INSPIREREN - SPREKEN - LUISTEREN
Inclusief extra aandacht voor de Special Award winnaars Incentro, Kindergarden en ICM Opleidingen & trainingen
BEST PRACTICES GIDS 2015 - deel 1
“INSPIRERENDE PROGRAMMA’S VAN DE BEST WORKPLACES 2015”
Concept
Great Place to Work Nederland geïnspireerd door de
Best Practices guide Europe 2013 Management
Erik van Riet Directeur
Great Place to Work Nederland Redactie & vormgeving
Anouk Minnes
Project - & Marketingmanager Great Place to Work Nederland
Meer informatie?
E: NL_Info@greatplacetowork.com T: 020 260 10 06
www.greatplacetowork.nl
2015 Great Place to Work® Institute, All Rights Reserved
Great Place to Work Nederland bedankt hierbij de Best Workplaces 2015 voor hun inbreng van mooie programma’s en inspirerende initiatieven die hebben geresulteerd in het eerste deel van de Best Practices gids 2015.
Inhoud
42 Best Workplaces in 2015...4
Voorwoord door directeur van Great Place to Work Nederland...5
Methodologie...6
Culture Audit... ...7
Inspireren, Spreken en Luisteren...8
Special Award winnaars 2015...9
Best Practices: Inspireren...10
Best Practices: Spreken...14
Best Practices: Luisteren - Vragen & Feedback...18
Best Practices: Luisteren - Suggesties & Invloed...22
Best Practices: Luisteren - Conflicten oplossen...24
Great Place to Work in het kort...26
Best Practices gids 2015 - deel 1
Best Workplaces
Nederland
2015
42 Best Workplaces in 2015
Dinsdagavond 24 maart 2015 mocht ik wederom het Best Workplaces event openen. De Duif in Amsterdam zat vol met medewerkers, managers en directeuren van de 42 Best Workplaces.
De avond stond in teken van de bijzondere prestaties van deze organisaties. Wat maakt hen anders dan organisaties die het best aardig doen? Een Best Workplace ontstaat namelijk niet vanzelf. Als je je portfolio helder hebt en weet op welke markt je je beweegt dan komt de vraag: Hoe?
De Best Workplaces vragen zich dat steeds opnieuw af. Belangrijke vragen hierbij zijn: Wie zijn we? Waar gaan we naar toe? Hoe willen we met elkaar omgaan? En wat betekent dat voor ons gedrag? De verankering van de antwoorden op die vragen in je organisatiecultuur kan leiden tot een Great Workplace en tot de magie in je organisatie. Daarmee onderscheiden deze 42 organisaties zich van andere organisaties.
Het thema van het event was om deze reden dan ook “De Magie van”. Het gaat bij de beste organisaties verder dan betrekken en boeien, het gaat om het bezielen van de medewerkers. Goed werkgeverschap houdt namelijk meer in dan alles perfect geregeld hebben. Het heeft te maken leiderschap, inspireren en bezieling. Als die bezieling er is, ontstaat er een energie die iedereen voelt. Dat is magisch, maar geen hocus pocus. Er gaat juist ontzettend veel aan vooraf. De basis moet goed zijn. Maar een recept, of een vaste methode – die is er niet. Alle 42 winnaars hebben bewezen dat hun recept werkt.
Vanuit Great Place to Work Nederland vinden wij het belangrijk om succesverhalen met elkaar te delen: met andere organisaties, met medewerkers, met leveranciers en met klanten. Daarom hebben wij dit jaar wederom deze gids opgesteld om alle organisaties in Nederland een kijkje in de keuken te geven van de besten en hen zo te inspireren om zelf ook werk te maken van goed werkgeverschap.
De gids is opgebouwd op basis van de beleidsterreinen uit de Culture Audit. Dit jaar wordt de gids opgedeeld in drie delen, gebaseerd op de managementdefinitie van een Great Workplace.
Hierover leest u meer op pagina zeven.
Dit eerste deel geeft ook extra aandacht aan de drie Special Awards winnaars van dit jaar. Deze awards geven wij ieder jaar aan organisaties die excelleren op een bepaald beleidsterrein. Ook de video’s die zijn gemaakt bij deze organisaties zijn te vinden via deze gids.
Namens het team van Great Place to Work Nederland wens ik u veel inspiratie toe tijdens het lezen van het eerst deel van deze Best Practices gids.
Erik van Riet, directeur Great Place to Work Nederland
5
De magie van
Best Practices gids 2015 - deel 1
Methodologie
Great Place to Work is de wereldwijde partner voor organisaties bij hun ontwikkeling naar een (meer) mensgerichte bedrijfsvoering. Wij helpen organisaties om hun prestaties te vergroten langs de weg van goed werkgeverschap. Organisaties die een cultuur van vertrouwen, trots en plezier hebben, overtreffen duidelijk hun concurrenten. Zij presteren beter op het gebied van omzet, productiviteit, samenwerking en innovatie.
Onze kennis baseert zich op ruim dertig jaar wereldwijd empirisch onderzoek en samenwerking met de Best Workplaces. Deze hebben uitgewezen dat vertrouwen tussen managers en medewerkers het primaire en meest kenmerkende element is van goed werkgeverschap en leidt tot optimaal preste- rende medewerkers. Jaarlijks worden wereldwijd twaalf miljoen medewerkers van ruim zesduizend organisaties ondervraagd.
Het Great Place to Work onderzoek kijkt vanuit twee perspectieven naar een organisatie; vanuit me- dewerkers en vanuit het management. Hierdoor ontstaat er een compleet beeld van de organisatie met inzicht in relatieve sterktes en zwaktes en hoe de organisatie daarmee aan de slag kan gaan.
Deze inzichten kunnen gebruikt worden om de organisatiecultuur te verstevigen of te veranderen.
Trust Index (medewerkersperspectief)
De Trust Index is de wereldwijde standaard op het gebied van medewerkeronderzoek. Het onderzoek meet de perceptie van medewerkers op de mate van vertrouwen, trots en plezier in de organisatie.
Wereldwijd wordt dezelfde, op waarden gebaseerde, vragenlijst gehanteerd.
Culture Audit (managementperspectief)
De Culture Audit is de evaluatie van het werkgeversbeleid. Het onderzoek helpt om inzicht te krijgen in het effect van het gevoerde beleid, om zo het succes ervan te vergroten. In hoeverre is het beleid in de praktijk effectief en geeft het blijk van goed werkgeverschap?
Lijst van Best Workplaces
Ieder jaar is het mogelijk om als organisatie deel te nemen aan de lijst van Best Workplaces. De win- naars worden eind maart bekend gemaakt tijdens een feestelijke avond. Great Place to Work stelt de lijst samen om organisaties die getuigen van goed werkgeverschap te erkennen. Niet elke organisa- tie die meedoet aan het onderzoek komt automatisch op de lijst. We hanteren strikte criteria.
Voor deelname aan de lijst is zowel de uitvoering van het medewerkersperceptieonderzoek als de evaluatie van het werkgeversbeleid vereist. De scores van beide onderdelen vormen samen de uitein- delijke score, waarbij de Trust Index score voor tweederde telt en de Culture Audit score voor éénder- de. Deze score bepaalt de positie op de lijst, waarbij een ondergrens geldt voor de score van de Trust Index en een minimum respons.
Best Practices gids 2015 - deel 1 7
Vanuit het perspectief van de manager is een Great Workplace:
‘Een organisatie waar
organisatiedoelen worden gerealiseerd,
met medewerkers die het beste uit zichzelf halen en samenwerken als een team/
familie in een omgeving van vertrouwen.”
Culture Audit
Vanuit het perspectief van de medewerker is een Great
Workplace:
‘Een organisatie waar mede- werkers vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken, trots zijn op wat ze doen, en ple- zier hebben met collega’s met wie ze samenwerken.’
Dit perspectief onderzoeken we aan de hand van het medewer- kerperceptieonderzoek,
ofwel de Trust Index.
Vanuit het perspectief van de manager is een Great
Workplace:
‘Een organisatie waar organisa- tiedoelen worden gerealiseerd, met medewerkers die het beste uit zichzelf halen en samenwer- ken als een team/familie in een omgeving van vertrouwen.’
Dit perspectief onderzoeken we aan de hand van de evaluatie van het werkgeversbeleid, ofwel de Culture Audit.
Organisaties kunnen de perceptie van medewerkers met be- trekking tot de mate van vertrouwen, trots en plezier in de or- ganisatie beïnvloeden door het beleid dat ze voeren. De pro- gramma’s, initiatieven en (ongeschreven) regels binnen een organisatie hebben directe invloed op de inzet van medewer- kers, hoe mensen samenwerken en de mate waarin organisa- tiedoelstellingen behaald worden. Daarom is het belangrijk om naast de perceptie van de medewerker ook inzicht te krij- gen in het werkgeversbeleid.
De Culture Audit bestaat uit negen beleidsterreinen, te weten:
• Werven en Verwelkomen
• Inspireren
• Spreken
• Luisteren
• Bedanken
• Zorgen
• Ontwikkelen
• Vieren
• Delen
Dit jaar is de gids verdeeld in drie delen:
Best Practices deel 1 – Behalen van organisatiedoelstellingen Best Practices op het gebied van Inspireren, Spreken en Luisteren. Inclusief aandacht voor de Special Awards.
Best Practices deel 2 – Samenwerken als een team/familie Best Practices op het gebied van Werven & Verwelkomen, Vieren en Delen.
Best Practices deel 3 – Mensen halen het beste uit zichzelf Best Practices op het gebied van Bedanken, Zorgen en Ontwikkelen.
Inspireren, Spreken en Luisteren
Ieder jaar geeft Great Place to Work Nederland drie Special Awards aan organisaties die excelleren op een bepaald beleidsterrein. Deze award wordt gegeven aan die organisatie die hierop uitblinkt vanuit zowel hun bijzondere beleid, organisatiecultuur en innovatieve programma’s als de hoge waardering van de medewerkers.
Ieder jaar gelden internationaal dezelfde Special Awards. De nationale winnaars worden ook geno- mineerd voor de Europese Special Awards die dit jaar op 4 juni worden uitgereikt in Luxemburg.
Luisteren
Deze award wordt gegeven aan de organisatie die excelleert in het betrekken van medewerkers bij het maken van beslissingen door te luisteren naar wat de medewerkers te zeggen hebben. Daarnaast is het management bij deze organisatie goed beschikbaar en bereikbaar als medewerkers vragen hebben. De winnaar laat zien vanuit hun beleid en vanuit de waardering van de medewerkers dat zij hierin excelleren en hoger scoren dan andere organisaties.
Spreken
Deze award wordt gegeven aan de organisatie die excelleert in het delen van informatie met (alle) medewerkers en zo een cultuur van transparantie bouwt en behoudt. De winnaar laat zien vanuit hun beleid en vanuit de waardering van de medewerkers dat zij hierin excelleren en hoger scoren dan andere organisaties.
Inspireren
Deze award wordt gegeven aan de organisatie die excelleert in het inspireren van medewerkers en die hun medewerkers ervan overtuigen dat hun werk meer is dan alleen maar een baan. De winnaar laat zien vanuit hun beleid en vanuit de waardering van de medewerkers dat zij hierin excelleren en hoger scoren dan andere organisaties.
3 Special Award Winnaars
I NSPIREREN
Incentro wint deze Special Award voor de manier waarop de nieuwe visie en strategie, Incentro 4.0, tot stand is geko- men en vertaald is binnen de organisatie. Medewerkers zijn intens betrokken bij het traject dat startte met gezamenlijke brownpaper sessies. De input is omgezet in een Big Hairy Au- dacious Goal: een ambitieuze doelstelling die ze op lange ter- mijn willen bereiken met Incen- tro. Gelukkige Incentronauten staan daarin centraal. Om te zorgen dat Incentronauten ge- lukkig zijn in hun werk, hebben ze een aantal eigenschappen gedefinieerd waar ze als Incen- tro aan willen voldoen, zoals ultramodern werkgeverschap, great place to work, mogelijkhe- den om te ondernemen en een platform om te excelleren.
Afgelopen jaar is enorm geïn- vesteerd in het communiceren en echt laten beklijven van de visie. Zo heeft de board op alle vestigingen een quiz gehouden met de medewerkers, er zijn presentaties gegeven over de top 10 beste initiatieven en een gelukscollege is georganiseerd.
Er zijn Incentro Labs waarin medewerkers gezamenlijk nieu- we ideeën kunnen uitwerken of nieuwe producten kunnen ont- wikkelen. De persoonlijke pas- sies van medewerkers staan afgebeeld op de business cards.
Bekijk hun video op pagina 13.
S PREKEN
Kindergarden wint deze Speci- al Award, omdat ze uitgebreid investeren in het behouden van korte lijnen in hun organisatie, wat door de medewerkers erg gewaardeerd wordt. De mede- werkers hebben het gevoel dat ze goed op de hoogte gehouden worden van belangrijke issues en veranderingen.
Kindergarden heeft 27 vesti- gingen, dat biedt uitdagingen om de lijnen kort te houden en de medewerkers niet alleen te verbinden aan hun eigen vesti- ging, maar ook aan het hoofd- kantoor en Kindergarden als geheel. Dit doen ze door middel van verschillende nieuwsbrie- ven en meetings. Eens per kwar- taal wordt een conference call georganiseerd waarbij de CEO alle medewerkers op de hoogte stelt van nieuwe plannen, doel- stellingen en resultaten. Het is een directe en interactieve ma- nier om open en transparant te communiceren.
De organisatie is ervan over- tuigd dat het cruciaal is om het persoonlijke contact te behou- den, informatie te delen en om een sterke band te houden met de ‘vloer’. In lijn hiermee heeft het MT jaarlijks een stagedag waarin zij in vestigingen mee- werken.
Een ander belangrijk program- ma zijn de regelmatige bezoe- ken van de CEO en het MT aan de vestigingen.
Bekijk hun video op pagina 17.
9
L UISTEREN
ICM Opleidingen en trainingen wint deze Special Award, om- dat ze een uniek en uitgebreid beleid laten zien op het gebied van luisteren en dit wordt ook zo door hun medewerkers geperci- pieerd. Medewerkers vinden het management erg toegankelijk en hebben het gevoel dat ze be- trokken worden in beslissingen.
Ook wordt actief gevraagd om ideeën, feedback en suggesties.
ICM stimuleert dit door een open cultuur, waarin niet alleen medewerkers, maar ook part- ners, klanten en leveranciers om feedback gevraagd worden.
Een belangrijk jaarlijks moment, waarop medewerkers feedback en suggesties kunnen geven, is tijdens de Focus Dagen. Gedu- rende twee dagen worden me- dewerkers gevraagd te reflecte- ren op afgelopen jaar en om met elkaar te spreken over de orga- nisatie, wat gaat goed en wat kan beter. De input uit deze da- gen wordt direct meegenomen in de MT-dagen de daaropvol- gende week, waarin de plannen voor het komende jaar worden vastgelegd. Tot slot worden de plannen van het MT direct na de MT dagen teruggekoppeld aan de gehele organisatie tijdens de informele ontbijt sessie.
Een ander belangrijk program- ma is de Directeur voor 1 dag wedstrijd.
Bekijk hun video op pagina 21.
Best Practices gids 2015 - deel 1
Tenminste eens per jaar organiseert de LCG een studietour naar Japan. Hier kunnen klanten aan deelnemen om hun Leanreis verder vorm te geven en inspiratie op te doen bij de bron van Lean in Japan. Elke (vaste) medewerker (in volgorde van binnenkomst) mag mee om deze reis te ervaren als product dat de organisatie aanbiedt en tegelijkertijd om inspiratie op te doen bij de bron. Hier staat ook ontwikkeling centraal. Medewerkers die een eerste keer zijn geweest, worden vervolgens reisleider.
Hoe overtuig je medewerkers van het feit dat hun werk meer inhoudt dan alleen een baan?
In een transactionele werkomgeving zien wij dat mensen enkel worden geïnformeerd over de doel- stellingen van de organisatie. In een relationale werkomgeving laat de organisatie de medewer- kers begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het bereiken van het hoger doel en het succes van de organisatie.
Inspireren
CULTURE AUDIT©
Inspireren
HET PR BUREAU
K ERNKLANTEN ICM OPLEIDINGEN & TRAININGEN
D IRECTEUR VOOR 1 DAG
In de samenwerking met klanten houdt de organisatie rekening met de match tussen Het PR Bureau en de (potentiële) klant, deze moet wel passen bij de kernwaarden van HPB. Zo hebben ze afgelopen jaar een sessie met het hele kantoor gehad over
‘kernklanten’. Hierin hebben ze met elkaar gekeken naar de kernwaarden en wat het team belangrijk vindt in de samenwerking met een klant. Wanneer worden we blij van een klant? Hoe willen wij samenwerken?
En hoe absoluut niet? Het hele team was betrokken bij deze sessie. Een belangrijke conclusie was dat de organisatie het misschien nog wel belangrijker vindt om voor klanten te werken die bij de kernwaarden passen, dan klanten die veel geld in het laatje brengen. Daarom heeft het MT onlangs besloten om afscheid te nemen van een van hun grootste klanten, omdat met name de kernwaarde ‘vertrouwen’ niet goed zat bij deze klant.
Één van de manieren om te inspireren bij ICM is de wedstrijd “Directeur voor 1 dag”. Elke collega mag delen wat hij/zij zou doen als hij/zij directeur voor 1 dag was. En dan niet zomaar wat roepen, maar juist een impactvol plan maken met onderbouwing. De vijf beste plannen en voorstellen worden geselecteerd door de directie en vervolgens mogen collega’s stemmen op hun favoriete plan. Het winnende plan wordt uitgevoerd én de winnaar is aanwezig bij de Great Place to Work-awarduitreiking.
LEAN CONSULTANCY GROUP
J APANREIS
Best Practices gids 2015 - deel 1 11 Incentro heeft het geluk van medewerkers centraal gesteld
in haar visie: Gelukkige Incentronauten leveren excellente resultaten. Het belangrijkste onderscheidende vermogen van Incentro ten opzichte van andere ICT dienstverleners zit hem naar eigen zeggen in de Incentronauten zelf. Het zijn gepassioneerde mensen, zowel op hun werk als thuis. In uitingen wordt daarom aandacht besteed aan de passies van Incentronauten. Zo heeft iedereen een visitekaartje, waarop niet alleen een functie, maar ook een eigen vrijetijdspassie staat met een foto van een eigen bijpasssend voorwerp. Voorbeelden: “Wayne Rijsdijk, Consultant & model railway enthusiast” en “Pim Doesburg, Manager & voetbalcoach”.
H&M heeft 4 C’s als uitgangspunten (Customer, Colleagues, Cash en Conscious). Conscious houdt in dat de bedrijfsactiviteiten worden uitgevoerd op een manier die economisch, sociaal en ecologisch duurzaam zijn. Elke winkel heeft een Conscious ambassadeur. Dit is een collega die in de winkel werkzaam is en dit ambassadeurschap als extra taak op zich neemt. De Conscious ambassadeur informeert de rest van het team over duurzaamheidsinformatie- en nieuws dat via het support office wordt uitgestuurd. Een keer per jaar worden alle Conscious ambassadeurs uit het hele land uitgenodigd voor een meeting.
Tijdens die meeting is er altijd een gastspreker aanwezig van een organisatie waar H&M mee samenwerkt.
H&M
C ONCIOUS MEETING
INCENTRO
V ISITEKAARTJES MET PASSIE
LEAN CONSULTANCY GROUP
B OEKENCLUB
De LCG wil thought leader zijn op het gebied van Lean management. Drie keer per jaar organiseert de organisatie de boekenclub waaraan alle medewerkers deel kunnen nemen. Het begint met een poll om te kiezen welk boek ze gaan lezen.
Na aanschaf van het boek gaat iedereen lezen en de voortgang daarvan wordt bijgehouden op een prestatiebord, zodat je kunt zien hoever iedereen is. Voor elk gelezen hoofdstuk bedenkt iedereen een vraag die ook in het voortgangsdocument wordt gezet. De boekenclub zelf is een avond op een leuke locatie, met diner en gezelligheid. Er wordt in de vorm van een quiz met wisselende werkvormen gestreden om de felbegeerde boekenclubbokaal.
Een resultaat uit het vorige Great Place to Work onderzoek was dat Intermax veel aandacht besteedt aan het overbrengen van de visie aan de buitenwereld, maar dat niet altijd duidelijk is hoe de medewerkers bewust worden gemaakt van de visie en kernwaarden. Mede om die reden heeft het management van Intermax het project
‘de beslissende voorsprong’ geïnitieerd. Binnen dit project heeft het management samen met een externe coach in kaart gebracht op welke manier ze naar de kernwaarden kijken en hoe ze deze nog beter onder de aandacht kunnen brengen.
Om dit in de praktijk te brengen zijn onder andere extra personeelsmeetings ingepland. Doel hiervan is het personeel optimaal te betrekken bij de verdere uitwerking van dit project. Het personeel werd onder andere gevraagd hun eigen invulling te geven aan het begrip proactiviteit, een belangrijk kernwoord binnen de organisatie. Ook werden diverse middelen ontwikkeld, waaronder een poster en een kubus met daarop de missie, visie en kernwaarden. Iedere medewerker heeft deze kubus op zijn of haar bureau staan.
DELA heeft voor alle belangrijke klantprocessen de Netto Promotor Score (NPS) ingevoerd. Klanten krijgen na contact met DELA de vraag of ze DELA op basis van deze ervaring zouden aanbevelen. Vervolgens vragen ze om aan te geven wat wel en wat niet gewaardeerd werd. In 2014 heeft NPS op diverse manieren aandacht gekregen. Medewerkers hebben zelf bijgedragen aan de inrichting van de tool en hebben samen een manier gezocht om de informatie het beste weer te geven en te bespreken met elkaar. Om het belang van NPS te laten zien aan mensen zonder klantcontact, organiseerden twee collega’s de ‘toilet-experience’: zij pimpten de toiletten op kantoor om collega’s met een frisse blik te laten zien en ervaren hoe een kleine inspanning voor groot plezier kan zorgen. Als een lopend vuurtje werd een toiletbezoek spontaan aanbevolen.
COÖPERATIE DELA
N PS MET EEN ‘FRISSE BLIK’
INTERMAX MANAGED HOSTING
BESLISSENDE VOORSPRONG
Best Practices gids 2015 - deel 1 13
Video
Incentro wint Special Award
Tijdens het Best Workplaces event, op dinsdag 24 maart 2015, maakte Great Place to Work Nederland, naast de 42 Best Workplaces, ook de drie Special Award winnaars bekend. De bekendmaking vond plaats middels een video die is opgenomen bij de organisatie. Incentro won de Special Award voor Inspireren. Klik hieronder op een van de fragmenten om de video via onze website te bekijken.
De video is ook te bekijken via de volgende link:
http://www.greatplacetowork.nl/publicaties-en-evenementen/blogs-en-nieuws/839-blog-sa-inspireren-incentro
Op welke manier delen managers informatie met medewerkers en op welke manier bevorderen ze een transparante cultuur?
In een transactionele werkomgeving deelt een organisatie informatie op basis van ’need-to- know’. In een relationele werkomgeving wordt informatie volledig en frequent gedeeld in verschillende vormen en brengen managers het nieuws persoonlijk om een transparante cultuur te promoten.
CULTURE
AUDIT© reSp n ke
Spreken
INCENTRO
E XTRA STOEL CELDELING
De celdeling is het maandelijkse inter- vestigingsoverleg waarin alle directeuren aanschuiven om vestigingoverstijgende zaken te bespreken. Afgelopen jaar besloot de organisatie een extra stoel voor een willekeurige collega te reserveren. Vanaf dat moment is er elke maand een consultant aangeschoven. Hij / zij krijgt alle stukken, bereid zich op dezelfde wijze als de vaste deelnemers voor en discussieert mee als volwaardige gesprekspartner. Dit leverde diverse leuke discussies en nieuwe inzichten op.
Voor Call2 is niet alleen belangrijk om de medewerkers van de juiste informatie te voorzien, maar ook dient de organisatie hen een podium te geven waarop zij met het management kunnen spreken.
Een platform wat in 2014 meer en meer wordt gebruikt is de weekstart. Elke maandagochtend hebben medewerkers de mogelijkheid zichzelf te profileren (te pitchen) voor het managementteam.
Voor tips en tricks kunnen ze terecht bij hun eigen Field Manager en er is in 2014 een document geschreven hoe te komen tot een succesvolle pitch in dit overleg.
Meermaals is gebleken dat een pitch in de weekstart snel leidt tot een nieuw project.
CALL2
W EEKSTART
Best Practices gids 2015 - deel 1 15 Senior managers en uiteraard ook de algemeen directeur bezoeken zelf regelmatig de vestigingen.
Persoonlijk contact met de medewerkers, informatie delen, informatie halen en gevoel houden bij de business is van onschatbare waarde. Regiomanagers bezoeken de vestiging in elk geval eens per maand. En daarnaast maken zij afspraken met externen vaak op een vestiging. Ze maken van elke gelegenheid gebruik om even naar de groepen te gaan en hun betrokkenheid te tonen bij de medewerkers die uiteindelijk echt hun dienstverlening maken: de pedagogisch medewerkers.
Dit geldt ook voor de MT-leden. Er wordt altijd gekeken of een afspraak plaats kan vinden op een van de vestigingen. Daarnaast bezoeken zij vestigingen eens in het half jaar bij de presentatie van het jaarplan van de vestigingsmanager en de tussentijdse evaluatie hiervan. Ook dan wordt er uiteraard tijd ingeruimd om de groepen te bezoeken. Daarnaast zorgen ze ervoor dat ze medewerkers bij trainingen, bijeenkomsten en projectgroep vergaderingen zoveel mogelijk uitnodigen op het hoofdkantoor waarbij er altijd een gezamelijke lunch wordt georganiseerd. Op informele wijze wordt er dan veel informatie uitgewisseld. Dat geeft beide partijen veel energie.
KINDERGARDEN
B EZOEK SENIOR MANAGEMENT
SPECIAL AWARD
BestWorkplaces The Netherlands2015
Transparant Communication
Kindergarden
In september zijn oud-collega’s van Gemeente Hoorn bijgepraat over de ontwikkelingen binnen de organisatie.
Het bleek dat veel gepensioneerde collega’s trouwe lezers zijn van de wekelijkse nieuwsbrief. Zo blijven zij op de hoogte van de ontwikkelingen binnen de organisatie. En dat er veel gebeurt, is ook hen wel duidelijk. Zelfs zoveel dat aan de directie de vraag is voorgelegd of er een bijeenkomst kon komen waarin de oud-collega’s worden bijgepraat. Alle oud-collega’s die de afgelopen vijf jaar met pensioen zijn gegaan, waren uitgenodigd. Er was ook tijd ingeruimd voor het contact tussen de oud-collega´s en huidige collega’s.
Elke maandag (indien mogelijk) worden medewerkers op een informele manier in de gelegenheid gesteld hun hoogtepunten te vertellen tijdens de Highlights. Iedereen die deze dag aanwezig is wordt geacht hierbij aanwezig te zijn en neemt plaats aan de grote lange tafel in het hart van het bedrijf, met een bakkie koffie. De Highlights duren ongeveer 20 tot 30 minuten en iedereen komt aan de beurt. Ook de managers vertellen hun highlights, wat een mooi moment is om alles met elkaar te delen. Het doel van de Highlights is dat iedereen up to date blijft van elkaars bezigheden. Het is een wekelijkse face-to-face update, maar wel op een interactie en “ losse” manier.
ALDA EVENTS
H IGH LIGHTS
GEMEENTE HOORN
B IJPRATEN
OUD-COLLEGA’S
Video
Kindergarden wint Special Award
Best Practices gids 2015 - deel 1 17
Tijdens het Best Workplaces event, op dinsdag 24 maart 2015, maakte Great Place to Work Nederland, naast de 42 Best Workplaces, ook de drie Special Award winnaars bekend. De bekendmaking vond plaats middels een video die is opgenomen bij de organisatie. Kindergarden won de Special Award voor Spreken. Klik hieronder op een van de fragmenten om de video via onze website te bekijken.
De video is ook te bekijken via de volgende link:
http://www.greatplacetowork.nl/publicaties-en-evenementen/blogs-en-nieuws/840-blog-sa-spreken-kindergarden
CULTURE AUDIT©
Luist
n ere
Als medewerkers een jaar in dienst zijn, worden ze uitgenodigd voor een sessie met de directie om mee te denken met het beleid. Alle medewerkers krijgen een stapel Post-It’s, die ze – anoniem- over twee borden mogen verdelen. Het ene bord heeft als titel “++” , waarmee alle goede en te behouden zaken met betrekking op Call2 worden geplakt.
Het andere bord heeft als titel “V.V.V”, waarbij de zaken die ‘voor verbetering vatbaar” zijn mogen worden benoemd.
Deze sessies hebben al regelmatig voor leuke discussies, mooie nieuwe initiatieven en een originele kijk op zaken gezorgd. Medewerkers waarderen het dat ze op deze opbouwende manier mogen meedenken met de organisatie en de vragen direct aan de directie kunnen stellen.
De directie krijgt hernieuwde energie om Call2 nóg beter te maken door de welgemeende input van de medewerkers.
Elk jaar loopt een MT-lid ten minste een dag mee met een medewerker op een vestiging. Verschillende groepen worden bezocht (baby, dreumes, peuter) en er wordt meegewerkt met de huishoudelijk medewerker, de pedagogisch medewerker en de vestigingsmanager. Doel van dit initiatief: niet alle MT-leden hebben ervaring met kinderopvang daarom is het goed om te ervaren hoe het er op de werkvloer aan toe gaat en echt een gevoel te krijgen bij de business. Daarnaast gaat het om betrokkenheid tonen en kunnen ze zien hoe beleidswijzigingen worden ervaren: wat kunnen we leren van de medewerkers? Ook vergroot het de toegankelijkheid van het MT en werkt het drempelverlagend om met het MT in gesprek te gaan. Zowel de reacties van de MT-leden als van de medewerkers zijn heel positief.
Vragen & Feedback
Op welke manier kunnen medewerkers vragen stellen, feedback geven en verder communiceren met managers?
In een transactionele werkomgeving worden vragen van medewerkers beantwoord als dat relevant is voor de bedrijfsdoelstellingen. In een relationele werkomgeving maken leiders zich op allerlei manieren toegankelijk voor medewerkers om vragen te stellen of kritiek te uiten.
Luisteren
KINDERGARDEN
M T OP STAGE T ERUGKOMDAG CALL2
Sinds een aantal jaren voert Kadenza Start-Stop-Continue- gesprekken met alle medewerkers. Daarin krijgt iedereen één uur de leiding over Kadenza. Met als vraag: Wat ga jij meteen doen nu je aan het roer staat? Waarmee stop je? En waarmee ga je door? Periodiek legt Kadenza de resultaten naast elkaar om te inventariseren welke issues vaker terugkomen. Daarmee worden dan de prioriteiten, strategie en communicatie bijgestuurd. De SSC-gesprekken bieden geregeld zicht op zaken waarvan het belang voorheen niet zonder meer duidelijk was.
Luisteren heeft bij ICM in 2014 een nieuwe dimensie gekregen. In elk team is er een Great Place to Work-dialoogsessie georganiseerd met de manager en een collega van P&O, waarbij ze specifiek inzoomden op de afdelingsresultaten. De vragen waren daarbij telkens: Wat kan er beter? Waar kan ICM van leren? Wat wil je dat er verandert? Daarbij ging het ook om de vraag achter de vraag, en dus het antwoord achter het antwoord. Wat bedoelen we met een bepaalde vraag, of antwoord, welke interpretaties en aannames kunnen we blootleggen? Er kwamen vijf relevante thema’s naar voren waar volgens de medewerkers meer aandacht aan besteed moet worden. Dat zijn: waarderen
& belonen, informeren & communiceren, ontwikkelen & groeien, doelen stellen & beoordelen en als laatste bedenken & beslissen. De rode draad daarin is: Transparantie, Objectiviteit en Delen. Na de terugkoppeling van de rode draad en de uitgewerkte thema’s aan de directie zijn de actiepunten voor ICM als geheel en specifiek voor bepaalde afdelingen geformuleerd. En toen zijn ze aan de slag gegaan. Tijdens plenaire bijeenkomsten in juli, september en november zijn alle medewerkers bijgepraat over de ontwikkelingen.
ICM OPLEIDINGEN & TRAININGEN
G PTW DIALOOG SESSIE
KADENZA
I EDEREEN EVEN KADENZA BAAS
19
De ‘SAS Einsteins’ is een adviesraad voor het management die gevormd wordt door de jongste medewerkers van alle afdelingen van SAS Nederland. Deze groep is steeds wisselend van samenstelling. Zij richten zich op diverse onderwerpen en kunnen gevraagd en ongevraagd van advies aan het management dienen. In eerdere jaren is bij het bepalen van de strategie medewerkers gevraagd om via de Einsteins hun favoriete kernwaarde door te geven. De top 2 hiervan is in de strategie verwerkt. In de afgelopen tijd zijn de Einsteins betrokken geweest bij de discussie omtrent de kernwaarden van SAS en hadden ze daar een belangrijke rol in. Daarnaast hebben zij nieuwe initiatieven gestart voor onder andere de voedselbank.
SAS NEDERLAND
E INSTEINS
MEDTRONIC
M EDTRONIC OPERATING SYSTEM
Binnen een groeiend aantal afdelingen gebruikt Medtronic een methode voor het zichtbaar maken en het oplossen van problemen om zo de bestaande werkprocessen te verbeteren. De focus ligt hierbij primair op de inbreng van de medewerkers zelf. In zelfsturende teams, waarbinnen medewerkers gepositioneerd worden “to act like owners” delen zij ideeën voor continue verbetering en werken vervolgens zelf aan de oplossingen. Het management biedt uiteraard hulp indien nodig, maar grotendeels runt het team het eigen deelgebied. Dit motiveert enorm en zorgt voor veel trots en ownership. Een van de zichtbare uitingen van MOS zijn de ‘innovation boards’ binnen het distributie centrum en planning. Ook ondersteunende afdelingen zoals HR, IT en Finance adapteren deze werkwijze meer en meer om het eigenaarschap van medewerkers te vergroten en hen verder te ontwikkelen.
Best Practices gids 2015 - deel 1 21
Video
ICM Opleidingen & trainingen wint Special Award
Tijdens het Best Workplaces event, op dinsdag 24 maart 2015, maakte Great Place to Work Nederland, naast de 42 Best Workplaces, ook de drie Special Award winnaars bekend. De bekendmaking vond plaats middels een video die is opgenomen bij de organisatie. ICM Opleidingen & trainingen won de Special Award voor Luisteren. Klik hieronder op een van de fragement om de video via onze website te bekijken.
De video is ook te bekijken via de volgende link:
http://www.greatplacetowork.nl/publicaties-en-evenementen/blogs-en-nieuws/838-blog-sa-luisteren-icm
CULTURE AUDIT©
Luist
n ere
Villa Bloom heeft een prijsvraag georganiseerd waarbij medewerksters een plan konden indienen voor een gezamenlijke ruimte en personeelsruimte inclusief inrichting. Er is gekozen voor het plan welke het meest effectief de personeelskamer en de algemene ruimte heeft ingericht op basis van alle wensen van alle medewerksters. Ze hebben een heerlijk diner gehad met de betrokken medewerksters en de winnares heeft met haar man genoten van een luxe weekend in Luxemburg.
Het afgelopen jaar heeft Intermax verschillende brownpaper sessies georganiseerd. Deze vinden plaats tijdens de personeelsmeetings. Voor deze sessies verzamelen ze vooraf stellingen waarop medewerkers op Post-Its kunnen reageren en voorstellen kunnen doen voor verbeteringen. Hier kwamen onder andere de volgende resultaten uit:
• Voor iedereen zijn er nieuwe ergonomische bureaustoelen besteld.
• Medewerkers werden betrokken bij de aanschaf van nieuwe computerschermen.
• Er is een feestcommissie samengesteld die het programma van de interne evenementen invult.
Suggesties & Invloed
Welke programma’s zijn er beschikbaar voor medewerkers om suggesties te doen of betrokken te zijn bij beslissingen?
In een transactionele werkomgeving vragen managers om suggesties als ze van belang zijn voor de productiviteit. In een relationele werkomgeving vragen managers om suggesties om de creativiteit te benutten en zijn er processen die helpen om medewerkers te betrekken bij de besluitvorming.
Luisteren
INTERMAX MANAGED HOSTING
B ROWNPAPER SESSIES
VILLA BLOOM
P RIJSVRAAG DOW BENELUX
I DEA TOOL
Idea Central is een online tool die gebruikt wordt door de medewerkers om ideeën te kunnen plaatsen die een positief effect hebben op de business. De tool kan gebruikt worden voor onder andere: ideeën voor verbetering van samenwerking binnen een afdeling of functie, om input uit een brainstormsessie te verzamelen of het houden van discussies over bepaalde onderwerpen. De tool is toegankelijk voor interne doeleinden. Zogenaamde ‘review teams’
evalueren de ideeën en geven terugkoppeling over beslissingen en conclusies.
Best Practices gids 2015 - deel 1 23 Het project Golden Oldies is bedoeld om medewerkers vanaf 55 jaar na te laten denken over hetgeen ze tot hun, en na hun, pensioengerechtigde datum willen en kunnen doen en wat ze daarvoor nu moeten doen.
Allereerst door er zelf over na te denken en inzicht hierin te krijgen. Daarnaast om het te bespreken met hun manager en dus zelf actie hierop te nemen.
Dit project is met enthousiasme opgepakt, men denkt na over hun toekomst en verkrijgt zelfinzicht.
Nog belangrijker is het besef dat dit hun eigen verantwoording is om aan hun manager aan te geven en te bespreken.
Een paar voorbeelden hoe iedereen aan het denken is gezet:
· schrijf en houd de speech die jouw manager jou zou geven als je met pensioen gaat
· een gestructureerde methode om zelf inzicht te krijgen: wat kan ik en wat wil ik? En een reflectie binnen de groep met collega’s over wat zij denken dat jij kunt
Bij COMPAREX wordt gewerkt aan het vormgeven van een nieuwe inrichting van het gebouw in Amsterdam waar de organisatie medio volgend jaar zal intrekken. Hiervoor bestaat een werkgroep die zich met alle aspecten van de inrichting bezig houdt. In samenwerking met de architect en directie wordt vanuit verschillende teams, disciplines en invalshoeken meegedacht over het uiteindelijke ontwerp.
Aan iedereen bij H&M is feedback, punten en ideeën gevraagd die zijn/haar werk gemakkelijker, meer kostenbewust of efficiënter zou kunnen maken. De resultaten zijn landelijk gebundeld en dit resulteerde in 498 vragen/punten. Elk punt (ook al werd hij maar 1 keer genoemd) is gedrukt op posters met daarachter feedback over wat ze ermee gaan/kunnen doen. De teams in elke winkel mochten zelf bepalen wat het beste werkt in hun winkel. Deze posters zijn door collega’s van het support office en het area office naar de winkels gebracht en opgehangen in de personeelsruimte.
Deze feedback en ideeën van de collega’s hebben veel positieve veranderingen gebracht. H&M is efficiënter gaan werken en routines zijn aangepast. De organisatie vindt het erg belangrijk dat wanneer iets niet mogelijk is het ‘waarom’ wordt uitgelegd om de collega’s meer inzicht te geven in een situatie.
H&M
4 98 PROJECT
COMPAREX
S AMENWERKEN AAN NIEUWE INRICHTING
VAN KANTOOR
VAILLANT
G OLDEN OLDIES
CULTURE AUDIT©
Luist
n ere
Mocht een medewerker het vermoeden hebben van een misstand binnen de organisatie waarbij een zwaarwegend maatschappelijk belang in het geding is, dan kan het voor een medewerker moeilijk zijn om hier melding van te maken.
Het extern bekend maken van een immorele praktijk kan gevolgen hebben voor de organisatie maar ook voor de medewerker. Luba vindt het belangrijk dat misstanden voorkomen worden en dat indien er toch een misstand zou plaatsvinden hier melding van gemaakt wordt. Daarom heeft Luba een klokkenluidersregeling.
Bij Luba kan een medewerker met een vermoeden van een misstand het melden bij een raadsman om hem in vertrouwen om raad te vragen. Iedere persoon kan fungeren als raadsman, als diegene maar het vertrouwen van betrokkene geniet en op wie een geheimhoudingsplicht rust. Een medewerker kan een vermoeden van een wantoestand intern bij zijn leidinggevende melden. Als een medewerker het niet wenselijk acht om het vermoeden met zijn leidinggevende te bespreken, kan de medewerker bij een hogere leidinggevende de directie of een interne vertrouwenspersoon terecht. Maar het is ook mogelijk om advies in te winnen bij een externe vertrouwenspersoon. Luba vindt het belangrijk dat een medewerker de ruimte voelt en krijgt om een eventueel wantoestand bespreekbaar te maken en advies in te winnen over hoe hij/zij hiermee het beste om kan gaan. De medewerker die het misstand heeft gemeld wordt daarom op geen enkele wijze in zijn positie benadeeld als gevolg van het melden.
Conflicten oplossen
Hoe kunnen medewerkers ongewenste situaties op de werkplek aangeven of conflicten met het management oplossen?
In een transactionele werkomgeving moeten medewerkers vaak hun issues bij hun direct leidinggevende neerleggen. In een relationele werkomgeving is het bekend welke wegen er zijn om conflicten op te lossen en er zijn heldere en vertrouwelijke beroepsmogelijkheden.
Luisteren
LUBA UITZENDBUREAU
R AADSMAN
Best Practices gids 2015 - deel 1 25 Iedereen die in dienst komt bij EMC volgt de eerste weken diverse trainingen. Naast het
“EMC Fast Start onboarding program” volgen er afhankelijk van de functie, specifieke trainingen.
Die trainingen zorgen ervoor dat een nieuwe medewerker de EMC-producten en diensten door en door leert kennen. In Wenen is er twee weken een intensief trainingsprogramma om het bedrijf en de cultuur goed te leren kennen en ook de nieuwe collega’s uit de landen in Europa.
Alle medewerkers die nieuw in dienst komen bij EMC worden ook getraind om de EMC ethiek en richtlijnen tot zich te nemen en zich eigen te maken.
Andere programma’s die wij vaak zien bij Best Workplaces zijn:
• Externe vertrouwenspersoon
• Een interne coach
• Anonieme meldingen
• Spreekuur bedrijfsarts
Naast de HR afdeling heeft Call2 een aantal commissies in het leven geroepen om bezwaar van medewerkers zo eerlijk mogelijk af te handelen. Een goed voorbeeld daarvan is de beoordelingscommissie, waarbij de beoordelingen van medewerkers centraal worden besproken en iedereen een eerlijke beoordeling krijgt. Indien de werknemer van mening is dat de beoordeling niet op de juiste wijze tot stand is gekomen, kan er bezwaar ingediend worden. Een voor Call2 ingerichte bezwarencommissie behandelt het bezwaar en doet een voor de Field Manager en de werknemer bindende uitspraak. De bezwarencommissie bestaat uit een OR-lid, een directielid van Call2 en de HR Manager.
CALL2
B EOORDELINGSCOMMISSIE
GREAT PLACE TO WORK
V OORBEELDEN
EMC
T RAINING
Great Place to Work
Een sociale missie
De missie van Great Place to Work is:
“Bouwen aan een betere samenleving door organisaties te helpen in hun ontwikkeling naar een Great Workplace.”
Vertouwen is de cruciale factor
Great Place to Workontdekte ruim 25 jaar geleden dat vertrouwen de meest onderschei- dende factor op de werkplek is. Organisaties die een organisatiecultuur vol vertrouwen hebben, overtreffen duidelijk hun concur- renten. Zij presteren beter op het gebied van omzet, productiviteit, samenwerking en inno- vatie.
AANMELDEN VOOR DE LIJST VAN BEST WORKPLACES 2016
• Werkt u bij een organisatie waar medewerkers vertrouwen hebben in het management, trots zijn op hun baan en plezier hebben met collega’s?
• Heeft uw organisatie een sterke en unieke organisatiecultuur waarin het werkgeversbeleid gelinkt is aan de visie en kernwaarden?
Laat het onderzoeken door Great Place to Work, wellicht ontvangt uw organisatie volgend jaar dan dé erkenning van goed werkgeverschap.
Aanmelden voor de lijst van Best Workplaces 2016 kan het gehele jaar door via onze website.
Vertrouwen: de sleutel tot Goed Werkgeverschap
Diensten
Great Place to Work voert onderzoek uit naar de mate van vertrouwen, trots en plezier in een organisatie. Door middel van het mede- werkersperceptieonderzoek, evaluatie van het werkgeversbeleid, trainingen & work- shops, inspiratiesessies, kennisdeling en de lijst van Best Workplaces.
Meer weten?
Bel of mail voor een vrijblijvende kennisma- king met een van onze consultants:
• T: 020 260 10 06
• E: NL_Info@greatplacetowork.com www.greatplacetowork.nl