Kiezen voor Verbetering

(1)

(2)

Kiezen voor Verbetering

Strategie ter behoud van autonomie voor een klein reïntegratiebedrijf

Afstudeerscriptie Twan Hamelynck s08000015

Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

Begeleiders RuG:

Dr. E.H. Bax Dr. M.J. Brand

Onderzoek bij en over NedWerk Services BV (Den Haag, Bodegraven) onderdeel van de Calder Groep (Zwolle). Begeleiding vanuit NedWerk: H.J.M. Scheerder MBA en drs. P.P.J. Engering.

Utrecht, november 2004

(3)

Kiezen voor verbetering

- 3 -

VOORWOORD

“Wie het slot niet uit het oog verliest zal vanzelf alle langdradigheid vermijden omdat hij zich telkens afvragen zal of ieder van zijn details wel bijdraagt tot het bereiken van zijn doel”

Deze scriptie is geschreven als afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderwerp van de scriptie is een klein reïntegratiebedrijf dat onder druk van een veranderende omgeving ten onder dreigt te gaan. Een belangrijke oorzaak van het verval van deze organisatie is dat men het doel uit het oog is verloren. Het citaat hierboven, afkomstig uit Willem Elsschots inleiding bij zijn roman Kaas, geeft daarom als metafoor goed weer wat ik met deze scriptie beoog.

Geen scriptie komt tot stand zonder medewerking. Dank gaat uit naar mijn begeleiders: de heer Dr. E.H. Bax, vooral voor zijn opbeurende woorden en ontnuchterende commentaar gedurende het proces, en mevrouw Dr. M.J. Brand, met name voor haar snelle en concrete commentaar op de laatste versies van mijn scriptie. Dank gaat ook uit naar allen die zich hebben laten lenen voor een interview en vooral naar de medewerkers van NedWerk die daarnaast gedurende een lange periode hun interesse zijn blijven tonen. Tijdens het schrijven van deze scriptie is me meer dan ooit gebleken dat het

plezierig is als mensen om je heen met je meeleven en daarvoor dank ik mijn vrienden, mijn zus en en mijn ouders. Mijn ouders dank ik tevens voor het feit dat ze me zijn blijven steunen gedurende mijn studie, ook al moest het allemaal op mijn manier. Expliciete dank gaat bovendien uit naar Daan Linden die me met kritische adviezen, maar ook met zijn relativeringsvermogen en positieve houding heeft bijgestaan bij het schrijven en afronden van dit stuk.

Elsschot gaf met de hierboven aangehaalde tekst weer op welke manier men het schrijven van een roman ter hand moet nemen maar de tekst verdient bredere toepassing. Ik hoop dat ik zijn woorden tijdens het schrijven van dit stuk niet al teveel uit het oog heb verloren.

Twan Hamelynck

Utrecht, 27 november 2004

(4)

- 4 -

MANAGEMENT SUMMARY

1. Inleiding

Dit onderzoeksproject is uitgevoerd voor NedWerk Services BV en heeft als doel de organisatie verbeteringen aan te reiken die haar in staat stellen zich als zelfstandige entiteit te handhaven in de reïntegratiemarkt. De reïntegratiemarkt wordt gevormd door vraag en aanbod naar diensten die er op gericht zijn om niet-werkenden met een bepaalde achterstand te helpen aan een baan. De vraagzijde van deze markt bestaat voor 80% uit de overheid (Gemeenten en UWV) en voor 20% uit private partijen (verzekeraars). De aanbieders op deze markt zijn voornamelijk reïntegratiebedrijven en scholingsinstituten.

Tot 1998 waren de aanbieders van reïntegratiediensten overheidsorganisaties. Vanaf 1998 is de markt geprivatiseerd. Dat leidde tot de oprichting van honderden reïntegratiebedrijven. Een van die bedrijven is NedWerk. Sinds 1998 biedt NedWerk reïntegratiediensten aan die zich onderscheiden door het gebruik van ICT. In de loop van 2003 beginnen zich in de omzet negatieve ontwikkelingen voor te doen die de organisatie in haar voortbestaan bedreigen. Op 1 januari 2004 wordt NedWerk overgenomen door de Calder Groep. NedWerk krijgt de kans haar omzet te verbeteren maar zal worden opgeheven wanneer er geen zwarte cijfers worden geschreven.

2. Probleem

NedWerk wenst haar zelfstandigheid binnen de Calder Groep te behouden. NedWerk zal daartoe moeten aantonen zich een solide plaats te kunnen verwerven op de reïntegratiemarkt. Daarbij moet de zelfstandigheid een meerwaarde bieden ten opzichte van een situatie waarin de onderdelen van

NedWerk zijn verdeeld over de Calder Groep. De doelstelling van dit onderzoek is het formuleren van aanpassingen in de organisatie en haar strategie teneinde continuïteit in de bedrijfsvoering te

realiseren.

De probleemstelling van dit onderzoek luidt:

Wat moet NedWerk in haar organisatie en haar strategie veranderen teneinde continuïteit te realiseren?

3. Aanpak

In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het SAAP-model, een model voor Strategisch HRM omdat

HR een relatief belangrijke rol speelt in de organisatie. Het model is bedoeld als hulpmiddel om HR, strategie en omgeving met elkaar in lijn te brengen. In dit onderzoek brengen we achtereenvolgens de organisatie en de omgeving in kaart aan de hand van literatuurstudie en interviews. Met de resultaten formuleren we een Business Idea en een bijpassende HR-strategie.

(5)

- 5 -

4. Resultaten

4.1 Extern

In de omgeving van NedWerk blijken grote veranderingen te hebben plaatsgevonden. We noemen de drie belangrijkste.

De samenleving heeft zich verhard waardoor er minder tolerantie bestaat voor mensen die zonder tegenprestatie een uitkering ontvangen. Mede onder die impuls is een grootscheepse reorganisatie van de sociale zekerheid op gang gekomen die is uitgemond in een systeem dat veel sterker dan voorheen gericht is op het aan het werk helpen van mensen met een uitkering.

Dit is ten koste gegaan van de tijd die men neemt om mensen te scholen alvorens ze te begeleiden naar een baan. NedWerk richt zich van oudsher juist op trajecten met een scholingscomponent.

Een tweede belangrijke verandering is dat de wetgever heeft bepaald dat gemeenten en UWV

verplicht zijn een openbare aanbestedingssystematiek te hanteren bij de inkoop van

reïntegratiediensten. NedWerk behaalde een groot deel van haar omzet uit vervolgopdrachten en persoonlijke contacten met gemeenten. Langs die weg opdrachten verwerven is bijna niet meer mogelijk. Bij het beoordelen van reïntegratie-inkopen spelen hierdoor prijs en

cijfermatige resultaten uit het verleden de belangrijkste rol. NedWerk is duur en heeft nooit structureel gegevens bijgehouden over de bereikte resultaten.

De derde verandering is dat van reïntegratiebedrijven meer transparantie wordt verlangd. Ze moeten administratief aantonen over een bepaalde kwaliteit te beschikken.

Kwaliteitscertificaten zijn in toenemende mate een ingangseis voor toelating tot de aanbestedingsprocedure. Een kwaliteitssysteem ontbreekt bij NedWerk.

Onder de vele nieuwe reïntegratiebedrijven is een shake-out op gang gekomen die vooralsnog gewonnen wordt door grote reïntegratiebedrijven die goedkope bulktrajecten aanbieden tegen zeer scherpe prijzen en met hoge uitstroomresultaten. Binnen de markt ontwikkelt zich echter ook een tendens naar meer maatwerk en kwaliteit van diensten.

4.2 Int ern

NedWerk beschikt over een aantal competenties waarvan de volgende de belangrijkste zijn:

Ervaren en hoogopgeleid personeel

Kennis van ICT

Goede reputatie

Goed netwerk

De organisatie heeft echter ook duidelijke tekortkomingen.

Het is onduidelijk wat het competitief voordeel is of wat de onderscheidende competenties zijn van NedWerk.

NedWerk mist visie, richting en sturing.

De toegevoegde waarde van het concept (reïntegratie met behulp van ICT) is onbekend en competenties zijn niet geïntegreerd in het concept.

Er bestaat geen leercyclus binnen NedWerk.

(6)

- 6 -

5. Diagnose

De veranderingen in de omgeving heeft NedWerk zien aankomen maar ingrepen hebben zich beperkt tot een cosmetische aanpassing van het aanbod. Men heeft verzuimd de vraag te stellen in hoeverre voor dat veranderde aanbod andere competenties vereist zijn. Men is het zicht op de competenties verloren en is daardoor niet in staat gebleken de competenties te versterken, ook niet door te leren van haar eigen ervaringen. NedWerk heeft zo geen voordeel kunnen putten uit de voorsprong die ze had dankzij in eerste instantie een goed idee en in een latere fase een website en een spraakmakend concept dat veel media exposure genereerde.

Het gebrek aan duidelijke strategie en de sterk informele cultuur heeft kunnen leiden tot diffusie van de perceptie op wat goed is voor de organisatie. Hierdoor bestaat er geen gedeeld idee van welke organisatie NedWerk wil zijn. Dit heeft geleid tot het gebrek aan visie, richting en sturing.

6. Oplossing

NedWerk moet kiezen voor een duidelijke strategie die leidt tot een concurrentievoordeel op grond van haar competenties. Men moet daarom een keuze maken voor bepaalde competenties. Aan de hand van een Business Idea geven we de organisatie inzicht in de manier waarop de organisatie er uit kan zien wanneer de bestaande competenties, het voordeel, het resultaat en de bronnen van de organisatie elkaar versterken. We formuleren op grond van deze Business Idea een HR-strategie die past in de omgeving. Hiermee bieden we de visie en de richting die de organisatie nu mist. De Business Idea en de HR-strategie bieden de organisatie bovendien een kader waarbinnen de zelfstandig werkende leden van de organisatie beslissingen kunnen nemen die in lijn zijn met de organisatiestrategie. Langs deze weg kan een vorm van sturing ontstaan. Tenslotte verschaffen we de organisatie hiermee een duidelijk profiel. Dat verduidelijkt de waarde die NedWerk als zelfstandige entiteit binnen de holding kan hebben.

In concrete zin bevelen we NedWerk aan te kiezen voor de volgende zaken:

Een differentiatiestrategie: NedWerk is flexibel en kan inspelen op maatwerk oplossingen waarnaar geleidelijk meer vraag lijkt te ontstaan.

Betere samenwerking met de holding: de holding heeft geld en kennis die NedWerk kan gebruiken.

High-commitment HRM: de flexibiliteit en de goede reputatie van NedWerk staat of valt bij kwalitatief goede werknemers.

Vaste begeleiders in reïntegratietrajecten: vaste begeleiders kunnen leren van eerdere trajecten en verbeteringen realiseren.

Versterking van de integratie van ICT in proces en product: NedWerk kan een voorsprong verwerven door kennis en efficiency te verankeren middels ICT.

Geformaliseerde personeelsbeoordeling: formele beoordelingsmomenten bieden de mogelijkheid om de individuele bijdrage aan de strategie wederzijds te verduidelijken.

Garanties voor succes bestaan niet. Maar NedWerk zal om te overleven een duidelijke keuze moeten maken. Wat we hier aanbieden is een haalbaar perspectief en een serie haalbare maatregelen die de

(7)

- 7 -

kans op overleving vergroten. Een verduidelijkt beeld van de organisatie geeft zowel de

personeelsleden van NedWerk als de holding inzicht in het hoe en waarom van de zelfstandigheid van NedWerk. Hierdoor wordt het mogelijk om besluiten met elkaar in lijn te brengen. Geen garantie, maar wel een voorwaarde voor succes.

(8)

- 8 -

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord... 3

Management Summary... 4

Inhoudsopgave... 8

Inleiding... 11

Hoofdstuk 1 Introductie van de organisatie... 13

1.1. Inleiding ...13

1.2. NedWerk concept...13

1.3. Primair proces ...13

1.4. Organisatie ...15

1.4.1. Organogram ...15

1.4.2. Personeelssamenstelling ...15

1.4.3. Management en cultuur...16

1.5. De holding ...16

1.6. Probleem ...17

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet... 18

2.2. Doel van het onderzoek...18

2.3. Onderzoeksmodel, deelvragen en randvoorwaarden ...18

2.4. Methodologie en fasering ...19

2.4.1. Fase A: Probleemformulering ...20

2.4.2. Fase B: Diagnose ...20

2.4.3. Fase C: Plan- en besluitvorming ...20

2.4.4. Fase D: Evaluatie ...21

2.5. Dataverzameling...21

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader... 22

3.2. Eisen aan het onderzoeksmodel...22

3.2.1. Strategie ...22

3.2.2.HRM...22

3.3. Strategie...23

3.3.1. Algemeen ...23

3.3.2. Business Idea ...25

3.4. Het SAAP-model...26

3.4.1. Arbeidsallocatieproces ...27

3.4.2. Arbeidsallocatie en strategie ...29

3.4.3. Omgeving...30

3.4.4. Het SAAP-model ...30

3.5. Vaststellen van competenties ...31

3.6. Inpassing en vooruitblik ...32

Hoofdstuk 4 Interne organisatie ... 33

(9)

- 9 -

4.2. Concurrentievoordeel ...33

4.3. Competenties...34

4.3.1. Financiële middelen ...34

4.3.2. Technologische middelen ...34

4.3.3. Fysieke middelen ...35

4.3.4. Human Resources ...35

4.3.5. Reputatie ...36

Hoofdstuk 5 Omgeving ... 38

5.2. Veranderingen ...38

5.2.1. Contextueel ...38

5.2.2. Transactioneel ...45

5.3. Gevolgen ...49

5.3.1. Competenties ...49

5.3.2. Nieuwe eisen...53

5.4. Conclusie...54

Hoofdstuk 6 Diagnose ... 56

6.2. Interne Diagnose ...56

6.3. Diagnose personeelsleden ...57

6.4. Diagnose vanuit de Holding ...57

6.5. Conclusie...58

Hoofdstuk 7 Keuzeruimte... 60

7.2. beperkingen vanuit de organisatie ...60

7.2.1. Competenties ...60

7.2.2. Personeelssamenstelling ...61

7.3. Eisen omgeving ...62

7.4. Eisen vanuit de Holding ...62

Hoofdstuk 8 Business Idea en (HR-) strategie ... 63

8.2. Business Idea...63

8.3. Alternatieven Business Idea ...66

8.4. (HR-)Strategie ...66

8.4.1. Generieke strategie...66

8.4.2. SAAP model ...67

Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen ... 73

9.2. Competenties en concurrentievoordeel ...73

9.3. Conclusies ...73

9.4. Keuzebeperkingen ...74

9.5. Strategie en aanbevelingen ...74

(10)

- 10 -

Hoofdstuk 10 Evaluatie onderzoek... 77 Literatuurlijst ... 78 Bijlagen... Error! Bookmark not defined.

(11)

- 11 -

INLEIDING

In het begin van de jaren negentig kwam een aantal ontwikkelingen samen die een grote invloed hebben gehad op de vormgeving van de sociale zekerheid in Nederland. Zo verschoof de rol van de overheid van die van uitvoerder naar die van regisseur, hetgeen leidde tot een privatiseringsgolf. Het accent in het denken over de individu kwam meer te liggen op eigen verantwoordelijkheid en

maakbaarheid van het eigen leven dan op de rechten waarin de overheid moest voorzien. De economie begon aan te trekken en door de opkomst van ICT begon de informatiesamenleving vorm te krijgen. En een parlementaire enquête wees uit dat een grondige reorganisatie nodig was in de uitvoering van de werknemersverzekeringen.

Voor de sociale zekerheid betekende dat verschillende dingen. De gedachte dat de uitkering een eindstation was werd onder het eerste paarse kabinet opgegeven. In plaats daarvan moesten alle uitkeringsgerechtigden worden geholpen aan een baan. De aantrekkende economie leverde een tekort aan arbeidskrachten op waardoor ook de harde kern aan werklozen ingeschakeld kon en moest worden. Daarnaast werd de inefficiëntie van het sociaal zekerheidsstelsel aangepakt. Marktwerking werd gezien als de oplossing voor het efficiëntieprobleem. Die oplossing paste bovendien in de nieuwe rol van de overheid als regisseur. Het resultaat is dat de verschillende instituten die zich bezig hielden met Werk en Inkomen zijn gaan samenwerken in de Centra voor Werk en Inkomen. Deze centra verstrekken uitkeringen en vacatures. Alles wat er nodig is om uitkeringsgerechtigden vanuit de uitkering op een vacature te plaatsen is het domein geworden van de gecommercialiseerde

reïntegratiemarkt.

Honderden organisaties zijn in de loop der jaren als paddestoelen uit de grond geschoten om een graantje mee te pikken van deze totaal nieuwe markt. Een van deze organisaties was de Stichting Website NedWerk (SWN). SWN haakte specifiek in op de ontwikkeling van ICT in de samenleving. Op steeds meer plaatsen nam het gebruik van computers en internet een belangrijke plaats in. De vrees begon te ontstaan dat zij die geen toegang hadden tot de nieuwe technologieën de aansluiting met de rest van de samenleving zouden verliezen. Aan dit fenomeen, het ontstaan van een 'digitale kloof', werd aandacht besteed in de troonrede van 1997. SWN bedacht daarom reïntegratietrajecten waarbij de deelnemers wegwijs werden gemaakt op de computer en op internet. In vele opzichten was deze benadering een daverend succes: SWN kreeg veel publiciteit, won prijzen en een groot percentage deelnemers werd begeleid naar een baan.

De Stichting Website NedWerk begint haar activiteiten in de loop van 1998 met een subsidie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In dat jaar worden 80 mensen begeleid. In de jaren daaropvolgend stijgt dat aantal tot ruim 500 in 2001. Om meer groei mogelijk te maken wordt ervoor gekozen om de organisatie in de vorm van een BV voort te zetten. Die BV, NedWerk Services BV, komt er formeel op 1 januari 2002. 2002 is tevens het jaar waarin duidelijk wordt dat de groei niet automatisch door zal gaan. Er worden in dat jaar ongeveer 530 mensen begeleid, aanzienlijk minder dan verwacht. Niettemin wordt er een bescheiden winst gemaakt. Heel anders is dat in 2003, zoals

(12)

- 12 -

blijkt uit onderstaande tabel. Deze tabel betreft de cijfers van de stichting tot en met 2001 en daarna die van de BV.

2000 2001 2002 2003*

Bruto omzet 811,590 1,561,409 1,650,340 1,291,000

subsidies 11,345 192,426 109,722 105,000

kostprijs verkopen 576,279 964,156 995,663 813,000 netto omzet 246,656 789,679 764,399 583,000 kosten, belastingen etc 436,266 637,281 710,705 785,280 Resultaat na belastingen -189,610 152,398 53,694 -202,280 Tabel 1; Omzetcijfers NedWerk 2000-2003 (Bron: NedWerk Businessplan 2003 tot 2005, juli 2003)

*2003 = prognose

Het personeel neemt bij NedWerk veruit het grootste deel van de kosten voor haar rekening: direct en indirect komt het aandeel personeel uit op 83% van de totale kosten. Bovenstaande cijfers tonen een daling in de omzet waardoor de kosten/batenverhoudingen radicaal anders is komen te liggen. We zien een kostenstijging en een daling van de omzet. De verhouding kosten personeel / totale omzet

verschuift daardoor van 36% naar 50%. Het belangrijkste verschil ten opzichte van eerdere jaren is de gedaalde omzet per medewerker waarvoor geen oorzaak gevonden kan worden in de samenstelling van het acquisitieteam. De oorzaak moet dus elders gevonden worden. (NedWerk Businessplan 2003 tot 2005, juli 2003)

Begin 2003 is NedWerk overgenomen door de Calder Groep. De Calder Groep is een holding met daaronder een aantal organisaties dat zich beweegt op het gebied van inactiviteit en arbeid. Sinds de overname vreest het personeel dat NedWerk als zelfstandige entiteit zal verdwijnen. De boodschap vanuit de holding is dat dat inderdaad zal gebeuren wanneer NedWerk geen zwarte cijfers gaat schrijven. Het verlies vormt daardoor een acute bedreiging voor het voortbestaan van de organisatie.

Sinds de overname lijkt het iets beter te gaan met NedWerk. Een combinatie van een verkleining van het personeelsbestand, een aanpassing van de werkwijze en de verwerving van opdrachten uit de holding hebben er toe geleid dat de verwachtingen voor 2004 gunstiger zijn. Zekerheid over het behalen van een positief resultaat bestaat er echter geenszins. Wil de organisatie overleven dan moet er dus meer veranderen. Wat er het beste veranderd kan worden teneinde de organisatie continuïteit te bieden is het onderwerp van deze scriptie.

(13)

- 13 -

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE VAN DE ORGANISATIE

1.1. Inleiding

In dit hoofdstuk introduceren we de organisatie waarvoor dit onderzoek is uitgevoerd. In paragraaf 1.2 gaan we in op het product en de markt van NedWerk. Paragraaf 1.3 gebruiken we voor het beschrijven van het primair proces van de organisatie. In paragraaf 1.4 beschouwen we kort de organisatie zelf, de olding waarvan NedWerk deel uitmaakt bespreken we in paragraaf 1.5. In paragraaf 1.6 zetten we het centrale probleem van dit onderzoek nog eens kort neer.

1.2. NedWerk concept

NedWerk is een bedrijf dat rendement probeert te behalen met het verlenen van diensten gericht op het vergroten van de employability¹ van personen in een achterstandssituatie. In enkele gevallen strekt de dienstverlening van NedWerk zich uit tot begeleiden van cliënten naar uitstroom uit de

uitkeringssituatie. NedWerk heeft daartoe een concept ontwikkeld waarbij cliënten, de personen in de achterstandssituatie, groepsgewijs getraind worden in sociale - en ICT vaardigheden, gebruikmakend van een op de doelgroep afgestemde verzameling internetapplicaties. Daarbij ontvangen de cliënten een computer thuis die ze onder bepaalde voorwaarden mogen houden aan het einde van het traject.

Het concept spreekt veel (potentiële) klanten aan vanwege de vele facetten die het aanpakt.

Deelnemers raken gemotiveerd door de ontvangst van de PC, gezinsleden profiteren mee, de opgedane vaardigheden verruimen de sollicitatiemogelijkheden, de PC versterkt het groepsgevoel, mensen kunnen meer thuiswerken en zo zijn er meer manieren waarop het concept bijdraagt aan het

wegwerken van achterstanden. Voor een deel blijkt dat uit cijfers die incidenteel worden bijgehouden en voor een ander deel is het succes heel moeilijk te meten: hoe meet je de bijdrage van een PC aan de ontwikkeling van kinderen van deelnemers? Het concept is gericht op een doelgroep waarvoor een relatief zware reïntegratie-inspanning vereist is. Alleen daar lijken de betere resultaten op te wegen tegen de extra kosten.

1.3. Primair proces

In termen van Mevissen et al. (2002) treedt NedWerk in de markt voor reïntegratiediensten op als onderaannemer van reïntegratiebedrijven of als zogenaamde organiser: "een coördinator/bemiddelaar die zelf in principe geen reïntegratiediensten uitvoert maar zich sec bezighoudt met het organiseren van reïntegratie" (p. 3). Aan de hand van de figuur hieronder geven we beknopt aan welke activiteiten NedWerk uitvoert in reïntegratietrajecten.

1 employability = inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Verbeteren van employability kan bijvoorbeeld geschieden door bijvoorbeeld het aanleren van een vaardigheid, en het kan geschieden door het wegnemen van belemmeringen als schulden, sociale stoornissen en medische problemen.

(14)

- 14 -

De dikke pijl in de figuur geeft sequentieel het traject weer dat deelnemers aan NedWerk-trajecten doorlopen. De systeemgrens geeft aan welke onderdelen van (de organisatie van) het traject door NedWerk worden verricht. De doorgetrokken pijlen geven aan welke taken doorgaans onder

verantwoordelijkheid van NedWerk worden verricht. NedWerk kan ook verantwoordelijkheid dragen voor de onderdelen aangegeven met een gefragmenteerde pijl. In dat geval is er sprake van

Hoofdaannemerschap. In veel gevallen worden deze onderdelen echter onder verantwoordelijkheid van een gelijkwaardige partner of door een opdrachtgever verricht. In die gevallen is NedWerk dus mede- of onderaannemer.

De meest gangbare manier van werken is als volgt. Een acquisitiemedewerker legt contact met een gemeente en brengt bij gebleken interesse een offerte uit. Wanneer er een accoord is over de offerte wordt een projectmanager ingezet. Deze stemt de planning af met de opdrachtgever en de interne organisatie: Planning en Webontwikkeling. Planning regelt de administratie van de deelnemers en de inroostering van partners. Die partners zijn een testbureau voor de Nulscan, een scholingsorganisatie voor de Introductiecursus en een uitleverbedrijf voor de Plaatsing van de Pc's. Webontwikkeling draagt zorg voor de toegang tot de website voor zowel deelnemers als begeleiders. Gedurende het traject kunnen deelnemers terecht bij een helpdesk die wordt bemand door Webontwikkeling.

Voorafgaand aan een traject worden intakegesprekken georganiseerd met alle deelnemers.

Intakegesprekken kunnen zowel door de opdrachtgever als door NedWerk of haar partners worden gehouden. Na de intake volgt een test die onthult wat de capaciteiten en wensen van de deelnemers zijn (de Nulscan) en een Introductiecursus in PC-gebruik. Aansluitend wordt de PC bij deelnemers thuis geplaatst en geïnstalleerd. Daarna gaat het cursusprogramma van start dat bestaat uit een deel

Figuur 1: primair proces NedWerk

Acquisitie

Werving, intake, selectie Opdrachtgever

Web- ontwikkeling Project

Management

Planning / administratie

PC plaatsing

Bemiddeling / verwijzing Introductie-

cursus Nulscan

SV / ICT training Begeleiding Website / Helpdesk

systeemgrens

Deelnemer

(15)

- 15 -

computergebruik, een deel sociale vaardigheden en een deel arbeidsmarktvaardighedentraining.

Tenslotte wordt in de bemiddelingsfase getracht de deelnemer te plaatsen op een baan of een scholingstraject.

Het cursusprogramma en de bemiddeling vinden meestal plaats buiten de verantwoordelijkheid van NedWerk. Inhoudelijk levert NedWerk bovendien geen bijdrage aan de scholing of begeleiding van de deelnemers. Het is de ambitie van NedWerk om dit te veranderen. Steeds vaker eist NedWerk het hoofdaannemerschap op en recentelijk is men gestart met het zelf op projectbasis inhuren van docenten voor het uitvoeren van de trajecten.

1.4. Organisatie

1.4. 1. Organogram

Het organogram van NedWerk is weergegeven in Figuur 2. Enkele kanttekeningen zijn hierbij op zijn plaats. De belangrijkste is dat het organogram mogelijk een beeld oproept van duidelijk gescheiden

taken en functies. Dat beeld is niet correct. NedWerk is een kleine organisatie bestaande uit 11 personen (9,8 FTE) onder leiding van een tweemanschap dat verantwoordelijk is voor de resultaten en de communicatie met de holding. Voor het overige is er van een formele hiërarchie geen sprake, noch van een strikte taakverdeling. De taken worden op een informele manier onderling verdeeld. Het is dus ook niet zo dat bepaalde personeelsleden vallen onder een bepaalde adjunct directeur.

De Calder Groep BV is de holding die eigenaar is van NedWerk. Op papier is de holding daardoor statutair directeur. De twee adjunct-directeuren leggen van tijd tot tijd verantwoording af aan de bestuurders van de holding.

1.4.2. Per soneelss am ens tel l in g

Bij NedWerk werken 11 personen waarvan drie parttime (0,6 FTE). Negen van de 11 medewerkers hebben een HBO of academische opleiding genoten. Hieronder een overzicht van de aard van deze opleidingen:

Arbeids- & Organisatiepsychologie (2 maal, WO) Economie (WO)

Statutair Directeur (Calder Groep BV)

Adjunct Directeur (A..H. Zenden)

Adjunct Directeur (P.P.J. Engering)

Office-

management Acquisitie Projecten

Logistiek

ICT / Helpdesk

Figuur 2; Organogram

(16)

- 16 -

Bedrijfskunde (WO) Bestuurskunde (WO) Antropologie (WO)

Technische Bedrijfswetenschappen (WO) Overheidsmanagement (HBO)

Personeel & Organisatie (HBO)

Overzicht personeel NedWerk

Opleiding Dienstjaren Bezettingsgraad functieverdeling

per 15 maart 2004

VBO MBO HBO WO 0-

3 3-

6 >6 2001 2002 2003 2004 Leiding /

staf uitvoering

Aantal 0 2 2 7 5 6 0 14 16 15 11 2 9

(Bron: aanbestedingsdocument Velsen, maart 2004) 1.4. 3. Man agem ent en cult uur

De cultuur binnen NedWerk is informeel. Er bestaan geen vaste taakomschrijvingen, geen formele structuur, geen vergaderstructuur, geen formele functionerings- of beoordelingsgesprekken, geen tijdregistratie, geen centraal plan, geen individuele of organisatiedoelstellingen en zo voort. De processen vinden plaats door onderlinge coördinatie die voor een groot deel ad-hoc van aard is.

1.5. De holding

NedWerk is sinds 1 januari een onderdeel van de Calder Groep BV. De Calder Groep is een holding die eigendom is van haar twee directeuren. De holding omvat alleen bedrijven die zich bezighouden met dienstverlening rond inactiviteit en arbeid, verdeeld over vier takken: Reïntegratie, Scholing, Diagnose en Arbodienst. Onder iedere tak ressorteert minimaal één bedrijf. De grootste tak is de reïntegratietak, waaronder drie bedrijven ressorteren. Ondanks het feit dat NedWerk zichzelf ziet als reïntegratiebedrijf komen we NedWerk tegen onder de tak scholing. In paragraaf 5.2.2.1 gaan we nader in op de redenen hiervoor.

Veruit de grootste organisatie binnen de holding is Alexander Calder² Arbeidsintegratie (ACAI), een organisatie uit de top 5 van landelijke reïntegratiebedrijven. ACAI is heeft alle kwaliteiten in huis die de holding rijk is en functioneert relatief solitair: waar de andere bedrijven onderling gebruik maken van wederzijdse competenties maakt ACAI vrijwel geen gebruik van diensten van andere bedrijven uit de holding. Dankzij de onderlinge samenwerking kunnen ook de kleinere partijen complete

reïntegratietrajecten offreren zonder dat daarvoor veel omzet naar partners van buiten de holding hoeft te vloeien. Vanuit de holding wordt gestimuleerd dat verschillende partijen offreren op dezelfde opdracht. Het gebeurt dan ook regelmatig dat twee à drie concurrenten van NedWerk voor een bepaalde opdracht afkomstig zijn uit de holding.

2 Alexander Calder (19..- ..) was een Spaanse kunstenaar die zich in een bepaalde fase van zijn leven toelegde op het maken van bewegende kunstwerken. Deze kunstwerken tonen meer van hun waarde waneer ze in beweging worden gezet en gelden als metafoor voor de cliënten van ACAI.

(17)

- 17 -

1.6. Probleem

Als aangegeven in de inleiding heeft NedWerk te maken met resultaten die het voortbestaan in gevaar brengen. Een overname op 1 januari 2004 van NedWerk door de Calder Groep betekende een

oplossing voor de dreigende acute problemen (solvabiliteit / liquiditeit) maar een existentieel probleem bleef bestaan: wanneer NedWerk er niet in slaagt zelfstandig een positief resultaat te behalen zal de Calder Groep overgaan tot ontbinding van de organisatie. Binnen NedWerk bestaat veel vertrouwen in het concept en in het team. Het gevoel bestaat dat er nog niet is uitgehaald wat er in zit. Ontbinding van de organisatie ervaart men daarom als onnodig en onwenselijk. Men wil derhalve proberen op autonome wijze continuïteit op te bouwen. In dit onderzoek analyseren we de problemen van NedWerk en geven we de een manier aan waarop dit gerealiseerd kan worden. In het volgende hoofdstuk beschrijven we de gehanteerde onderzoeksopzet.

(18)

- 18 -

HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET

2.1. Inleiding

De onderzoeksopzet geeft weer hoe het onderzoek wordt aangepakt. Daartoe beginnen we met de formulering van de doelstelling, de probleemstelling en de deelvragen van het onderzoek. Vervolgens geven we aan welke stappen genomen worden teneinde de deelvragen en de probleemstelling te beantwoorden. Voor dit hoofdstuk maken we voornamelijk gebruik van het werk van Baarda & De Goede (1994) en 't Hart (1998).

2.2. Doel van het onderzoek Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is het formuleren van aanpassingen in de organisatie en haar strategie teneinde continuïteit in de bedrijfsvoering te realiseren.

Probleemstelling

Wat moet NedWerk in haar organisatie en haar strategie veranderen teneinde continuïteit te realiseren?

2.3. Onderzoeksmodel, deelvragen en randvoorwaarden

De veranderingen die we willen aanreiken moeten voldoen aan drie eisen. Ze moeten (1) haalbaar zijn voor de organisatie, (2) NedWerk een solide positie opleveren in haar omgeving en (3) een voordelig alternatief bieden voor de Calder Groep. Dat voordelig alternatief is het eenvoudigst hard te maken met zwarte cijfers, maar we nemen aan dat de beslissing NedWerk aan te kopen past in een bredere strategie. We gaan na in hoeverre daarvan sprake is en hoe NedWerk kan bijdragen aan het succes van deze veronderstelde strategie.

Om aan de randvoorwaarden te kunnen voldoen analyseren we de krachten van de organisatie en de omgeving waarin NedWerk opereert. In theorie is het mogelijk dat NedWerk geen kansen heeft binnen haar huidige omgeving, maar wel binnen een andere. Het analyseren van deze mogelijkheid valt buiten het onderzoeksgebied van deze scriptie. Het zou het onderzoeksgebied oneindig breed maken en we zullen zien dat de krachten van NedWerk sterk verbonden zijn aan haar bestaande omgeving.

Het zoeken naar kansen binnen de omgeving levert een bepaalde ruimte op, waarbinnen we een plan zullen formuleren. Dit plan heeft zekere implicaties voor de organisatie, de belangrijkste daarvan brengen we in beeld. Dat leidt tot het volgende onderzoeksmodel:

Figuur 3; Ondezoeksmodel

Omgevings analyse

Plan Implicaties

Interne analyse

Ruimte

(19)

- 19 -

Om het model te kunnen invullen zoeken we een antwoord op de volgende deelvragen:

Deelvragen

1. Wat is het concurrentievoordeel van NedWerk?

2. Wat zijn de belangrijkste competenties van NedWerk?

3. Welke veranderingen in de omgeving staan in relatie tot bovengenoemde?

4. Welke ruimte heeft NedWerk in het maken van haar keuze?

5. Hoe ziet een strategie binnen die keuzeruimte er uit?

6. Welke implicaties heeft de keuze van die strategie voor NedWerk?

De volgende paragraaf handelt over de vraag op welke manier we de deelvragen beantwoorden.

2.4. Methodologie en fasering

Dit onderzoek is er op gericht om met gebruik van bestaande middelen een strategie te formuleren leidend tot het behoud van het bestaan van NedWerk als zelfstandige entiteit. Het is ons te doen om het verschaffen van inzicht in de beschikbaarheid van een dergelijke strategie, alsmede het verschaffen van inzicht in de betekenis voor het bedrijf. Dit onderzoek is derhalve vooral kwalitatief van aard.

Het onderzoek is bovendien in termen van 't Hart et al. (1998) een praktijkgericht onderzoek: het ontwikkelen en beoordelen van oplossingen en plannen voor praktijkproblemen staat centraal.

Dergelijk onderzoek kent vijf fasen, we beperken ons tot de eerste drie daarvan aangezien de

implementatie en de evaluatie geen onderdeel zijn van ons onderzoek. Daar staat tegenover dat we een fase toevoegen waarin het onderzoek geëvalueerd wordt. In de onderstaande tabel staan de fasen, de deelvragen en de hoofdstukindeling weergegeven.

Fase-indeling

Fase Rapportage Beantwoording

A: Probleemformulering Inleiding,

Hoofdstuk 1, 2 en 3

Hoofdstuk 4 Deelvraag 1 en 2

Hoofdstuk 5 Deelvraag 3

B: Diagnose

Hoofdstuk 6 Diagnose

Hoofdstuk 7 Deelvraag 4

Hoofdstuk 8 Deelvraag 5 en 6 C: Plan- en besluitvorming

Hoofdstuk 9 Conclusies & Aanbevelingen

D: Evaluatie Hoofdstuk 10 Evaluatie

(20)

- 20 -

2.4. 1. Fas e A: P robl e em fo r mulerin g

In deze fase,waarvan dit hoofdstuk deel uitmaakt, beschrijven we de aanleiding tot het onderzoek en de wijze waarop we het onderzoek vormgeven.

2.4. 2. Fas e B: Di agnos e

In deze fase beantwoorden we de eerste drie deelvragen en daarmee de eerste twee blokken uit het onderzoeksmodel.

De eerste deelvraag: wat is het concurrentievoordeel van NedWerk?

Met deze vraag willen we proberen te achterhalen op grond waarvan NedWerk haar producten verkoopt. Waarom denkt de klant er op vooruit te gaan wanneer hij een dienst als die van NedWerk koopt en waarom denkt hij er op vooruit te gaan wanneer hij deze daadwerkelijk van NedWerk koopt?

De tweede deelvraag: wat zijn de belangrijkste competenties van NedWerk?

De tweede deelvraag is er op gericht te achterhalen welke relevante competenties NedWerk heeft voor het leveren van de diensten die ze aanbiedt.

De derde deelvraag: welke veranderingen in de omgeving staan in relatie tot het concurrentievoordeel en de competenties van NedWerk?

Zoals we al aangaven in de inleiding, is er kennelijk iets veranderd waardoor NedWerk niet meer in staat is voldoende omzet en winst te genereren. Deze deelvraag is er op gericht te achterhalen in hoeverre veranderingen in de omgeving invloed hebben op de daling van de prestaties van NedWerk.

2.4. 3. Fas e C: P lan- en b esl uitvo rmin g

De vierde deelvraag: Welke ruimte heeft NedWerk in het maken van haar keuze?

Aan de hand van de analyse van de markt en de competenties van NedWerk gaan we na welke

competenties relevant zijn op de markt voor reïntegratiediensten en in hoeverre NedWerk daarmee een competitief voordeel kan bereiken. We geven bovendien de grenzen aan die voortkomen uit de

holding. Aan de hand daarvan bepalen we welke ruimte NedWerk heeft in het maken van keuzes voor een nieuwe strategie.

De vijfde deelvraag: Hoe ziet een strategie binnen die keuzeruimte er uit?

Binnen de keuzeruimte werken we een strategie uit die aan de gestelde eisen voldoet. Met de gestelde eisen bedoelen we de ruimte die NedWerk heeft gecombineerd met de criteria die we zullen

achterhalen, als aangekondigd in paragraaf 2.3.

De zesde deelvraag: Welke implicaties heeft de keuze van die strategie voor NedWerk?

Nadat we de strategie hebben vastgesteld geven we aan welke concrete maatregelen NedWerk moet nemen teneinde de strategie tot een succes te maken.

(21)

- 21 -

2.4. 4. Fase D: Evaluati e

In deze laatste fase geven we een beoordeling van het onderzoek(sproces) zelf.

2.5. Dataverzameling

De data is verzameld aan de hand van literatuuronderzoek en interviews.

Voor het beantwoorden van de vragen over het concurrentievoordeel en de competenties van NedWerk gaan we te rade bij klanten van NedWerk, de eigenaar van NedWerk, een voormalig directeur van NedWerk en verschillende personeelsleden. In totaal zijn er in het kader van dit onderzoek twintig mensen geraadpleegd waarvan tien extern. De namen van de geïnterviewde personen staan vermeld in Bijlage 1.

De interviews hebben plaatsgevonden in twee ronden. In de eerste ronde zijn enkele personeelsleden en de directie van NedWerk geïnterviewd teneinde inzicht te verkrijgen in de meest relevante

problemen en krachten van NedWerk. In de tweede ronde zijn opnieuw personeelsleden geïnterviewd alsmede externen. De antwoorden uit de eerste ronde zijn gebruikt bij het samenstellen van de interviewschema´s in de tweede ronde. Er is voor gekozen om de inhoud van de interviews anoniem weer te geven. De verwachting is dat deze werkwijze de geïnterviewden meer vrijheid geeft in het beantwoorden van de vragen.

Het onderzoek naar de omgeving is voornamelijk exploratief van aard. Hiervoor maken we in eerste instantie gebruik verschillende literatuurvormen. Allereerst is vakliteratuur (voornamelijk de tijdschriften Sociaal Bestek, Reïntegratie en Binnenlands Bestuur) en interne organisatieliteratuur gebruikt voor de identificatie van de belangrijkste ontwikkelingen in de reïntegratiewereld. Een verdieping in deze onderwerpen hebben we gezocht in notities, richtlijnen en rapporten van het Ministerie van Sociale Zaken en verschillende wetenschappelijke publicaties over reïntegratiemarkt.

Dit literatuuronderzoek is gebruikt bij het samenstellen van interviewschema´s voor interviews met verscheidene actoren uit de reïntegratiemarkt. Getracht wordt enerzijds het beeld uit het

literatuuronderzoek te toetsen en aan te scherpen aan de hand van deze interviews en anderzijds de relatie met de concurrentievoordelen en competenties van NedWerk aan het licht te brengen.

Voor het onderzoek naar competenties van de organisatie is literatuur geraadpleegd handelend over het concept organisatiecompetenties. De interviewschema´s over deze onderwerpen zijn gebaseerd op bevindingen uit deze literatuur en op de literatuur uit de onderneming zelf. Tevens is in de schema´s ruimte ingebouwd voor het achterhalen van de diagnose van de individuele personeelsleden.

Voordat we in hoofdstuk vier aanvangen met de analyse geven we in het volgende hoofdstuk een uiteenzetting van het theoretisch kader dat we gebruiken in dit onderzoek.

(22)

- 22 -

HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER

3.1. Inleiding

Het organiseren van continuïteit is een klus waarvoor iedere onderneming staat en die invloed heeft op alles wat er in een organisatie gebeurt. Als onderwerp voor een scriptie is het zeer breed en dat maakt het lastig om een startpunt te vinden. In dit hoofdstuk introduceren daarom een model als basis van het te verrichten onderzoek.

Het model waar we naar op zoek zijn dient te voldoen aan een aantal eisen. Die eisen achterhalen we in paragraaf 2. Het gekozen model lichten we toe in paragraaf 3.

3.2. Eisen aan het onderzoeksmodel

3.2. 1. Strategie

De abrupte omzet- en winstdaling die blijkt uit de cijfers in de inleiding bedreigen NedWerk in haar voortbestaan. Bij het behandelen van dergelijke existentiële vraagstukken hebben we het over

strategisch management. Strategisch management houdt zich bezig met de besturing van de positie van de organisatie in de omgeving (De Leeuw, 2000, pp. 33-34, 387). NedWerk zal derhalve de omgeving en de eigen organisatie moeten evalueren om na te gaan of deze nog wel bij elkaar passen. Vervolgens moet NedWerk nagaan op welke manier de aansluiting op de omgeving verbeterd kan worden.

NedWerk moet dus op zoek naar een goede strategie. Het te gebruiken model dient daarom een strategische invalshoek te bevatten. Paragraaf 3.3 handelt over het bedrijfskundig strategiebegrip en de te kiezen benadering.

3.2. 2. HR M

In ons onderzoek willen we de aandacht voor de bovenstaande strategische eisen zien terugkomen. De eis van haalbaarheid wijst ons de weg naar HRM als nadere oriëntatie. In de inleiding gaven we al aan dat 80% van de kosten van NedWerk rechtstreeks aan het personeel is toe te schrijven. Zoals in veel midden- en kleinbedrijven is het relatieve belang van menselijke hulpbronnen (Human Resources of

HR) ten opzichte van overige hulpbronnen daarom groot. In midden- en kleinbedrijven is het belang van HR doorgaans toch al groot vanwege de rol in het ontwikkelen en vasthouden van competitief voordeel. Een veel voorkomende manier om dat te doen is via de ontwikkeling van kennis. De opslag, ontwikkeling en overdracht van kennis geschiedt in het MKB over het algemeen op een informele manier. Hierdoor is het voor concurrenten lastig om het succes van een dergelijke organisatie te kopiëren. In het bijzonder in het MKB is deze weg van creatie van voordeel zeer effectief. Het

onderzoek dient een dus ook Human Resource benadering in zich te hebben vanwege de aard van het bedrijf. Een geschikt model is het SAAP-model van E.H. Bax (1995, 2003). Dit model behandelen we in paragraaf 3.4. (Brand en Bax, 2001).

(23)

- 23 -

3.3. Strategie

3.3. 1. Al gem een

Er bestaat geen algemeen geaccepteerde definitie van strategie. Evenmin bestaat er een universeel stappenplan om te komen tot een goede strategie. Literatuur kan daarom slechts beperkt bijdragen aan het formuleren van strategie. De bijdrage die van de literatuur verwacht mag worden behelst ideeën en inzichten in het besef dat strategie in een context tot stand moet komen die voor iedere organisatie verschillend is en aan verandering onderhevig. Ook een (goede) strategie is daarom aan verandering onderhevig (Mintzberg & Quinn, 1992; Van der Heijden, 1996). Een strategie komt bovendien tot stand in een competitieve omgeving. Om te overleven in een competitieve omgeving is

onderscheidend vermogen nodig en het is een logische onmogelijkheid om een in alle gevallen succesvol model voor strategieformulering te creëren. Immers: bij gebleken succes zullen

concurrenten hetzelfde model gebruiken waarmee het onderscheidend vermogen van de strategie komt te vervallen. (Mintzberg & Quinn, 1992; Van der Heijden, 1996; Bax, 2003)

In de praktijk blijkt bovendien dat strategieformulering doorgaans niet verloopt op de rationele manier die in veel literatuur wordt voorgeschreven of beschreven. Omdat het formuleren van een strategie veel tijd kost, niet direct iets oplevert en omdat een strategie het risico van inflexibiliteit met zich meebrengt, neemt niet iedere organisatie het formuleren van een strategie even serieus. Toch blijkt achteraf vaak wel een bepaald patroon te ontdekken in de stappen die een organisatie neemt. Strategie komt dus wel tot stand, maar op een incrementele en intuïtieve manier, in de vorm van een

evolutionair proces zonder duidelijk vooraf gesteld doel. Deze manier van strategieformulering wordt 'emergent' genoemd en vertoont gelijkenissen met de manier waarop levende organismen zich

ontwikkelen (Mintzberg & Quinn, 1992; Mintzberg, 1987; Quinn, 1978). Met name in kleine

bedrijven is strategieformulering typisch 'emergent': men heeft geen tijd, hecht zeer aan een informele cultuur en er bestaat weinig vertrouwen in rationele planning strategieën omdat zowel organisaties als markten in de ogen van bestuurders vaak rommelige, onhandelbare fenomenen zijn (Mintzberg &

Quinn, 1992; Mintzberg, 1987; Quinn, 1978, Koch & De Kok, 1999).

Loont het dan wel om een strategie te formuleren, in het bijzonder in een klein bedrijf als NedWerk?

Een studie van Bacon et al. (1996) geeft aan dat verschillende strategische verbeteringen die toegepast zijn in een (overigens geringe) populatie kleine bedrijven als een ‘Considerable contribution to objectives’ worden beschouwd (Bacon et al., 1996). Met name het uitschrijven van een missie statement kan rekenen op een positieve evaluatie. Hiervoor zijn verschillende argumenten aan te voeren. Ten eerste is voor alle organisaties duidelijk dat er financieel gezien bepaalde doelen bereikt dienen te worden teneinde de organisatie in stand te houden. Maar zonder een vorm van strategie kan een organisatie niet anders gestuurd worden dan op deze financiële doelstellingen. Financiële

gegevens geven echter vooral een beeld van de prestaties in de achterliggende periode. Veranderingen op basis van financiële gegevens lopen daardoor achter de feiten aan. Het sturen op financieel resultaat wordt daarom wel vergeleken met het besturen van een auto op grond van het beeld in de

achteruitkijkspiegel (Becker et al., 2001). Daarnaast, ten tweede, speelt de al eerder genoemde aversie

(24)

- 24 -

van formalisatie in kleine bedrijven een rol. Plannen, papieren, procedures en vergaderingen kosten tijd en staan flexibiliteit in de weg. In plaats daarvan wordt van leden van kleine organisaties verwacht dat ze zelf beslissingen nemen die in het belang zijn van de organisatie (Bacon et al., 1996). Om dat te kunnen doen is het van belang om te weten wat die organisatiedoelen zijn (Holbeche, 1999). Een bepaalde vorm van communicatie van de doelen die de onderneming beoogt te bereiken, de manier waarop dat gebeurt en de grondslag voor het beoogde succes kunnen daaraan bijdragen. (Becker et al., 2001; Van der Heijden, 1996)

Het is op basis van bovengenoemde argumenten aannemelijk dat het ontbreken van een

geformaliseerde strategie niet betekent dat men maar wat doet. Van der Heijden (1996) dan ook dat het proces van ´emerging strategy´ niet willekeurig gebeurt, maar op basis van een model dat iedere strateeg in zijn hoofd heeft. De Leeuw spreekt over een impliciete strategievorming (De Leeuw, 2000, p. 404). Wanneer een strateeg zelfstandig gedrag verlangt van zijn of haar medewerkers, en daarvan is bij NedWerk kennelijk sprake, dan kan hij of zij het niet laten bij de vorming in gedachten van een impliciete strategie. Een strategie in het hoofd van een strateeg geeft geen richting aan betrokken actoren. Zonder het geven van richting aan actoren heeft een strategie geen betekenis. Om betekenis te krijgen zal de strategie daarom geëxpliciteerd moeten worden (Van der Heijden, 1996).

Aan de manier waarop we dat doen gaat een keuze vooraf die beïnvloed wordt door het subject, in dit geval NedWerk. De Leeuw (2000) stelt dat er ruwweg twee basisperspectieven zijn te onderscheiden:

het instrumentele perspectief en het interactieperspectief. Het instrumentele perspectief beschouwt, de naam zegt het al, de organisatie als een instrument waarmee bepaalde doelen gerealiseerd kunnen worden. Een strategie geformuleerd vanuit dit perspectief legt voornamelijk doelen op aan de

organisatie. Het interactieperspectief ziet strategievorming als een interactieproces. De vorming van de strategie wordt beïnvloed door interacties en de interacties door de vorming van de strategie.

Betrokkenen bij een dergelijk proces vormen al doende gezamenlijk een perspectief. Voor beide benaderingen is iets te zeggen. Het instrumentele perspectief levert plannen op die aantrekkelijk zijn door hun concreetheid, het interactieperspectief levert een vorm van metabesturing op die mensen in staat stelt autonoom de juiste beslissingen te nemen onder onzekere omstandigheden (De Leeuw, 2000)

De keuze tussen beide perspectieven is afhankelijk van de organisatie en de omgeving. In een organisatie met louter lopende-band werk is het niet nodig om personeel te belasten met discussies over abstracties die ze in staat stellen beslissingen te nemen onder omstandigheden die nog niet zijn verzonnen. En in een complexe, snel veranderende omgeving is het niet wenselijk om mensen te belasten met strakke handelingsprotocollen. Voorts zijn er natuurlijk tussenwegen (De Leeuw, 2000;

Bax, 2003). In het geval van NedWerk hebben we gezien dat het personeel gewend is om autonoom te werken en dat men relatief hoogopgeleid is. Het door ons te kiezen perspectief helt over naar het interactieperspectief omdat we verwachten dat personeel met deze kenmerken zich beter zal vinden in deze benadering (De Leeuw, 2000; Bax, 2003). We zullen bovendien nog zien dat ook vanuit de omgeving wordt gevraagd om een dergelijk perspectief.

(25)

- 25 -

Een model dat past binnen hetgeen we hierboven bespraken is de Business Idea.

3.3. 2. Bu sin ess Id ea

De Business Idea is het model van de organisatie dat iedere strateeg volgens Van der Heijden (1996) in zijn hoofd heeft. Dit model is ervoor verantwoordelijk dat in de `emerging strategy´ een patroon te ontwaren valt. Indien geëxpliciteerd is de Business Idea het zelfbeeld van de organisatie en toont hoe de organisatie in een zichzelf versterkende cyclus zijn Concurrentievoordeel (Competitive Advantage) onderhoudt.

Concurrentievoordeel is de factor die een onderneming in staat stelt een voorsprong te nemen op haar rivalen in de markt. Het spreekt vanzelf dat het concurrentievoordeel een voordeel moet zijn in de ogen van de klant en het ligt daarom voor de hand om klantenbehoeften en bestaande aanbieders te analyseren teneinde een keuze te maken voor het concurrentievoordeel dat men zal trachten te

bereiken. Het concurrentievoordeel kan Volgens Porter (1985, ontleend aan Van der Heijden, 1996) op twee generieke manieren ontstaan: door het bieden van een gedifferentieerd product of door het bereiken van kostenleiderschap. Differentiatie betekent dat men producten verkoopt op grond van het bezit van bepaalde unieke eigenschappen of op grond van de mogelijkheid het product af te stemmen op de unieke wensen van de klant. Kostenleiderschap betekent dat men in staat is producten te maken tegen lagere kosten dan de concurrent.

Om een concurrentievoordeel te kunnen realiseren en behouden zal een organisatie iets bijzonders moeten kunnen: ze zal bepaalde competenties moeten hebben. Omdat het verwerven van een competentie die leidt tot een concurrentievoordeel logischerwijs geen eenvoudige zaak is, als het eenvoudig zou zijn zou immers iedereen dat doen, is er iets voor te zeggen om de analyse aan te vangen met een inventarisatie van de bestaande competenties van de organisatie. Vandaaruit kan men bekijken welke mogelijkheden voor de organisatie binnen bereik liggen. Een dergelijke volgorde duidt op een `Resource Based´ benadering, een benadering die we bij de behandeling van het

arbeidsallocatieproces ook nog tegen zullen komen.

Wanneer de competenties van een organisatie geen onderscheidend vermogen hebben is het eenvoudig voor concurrenten om deze competenties, en daarmee het Concurrentievoordeel, te kopiëren. Een organisatie heeft daarom voor een houdbaar (Sustainable) Concurrentievoordeel en één of meerdere

Onderscheidende

Competenties (Distinctive Competencies) nodig. Een houdbaar

Concurrentievoordeel ontstaat uit de combinatie van verschillende (Onderscheidende) Competenties.

Omdat onderscheidende competenties onder druk van de concurrentie de neiging hebben minder uniek te worden, dalen ze in waarde. Wil men het concurrentievoordeel behouden dan zal er derhalve geïnvesteerd moeten worden in bestaande of nieuwe onderscheidende competenties. Daartoe heeft een organisatie bronnen (resources) aan te wenden die verworven worden dankzij de resultaten van het concurrentievoordeel. Met andere woorden: Resources leiden tot competenties die op hun beurt leiden tot een concurrentievoordeel. Concurrentievoordeel leidt tot resultaten in de vorm van bijvoorbeeld

(26)

- 26 -

geld. Dit resultaat kan gebruikt worden ter versterking van de bronnen van de organisatie, waarmee het proces weer een nieuwe impuls krijgt. Bij een goede Business Idea (BI) versterken de onderdelen elkaar. De BI is een mentaal model van het hierboven geschetste proces voor een specifieke

organisatie. In zijn generieke vorm ziet een op papier weergegeven BI er als volgt uit:

Onder- scheidende Competenties

Concurrentie- voordeel

+

Resources

Resultaat

Figuur 4; de generieke Business Idea (Bron: Van der Heijden, 1996, p. 69)

Dit mentale model wordt lang niet altijd expliciet gemaakt. Van der Heijden (1996)stelt dat het expliciet maken van de Business Idea van belang is voor iedere organisatie omdat dat de enige manier is waarop men het kan bestuderen, bespreken, aanpassen en verbeteren (p. 59). We zien hier de raakvlakken met het interactieperspectief van De Leeuw (2000). Het ontwikkelen van een strategie kan nu beschouwd worden als het leerproces waarin de Business Idea wordt beoordeeld op de 'fit' met de omgeving en waarin beleid ontwikkeld wordt om die fit te verbeteren (Van der Heijden, 1996,p.

53-57). De Business Idea benadrukt dat investeringen in verbetering van competenties op natuurlijke wijze tot stand kunnen komen, namelijk in de vorm van kennis en vaardigheden als product van ervaring. Het proces van expliciet maken van de Business Idea heeft als doel het delen van inzicht in de organisatie en het resultaat is een soort kompas voor het nemen van beslissingen.

De verschillende onderdelen van de Business Idea dienen we overigens breed te zien. Een

(onderscheidende) competentie kan een patent zijn, een vestigingsplaats of een machine, maar ook een reputatie, een vaardigheid of een unieke combinatie aan competenties. Een resultaat kan zijn winst, maar ook ervaring, een uitgebreider netwerk of een gemotiveerde werknemer. In de loop van dit stuk zullen we voor NedWerk een Business Idea formuleren.

3.4. Het SAAP-model

SAAP staat voor Strategisch Arbeids Allocatie Proces. Het model is een descriptief model dat bedoeld is om HR-vraagstukken in een kader te plaatsen en in verband te brengen met andere bedrijfsfuncties.

Het model heeft als uitgangspunt de essentiële vraag: "Hoeveel van welke mensen moeten hoeveel en welk soort werk doen?". Wanneer we deze vraag hebben beantwoord kunnen we het werk gaan verdelen. Het verdelen van werk en de bijbehorende analyse noemen we arbeidsallocatie en

behandelen we in de volgende subparagraaf. In 3.4.2 behandelen we de link tussen arbeidsallocatie en strategie en in 3.4.3 behandelen we de link met de omgeving. Het model als geheel tonen we in 3.4.4.

(27)

- 27 -

3.4. 1. Arbei ds allocati epro ces

In elke organisatie is er een vraag naar arbeid en een aanbod aan arbeid. De vraag naar arbeid leiden we af uit de productiedoelstelling. We kunnen uitrekenen hoeveel van welke handelingen nodig zijn om de productiedoelstellingen te verwezenlijken. Het totaal van deze handelingen zetten we aan één zijde van een weegschaal en dat noemen we de arbeidsvraag. Aan de andere kant van de wegschaal plaatsen we de middelen waarmee we aan die vraag kunnen voldoen. Die middelen zijn mensen die de handelingen kunnen verrichten. Het totaal aan mensen dat potentieel bereid is om voor de betreffende organisatie handelingen te verrichten noemen we het arbeidsaanbod. Het alloceren van arbeid is een kwestie van het in balans brengen van arbeidsvraag en arbeidsaanbod.

In werkelijkheid is arbeidsallocatie een complex proces. Omdat niet alle mensen dezelfde handelingen kunnen, willen of mogen verrichten is het een heel gepuzzel om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Enige precisie is daarbij van belang want als de weegschaal naar de ene kant uitslaat komt het werk niet af, en als de weegschaal naar de andere kant uitslaat is er sprake van dure overcapaciteit.

Evenwel: wanneer de variabelen eenmaal bekend zijn is het alloceren van arbeid een vraagstuk dat zeer goed analyseerbaar is. De variabelen zijn doorgaans echter onbekend en zijn op zichzelf moeilijk analyseerbaar. Arbeidsvraag en arbeidsaanbod sluiten bovendien van nature niet goed op elkaar aan.

De aansluiting van arbeidsvraag en arbeidsaanbod is van nature niet goed omdat de eenheden verschillen. De vraag bestaat uit een bepaalde hoeveelheid en kwaliteit aan handelingen terwijl het aanbod uit een bepaalde hoeveelheid en kwaliteit aan mensen bestaat. Met behulp van een "vertaling"

naar het begrip competenties kunnen we handelingen en mensen dichter bij elkaar brengen. Dat gaat als volgt.

Mensen (het arbeidsaanbod) bezitten competenties en het zijn competenties die mensen in staat stellen handelingen te verrichten. Mensen bezitten meerdere competenties en kunnen dus gezien worden als een samenstelling van competenties. De arbeidsvraag bestaat uit handelingen. Deze handelingen hebben een bepaalde samenhang aan de hand waarvan we taken definiëren. Het verrichten van een taak vereist een of meerdere competenties. Verschillende taken worden gebundeld in functies om ze aan mensen te kunnen toewijzen. Een functie is daarmee een op de menselijke capaciteit toegesneden stelsel van handelingen dat een bepaalde samenstelling aan competenties vereist. De arbeidsvraag en het arbeidsaanbod hebben we nu onder één noemer (competenties) gebracht. In figuur 5 is

gevisualiseerd hoe we dat doen en is alvast de rol van HRM weergegeven. Deze rol behandelen we in de volgende alinea's.

(28)

- 28 - Arbeidsvraag

(Handelingen) Arbeidsaanbod

(Mensen)

Functies Competentie

clusters

“Vertaling”

vereisen

maken mogelijk

Verandering door aanpassing:

Î Werving

Î Selectie Î Training Î Beoordeling Î Beloning Verandering door

aanpassing:

Î Functies

Î Taken

Î Rollen

HRM

Figuur 5: het arbeidsallocatieproces (vrij naar Bax; 2002, 2003)

Wanneer er een verschil in aangeboden en gevraagde competenties wordt geconstateerd kan men overwegen om in te grijpen. HRM richt zich traditioneel op het aanpassen van de aanbodzijde: de mensen. Daartoe heeft het een aantal middelen ter beschikking zoals werving, selectie, training, beoordeling en beloning. Indien een gebrek aan een bepaalde competentie geconstateerd wordt, organiseert men bijvoorbeeld een training, of men werft personeel met die bewuste competentie.

Automatisch volgt het HR-beleid aldus de arbeidsvraag en de manier waarop die arbeidsvraag

gestructureerd is. Bax stelt dat automatisme nadrukkelijk aan de kaak. Het kan ook andersom door de vraag te stellen wat gegeven de huidige samenstellingen van competenties (mensen) de mogelijkheden zijn qua samenstellingen van taken (functies). Wat kunnen we, met andere woorden, veranderen aan de arbeidsvraag teneinde een balans te realiseren. Daartoe staat ons een herverdeling van taken en functies ter beschikking. Op individueel niveau betekent dit: we kunnen de werknemer aan de baan aanpassen, maar we kunnen ook de baan aan de werknemer aanpassen. Op organisatieniveau betekent dit: we kunnen de werknemers aan de strategie aanpassen, maar we kunnen ook de strategie aan de werknemers aanpassen.

Er zijn verschillende redenen om op deze 'resource based' manier naar het arbeidsallocatieproces te kijken. Allereerst dwingt het tot nadenken over de structuur van de organisatie. Aldus wordt voorkomen dat er een structuur ontstaat met veel weeffouten die worden gecompenseerd met HR- maatregelen. Ten tweede: hierboven is onderbelicht gebleven dat ook het gedrag van medewerkers in hun functie van groot belang is voor de organisatie. Van werknemers wordt vanuit hun functie een bepaald gedrag gevraagd: men verlangt een rol. Indien de medewerker die rol niet kan spelen, dan kan het zijn dat hij ongeschikt is voor de betreffende functie. Middels de klassieke HR-middelen kunnen we proberen wat aan het gedrag te veranderen. Gedragsveranderingen zijn in veel gevallen echter moeilijk te realiseren. Dat geeft ons de tweede reden om vanuit het arbeidsaanbod te kijken naar de mogelijkheden: sommige veranderingen zijn eenvoudigweg onhaalbaar met bestaand personeel. (Bax;

2002, 2003)

(29)

- 29 -

Voor alle duidelijkheid: Bax betoogt niet dat het aanpassen van de aanbodzijde een vervanging is van het aanpassen van de vraagzijde van het arbeidsallocatieproces. Afhankelijk van de situatie kan men besluiten één of meerdere van de invalshoeken in te zetten om tot een optimum te komen.

3.4. 2. Arbei ds allo cati e en s trategie

Arbeidsallocatie speelt zich niet af in een vacuüm maar heeft invloed op de prestaties van een organisatie. Dientengevolge heeft arbeidsallocatie gevolgen voor het te voeren beleid binnen een organisatie. Vandaar dat strategie onderdeel is van het model van Bax. Het strategiebegrip dat we hanteren in deze scriptie is behandeld in paragraaf 3.3. Hieronder gaan we in op de manier waarop strategie en HR (strategie) samenhangen.

3.4.2.1. HR-strategie

Om verwarring te voorkomen maken we onderscheid in business-strategie en HR-strategie. Waar we de term strategie gebruiken, bedoelen we de businessstrategie.

Een onderdeel en voorwaarde voor het succes van de businessstrategie is de HR-strategie. Net als voor de businessstrategie is voor de HR-strategie niet aan te geven hoe deze eruit zou moeten zien. Wel is van belang dat de strategie en de HR-strategie consistent zijn en dus moeten beide op elkaar zijn of worden afgestemd. Gebruikelijk is het om de HR-strategie aan te passen op de businessstrategie maar ook hier kunnen we, analoog aan de keuzes in het arbeidsallocatieproces, kiezen voor de omgekeerde benadering. In plaats van de vraag te stellen hoe we de mensen, middelen en kenmerken moeten aanpassen om de strategie een succes te laten worden, kunnen we de vraag stellen welke succesvolle strategieën er mogelijk zijn gegeven de bestaande mensen, middelen en kenmerken van de organisatie.

Een meer voor de hand liggende mogelijkheid is het onderling afstemmen en aanpassen van zowel de business- als de HR-strategie.

Bax omschrijft HR-strategie in twee betekenissen als "het geheel aan beleidsideeën dat aangeeft welke keuzes in het arbeidsallocatieproces gemaakt moeten worden om (1) het meest effectief te kunnen anticiperen op relevante ontwikkelingen uit de omgeving en (2) de grootste bijdrage te leveren aan het concurrerend vermogen van de organisatie" (2003, p. 96). Op (1) komen we in de volgende paragraaf terug, nu beschouwen we kort deel (2) van de definitie van Bax. Het concurrerend vermogen, het concurrentievoordeel van een organisatie wordt verbeeld in de Business Idea. De bijdrage van HR- strategie is dus een versterking van de Business Idea. Omdat de Business Idea een voor iedere organisatie uniek mentaal model is van deze organisatie is ook de manier waarop een HR-strategie de Business Idea kan versterken uniek voor iedere organisatie. En hoewel veel hedendaagse HR-literatuur die suggestie wekt, is het niet zo dat meer training en job-rotatie altijd een beter resultaat oplevert. Een goede HR-strategie versterkt het concurrentievoordeel voor de organisatie door een goede (liefst unieke) 'fit', niet slechts door extra investeringen.