Afstudeeronderzoek naar de planningsorganisatie binnen Friesche Vlag
Challako van Gerrevink 1031554
Interne begeleider
Dhr. H de Vries
Faculteit begeleiding
Dr. D.P. van Donk Dr. W.M.C. van Wezel
Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeeropdracht bij Friesche Vlag Groningen. Ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen heb ik mij gedurende een half jaar bezig gehouden met de inrichting van de planningsorganisatie. Na vier jaar studie werd het tijd de brug van theorie naar praktijk te slaan en bezig te gaan met de afsluitende fase van mijn studie; het afstuderen.
Dat theorie en praktijk elkaar kunnen aanvullen heb ik vele malen gelezen maar nog nooit echt ondervonden. Deze praktijkgerichte opdracht heeft mij de mogelijkheid gegeven mijn theoretische kennis te toetsen aan de werkelijkheid die de praktijk heet. Ik moet toegeven dat ik bij aanvang van deze opdracht geenszins kon vermoeden dat het mogelijk was sommige stukken tot drie keer toe te herschrijven.
Aangezien deze opdracht toch kan worden beschouwd als ‘laatste huzarenstukje’ heb ik elke keer gepoogd een beter stuk op te leveren.
Mijn dank gaat uit naar Friesche Vlag die het mogelijk heeft gemaakt deze afstudeeropdracht te vervolbrengen. Naast het mogelijk maken van deze afstudeeropdracht wil ik Friesche Vlag tevens bedanken voor de openheid die ik heb mogen ervaren. Mijn speciale dank gaat uit naar mijn interne begeleider Dhr Henk de Vries, hij wist altijd zaken weer mooi in perspectief te zetten. Verder wil ik Dick, Henk en Gerard bedanken dat ik een half jaar bij hen op de afdeling P&E mocht zitten en voor de gezelligheid die ik daar heb mogen ervaren.
Ik wil mijn eerste begeleider Dr. Dirk Pieter van Donk bedanken voor de impulsen, discussies en relativering die ik soms nodig had om weer verder te worstelen. Dr. Wout van Wezel die optrad als mijn tweede begeleider wil ik bedanken voor het feit dat hij mijn scriptie met een kritische noot becommentarieerd heeft, opdat ik deze naar een hoger niveau kon brengen.
Naast iedereen waarmee ik betrokken was tijdens mijn afstudeerperiode wil ik mijn (schoon)familie en vooral Sabine en mijn vader bedanken voor hun niet aflatende steun tijdens mijn gehele studieperiode.
Tijdens mijn afstuderen was het overlijden van mijn opa een erg vervelende periode. Ik vind het dan ook erg spijtig dat hij niet heeft kunnen meemaken dat zijn kleinzoon de opleiding Bedrijfskunde aan de Universiteit met goed gevolg heeft afgerond.
Na al deze dankbetuigingen wil ik alleen nog zeggen dat de afstudeerperiode een leerzame ervaring is geweest die mij hopelijk heeft voorbereid op de ‘echte’ wereld.
Managementsamenvatting
Dit onderzoek heeft als doel gehad om een vergelijking op te stellen tussen de huidige planningsorganisatie en de toekomstige planningsorganisatie.
Dit onderzoek is te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek, waarbij er uiteindelijk gekeken wordt naar verschillen tussen de huidige planningsorganisatie en het integrale planningsmodel.
Voor het onderzoek is de volgende probleemstelling gekozen:
Doelstelling:
Het opstellen van een vergelijking tussen de huidige plannigsorganisatie en de toekomstige planningsorganisatie om zodoende aanbevelingen te doen aan Friesche Vlag Groningen om knelpunten te reduceren enerzijds en aanbevelingen te doen mbt integraal planningsmodel anderzijds.
Vraagstelling:
Hoe verloopt de huidige planning, welke problemen treden daarbij op, hoe worden deze problemen al dan niet opgelost door invoering van het integrale planningsmodel, en wat zijn de implicaties van dit integrale model voor de plant Groningen?
De belangrijkste bevindingen van mbt structuur zullen in het onderstaande beschreven worden:
Aanbevelingen met betrekking tot structuur:
Taken en bevoegdheden zullen voor aanvang van inwerkingtreding duidelijk uiteengezet en gecommuniceerd moeten worden.
Omdat efficiency een belangrijke factor wordt zal de planner frequenter in overleg moeten gaan treden met de twee technologen.
De focus moet verlegd worden van een productie georiënteerde focus naar een marktgerichte focus.
De organisatorische inbedding van de plannertaak zal duidelijk gedefinieerd moeten worden, zodat deze een eenduidige aansturing verkrijgt.
Inefficiënte draaischema’s agv commerciële belangen moeten apart in het productierendement tot uitdrukking gebracht worden.
Aanbevelingen met betrekking tot plannertaken:
Om de planner meer tijd te geven voor het focussen op efficiency zullen de informatieverwerkende taken verlaagd of geautomatiseerd moeten worden.
De registerende taken neerleggen op het niveau waar het behoort.
Training van de planner zal behulpzaam zijn in het uitnutten van het efficiency component van zijn taak.
Aanbevelingen met betrekking tot machinepark:
Flexibilisering van het machinepark is zeer belangrijk wanneer de plant Groningen haar waarde wil bewijzen in een marktgerichte omgeving. Vooral het inkorten van de reinigingsprocedures kunnen grote voordelen opleveren. De mogelijkheden hiertoe zouden dan ook onderzocht moeten worden.
De capaciteit van de inpakkers zal uitgebreid moeten worden als men flexibel wil zijn. Tevens is de capaciteit nu maar net toereikend te noemen waardoor deze op dit moment een van de grootste veroorzakers van stilstand is.
Het flexibeler inplannen van personeel op momenten van onder en overbezetting kan kostenvoordelen opleveren. De mogelijkheden hiertoe zouden dan ook besproken moeten worden met het interne uitzendbureau
Aanbevelingen met betrekking tot zaken die voor inwerkingtreding van het integrale planningsmodel nog moeten gebeuren.
model duidelijk uiteen te zetten.
De prestatie indicatoren moeten duidelijker afgestemd worden zodat afdelingen daar ook daadwerkelijk op kunnen gaan sturen.
Draag zorg voor doorzichtigheid in het proces. Betrokkenen moeten weten waar en hoe bepaalde informatie tot stand is gekomen.
Draag zorg voor actieve communicatie, dit is een zeer belangrijk middel in het omvormingsproces. Het vertalen van de strategie van de onderneming naar de werknemers is een zeer belangrijke taak. Het zal van belang zijn dat de werknemers er bewust van worden dat men marktgericht gaat werken.
Introductie...8
Strategie Friesland Coberco Dairy Foods... 8
Friesche Vlag Groningen... 8
Focus van het onderzoek ...8
Probleemstelling...9
Doelstelling ... 9
Vraagstelling ... 9
Opbouw verslag ...9
Deelvragen theoretische verkenning ...10
Hoofdstuk 1 Theoretische verkenning ...12
§1.1 Productieproceskarakteristieken ...12
§1.1.1 Machineparkkarakteristieken... 12
§1.1.2 Productkarakteristieken... 13
§1.1.3 Typering productiesituatie ... 13
§1.1.4 Productieproces vereisten... 13
§1.1.5 Performance dimensies Slack ... 14
§1.2 Klanteisen en klantkarakteristieken...14
§1.2.1 Klantkarakteristieken... 14
§1.2.2 Klanteisen... 15
§1.3 Supply chain en KOOP positie ...16
§1.3.1 Integratie en inbedding in de supply chain ... 16
§1.3.2 Integratie in de supply chain op het gebied van voorraadaanvulling... 18
§1.3.3 Positie van het KOOP ... 19
§1.4 Planning ...20
§1.4.1 Planning en organisaties ... 20
§1.4.2 De noodzaak van production control (planning)... 21
§1.4.3 Opbrengsten door coördinatie ... 22
§1.4.4 Planningsniveaus... 22
§1.4.5 Scheduling van verpakkingslijnen in de procesindustrie... 25
§1.4.6 Planningsanalyse... 27
§1.5 Planningskarakteristieken...27
§1.5.1 Operationalisatie van het begrip planningskarakteristieken... 27
§1.6 Hantering van de theoretische verkenning in het onderzoek ...28
§1.7 Conclusie ...29
Onderzoeksopzet deel twee...30
Onderzoeksopzet in engere zin (stap 1)...30
Onderzoeksopzet in engere zin (stap 2)...30
Deelvragen ...31
Deelvragen beschrijvingoperationeel voortbrengingsproces en omgeving ... 31
Deelvragen beschrijving en analyse huidig planningsproces... 31
Deelvragen beschrijving en analyse integraal planningsmodel 2003 ... 31
Deelvragen confrontatie huidige / toekomstige situatie... 32
Conclusies en aanbevelingen ... 32
Verkrijging van data ...32
Hoofdstuk 2 Operationeel voortbrengingsproces en omgeving ...33
§2.1 Opbouw operationeel voortbrengingsproces...33
§2.2 Karakterisering voortbrengingsproces ...34
§2.2.1 Karakterisering en analyse productieproces... 34
§2.2.2 Interne organisatie ... 35
§2.2.5 Layout productie ... 37
§2.2.6 Score op de performance dimensies... 38
§2.3 Besturing operationeel voortbrengingsproces...40
§2.3.1 Besturingsstructuur ... 40
§2.3.2 Inbedding van de organisatie in de supply chain ... 41
§2.3.3 Relatie met de afnemers en inbedding in de supply chain... 42
§2.3.4 KOOP posities ... 43
§2.4 Conclusie ...44
Hoofdstuk 3 Beschrijving en analyse huidig planningsproces ...45
§3.1 Vormgeving planningsproces ...45
§3.1.1 Opbouw orderproces... 45
§3.1.2 Welke werkzaamheden vinden er plaats op de afdeling P&E?... 45
§3.1.3 Onderdelen van een planning... 47
§3.1.4 Opbouw operationeel planningsproces ... 48
§3.1.5 Onderscheid in planningsniveaus ... 49
§3.1.6 Typen planningen ... 50
§3.1.7 Planningskarakteristieken... 51
§3.2 Randvoorwaarden voor planning ...51
§3.2.1 Aggregaatplanning organisatieniveau ... 52
§3.2.2 Eisen aan de planning vanuit een productieoogpunt... 52
§3.2.3 Vraagpatroon... 52
§3.2.4 Voorraadverloop ... 53
§3.3 Planningsperformance ...54
§3.3.1 Performance indicatoren gehanteerd door Friesche Vlag ... 54
§3.3.2 Aspecten beïnvloed door capaciteitsplanning en control... 55
§3.4 Planningsverstorende factoren...56
§3.4.1 Interne / externe veroorzaking ... 59
§3.4.1 Planningsproblematiek gespiegeld aan de theorie... 60
§3.4.2 Conflicterende planningseisen... 60
§3.5 Conclusie ...61
Hoofdstuk 4 Beschrijving en analyse integraal planningsmodel ...62
§4.1 Werking integraal planningsmodel ...62
§4.1.1 Doelstellingen integraal planningsmodel ... 62
§4.1.2 Onderdelen integraal planningsmodel... 63
§4.1.3 Werkzaamheden per niveau... 64
§4.1.4 Communicatiestructuur ... 66
§4.1.5 Actieplanningen ... 66
§4.1.6 Performance indicatoren integraal planningsmodel 2003... 67
§4.1.7 Interne klant filosofie ... 68
§4.1.8 Vrijheid van de planner... 68
§4.2 Analyse ...68
§4.2.1 Planningshiërarchie... 68
§4.4.4 Structuur van de planningsorganisatie ... 70
§4.2.2 Besturingsstructuur ... 70
§4.2.3 Flexibiliteit van de planning... 71
§4.2.4 De rol van IT-ondersteuning ... 71
§4.2.5 Communicatiestructuur ... 72
§4.3 Conclusie ...72
Hoofdstuk 5 Confrontatie ...74
§5.1 Vergelijking integraal planningsmodel t.o.v. de huidige situatie...74
§5.1.1 Wat zijn de verschillen met de huidige situatie?... 74
§5.1.4 Hoe integraal is dit planningsmodel? ... 76
§5.2 Decentrale vs centrale aansturing...77
§5.2.1 Gevolgen centrale aansturing... 77
§5.2.4 Invloed op de plant Groningen... 79
§5.2.5 Welke problemen worden opgelost?... 79
§5.3 Conclusie ...81
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen: ...82
§6.1 Conclusies ...82
§6.2 Aanbevelingen...84
§6.2.1 Structuuraspecten... 84
§6.2.2 Plannertaken ... 85
§6.2.3 Machineparkkarakteristieken... 86
§6.2.4 Wat moet er nog gebeuren?... 87
Mogelijke knelpunten... 87
§6.3 Reflectie op het onderzoek...88
Verklarende woordenlijst ...89
Literatuurlijst ...90 Bijlagen ...Error! Bookmark not defined.
Onderzoeksopzet deel één
Introductie
Friesland Coberco Dairy Foods (FCDF) is een internationaal opererende onderneming die zich richt op het ontwikkelen, produceren en verkopen van een breed assortiment zuivelproducten en vruchtendranken voor onder meer consumenten, professionele gebruikers en industriële afnemers. Friesland Coberco is met ruim zeventig vestigingen actief over de gehele wereld. Friesland Coberco behoort tot de top tien van zuivelondernemingen in de wereld. De activiteiten van de onderneming worden verricht vanuit negen werkmaatschappijen. Friesche Vlag Groningen behoort samen met Friesche Vlag Arnhem en Nijkerk tot een van de negen werkmaatschappijen in Nederland. De werkmaatschappijen opereren allen zelfstandig.
Strategie Friesland Coberco Dairy Foods
De strategie van de holding FCDF is erop gericht de positie op de nationale en de internationale markt voor zuivel en aan zuivel gerelateerde producten te versterken. Stimulering van de innovatie, optimalisering van het merkenportfolio en de versterking van de distributie- en verkoopposities staan hierbij centraal.
Friesche Vlag Groningen
De fabriek aan de Scandinaviëweg is aan het begin van de jaren 60 opgericht. Door fusies en overnames is deze vestiging sinds vorig jaar als Friesche Vlag werkzaam. Voorheen was deze vestiging in handen van domo, frico-domo, frico en coberco. Op dit moment heeft Friesche Vlag drie productievestigingen waarvan er volgend jaar nog twee van zullen overblijven. De vestiging in Groningen zal volgend jaar een mainstream fabriek worden. Dit houdt in dat men vanaf 2003 alleen top 7 producten zal gaan produceren. Op dit moment zijn er 120 personen werkzaam in de vestiging Groningen. Zo’n 85 % is direct operationeel werkzaam.
Focus van het onderzoek
Dit onderzoek richt zich op de productievestiging van Friesche Vlag in Groningen. Binnen Friesche Vlag Groningen is een overgang gaande. Men produceert nu naast de grote zeven (melk, karnemelk, vla, e.d.) ook speciaal producten. De productie van deze producten zal medio 2003 verhuizen naar een productielocatie in Nijkerk. Na deze overgang zal men naar verwachting in Groningen alleen nog maar bulkproducten of mainstream (top 7) producten gaan produceren.
De opdracht zal zich voornamelijk gaan richten op het planningsgedeelte van de organisatie. Vanaf volgend jaar zal de gehele planningsorganisatie anders ingericht worden. Het doel van deze verandering is om de productiegerichte focus van de organisatie te laten verschuiven naar een marktgerichte focus. Dit heeft mogelijk consequenties voor de plant Groningen. De inrichting van de plannertaak zal behoorlijk veranderen. Ook de manier van forecasten zal anders ingericht worden dan binnen de huidige situatie. Dit onderzoek richt zich op deze verandering. Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de huidige planningsorganisatie, het in kaart brengen van de toekomstige planningsorganisatie, om vervolgens een vergelijking tussen beide situaties op te stellen. Aan de hand van deze vergelijking zal bekeken worden wat er nog nodig is om tot de gewenste situatie te komen.
Op basis van bovenstaande problematiek is een probleemstelling gedefinieerd. De functie van de probleemstelling is tweeledig: Afstemming met de klant en interne sturing van het onderzoek. De probleemstelling zal een klassieke probleemstelling zijn zoals de Leeuw (1996) gedefinieerd heeft. De probleemstelling omvat derhalve een doelstelling, vraagstelling en eventuele randvoorwaarden.
In deel één van de onderzoeksopzet zullen de doelstelling vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek gepresenteerd worden. Na de theoretische verkenning zal in deel twee van de onderzoeksopzet het conceptuele model van het onderzoek besproken worden en worden aan de hand van dit conceptuele model deelvragen gepresenteerd.
Probleemstelling
De Leeuw (1996) beschrijft vijf verschillende typen onderzoek die ondergebracht kunnen worden in een drietal overkoepelende typen onderzoek; wetenschappelijk, probleemoplossend en beleidsondersteunend onderzoek. Dit onderzoek is te plaatsen in de categorie beleidsondersteunend onderzoek.
Beleidsondersteunend onderzoek is er op gericht bruikbare kennis te verschaffen die het “maken” van beleid kan vergemakkelijken. Deze afstudeeropdracht is er op gericht een beeld te verkrijgen van de huidige situatie en de toekomstige situatie om een gefundeerde vergelijking tussen beide situaties op te stellen. Na deze vergelijking kunnen conclusies verbonden worden aan het onderzoek en zullen er aanbevelingen mbt tot de toekomstige situatie gedaan worden.
Een probleemstelling valt uiteen in een doelstelling een vraagstelling en enkele deelvragen. Allereerst zullen de doelstelling en de hoofdvraag van het onderzoek gepresenteerd worden. De deelvragen volgen in deel twee van de onderzoeksopzet.
Doelstelling
Het opstellen van een vergelijking tussen de huidige plannigsorganisatie en de toekomstige planningsorganisatie om zodoende aanbevelingen te doen aan Friesche Vlag Groningen om knelpunten te reduceren enerzijds en aanbevelingen te doen mbt integraal planningsmodel anderzijds.
Vraagstelling
Hoe verloopt de huidige planning, welke problemen treden daarbij op, hoe worden deze problemen al dan niet opgelost door invoering van het integrale planningsmodel, en wat zijn de implicaties van dit integrale model voor de plant Groningen?
Procesrandvoorwaarden:
De duur van het praktijkonderzoek is zes maanden.
Concurrentiegevoelige informatie opgedaan tijdens het onderzoek zal vertrouwelijk behandeld moeten worden.
Productrandvoorwaarden:
De aanbevelingen dienen aan te sluiten bij de strategische doelstellingen die men zich gesteld heeft.
De aanbevelingen dienen een minimaal beslag te leggen op financiële middelen, het huidige productieapparaat moet in de eerste instantie als een gegeven beschouwd worden. Wanneer na analyse blijkt dat bepaalde apparatuur een duidelijke bottle neck vormt dan kan een aanbeveling in de vorm van een uitbreidingsinvestering plaats vinden.
Definities
Planningsorganisatie: het geheel van afdelingen taken en functies die direct betrokken zijn bij het tot stand komen van een productieplanning.
Planning: deze term valt uiteen in enerzijds productieplanning als het alloceren van te produceren hoeveelheden over een bepaalde planningsperiode en het nemen van de daarbij behorende beslissingen over de beschikbaarheid van resources, anderzijds productie scheduling als het toewijzen van individuele orders aan ten minste een type resource op zo’n manier dat er een begin en eindtijd bepaald is voor zo’n order.(van Dam, 1995)
Opbouw verslag
Na deel één van de onderzoeksopzet volgt in hoofdstuk één een theoretische verkenning. Het doel van deze verkenning is om enerzijds theoretische invalshoeken op het begrip planning te presenteren, anderzijds wordt in dit hoofdstuk aangegeven welke invalshoeken er in het verloop van het verslag gebruikt gaan worden tijdens de beschrijving en de analyse. De deelvragen voor dit hoofdstuk worden reeds hieronder gepresenteerd, dit om toch wat richting te geven aan dit hoofdstuk.
Na hoofdstuk een volgt deel twee van de onderzoeksopzet. In dit deel zal het conceptuele model van het onderzoek gepresenteerd worden. Naar aanleiding van het conceptuele model zullen de deelvragen voor het verder vervolg van het onderzoek opgesteld worden.
In hoofdstuk twee wordt een uitgebreide beschrijving en karakterisering van het operationele voortbrengingsproces en de direct daarop van invloed zijnde omgevingsvariabelen gegeven.
In het hoofdstuk drie wordt de huidige planningsorganisatie beschreven en geanalyseerd.Tevens zullen de eventuele problemen die tijdens de planning spelen besproken worden.
In hoofdstuk vier wordt het integrale planningsmodel besproken en geanalyseerd.
In hoofdstuk vijf worden de huidige situatie en de toekomstige situatie onder het integrale planningsmodel aan elkaar geconfronteerd. Op basis van deze confrontatie zal worden besproken in hoeverre problemen die nu optreden gereduceerd worden door inwerkingtreding van het integrale planningsmodel.
In hoofdstuk zes worden de hoofdvragen die gepresenteerd zijn in de onderzoeksopzet beantwoord. Aansluitend zullen aanbevelingen gedaan worden die volgen uit de bevindingen van het onderzoek.
Bovenstaande wordt inzichtelijk gemaakt in onderstaand figuur.
In de bijlagen zijn enkele deelonderzoeken te vinden die ter ondersteuning van het hoofdonderzoek dienen.
Deelvragen theoretische verkenning
In dit deel van de scriptie zal een theoretische verkenning plaats vinden. De deelvragen zijn opgesteld aan de hand van enkele relevant veronderstelde deelgebieden. Deze deelgebieden hebben allemaal een veronderstelde invloed op de planning.
1. Wat zijn productieproceskarakteristieken en waaruit zijn ze opgebouwd en wat is de samenhang van deze karakteristieken?
Hier wordt specifiek beschreven welke karakteristieken op het gebied van het productieproces voor komen binnen de voedingsmiddelenindustrie. Er wordt verondersteld dat de productieproceskarakteristieken zijn opgebouwd uit verschillende andere deelgebieden zoals machinepark karakteristieken en productkarakteristieken. De samenhang hiervan zal ook besproken worden. Tevens zal er worden aan gegeven welke typologie er gebruikt gaat worden om het productieproces te karakteriseren.
2. Welke positie(s) kan een voedingsmiddelen producerende organisatie in de supply chain innemen, welke KOOP positie(s) zijn er mogelijk en welke gevolgen heeft dat voor de planning?
Analyse huidige situatie tov integraal planningsmodel
Theoretische verkenning
Beschrijving huidige situatie Beschrijving integraal planningsmodel
Onderzoeksopzet deel één
Conclusies en aanbevelingen Figuur Aanpak onderzoek Onderzoeksopzet deel twee
Hier zal een beschrijving gegeven worden van mogelijke posities die men in kan nemen in de supply chain. Een ander concept dat van invloed is op de planning is het KOOP concept. Dit concept zal dan ook besproken worden onder deze deelvraag.
3. Wat zijn klanteisen en klantkarakteristieken voor de voedingsmiddelen verwerkende industrie en welke invloed hebben deze op de performance van de planning? (6, 9)
Van Dam et al (1993), Van Dam (1995), Van Wezel (2001) en Niland (1970) geven aan wat het effect van klanteisen en karakteristieken kunnen zijn op de planning en de performance van de planning. Gesteld moet worden dat het proefschrift van Van Wezel als enige de specifieke relatie van klanteisen en karakteristieken in de voedingsmiddelenindustrie legt. De papers van van Donk en van der Vaart (2002) en Van Donk geven aan wat het effect van de positie van het KOOP is op het handelen van een organisatie.
4. Wat wordt er verstaan onder planning?
Hier zal een algemene inleiding voor het begrip planning worden gegeven. Hier zal worden toegelicht welke denkbeelden er zijn en tevens welk denkbeeld voor het vervolg van de opdracht gevolgd wordt. Tevens zal worden aangegeven wat de noodzaak van planning is en wat de opbrengsten van planning zouden moeten zijn.
5. Wat zijn planningskarakteristieken en waaruit zijn ze opgebouwd en wat is de samenhang van deze karakteristieken?
De planningskarakteristieken bestaan voor een groot deel uit de randvoorwaarden waarbinnen een planningsafdeling moet opereren. Deze voorwaarden worden opgelegd door bijv productieproceskarakteristieken en de klantkarakteristieken. Het doel van deze vraag is om inzichtelijk te maken hoe verschillende karakteristieken de planningskarakteristieke beïnvloeden.
Hoofdstuk 1 Theoretische verkenning
Zoals beschreven in de onderzoeksopzet deel 1 start deze scriptie met een theoretische verkenning. Het doel van deze theoretische verkenning is om een raamwerk te creëren waarmee naar de opdracht gekeken wordt. In dit hoofdstuk zullen de begrippen planning, planningskarakteristieken, productieproceskarakteristieken, klanteisen en klantkarakteristieken en supply chain besproken worden.
Binnen dit hoofdstuk zal er een overzicht gegeven worden van theoretische invalshoeken die er zijn op het gebied van planning van productiesystemen, waar mogelijk wordt specifiek ingegaan op planning in een (deels) procesomgeving.
Het begrip planning zal uitgediept worden. De vorm van planning die besproken wordt in dit hoofdstuk is die van planning in de voedingsmiddelen industrie. Aspecten die hier aan de orde komen zijn marktkarakteristieken, productiesituaties, planningskarakteristieken, klanteisen e.d.. Een ontwikkeling die effect heeft op planningswijzen is de positie die een producent inneemt binnen de supply chain. Er is een beweging gaande naar het inkorten van de logistieke keten. Deze beweging heeft invloed op de planningswijze en de werkzaamheden van een planner en zal derhalve ook een plaats krijgen binnen dit hoofdstuk.
§1.1 Productieproceskarakteristieken
Wat zijn productieproceskarakteristieken en waaruit zijn ze opgebouwd en wat is de samenhang van deze karakteristieken?
Hier wordt specifiek beschreven welke karakteristieken op het gebied van het productieproces voor komen binnen de voedingsmiddelenindustrie. De theoretische concepten die hier gepresenteerd worden, worden gebruikt tijdens de procesbeschrijving. De productieproceskarakteristieken zijn opgebouwd uit verschillende andere deelgebieden zoals machinepark karakteristieken en productkarakteristieken. De samenhang hiervan zal ook besproken worden.
§1.1.1 Machineparkkarakteristieken
Van Wezel (2001) stelt in zijn proefschrift dat er twee type functies zijn voor wat betreft de machine- uitrusting binnen de voedingsmiddelen industrie: processing en verpakken. Deze functies worden meestal vervuld door verschillende machines, er zijn echter ook machines die beide functies kunnen vervullen. Het machinepark zou men dan ook kunnen verdelen in machines in het procesdeel, en machines in het verpakkingsdeel. Deze apparatuur verschilt wezenlijk van elkaar. In de proces fase werkt men vaak in tonnen of liters product terwijl in de verpakkingsfase vaak wordt gewerkt met discrete eenheden product. In het procesdeel van de productie kan men spreken over kapitaalintensieve productie, terwijl in de verpakkingsfase de nadruk meer ligt op arbeidsintensieve arbeid.
In beide fasen heeft men veelal te maken met aanmerkelijke schoonmaaktijden. Van Wezel (2001) merkt op dat vooral in de procesfase de schoonmaaktijd een redelijk beslag legt op de beschikbare productietijd. Ook is het zo dat in beide fasen de set-up tijden ten opzichte van de productietijd van een order vaak aanmerkelijk zijn. Van Wezel merkt hierbij op dat de set-up tijden vooral binnen de verpakkingsfase vaak een groot beslag legt op de beschikbare productietijd. In de verpakkingsfase zijn er volgens van Dam (1995) drie soorten set-up tijden te onderscheiden:
Formaat wijzigingen (wanneer de grootte van de verpakking verandert) Product veranderingen (wanneer het te verpakken product verandert) Eind product veranderingen (wanneer het label van de verpakking verandert)
Hier valt nog een type set-up tijd aan toe te voegen namelijk wijziging in vervoersvorm, deze wijziging geldt vrij specifiek voor de dagverse zuivelindustrie. De zuivelproducten worden in kratten, dozen of roll-in containers vervoerd naar de klanten.
§1.1.2 Productkarakteristieken
Op het gebied van het product zijn er verschillende elementen die van invloed zijn op het productieproces.
Variabel aanbod; het aanbod kan door verschillende invloeden verschillen, te denken valt bijvoorbeeld aan seizoensinvloeden.
Variabele kwaliteit; de kwaliteit van de ingangsstoffen kan verschillen waardoor de opbrengst van een bepaalde hoeveelheid ingangsstof niet altijd dezelfde opbrengst genereert.
Variabele prijs; de prijs van de ingangsstoffen kan variëren door bijvoorbeeld een slechte oogst.
Lange verwervings lead tijden; de verwervings lead tijden van grondstoffen en verpakkingen zijn vaak langer dan de lead tijden van een klantorder. Dit houdt in dat men grondstoffen en verpakkingen op voorraad moet houden.
Bederf van materialen (grondstoffen, half-producten, eindproducten); in de voedingsmiddelenindustrie heeft men vaak te maken met een beperkte houdbaarheid door mogelijk bederf van ingangsmaterialen, halfproducten of eindproducten. Dit brengt met zich mee dat er geen grote voorraden grondstof, half- of eindproduct aangehouden kunnen worden.
Grote volumes; in de voedingsmiddelenindustrie produceert men over het algemeen grote hoeveelheden. De producten kunnen qua verpakking verschillen maar receptuur komen ze vaak overeen. Doordat men grote volumes voortbrengt ligt de focus vaak op kosteneffectief produceren. Dit houdt vaak ook in dat automatisering een groot aandeel heeft in het bereiken daarvan.
§1.1.3 Typering productiesituatie
Voor de typering van de productiesituatie wordt de typologie zoals gepresenteerd door Bertrand et al (1998) gebruikt. Er zijn twee hoofdfactoren te onderscheiden die bepalend zijn voor de logistieke kenmerken van een productieafdeling. Dit zijn respectievelijk: De complexiteit van de capaciteit en variëteit in de bewerkingsvolgorde. Dit heeft betrekking op de mate van wijzigingen in het capaciteitsbeslag en de mate van wisselende routings binnen een afdeling. De complexiteit in de materiaalstructuur. Met de complexiteit van de materiaalstructuur wordt gedoeld op het aantal verschillende materialen dat nodig is voor het vrijgeven van een werkorder.
Interne organisatie
Bertrand et al stellen dat het productie- en distributieproces vaak bestaat uit vele deelprocessen die met (deels) verschillende capaciteitsbronnen en op verschillende locaties wordt uitgevoerd. De interne organisatie kan functioneel of productgericht zijn. Bij een functionele organisatie zijn de productieafdelingen gespecialiseerd in bepaalde technologieën. Dit leidt vaak tot complexe materiaalstromen binnen de organisatie. Bij een productgerichte organisatie beschikt elke afdeling over alle technologieën om een bepaald product te kunnen maken. Dit leidt tot relatief eenvoudige materiaalstromen. (Betrand et al 1998)
§1.1.4 Productieproces vereisten
Vanuit en productieoogpunt zijn er enkele eisen die van kracht zijn. Zo is het gewenst dat er lage (tussen) voorraden aanwezig zijn en er weinig tot geen (half) producten op de vloer staan. Een andere eis is dat men
Materiaal- complexiteit Capaciteits-
complexiteit
Enkelstuks/klein- seriefabricage van
componenten
Projectgewijze assemblage
Grootserie/massa- assemblage Seriegewijze
fabricage
Procesgewijze fabricage laag
hoog
laag
hoog Figuur 1.1 Typologie afdelingssituaties
zo efficiënt mogelijk wil draaien. Dit houdt vaak in dat men zo groot mogelijke charges wil draaien en zo min mogelijk wil omstellen. Het omstellen wordt het liefst uitgesteld tot in de pauze of tot aan het eind van de dag. Deze eis is eigenlijk in tegenstelling met de eisen die een klant stelt aan de producerende organisatie.
De klant heeft namelijk liever zo klein mogelijke charges en wordt liever vaker aangeleverd met kleine charges dan minder vaak met grote charges. Meer hierover in §1.4.2.
§1.1.5 Performance dimensies Slack
Slack et al (1998) hebben een aantal performance dimensies beschreven. Deze dimensies zullen tijdens de beschrijving gebruikt worden om aan te geven hoe men op de verschillende performance dimensies wenst te scoren en hoe men de gewenste prestatie op elke performance dimensie tracht te bereiken.
Hieronder wordt een operationalisering van deze performance dimensies gegeven.
Kwaliteit kan men interpreteren als de mate waarin voldaan wordt aan de afgesproken specificaties met betrekking tot het geleverde product. Kwaliteit wordt hier dus beschouwd als de betrouwbaarheid met betrekking tot wat er geleverd wordt.
Snelheid kan men interpreteren als de klantorder levertijd, de doorlooptijd van het proces van klantenorder verwerking. Componenten daarvan zijn de doorlooptijden van de verschillende bewerkingen. Naast de klantenorder levertijd wordt in de dimensie snelheid ook meegenomen de tijd die nodig is om te reageren op wijzigingen in de klantenorders. Deze wijzigingen kunnen wijzigingen zijn op het gebied van hoeveelheid en de mix van producten. In de beschrijving wordt steeds de doorlooptijd per afdeling weergegeven.
Betrouwbaarheid. Deze dimensie kan ontrafeld worden naar de betrouwbaarheid met betrekking tot producteigenschappen en wijze van aanlevering enerzijds en betrouwbaarheid met betrekking tot de timing van levering anderzijds. Betrouwbaarheid met betrekking tot producteigenschappen valt onder kwaliteit.
Daarom zal ik het begrip betrouwbaarheid beperken tot de betrouwbaarheid met betrekking tot de timing van levering.
Flexibiliteit. Er vallen twee basisdimensies onder het begrip flexibiliteit: snelheid en variëteit. Snelheid hangt samen met de mate waarin een organisatie in staat is te reageren op klantenorders of een wijziging daarin. Deze basisdimensie is al verwerkt in het begrip snelheid. Variëteit betreft het vermogen om tegelijkertijd verschillende typen product te maken en te leveren. Een goede maat voor variëteit is het aantal typen product dat per tijdseenheid gemaakt kan worden.
Kosten. Voor het begrip kosten kunnen verschillende kostensoorten worden onderscheidden:
materiaalkosten, personeelskosten, opleidingskosten, kosten voor het gebruik van machines en ruimten, kosten voor het houden van voorraden, besturingskosten etc. Verder valt er een verdeling te maken in kosten die gemaakt worden om de productie naar een hoger niveau te brengen en anderzijds zijn er kosten die gemaakt worden als gevolg van onregelmatigheden in de productie.
§1.2 Klanteisen en klantkarakteristieken
Wat zijn klanteisen en klantkarakteristieken voor de voedingsmiddelen verwerkende industrie en welke invloed hebben deze op de performance van de planning? (6, 9)
Van Dam et al (1993), Van Dam (1995), Niland (1970) en Van Wezel (2001) geven aan wat het effect van klanteisen en karakteristieken kunnen zijn op de planning en de performance van de planning. Gesteld moet worden dat het proefschrift van Van Wezel als enige de specifieke relatie tussen klanteisen en karakteristieken in de voedingsmiddelenindustrie legt.
§1.2.1 Klantkarakteristieken
In de onderstaande tabel worden enkele klantkarakteristieken weergegeven.
Concentratie van inkoopkracht door concentratie in de supermarktwereld
Er gaat al enige jaren een concentratietrend door de supermarktwereld.
Door deze concentratie wordt de inkoopkracht van deze combinaties vergroot. De onderhandelingspositie van de klant t.o.v. de leverende organisatie wordt vergroot. De afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van grote klanten wordt op deze manier ook vergroot.
Veel klantorders repeteren elke week en variëren vaak weinig in ordergrootte
Vaak is er een bepaald patroon te herkennen in de bestellingen van de klant. Vooral de wat minder specifieke producten (voor de zuivelindustrie bijvoorbeeld melk, yoghurt, vla) laten vaak trends zien in het bestelpatroon. Dit houdt in dat men op basis van historische gegevens schattingen kan maken van de te verwachten productie.
Merken van de klant en eigen merk In de voedingsmiddelenindustrie wordt naast het eigen label ook onder label van de klant geproduceerd. Dit kunnen enerzijds dezelfde producten in een andere verpakking zijn of anderzijds producten die enigszins verschillen in receptuur. De verschillen in verpakking heeft alleen gevolgen voor de verpakkingsafdeling. Het verschil in receptuur heeft ook gevolgen voor de procesfase.
§1.2.2 Klanteisen
Korte lead tijden Een klant eist korte levertijden zodat hij zoveel mogelijk op de verkopen in de winkels kan handelen. Dit betekent dat de organisatie de productie redelijk sterk moet afstemmen op de vraag of zelf op voorraad moet gaan produceren.
Grote range aan producten
Vooral in markten waar de strijd om de prijs al vaak uitgestreden is kan men zich alleen differentiëren door verschillende producten aan te leveren.
Competitieve prijs In de voedingsmiddelenindustrie kan men vooral op basisproducten alleen op prijs concurreren. Een voorbeeld van een basisproduct in de zuivelindustrie is bijvoorbeeld melk. Een competitieve prijs voor basisproducten kan men alleen bereiken wanneer men ook kosteneffectief kan produceren voor deze producten.
Traceerbaarheid van de partij
In een consumentenmarkt waar kwaliteit een grote rol speelt is het belangrijk dat een product getraceerd kan worden tot de bron. Wanneer er een kwaliteitsprobleem optreedt moet het mogelijk zijn om te herleiden waar het probleem vandaan komt.
Goede performance ten aanzien van houdbaarheids datum
De klanten in de voedingsmiddelenindustrie wensen producten te ontvangen met een zo lang mogelijke houdbaarheidsdatum. Op deze manier ondervangt de klant de kans op bederf. De klant eist dan ook een performance die in overeenstemming is met de eigen doelstellingen ten aanzien van de houdbaarheidsdatum.
Kleine ordergrootte Doordat de klant geen hoge voorraden wil hebben en geen risico op bederf wil lopen bestelt hij liever vaker kleine orders i.p.v. minder vaak grote orders. Dit houdt in dat men in plaats van grote kosteneffectievere charges, kleinere charges moet draaien voor een klant.
Wat opvalt is dat de klanteisen en karakteristieken nogal tegenstrijdig zijn met de machinepark karakteristieken de productieproces karakteristieken en de productieprocesvereisten. Voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld kleine charges icm efficiënt draaien. In het onderzoek zal dan ook bekeken worden hoe er met deze tegenstrijdigheid omgegaan wordt.
Van Wezel (2001) heeft na onderzoek in de voedingsmiddelen industrie een tabel opgesteld met aan planning gerelateerde elementen. Tussen haakjes is aangegeven hoe sommige factoren met elkaar samenhangen of elkaar tegenspreken.
Product karakteristieken A1. Variabel aanbod A2. Variabele kwaliteit A3. Variabele prijs
A4. Lange verwervings lead tijden
A5. Bederf van materialen (grondstoffen, half- producten, eindproducten)
A6. Grote volumes
Machinepark karakteristieken B1. Uitgebreide set-up tijden
Klanteisen F1. Korte lead tijden F2. Kleine ordergrootte F3. Grote range aan producten F4. Competitieve prijs
F5. Traceerbaarheid van de partij F6. Goede performance ten aanzien van
houdbaarheids datum Planningskarakteristieken
G1. Meerdere orders uit een productiebatch (C12)
B2. Uitgebreide reinigingstijden
B3. Tijd benodigd voordat productie loopt Productieproces karakteristieken
C1. Processing machinerie verschilt met de gewenste processing snelheid van de verpakkingsmachinerie C2. Verschillende (parallel) machines verschillen in
processing snelheid voor hetzelfde product\
C3. Sequentieel afhankelijke set-up tijden C4. Sequentieel afhankelijke reinigingstijden C5. Weinig tot geen tussentijdse opslag (A5, A6) C6. Flowshop productie structuur
C7. Variabele opbrengst (A2)
C8. Variabele processing snelheid (A2)
C9. Meerdere recepten voor een product (A1, A2, A3) C10. Voorbereiding processing
C11. Tegelijkertijd proces en product lay-out
C12. Divergentie; halfproducten kunnen aangewend worden voor een verscheidenheid aan eindproducten Productieproces vereisten
D1. Lage voorraden
D2. Efficiente productie (lage set-up en reinigingstijden) Klant karakteristieken
E1. Veel klantorders repeteren elke week en variëren vaak weinig in ordergrootte
E2. Merken van de klant en eigen merk
G2. Vastgelegde sequentie (C4) G3. Geen variabele routings (C6)
G4. Productie op order en productie op voorraad (E2) G5. Of regelmatig corrigeren van planning of
ingebouwde slack (C7, C8)
G6. Opvolgende processen kunnen niet geheel onafhankelijk gepland worden (A5, C5)
G7. Opvolgende processen kunnen wel onafhankelijk van elkaar gepland worden (C5, C10)
G8. Productieschema in de processingfase verschilt van productieschema in de verpakkingsfase (B1, B2, C1)
G9. Voorraad producten kunnen worden gebruikt om de productieschema te balanceren (G4) G10. Voorspellingen kunnen redelijk accuraat zijn en
de constructieve planningsfase kan gebaseerd zijn op bestaande patronen (E1)
Eisen aan de planning
H1. Korte throughput tijd van plannings-beslissingen (F1, F2)
H2. Lange through put tijd van planningsbeslissingen (G1, B1, B2, B3)
H3. Efficiente productieschema’s (D1, D2) H4. Weinig houdbaarheidsdatum schendingen (F6) H5. Weinig moeite kosten
Tabel 1.1 aan planning gerelateerde elementen In het onderzoek zal worden aangegeven hoe sommige van deze factoren invloed hebben op de performance van de planning.
§1.3 Supply chain en KOOP positie
Welke positie(s) kan een voedingsmiddelen producerende organisatie in de supply chain innemen, welke KOOP positie(s) zijn er mogelijk en welke gevolgen heeft dat voor de planning? (5)
Hier zal een beschrijving gegeven worden van mogelijke posities die men in kan nemen in de supply chain.
Het KOOP concept heeft ook invloed op de planningswerkzaamheden. Hoe verder het Koop stroomafwaarts is gelegen hoe meer de nadruk ligt op voorspellende werkzaamheden. Wanneer het Koop stroomopwaarts ligt, ligt de nadruk steeds meer op klantgerichte activiteiten. Dit concept zal dan ook besproken worden om aan te geven op welke werkzaamheden de nadruk ligt door plaatsing van het Koop.
Literatuur van bijv. Dornier et al, Hoekstra en Romme en de papers van Van Donk en Van der Vaart (2001) en Van Donk zullen bij de beantwoording van deze deelvraag behulpzaam zijn.
§1.3.1 Integratie en inbedding in de supply chain
Van Donk en van der Vaart (2001) onderscheiden drie aspecten van integratie in de supply chain: richting, scope en mate van integratie.
Het eerste aspect richting van de integratie kan men onderscheiden in stroomafwaarts met leveranciers en stroomopwaarts met klanten. Dit onderscheid valt te herleiden tot de scheiding van inbound en outbound logistics, matarials management en fysieke distributie of inkopen en distributie. Integratie in de supply chain kan zowel intern (binnen één organisatie) als extern (tussen organisaties) plaatsvinden. Van Donk en van der Vaart spreken in hun paper vooral over integratie tussen verschillende bedrijven.
De term materials management omvat het geheel van activiteiten die worden ontplooid om de grondstoffen- en halffabrikatenstromen en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt
mogelijk naar en door het productieproces te voeren, alsmede de werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen. Fysieke distributie houdt zich bezig met de goederen- en de daarmee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument. Business logistics is de verzamelnaam voor alle goederenstroomactiviteiten die worden uitgevoerd om de in- en uitgaande goederenstroom te beheersen (Van Goor 1992).
Het tweede aspect van integratie die Van Donk en van der Vaart onderscheiden, is het aantal gebieden waarop de gezamenlijke activiteiten plaatsvinden. Dit onderscheid wordt ook wel aangeduid als de scope van integratie. Van Donk en van der Vaart (2000) onderscheiden vier dimensies in de scope van logistieke gebieden.
Goederenstroom heeft betrekking op de fysieke aspecten van de supply chain door en tussen organisaties. Belangrijke aspecten zijn de locatie en de hoeveelheid voorraad in de supply chain; de capaciteit van middelen en mensen; de opstelling van de machines en tanks; transportmogelijkheden.
Planning en control is het gebied dat betrekking heeft op planning, monitoring en herplanning van de goederenstroom binnen en tussen organisaties in de supply chain. Belangrijke aspecten zijn productie en transport planning om due dates te halen; de afstemming tussen twee organisaties; voorspellen;
beslissingen met betrekking tot de frequentie van levering en de hoeveelheid van levering;
gedetailleerde planning op afdelingsniveau; de manier van bestellen; monitoren van order vervulling.
Organisatie heeft betrekking op de autoriteitslijnen, de verdeling van verantwoordelijkheden en het alloceren van beslissingen met betrekking tot de goederenstroom binnen en tussen de organisatie(s) in de supply chain. Belangrijke aspecten zijn de toewijzing en verdeling van beslisgebieden en verantwoordelijkheden tussen twee organisaties; de coördinatie tussen twee afdelingen; het structureren van functies en taken. Een belangrijk issue is de verantwoordelijkheid voor de control over de goederenstroom binnen elke organisatie.
Informatiestroom heeft betrekking op de distributie van informatie gerelateerd aan de goederenstroom en de control over de goederenstroom. Belangrijke aspecten zijn de gebruikte computersystemen, de stroom van informatie tussen organisaties; het gebruik van documenten en andere vormen van communicatie; het gebruik van de data in het administratieve proces om de goederenstroom te administreren en beheren.
De laatste manier om integratie te beschouwen is de mate van integratie. De mate van integratie kan worden beschouwd als de mate waarin gezamenlijke activiteiten plaats vinden. De mate van integratie is toepasbaar op alle facetten zoals gepresenteerd onder de scope van integratie. Voorbeeld van een hoge mate van integratie op het gebied van planning en control is bijvoorbeeld gezamenlijke planning. Een lage mate van integratie is bijvoorbeeld het alleen informeren van de leverancier wanneer men promotionele activiteiten gaat uitvoeren.
Leverancier grondstoffen + halffabrikaten
Productieplanning productieproces
Voorraad eindproduct Consument
Klant Materials management
Inbound logistics
Fysieke distributie Outbound logistics
Informatiestroom
Goederenstroom Figuur 1.2 Goederenstroombesturing (uit Van Goor 1992) Business logistics
Inbedding in de supply chain.
Wanneer men kijkt naar de inbedding van een organisatie in de supply chain, kan men naar verschillende factoren kijken. De beschrijving van de inbedding zal gemaakt worden a.d.h.v. termen ontleend aan Dornier et al (1998).
Markt: de markt verandert onder de invloed van de producten, klantenwensen, verwachtingen van de logistieke service, geografische wijzigingen, etc. De consumenten goederen sector heeft sterke veranderingen doorgemaakt door sterke groei, verkorte product levenscyclussen en de groeiende internationalisering van de markten.
Concurrentie: concurrentie spoort organisaties aan om hun logistieke supply chains te wijzigen op een continue basis. Dit gaat vooral op voor organisaties die moeilijk productdifferentiatie toe kunnen passen door kosten-, technologie- of innovatie factoren.
Technologie: technologie biedt vaak nieuwe kansen. Dit gaat vaak net zo op voor logistiek als voor andere gebieden in de organisatie. Technologie veranderingen grijpen vaak in op de logistiek in de vorm van efficiëntere wijzen voor het aanbrengen van wijzigingen in de productmix. Informatietechnologie in het bijzonder heeft gezorgd voor een verandering in de manier waarop productie en logistiek functioneren.
Voorbeelden hiervan zijn barcodes en informatie-uitwisseling door EDI.
Overheidsregulering: overheidsregulering heeft vaak veel invloed op logistieke activiteiten. In Europa worden organisaties vanwege milieuregels vaak verplicht om gebruikte verpakkingsmaterialen terug te nemen van de consument. Deze regels hebben gezorgd voor het ontstaan van retourstromen die gemanaged moeten worden.
§1.3.2 Integratie in de supply chain op het gebied van voorraadaanvulling
Dornier et al hebben een model gemaakt van de mate van integratie op het gebied van voorraadaanvulling.
Deze integratie vindt ook plaats binnen de voedingsmiddelenindustrie. Er zijn hierbij drie niveaus te onderscheiden:
1. De winkel bestelt dagelijks producten die men de volgende dag geleverd wil hebben. Het distributiecentrum belevert de winkels uit voorraden die men aanhoudt in het distributiecentrum. Het distributiecentrum bestelt op basis van voorraadhoogtes die men aan wil houden.
2. De winkel wordt beleverd vanuit het distributiecentrum. De belevering vindt plaats op basis van elektronische gegevensuitwisseling. Voorbeelden zijn kassa scan gegevens. De winkel is volgend voor wat betreft het voorraadbeheer. Het distributiecentrum houdt zelf haar eigen voorraad op peil. Het distributiecentrum bestelt op basis van voorraadhoogtes die men aan wil houden bij de producent.
3. De derde en laatste vorm is een nog verder geïntegreerde vorm dan de voorgaande vorm. De winkel wordt beleverd vanuit het distributiecentrum. De belevering vindt plaats op basis van elektronische gegevensuitwisseling. Het distributiecentrum legt de verantwoordelijkheid voor het voorraadbeheer bij de producent. Dit houdt in dat er elektronische gegevens uitgewisseld worden. De producent houdt een
Overeenstemming
Figuur 1.3 Omgevingsinvloeden op logistiek (Dornier1998)
Productiviteit
Technologie Overheidsregulering
Logistiek Productie
Aanbod van logistieke service
Eisen uit de markt Satisfactie Intensiteit van concurrentie
Veranderingen
Adaptatie en snelheid van opname
Verplichting aan normen Concurrentie positie
Markt
bepaalde voorraad aan op het distributiecentrum. Op basis van verkoop-, uitlevergegevens bepaalt de producent hoeveel er geleverd moet worden aan het distributiecentrum.
§1.3.3 Positie van het KOOP
De positie van het KOOP (klantorderontkoppelpunt) heeft invloed op de werkzaamheden van de planningsafdeling. Voor de plaatsing van het KOOP kan men karakterisering zoals gedefinieerd door Hoekstra en Romme (1992) gebruiken. Het KOOP kan worden gedefinieerd als “het punt dat aangeeft hoe ver een klantorder ingrijpt op het productieproces”.
In principe kan voor elke product/markt combinatie een andere KOOP-positie gelden.
Hoekstra en Romme hebben vijf mogelijke KOOP posities gedefinieerd: productie op voorraad; productie op centrale voorraad; assemblage op order; produceren op order en inkopen en produceren op order. De positie van het KOOP ligt steeds verder stroomopwaarts. Een opmerking bij dit model is dat hoe verder het KOOP stroomafwaarts is gelegen hoe meer het zwaarte punt op planning gebaseerde activiteiten komt te liggen. Het voorspellende element begint dan ook een steeds zwaardere rol te spelen. Men handelt steeds meer op verwachte vraag en of afname. (zie figuur op de volgende pagina)
Niveau 1
Niveau 3 Niveau 2
Aanvulling
Aanvulling
Aanvulling Aanvulling
Aanvulling
Aanvulling
Voorraad monitoring
Voorraad monitoring
Monitoring voor handen zijnde
voorraad
Voorraad beheer
Voorraad monitoring
Voorraad beheer
Voorraad beheer Voorraad beheer
Monitoring voor handen zijnde
voorraad Distributie
centrum Winkel
Producent
Toenemende mate van beheer van dezelfde voorraden Figuur 1.4 Gedeelde manieren van voorraadaanvulling (Dornier 1998)
Leveranciers Klanten
Koop Grond-
stoffen
Productieproces Productieproces
Stroomopwaarts Stroomafwaarts
Voorraad georiënteerd Klant georiënteerd
Figuur 1.5 Koop concept (Hoekstra en Romme, 1992)
In de dagverse zuivelindustrie wordt vooral op voorraad geproduceerd. Dit hangt samen met de klantorder lead tijd en de bestelmomenten. Wanneer men vandaag melk bestelt wil men het morgen aangeleverd hebben. Veel producten worden dagelijks besteld. De klantorder lead tijd is vaak korter dan de daadwerkelijke productie lead tijd. Om deze reden levert men dus uit voorraad wanneer mogelijk. Wanneer dit niet mogelijk is, vanwege houdbaarheidsdatum afspraken, assembleert of produceert men op order.
§1.4 Planning
In dit deel zal een algemene beschrijving van het begrip planning worden gegeven. §1.4.1 geeft inhoud aan het begrip planning. §1.4.2 handelt over de noodzaak die er is om te plannen. §1.4.3 beschrijft de verschillende soorten plannen en doelstellingen die een organisatie zich stelt. §1.4.4 geeft een overzicht over de verdeling in verschillende niveaus die men kan onderscheiden als men het heeft over planning.
§1.4.5 geeft een overzicht over scheduling van verpakkingslijnen in de procesindustrie.
§1.4.1 Planning en organisaties
Zowel ‘organisatie’ als ‘planning’ zijn moeilijke begrippen omdat ze niet primair corresponderen met zichtbare objecten zoals de begrippen mens of stoel. Het zijn artefacten, door mensen bedachte en gemaakte begrippen (Simon, 1969). Deze omschrijving impliceert dat deze begrippen slechts wanneer er een representatie van gemaakt wordt, zoals een organisatieschema of een productieplanning, zichtbaar worden.
Het moderne begrip organisatie is door Fayol (1916) uitgevonden. Fayol definieert een organisatie als een sociaal organisme, bestaand uit een menselijk-sociaal lichaam en een materieel lichaam. Jorna et al (1996, 1993) gebruiken de multi actor theorie om een organisatie te beschrijven. In de multi actor theorie worden mensen en machines opgevat als programeerbare actoren, dat wil zeggen entiteiten die activiteiten uitvoeren volgens een programma dat adequaat reageert op omstandigheden en daarbij min of meer intelligente beslissingen neemt.
Een organisatie wordt derhalve beschouwd als een verzameling van samenwerkende actoren. Er valt een onderscheid te maken naar werkorganisatie (feitelijke organisatie) en formele organisatie. Een werkorganisatie kan worden opgevat als een verzameling samenwerkende actoren die wordt onderscheiden op grond van een stabiel patroon van samenwerkingsrelaties. Een formele organisatie kan worden opgevat als een verzameling samenwerkende actoren die wordt onderscheiden op grond van formele relaties (contracten, eigendomsrelaties, etc) tussen actoren.
De samenhangende beschrijving van een hoeveelheid werk, inclusief eventueel de daarbij behorende doelen, randvoorwaarden, te volgen procedures en te volgen gedragsregels wordt door Jorna et
Productie op centrale voorraad Processing
Koop
Koop
Koop
Koop Koop
Productie op voorraad
Op planning gebaseerde activiteiten
Eindvoorraad
Grondstoffen Klant
Verpakken
Figuur 1.6 Koop posities (Hoekstra en Romme 1985) Assemblage op order
Produceren op order
Inkopen en produceren op order Klant
gerichte activiteiten
