie van de bouwleiders ligt op het grensvlak van het kantoor en de bouwplaats. Zij zijn dan ook de communicatie en informatie draaideuren van de organisatie.
2.5.2 Diagnose
In het diagnose gedeelte van het onderzoek wordt de huidige situatie binnen Döring Tiefbau aan de hand van de punten coördinatie, kwaliteit en effectiviteit geanalyseerd.
2.5.3 (Her)ontwerp
Het organisatieontwerp heeft tot doel om het coördinatieprobleem te elimineren. Het ontwerp wordt uiteindelijk gemeten op flexibiliteit, efficiency, satisfactie en externe behoefte voorziening. Dit met de inachtneming van de gewenste kwaliteitsstandaarden.
Diagnose
Döring Tiefbau
(systeem)
Kwaliteit Project
organisatie
Bedrijfsbureau Coördinatie
Effectiviteit (Her)ontwerp
Maatregelen om interne coördinatie te
verbeteren
2.6 Herontwerp
Ik spreek hier van een herontwerp, aangezien het om het herontwerpen van een bestaande organisatie gaat. Ik wil tevens duidelijk maken dat ik niet voorbij wil gaan aan de eerdere keuzes van de organisatie/directie om voor de huidige organisatiestructuur te kiezen. Het is namelijk zeer zeker niet mijn intentie om “het wiel” opnieuw uit te vinden of om reeds verlaten “paden” weer te bewandelen. Voor dit laatste punt geldt evenwel dat het onderzoeken, van het waarom mogelijke eerdere veranderingen gelukt/mislukt zijn, zinvol kan zijn.
Ook het herontwerpen wil ik opdelen in drie delen.
4. Productspecificatie: Nadat de diagnose is uitgevoerd en uitvoerig is geanalyseerd, en ook gecommuniceerd met de probleemhebbers, kan er een begin worden gemaakt met de ontwerpspecificaties. Het is dus van belang om duidelijk naar voren te halen wat het herontwerp moet kunnen en/of doen. Tevens moeten de nadere specificaties en de randvoorwaarden worden vastgesteld.
5. Genereren van een alternatieve oplossing: Het herontwerpen van de verschillende subfuncties
6. Kiezen van een oplossing: Evalueren, toetsen aan specificaties, kiezen en uitwerken.
2.6.1 Het presenteren aan de organisatie
Ik kies ervoor om tweemaal een presentatie te geven van mijn (voorlopige)resultaten.
De eerste presentatie wil ik na de diagnose fase geven. Ik weet nu nog niet precies aan wie allemaal.
Ik ga er vanuit dat dit in ieder geval aan de directie dient te worden gepresenteerd.
De tweede presentatie zal plaatsvinden als de scriptie door de universiteit positief is beoordeeld. Ik ga hierbij uit van een algemene presentatie voor het gehele bedrijf en waarnodig, uitleg aan individuen.
Hoofdstuk 3: interne coördinatie structuur
In de eerste twee hoofdstukken werd coördinatie vaak in één zin genoemd met de woorden groei, complexiteit en diverse beheersproblemen. Er is binnen het bedrijf sprake van een nauwe samenhang tussen deze begrippen. Op zich is dit een niet op zichzelf staand feit. Uit de literatuur blijkt, dat er sprake is van een verband tussen de begrippen complexiteit, beheersbaarheid, opsplitsbaarheid, voorspelbaarheid, aard en omvang van de benodigde informatieverwerking en tenslotte de overeenkomst tussen de bestuurlijke deeltaken (De Leeuw: 1997, 141) Het moge duidelijk zijn dat de groei van het bedrijf van invloed is op al deze parameters. De complexiteit is dus ook gerelateerd aan de informatieverwerking binnen een bedrijf, immers hoe meer informatie er per tijdseenheid moet worden verwerkt hoe complexer het besturingsprobleem is. Concluderend kan er gesteld worden dat voor het oplossen van een besturingsprobleem is een zekere mate van coördinatie en informatieverwerking nodig is. De complexiteit wordt zo bepaald door de omvang van de informatieverwerking en de coördinatie die voor het besturingsprobleem nodig is (De Leeuw: 1997, 146).
Het Kantoor en in bijzonder de directie hebben een probleem met de coördinatie van de verschillende bouwplaatsen. Om het huidige besturingsprobleem binnen Döring Tiefbau te analyseren, wordt in dit hoofdstuk vooral naar de coördinatie structuur gekeken.
3.1 Hoe ziet de huidige interne coördinatie structuur eruit?
Om de huidige interne coördinatie te diagnosticeren gebruik ik het 7-S model van Peters en Waterman. Dit model is ook wel bekend onder de naam McKinsey 7-S, dit omdat de twee auteurs werkzaam waren bij dit consultancy bedrijf. Het model maakt duidelijk dat een organisatie niet alleen uit een structuur bestaat, maar ook uit een aantal andere elementen. Dit is ook de reden waarom ik voor dit model gebruik als diagnose instrument. Het model kan goed gebruikt worden om vanuit de verschillende elementen een pluriforme blik van de organisatie te krijgen.
FIGUUR 4:HET 7-SMODEL (PETERS EN WATERMAN:1980)
TABEL 2:UITLEG VAN HET 7-SMODEL (PETERS EN WATERMAN:1980)
De zeven S-en
Strategy De acties die een bedrijf plant als een reactie, of om in te spelen, op de veranderingen in de externe omgeving.
Structure De basis voor specialisatie en coördinatie wordt voornamelijk beïnvloed door de strategie, omvang en diversiteit van de organisatie.
Systems De formele en informele procedures die de strategie en structuur ondersteunen (Systemen zijn machtiger dan vaak wordt gedacht).
Style De stijl van leiding geven binnen een organisatie bestaat uit twee componenten:
• Leiderschap stijl: de evolutionaire stijl. Het doen van goede dingen.
Veranderlijk georiënteerd
• Management stijl: de beheersende stijl. Dingen goed doen. Is meer op planning georiënteerd
Staff Het HRM proces. Hoe gaat het bedrijf om met socialisatie, basic values en hoe worden nieuwe mensen opgeleid. Tevens hoe worden de carrières van de werknemers gemanaged.
Skills De distinctieve competenties. Wat is de technische kernkwaliteit van het bedrijf. Zijn er ook manieren om deze kwaliteiten uit te breiden of om te veranderen?
Shared Values / Superordinate Goals
De leidende concepten, fundamentele ideeën waar de organisatie rondom is gebouwd moeten simpel zijn. Deze ideeën zijn vaak van een abstract niveau, met een grote interne betekenis voor de organisatie.
Buitenstaanders kunnen dit niet altijd zien of begrijpen.
Effectieve organisaties bereiken een grotere fit tussen deze zeven elementen dan ineffectieve organisaties. Dit effectiviteitscriteria heeft het model ook een andere naam bezorgd, namelijk Diagnostic Model for Organizational Effectiveness. Als één van de elementen verandert, dan heeft dit invloed op alle andere. Bijvoorbeeld een verandering in een HR-systeem als loonafrekening heeft invloed op de organisatiecultuur. Dit betekent dat dit ook gevolgen heeft voor de structuren en de processen. Wat uiteindelijk resulteert in de competentie van de organisatie.
Pascale, die als het ware het onderzoek van Peters en Waterman voortzette, ontwikkelde de Vectors of Contention (Pascale: 1990, 51-87). Deze vectoren geven twee uiterste van een continuüm weer.
Het model is van een dynamische aard. Een bedrijf kan zich op het ene moment ergens anders bevinden dan op het andere moment. Het is echter wel mogelijk om aan te geven naar welke richting het bedrijf neigt. Door een analyse te maken van de Vectors of Contention van Döring Tiefbau, zal duidelijk worden welke Vectors het coördinatieprobleem beïnvloeden. Hieronder staat een opsomming van de Vectors of Contention (Pascale: 1990, 53)
FIGUUR 5:VECTORS OF CONTENTION (PASCALE:1990,53)
Strategy Planned Opportunistic
Structure Elitist Pluralist
Systems Mandatory Discretionary
Style Managerial Transformational
Staff Collegiality Individuality
Skills Maximize Meta-mize
Shared Hard Minds Soft Hearts
Values
Het eerste element wat aan de hand van het 7-S model en de Vectors of Contention binnen Döring Tiefbau geanalyseerd wordt is de strategie. Voor de analyse van de verschillende elementen worden zoals reeds is aangekondigd ook andere theorieën aangewend (zie ook 2.4 Diagnose).
3.1.1 Strategy
De firma Döring heeft geen documenten waarin een missie, visie en strategie staan geformuleerd. De te voeren strategie zit in de hoofden van de directie. Volgens de directie is het belangrijkste obstakel in de toekomst de opvolging. De opvolging is complexer dan het buiten lijkt. Het een en ander is ook al geschetst in paragraaf 2.2.1. Op dit moment zijn er gesprekken gaande met een mogelijke opvolger, deze persoon zou dan de beoogde nieuwe bedrijfsleider voor Döring Tiefbau GmbH worden. Over de precieze invulling van zijn taak wordt nog gesproken, hetzelfde geldt voor het beloningsmechanisme dat wordt aangewend. Samengevat kan dus worden gesteld dat het bedrijf een oplossing zoekt voor een belangrijk strategisch probleem in de toekomst. Naast het probleem rondom de opvolging spelen er nog een aantal zaken die tijdens de verschillende interviews met de directieleden steeds weer werden genoemd. Globaal zijn deze zaken in te delen in drie “wensen”. Deze zijn duidelijk als wensen te typeren aangezien ze weinig geconcretiseerd zijn en omdat over de realisering van deze punten nogal onenigheid bestaat tussen de beide directieleden.
Samengevat komen deze wensen op het volgende neer:
• Het verhuizen van het kantoor, dat in het centrum ligt, naar de bestaande gebouwen op het opslagterrein.
• Het reduceren van het aantal medewerkers, dit om een betere greep op de organisatie te krijgen.
• Een breder en zelfstandiger D&T Brunnen- und Wasserbau Verhuizing
Het kantoor van het bedrijf is gevestigd in een pand in het centrum van Jeβnitz. Dit pand wordt gehuurd en begint langzamerhand te klein te worden voor het alsmaar groeiende bedrijf. Het bedrijf beschikt tevens over twee opslagterreinen, te weten in Jeβnitz en in Priorau. Het terrein in Jeβnitz bestaat uit een 10.000 m², deels verhard, terrein. Tevens staat er een gebouw aan de rand van het terrein, dit was het kantoor van de palletfabriek die hier vroeger gevestigd was. Dit gebouw is een aantal jaren geleden verbouwd, echter nooit helemaal afgemaakt. Het gevolg is dat het gebouw leeg staat en een vervallen indruk maakt. Er wordt veel binnen het bedrijf gesproken over hoe handig het zou zijn als dat nu eens afgemaakt werd, echter tot nu toe blijft het bij plannen. De directie wil tijdens de verbouwing het liefst met eigen mensen realiseren. Dus als er tijd over is, bijvoorbeeld de winter periode, zouden de mensen eventueel aan de slag kunnen in het kantoor. Dit gebeurt echter in de praktijk maar mondjesmaat. Het terrein buiten is deels verhard, deze verharde stukken zijn de rijpaden voor de vrachtwagens. Tussen de paden ligt en staat overal materiaal (buizen en hulpstukken) en materieel (graafmachines en groot gereedschap). Het ziet er rommelig en weinig geordend uit. Het zoeken van de juiste materialen en gereedschappen is een lastige en tijdrovende bezigheid.
In Priorau staat een hal met een deels verhard terrein dat ook van de firma Döring is. Tot voor kort werd dit gebouw nauwelijks gebruikt en stond het er vervallen bij. De laatste tijd is men echter bezig met opruimen en opknappen van de hal. Het is de bedoeling dat straks alle materialen en materieel van D&T Brunnen- und Wasserbau daar heen gaan. Het is de bedoeling om dit in de rustige winterperiode te realiseren.
Reduceren aantal werknemers
Dit punt wordt af en toe aangeroerd binnen de directie. Het is dan ook nauw verbonden met het coördinatieprobleem binnen het bedrijf. De directie heeft het gevoel dat door de groei van de organisatie, de greep op het bedrijf is verslechterd. De directie hoopt door het reduceren van het aantal werknemers, dat de greep weer terugkomt. Het is niet zo dat dit gezien moet worden als een concreet plan, maar meer als een uitweg als het niet lukt om de coördinatiebehoefte te reduceren. De vraag blijft natuurlijk of dit een gewenste oplossing is. Binnen de directie wordt het getal van 25 werknemers nogal eens genoemd, echter over de gevolgen van een dergelijke reorganisatie wordt niet gesproken. De directie ziet het reduceren van het aantal werknemers als een strategie om de nodige informatie, die gepaard gaat met de coördinatie, te verminderen (Galbraith: 1979). Voor de verschillende Tiefbau processen schept de combinatie van taakonzekerheid, verscheidenheid aan onderdelen, arbeidsverdeling in de vorm van verschillende handvaardigheden en machines een probleem. Daarbij komt dat de bestaande onderlinge afhankelijkheid van de genoemde projecten, de informatieverwerkende capaciteit van het bedrijfsbureau, en in het bijzonder van de directie, nog eens extra belast. Zoals reeds eerder gesteld is, probeert het bedrijf de coördinatiebehoefte te reduceren door het (deels) delegeren van taken aan bouwleiders. Tot nu toe is het verminderen van de informatiebehoefte door het delegeren, van taken aan bouwleiders, wisselend succesvol geweest.
Een breder en zelfstandiger D&T Brunnen- und Wasserbau
Deze joint-venture houdt zich bezig met een aantal processen rondom de Tiefbau. Dit zijn processen waar men ook een onderaannemer voor kan nemen of anders gezegd, die ook voor andere bedrijven kunnen worden uitgevoerd. Het bedrijf steunt nu voornamelijk op drie poten, te weten:
• Bronbemaling (droog maken bouwputten en leidingsleuven)
• Grondboringen (o.a. putten voor de beregening van tuinen)
• Gestuurde boringen (het boren van kabels en leidingen, onder wegen en gebouwen door)
De grootste klant van D&T is Döring Tiefbau, daarnaast werkt het bedrijf ook voor een paar andere aannemers, waaronder Erd- und Tiefbau Bitterfeld en Hall Bau. De directie wil het bedrijf graag meer positioneren als een apart bedrijf. Op dit moment wordt er vrijwel geen reclame gemaakt door D&T.
De naam van het bedrijf valt alleen te lezen op de enige vrachtwagen en de aanhanger die het bedrijf bezit. De reclame die er te lezen valt op de pompen van D&T is in het Nederlands (Stickers Henk van Tongeren Bronbemaling).
Niet alleen het positioneren d.m.v. reclame is het plan, maar bijvoorbeeld ook het toevoegen van horizontale piloot en raketboringen aan het dienstenpakket ligt in de planning van de directie. Dit laatste wil men realiseren, zodat er een bedrijf ontstaat met een breed ondersteunend dienstenpakket binnen de Tiefbau. Veel van deze ondersteunende diensten worden door Tiefbau bedrijven uitbesteed.
3.1.2 Structure
In het eerste hoofdstuk is er al kort ingegaan op de structuur binnen de firma Döring. In deze paragraaf zal dit verder worden uitgewerkt. Het bedrijf heeft formeel drie hiërarchische lagen, te weten: directie, bouwleiders en werkvloer. Hiernaast is er de stafafdeling administratie. Om dit te analyseren maak ik hier gebruik van de theorie van Mintzberg (Mintzberg: 1979).
De zes basis onderdelen van de organisatie
De strategische top
De directie wordt in de dagelijkse praktijk gevoerd door Udo Döring. Zoals reeds voorheen besproken is het andere lid van de directie, Antje Döring, werkzaam bij de administratie. Vader en dochter zijn voor de uitvoering van de taken van elkaar afhankelijk.
Er is ook sprake van een scheiding in werkzaamheden, Udo is verantwoordelijk voor het technische gedeelte, terwijl Antje verantwoordelijk is voor de financiën.
Middle line
Hier vallen de bouwleiders onder. De bouwleiders zijn verantwoordelijk voor het goede verloop van de verschillende processen. Zij coördineren de verschillende projecten, die zij toegewezen krijgen van de directeur. In de dagelijkse praktijk regelen zij de arbeidsverdeling op het project, daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor een ordelijke materiaal- en materieelstroom tussen de projecten.
Technostructure
De taken van de technostructure worden voornamelijk door de directeur uitgevoerd. Hij bepaalt de planning en moet een belangrijk deel van de projectadministratie controleren. Tevens is hij verantwoordelijk voor het controleren van de door Döring Tiefbau opgestelde eindrekening aan de klant. De afdeling administratie regelt een ordelijk verloop van de geldstroom binnen het bedrijf. Deze afdeling is ook eindverantwoordelijke voor een goed verloop van de projectadministratie. Ze is voor dit laatste afhankelijk van de bouwleiders en van de operating core, deze partijen dienen namelijk o.a.
leveringsbewijzen, protocollen van opname en revisietekeningen in te leveren.
Support staff
De taken die bij grotere bedrijven ondergebracht zijn bij speciale stafdiensten, worden bij dit bedrijf zoveel mogelijk uitgevoerd door de directie, administratie en door de bouwleiders
Operating core
De uitvoerende kern zijn de medewerkers op de bouw. Er zijn verschillende disciplines te onderscheiden:
• Voorman: Persoon met veel ervaring, echte vakman. Aanspreekpunt voor de bouwleider
• Machinist: Bestuurt graafmachine, shovel of speciale machine. Tevens een aanspreekpunt voor de bouwleiders
• Vrachtwagenchauffeur: Is verantwoordelijk voor het transport van materiaal, materieel en grondstoffen tussen, bouw- en opslagplaatsen en tussen de verschillende bouwplaatsen.
• Stratenmakers: naast het straatwerk zijn deze mensen ook flexibel inzetbaar voor andere taken.
• Lassers: Er zijn twee verschillende soorten lassers, te weten: Staal (damwanden) en PE (kunststof buizen).
• Grondwerker: Deze mensen verrichten verschillende hand en spandiensten op de bouw.
• Bronbemaler: Verzorgt de inrichting van de bronnen en bronbemalinginstallaties.
De meeste mensen zijn flexibel inzetbaar, echter hoe de mensen worden ingezet hangt geheel af de soort projecten die op een bepaald tijdstip lopen.
Technostructure, Support staff of Middle line
Vanwege de geringe omvang van de organisatie worden veel taken uit de technostructure en de support staff gedaan door de strategische top van het bedrijf.
Om duidelijk te maken welke taken worden uitgevoerd en door wie, staat hieronder een schema. In dit schema worden de taken ingedeeld aan de hand van Mintzberg (Mintzberg: 1983, 18). Aan de linkerzijde van het schema, ziet u achtereenvolgens de hoofdletters T, S en M. Deze corresponderen logischerwijze met Technostructure, Support staff en Middel line.
TABEL 3: SCHEMATISCHE WEERGAVE VAN TAKEN BINNEN DÖRING TIEFBAU
Technostructure Directeur Directrice Bouwleiders Secretaresse Extern Niet aanwezig
T Strategie x x
T Controlling x x
T Training Personeel
x
T Operations Research x
T Productie planning x x
T Techn. Administratie x x x X T Analyseren van de
werkzaamheden
x x Support staff
S Juridische zaken x x x
S Public relations x
S Industrial relations x x
S R&D x
S Offertes en calculaties x X
S Loon x X
S Receptie x X
S Postkamer X
S Kantine x
Middle line
M Operations manager x x
M Marketing manager x
M Materiaal en logistiek x x
M Verkopers x
De rood gemarkeerde taken zijn spanningsvelden binnen de organisatie. Deze taken worden in de verschillende interviews met de probleemhebbers vaak aangeroerd. Het zijn tevens de meest complexe en belangrijkste taken, volgens de betrokkenen.
Coördinatiemechanismen
Aangezien coördinatie een probleem vormt binnen het bedrijf, moet er ook een onderscheid worden tussen de coördinatiemechanismen die door de verschillende lagen in het bedrijf worden gebruikt.
Coördinatiemechanismen
• De directie en de administratie moeten dagelijks veel zaken met elkaar afstemmen. Aangezien één directie lid een dubbele pet op heeft, lopen veel zaken gelijktijdig. Beide partijen zijn afhankelijk van elkaar, immers de administratie kan geen rekeningen sturen als de directeur de inkoop niet controleert. De directeur kan niet calculeren op een project als de administratie geen aanvragen aan onderaannemers verstuurt en de aanbesteding niet calculeerbaar uitwerkt. Deze wederzijdse afhankelijkheid wordt d.m.v. wederzijdse afstemming geregeld. Dit gaat overigens niet naar volle tevredenheid van de betrokkenen. De directeur heeft naast zijn calculatiewerkzaamheden veel meer te doen, tevens moet hij door een langdurige ziekte van een bouwleider de grootste projecten ook nog voor zijn rekening nemen. Het gevolg is dat veel belangrijke zaken blijven liggen. Dit veroorzaakt veel strubbelingen tussen hem en de directrice.
Zij op haar buurt is ook druk met veel kleine zaken, het eigenlijke werk, het verzorgen van de in- en uitgaande geldstromen blijft liggen. Het is eerder regel dan uitzondering dat rekeningen blijven liggen, soms maanden later moet er nog snel even wat gemaakt worden. Het is zelfs niet uit te sluiten dat er sommige gevallen helemaal geen rekening wordt verstuurd.
