“Meer mogelijk maken…in minder tijd”
Onderzoek naar de time-to-market van nieuwe ABN AMRO producten
Daniël Stregels
Amsterdam, april 2007
“Meer mogelijk maken…in minder tijd”
Onderzoek naar de time-to-market van nieuwe ABN AMRO producten
Afstudeeronderzoek Business Development
In opdracht van: ABN AMRO Bank
Business Solutions
PBBS/ Development
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Datum: April 2007
Plaats: Amsterdam
1e Begeleider RuG: Dr. P.C. Muller 2e Begeleider RuG: Dr. J. Kratzer
Bedrijfsbegeleider: Drs. T. Jung
Auteur: D.W.J. Stregels
Studentnummer: 1274309
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Dit onderzoeksverslag is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik in het kader van de afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen bij ABN AMRO heb uitgevoerd.
Het onderzoek heb ik uitgevoerd op de afdeling PBBS/ Development van Business Solutions, waar ik ruim een half jaar met veel plezier gewerkt heb. De sfeer, de open cultuur en het boeiende onderwerp van mijn onderzoek hebben ervoor gezorgd dat deze tijd omgevlogen is.
Zonder de begeleiding, steun en adviezen van een aantal mensen, was dit onderzoeksverslag nooit tot stand gekomen. Daarom wil ik van dit voorwoord gebruik maken een aantal mensen te bedanken:
Allereerst mijn begeleider Taco Jung bij ABN AMRO: Taco, bedankt! Ik heb je nuttige adviezen en de tijd en energie die je in het onderzoek hebt gestopt erg gewaardeerd.
Mijn naaste collega’s en medestagiairs bij ABN AMRO wil ik bedanken voor de gezelligheid en de interesse en betrokkenheid bij mijn onderzoek.
Mijn begeleider Peter Muller van de RuG wil ik bedanken voor de constructieve
samenwerking; uw kritische blik heeft me scherp gehouden en gemotiveerd dit onderzoek tot een succesvol einde te brengen. Tweede begeleider Jan Kratzer bedank ik voor het optreden als medebeoordelaar van het afstudeeronderzoek.
Tenslotte ben ik een woord van dank verschuldigd aan mijn broer William en mijn moeder.
Jullie steun afgelopen maanden én jaren hebben veel betekend voor mij en de afronding van mijn studie.
Daniël Stregels
Amsterdam, april 2007
Management Summary
Dit onderzoek heeft als doel aanbevelingen te doen omtrent het verkorten van de duur van het productontwikkelingsproces bij Business Solutions. Business Solutions levert expertise voor het ontwikkelen, verbeteren en beheren van (kern)systemen en producten. Het onderzoek focust zich op de ontwikkeling van producten.
Binnen het onderzoek staat de volgende vraag centraal:
Hoe kan de duur van het productontwikkelingsproces bij Business Solutions verkort worden?
Ter beantwoording van deze vraag is getracht door middel van praktijk- en theorieonderzoek de factoren te identificeren die invloed hebben op de duur van het productontwikkelingsproces.
De geïdentificeerde factoren zijn gecategoriseerd onder de volgende onderwerpen die direct of indirect invloed hebben op de duur van het productontwikkelingsproces:
• Team Performance;
• Coöperatie;
• Project Importantie;
• Project Portfolio;
• Management Support;
• Complexiteit Eindresultaat;
• Software Architectuur.
Aan de hand van kwantitatief onderzoek (op basis van een vragenlijst die door 42 procent van de medewerkers van Business Solutions ingevuld is geretourneerd) en kwalitatief onderzoek (met als belangrijkste manier van informatieverzameling het afnemen van interviews) is de huidige situatie beschreven. Hierin zijn de volgende knelpunten naar boven gekomen:
• Het ontwikkelen aan de hand van de standaard projectaanpak;
• De communicatie tussen de afdelingen van Business Solutions en de Value Centers;
• De overeenstemming tussen de afdelingen van Business Solutions en de Value Centers;
• De verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het projectmatig werken;
• De manier waarop projecten geselecteerd worden leidt tot een overvolle project portfolio.
Daarnaast zijn er een aantal aandachtspunten naar boven gekomen.
Koppeling van de oplossingen voor de knel- en aandachtspunten levert de volgende oplossingsrichtingen op:
• De voorbereidingsfase van het project is belangrijk voor:
o Het bereiken van een hoge team performance, o Het realiseren van goede coöperatie,
o Het in balans brengen van de project portfolio,
o Het verlagen van de complexiteit van het eindresultaat.
• Openlijke steun vanuit het management is belangrijk voor;
o Het besef binnen de organisatie van een hoge project importantie zodat;
De coöperatie beter verloopt,
De team performance stijgt.
• Snelle besluitvorming gedurende het productontwikkelingsproces is belangrijk voor;
o Het realiseren van goede coöperatie,
o Het verlagen van de complexiteit van het eindresultaat.
De oplossingsrichtingen zijn daarnaast verbonden door een gemeenschappelijke factor:
communicatie.
Zes aan te bevelen oplossingen voeren de boventoon en omvatten het grootste deel van de problemen in de huidige situatie:
• Een intensieve rol instellen voor de Solution Engineer;
• Meer nadruk leggen op de Project Start Up bij aanvang van het project;
• Business Solutions moet meer invloed uitoefenen op het selecteren van de projecten door middel van het gebruik maken van een ‘risk reward bubble diagram’;
• Het instellen van ‘self organizing project teams’;
• Subtiele controle houden vanuit het management met genoeg checkpunten;
• Hogere mate van project importantie binnen de organisatie creëren door openlijke steun van het management.
In het onderzoeksverslag wordt tevens aandacht besteed aan de overige oplossingen en de implementatie van de aangedragen oplossingen.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Management Summary 4
Inhoudsopgave 6
Hoofdstuk 1 ABN AMRO 9
1.1 Aanleiding tot onderzoek 9
1.2 Organisatie 10
1.2.1 Strategie 10
1.2.2 Structuur 10
Hoofdstuk 2 Probleemverkenning 12
2.1 Achtergrond 12
2.2 Probleemverheldering 12
2.3 Conclusie 13
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet 14
3.1 Onderzoeksaanpak 14
3.1.1 Probleemstelling 14
3.1.2 Gegevensbronnen 18
3.1.3 Meet- en waarnemingsmethoden 19
3.1.4 Analyse en rapportage 19
3.2 Type onderzoek 20
3.3 Praktische en bedrijfskundige relevantie 21
Hoofdstuk 4 Factorenidentificatie 22
4.1 Theoretisch Kader 22
4.1.1 Productontwikkelingteams 23
4.1.2 Coöperatie 26
4.1.3 Project Portfolio 28
4.1.4 Management Support 29
4.2 Praktijk 30
4.2.1 Projecten 30
4.2.2 Factoren 31
4.3 Conceptueel Model 35
4.4 Conclusie 38
Hoofdstuk 5 Huidige situatie 39
5.1 Methode 39
5.2 Kwantitatief onderzoek 40
5.2.1 Team Performance 41
5.2.2 Coöperatie 42
5.2.3 Management Support 42
5.2.4 Conclusie van de resultaten 43
5.3 Kwalitatief onderzoek 44
5.3.1 Team Performance 44
5.3.2 Coöperatie 46
5.3.3 Management Support 48
5.3.4 Project Importantie 48
5.3.5 Project Portfolio 49
5.3.6 Complexiteit Eindresultaat 50
5.3.7 Architectuur 50
5.4 Conclusie 52
Hoofdstuk 6 Gewenste situatie 53
6.1 Knelpunten 53
6.1.1 Standaard Projectaanpak 53
6.1.2 Communicatie tussen de afdelingen 54
6.1.3 Overeenstemming tussen de afdelingen 56
6.1.4 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden 57
6.1.5 Projectselectie 59
6.2 Aandachtspunten 61
6.3 Samenhang 67
6.3.1 Oplossingsrichtingen 67
6.3.2 Koppeling oplossingsrichtingen 68
6.4 Implementatie 69
6.5 Conclusie 72
Hoofdstuk 7 Conclusie 73
7.1 Aanbevelingen 73
7.2 Discussie 74
7.2.1 Onderzoeksaanpak 74
7.2.2 Oplossingen 75
7.2.3 Conclusie 76
Figuren
Figuur 1 Meerwaarde Strategie 10
Figuur 2 Structuur Services NL 11
Figuur 3 Structuur Business Solutions 11
Figuur 4 Globaal overzicht productontwikkelingsproces 16
Figuur 5 Miscommunicatie in Productontwikkeling 27
Figuur 6 Conceptueel Model 37
Figuur 7 ‘Risk reward bubble diagram’ 60
Figuur 8 Samenhang oplossingsrichtingen 69
Tabellen
Tabel 1 Meetmethoden en te gebruiken variant 19
Tabel 2 Overzicht categorieën en factoren 36
Tabel 3 Gemiddelde score per factor team performance 41
Tabel 4 Gemiddelde score per factor coöperatie 42
Tabel 5 Gemiddelde score per factor management support 42 Tabel 6 Knelpunten en aandachtspunten in de huidige situatie
op basis van kwantitatief onderzoek 43 Tabel 7 Overzicht knelpunten en aandachtspunten in het
productontwikkelingsproces 52
Tabel 8 Sterkten & zwakten van het onderzoek 76
Bijlagen
Bijlage 1 Projectaanpak
Bijlage 2 Definitiebepaling
Bijlage 3 Factoren uit literatuur en praktijk
Bijlage 4 Veronderstellingen
Bijlage 5 Fasen van het onderzoeksproces Bijlage 6 Vragenlijst SurveyMonkey Bijlage 7 Operationalisering factoren
Bijlage 8 Begeleidende e-mail
Bijlage 9 Resultaten SurveyMonkey
Bijlage 10 SPSS Output gemiddelde scores Bijlage 11 SPSS Output cumulatieve scores Bijlage 12 Leidraad Belbin teamrollen Bijlage 13 Competenties Solution Engineer Bijlage 14 Inhoud Project Start Up
Bijlage 15 Overzicht aanbevelingen knelpunten Bijlage 16 Overzicht aanbevelingen aandachtspunten
Bijlage 17 Literatuur
Hoofdstuk 1 ABN AMRO
In dit inleidende hoofdstuk wordt een beeld gegeven van de organisatie waar het onderzoek plaats vindt: ABN AMRO. Zo komen onder meer de strategie en de structuur van de bank aan bod. Eerst wordt de aanleiding tot onderzoek besproken.
1.1 Aanleiding tot onderzoek
Vanaf juli 2006 voert ABN AMRO een nieuwe strategie. Dit nieuw te volgen pad moet de komende vijf jaar zorgen voor helderheid onder klanten en medewerkers. In de strategie komt naar voren in welke richting ABN AMRO zich wil ontwikkelen. In de nieuwe strategie staat de klant centraal; door steeds weer nieuwe producten aan te kunnen bieden, wordt het doen van bankzaken voor ABN AMRO klanten veel eenvoudiger. “Zo zijn we optimaal bereikbaar via elk kanaal en tijdstip; nemen we de zorgen van klanten uit handen en bieden we hen gemak; en hebben we productaanbod op maat dat ontwikkeld wordt met oog op de specifieke situatie van klanten”.1
Het aanbieden van nieuwe producten is van groot belang binnen de strategie. Bij ABN AMRO werd onlangs geconstateerd dat de time-to-market van een nieuwe product verkort moet worden. Niet zelden blijkt als er een nieuwe product wordt gelanceerd dat de concurrent ABN AMRO al weer voor is geweest. ‘Zo stelt het hoofd van onderdeel Value Center Particulier:
“Onze time-to-market is gewoon te lang. We zien nieuwe ontwikkelingen wel, maar we zijn vaak niet als eerste op de markt met innovaties.” De ontwikkeling en implementatie van producten bij ABN AMRO duurt gemiddeld 24 tot 36 maanden, waar andere banken een gemiddelde periode van 12 tot 16 maanden noteren.’2
ABN AMRO streeft ernaar dé toonaangevende bank te zijn en te blijven, door middel van het aanbieden van kwalitatief en innovatief hoogwaardige producten.
Deze aanleiding tot onderzoek noodzaakt tot een nadere verkenning van het probleem om de focus van het onderzoek te bepalen. Maar voor het zover is, volgt eerst een globale schets van ABN AMRO.
1 http://banknet.nl.eu.abnamro.com 2 http://banknet.nl.eu.abnamro.com
1.2 Organisatie
ABN AMRO is een vooraanstaande internationale bank, die zich richt op bankieren,
fondsbeheer, verzekeringen en leasing in de breedste zin van het woord. ABN AMRO is met meer dan 3.000 kantoren actief in ruim zestig landen. In totaal werken circa 110.000 mensen voor de bank.
1.2.1 Strategie
De Business Unit Nederland (BU NL) van ABN AMRO streeft ernaar de huisbank te zijn voor alle klanten. Bankieren gaat over het verwerven van vertrouwen en met die gedachte wil de bank door iedere klant goed te kennen, te begrijpen en te bedienen, het vertrouwen van de klant verdienen en de klanttevredenheid verhogen. Het huisbankierschap moet bereikt worden door dienstverlening die het verschil maakt: altijd persoonlijk via elk kanaal. Merkwaarden hierbij zijn ‘toonaangevend’, ‘ambitieus’, ‘persoonlijk’ en ‘allure’.3 Om dit te realiseren is voor de BU NL onlangs een nieuwe strategie ontwikkeld: Meerwaarde.
Figuur 1: Meerwaarde Strategie 4
1.2.2 Structuur
De structuur van ABN AMRO wordt gevormd door een aantal Business Units (BU’s). Deze Business Units bedienen ongeveer 20 miljoen ‘consumer en commercial clients’ wereldwijd.
3 http://banknet.nl.eu.abnamro.com 4 http://banknet.nl.eu.abnamro.com
Het onderzoek vindt plaats bij de Business Unit Nederland. De BU NL verzorgt bankdiensten voor drie miljoen particuliere relaties en een groot aantal relaties in het midden- en kleinbedrijf en in het grootbedrijf in Nederland. De medewerkers van deze Business Unit zijn
verantwoordelijk voor het aanbod, de distributie en de marketing van ABN AMRO producten en diensten. Binnen de BU NL vindt het onderzoek plaats bij het onderdeel Services.
Services is het ondersteunende onderdeel van ABN AMRO. Services is gecreëerd om kostenbesparingen te bewerkstelligen door middel van consolidatie en standaardisatie. Het richt zich ook op het verder ontdekken van nieuwe marktoplossingen voor ondersteunende services met het doel om betere producten en diensten aan te kunnen bieden aan klanten tegen lagere kosten. Bij Services NL (figuur 2) vindt het onderzoek plaats binnen de afdeling
Business Solutions:
Operations IT Facility Management Services Business Solutions
Services NL
Figuur 2: Structuur Services NL
Business Solutions (figuur 3) is de businesspartner voor de Value Centers Particulier en Zaken.
De Value Centers hebben als functie de markt gericht te benaderen en zo het aantal medewerkers met klantcontacten te verhogen, zodat de kantoren hun adviesfunctie beter
kunnen vervullen. Business Solutions bestaat uit meer dan 600 medewerkers en levert expertise voor het ontwikkelen, verbeteren en beheren van (kern)systemen en producten. Business
Solutions ontwikkelt en exploiteert diensten en toepassingen voor alle kanalen; internet, de geldautomaten, de vestigingen en het callcenter. Daarnaast is Business Solutions binnen de BU NL verantwoordelijk voor de voortdurende professionalisering van de programma- en
projectmanagement aanpak.
Management Support Projectmanagement
Direct Channels Interactive Banking Phone & Branch Business Services Core Business Services ProjectPartners Organisation & Process Development Business Solutions
Leiding & Secretariaat
Figuur 3: Structuur Business Solutions
Hoofdstuk 2 Probleemverkenning
De aanleiding tot onderzoek noodzaakt tot een nadere verkenning van het probleem, om de focus van het onderzoek te bepalen. Om inzicht te krijgen in de ware aard van het probleem wordt de achtergrond beschreven om vanuit daar het probleem te verhelderen.
2.1 Achtergrond
De nieuwe Meerwaarde Strategie moet leiden tot een ABN AMRO, dat zich als écht
klantbedrijf in de markt positioneert; door dienstverlening die het verschil maakt. De strategie komt voort uit de ambitie de klanttevredenheid te verhogen door versterking en verdieping van de klantrelatie. De ABN AMRO klant wordt zo goed en zo snel mogelijk in haar behoeften voorzien door het aanbod van kwalitatief en innovatief hoogwaardige producten.
Het probleem bij ABN AMRO ligt in het nog niet volledig kunnen realiseren van de strategie de klanttevredenheid te verhogen. Een deel van de Meerwaarde strategie richt zich hierdoor op
‘process excellence’ via het programma ‘In één keer goed!’, waarin de aandacht ligt op een excellente uitvoering van de processen.
Een ander onderdeel van de strategie richt zich op productontwikkeling. Het nog niet kunnen realiseren van het verhogen van de klanttevredenheid heeft deels als oorzaak de late introductie van nieuwe producten, die juist het verschil in dienstverlening moeten maken. Ook dit proces moet excellent en foutloos uitgevoerd worden. De lange time-to-market van nieuwe producten moet in het kader van Meerwaarde verkort worden, zeker in vergelijking met de concurrentie5.
2.2 Probleemverheldering
Uit literatuurstudie6 komt naar voren dat een bedrijf met een korte time-to-market niet alleen snel nieuwe producten kan uitbrengen op de markt, maar ook sneller aanpassingen aan het product kan doorvoeren. Hierdoor sluit het product beter aan bij de wensen van de klant, wat de klanttevredenheid zal doen stijgen. Een bedrijf kan later beginnen met de ontwikkeling, wanneer die ontwikkeling sneller verloopt. Hierdoor kunnen marktontwikkelingen wat langer
5 Concurrentie: Fortis, ING Bank, Postbank, Rabobank.
6 Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (1998), Cooper (2001a), Smith en Reinertsen (1991), Wheelwright en Clark (1992a).
worden afgewacht, waardoor de onzekerheden en risico’s omtrent het ontwikkelen en introduceren van een nieuw product kleiner worden.
Wanneer een bedrijf daarnaast constant als eerste op de markt komt met nieuwe producten, krijgt het een innovatief imago. Door dit imago zullen klanten eerder in staat gesteld worden en geneigd zijn een nieuw product van het bedrijf uit te proberen. Daarnaast komt een innovatief imago de klanttevredenheid ten goede, aangezien de klant dienstverlening wordt geboden die voorloopt op de dienstverlening van de concurrent. Wanneer de klant de concurrent dit imago toeschrijft, aangezien deze menigmaal met nieuwe producten op de markt komt die inspelen op de behoeften van de klant, zal haar tevredenheid afnemen.
Bovenstaande redenen benadrukken dat het verkorten van de time-to-market een positieve invloed kan hebben op het realiseren van de strategie de klanttevredenheid te verhogen.
Binnen ABN AMRO komt naar voren dat klantbehoeften en marktontwikkelingen wel gezien worden, maar dat dit niet leidt tot het als eerste uitbrengen van innovaties op de markt. Het proces van het omzetten van het idee tot de introductie van het product moet dus verbeterd worden. De afdeling waar het onderzoek plaatsvindt, Business Solutions, speelt hierin een grote rol. Door het ontwikkelen van (kern)systemen en producten levert Business Solutions een belangrijke bijdrage aan het winnen van de huisbankrelatie met de klant. Ook op deze afdeling staat de klant centraal; de interne klant. Om de externe klant goed te kunnen bedienen, zal Business Solutions de Value Centers tijdig moeten voorzien in de oplossingen voor de wensen die gesteld worden. Uit de achtergrond en de verheldering van het probleem blijkt dat het probleem niet ligt bij een ‘gap’ tussen de aangeboden producten en de klantwensen of de bijbehorende kosten hiervan. Het probleem ligt bij de duur van het productontwikkelings- proces. Dit onderzoek richt zich zodoende op mogelijkheden het productontwikkelingsproces te versnellen, om de time-to-market van nieuwe producten te verkorten.
2.3 Conclusie
Het streven huisbankier te zijn voor alle klanten moet bereikt worden door het verhogen van de klanttevredenheid. De klanttevredenheid moet verhoogd worden door het aanbieden van
dienstverlening die het verschil maakt. Dit verschil kan gemaakt worden door
productspecifieke eigenschappen, maar ook door continu als eerste op de markt nieuwe producten voor de klant te introduceren; door de time-to-market te verkorten. De time-to- market moet verkort worden door het versnellen van het productontwikkelingsproces.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet
In de probleemverkenning is de achtergrond van het onderzoek beschreven, het probleem verhelderd en duidelijk gemaakt waarop het onderzoek zich zal richten: het verkorten van de time-to-market, door het versnellen van het productontwikkelingsproces.
Voordat hiervoor een oplossing wordt aangedragen is het van belang te onderzoeken wat de onderliggende factoren van het probleem zijn. Daarom wordt het probleem nader geanalyseerd, zodat in een later stadium van het onderzoek oplossingen gezocht kunnen worden. Eerst komt de onderzoeksaanpak ter sprake in paragraaf 3.1.
3.1 Onderzoeksaanpak
De Leeuw (2003: 89) beschrijft de ballentent als nuttig hulpmiddel bij het vastleggen van de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak. Er zullen beslissingen genomen moeten worden over de probleemstelling, theoretische concepten, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analyse en rapportage. In hoofdstuk 4 worden de theoretische concepten besproken, hieronder worden de overige beslissingen behandeld.
3.1.1 Probleemstelling
De probleemstelling van het onderzoek bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en de randvoorwaarden (De Leeuw, 2000: 290). Daarnaast worden de deelvragen geformuleerd en wordt de afbakening gesteld, gevolgd door de definitiebepaling. Op basis van de aanleiding tot onderzoek en de nadere probleemverkenning is tot de volgende doelstelling voor dit onderzoek gekomen.
¾ Doelstelling:
Onderzoek doen naar mogelijkheden de duur van het productontwikkelingsproces bij Business Solutions te verkorten.
De vraagstelling stuurt het onderzoek in de juiste richting. Door het beantwoorden van de vraagstelling, zal het doel van het onderzoek worden gerealiseerd.
¾ Vraagstelling:
Hoe kan de duur van het productontwikkelingsproces bij Business Solutions verkort worden?
Om de vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden, is deze uitgewerkt in deelvragen.
¾ Deelvragen:
1) Hoe ziet het productontwikkelingsproces eruit?
2) Welke factoren die van invloed zijn op de duur van een productontwikkelingsproces worden in de literatuur genoemd?
3) Welke factoren die van invloed zijn op de duur van het productontwikkelingsproces worden binnen Business Solutions genoemd?
4) Wat is de samenhang tussen de gevonden factoren en de samenhang met de duur van het productontwikkelingsproces?
5) Wat is de huidige situatie omtrent de gevonden factoren en waar liggen de problemen?
6) Op welke manier kunnen de factoren beïnvloed worden om de duur van het productontwikkelingsproces te verkorten?
De eerste deelvraag wordt beantwoord bij de afbakening. De tweede, derde en vierde deelvraag komen aan bod in hoofdstuk 4. Deelvraag vijf zal in hoofdstuk 5 behandeld worden, deelvraag zes in hoofdstuk 6.
¾ Randvoorwaarden Productrandvoorwaarden:
• Het onderzoek en het op te leveren rapport moeten voldoen aan de eisen die de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen stelt aan een afstudeerverslag.
• Als afsluiting van het onderzoek is er een eindpresentatie met onderzoeksresultaten aan het Management Team van de afdeling Business Solutions.
Procesrandvoorwaarden:
• Het onderzoek vindt plaats van 11 september 2006 tot 9 maart 2007.
• Onderzoek vindt plaats bij ABN AMRO Bank, onderdeel Services NL, afdeling Business Solutions.
Omgeving Systeemgrens Systeem Figuur 4: Globaal overzicht productontwikkelingsproces
• De onderzoeker wordt begeleid vanuit ABN AMRO Bank.
• De onderzoeker wordt begeleid vanuit de Rijksuniversiteit Groningen.
• De onderzoeker heeft toegang tot de betrokkenen bij projecten en documentatie betreffende de organisatie, projecten en producten.
¾ Afbakening
De Leeuw (2000: 134) ziet de afbakeningsbeslissing als ‘het antwoord op de vraag waar je de grens trekt tussen systeem en omgeving’.
Business Solutions houdt zich bezig met het ontwikkelen, verbeteren en beheren van (kern)systemen en producten. In dit onderzoek wordt het beheer ervan niet in beschouwing genomen. De focus ligt voornamelijk op de ontwikkeling van producten.
Het onderzoek richt zich op het productontwikkelingsproces dat zich binnen het systeem in figuur 4 bevindt, om de volgende redenen:
• Het onderzoek vindt plaats bij de afdeling Business Solutions.
• De onderzoeker heeft slechts beperkte tijd om het onderzoek te verrichten.
De omgeving wordt waar nodig geraadpleegd, maar het proces wordt nader bekeken binnen het systeem en niet daarbuiten. De factoren die invloed uitoefenen op het productontwikkelings- proces bij Business Solutions vanuit de omgeving worden wel betrokken bij het onderzoek. Het productontwikkelingsproces (van idee tot resultaat) ziet er als volgt uit7.
7 De formele projectaanpak wordt weergegeven in bijlage 1.
Markt
ABN AM RO Bank
VC
Formule ring van productidee
ABN AM RO Bank
VC
Project Team Projectres ultaat
Business Solutions
Toelichting figuur 4:
Signalen over klantwensen of verwachtingen vanuit de markt worden opgevangen door ABN AMRO Bank, in het bijzonder door de afdeling die er het dichtst bij staat; het Value Center (VC) met haar subafdelingen. Dit signaal wordt omgezet in een formulering van het idee/ de wens voor een product dat aan deze klantwensen of verwachtingen kan voldoen of erop kan inspelen. De formulering van het idee wordt doorgegeven aan de afdeling Business Solutions, die er vervolgens een (ICT) oplossing voor gaat zoeken. Vaak wordt er dan in projectvorm een product ontwikkeld (= het projectresultaat), waarvan het ‘bouwgedeelte’ uitbesteed wordt aan IT specialisten in India. Het product vindt vervolgens zijn doorgang/ implementatie in de diverse systemen, processen en kanalen (internet, de geldautomaten, de vestigingen en het callcenter) van de bank. Uiteindelijk wordt op deze manier voldaan aan de wens van de klant van Business Solutions; het Value Center. Het proces dat zich binnen Business Solutions afspeelt wordt nader onderzocht, het bouwproces in India niet. In samenspraak met de
opdrachtgever is besloten dit bouwproces buiten beschouwing te laten. Praktisch gezien is dit namelijk moeilijk haalbaar, qua beschikbare tijd en geografische ligging.
Ook is er voor gekozen de structuur van de organisatie en afdeling niet mee te nemen in het onderzoek. De hoofdstructuur van de Business Unit Nederland is in januari 2006 volledig veranderd, met als voornaamste verandering de inrichting van twee centrale Value Centers.
Aangezien deze reorganisatie onlangs is doorgevoerd en aan het begin en gedurende het onderzoek nog in ontwikkeling is, wordt het structuurvraagstuk buiten beschouwing gelaten.
Ontwikkelde producten moeten voldoen aan bepaalde eisen om in de software architectuur te passen. Omdat de onderzoeker niet over de kennis beschikt concrete aanbevelingen te doen op het gebied van dit onderwerp, zal hier niet gedetailleerd naar gekeken worden in het onderzoek.
Er is, in samenspraak met de opdrachtgever, door de onderzoeker in de beginfase van het onderzoek besloten, het probleem voornamelijk vanuit een zachte systeembenadering te onderzoeken. Zachte systemen bestaan volgens de Leeuw (2000: 92) uit menselijke actoren en activiteiten. De benadering laat ruimte voor verschillende beelden van de realiteit van de actoren. Dit betekent wel dat de vraag naar wat er aan de hand is, niet eenduidig valt te beantwoorden. De onderzoeker tracht dan ook de bedrijfskundige problematiek te bekijken vanuit meerdere invalshoeken, om de pluriformiteit van het onderzoek te verhogen. Wanneer
gedurende het onderzoeksproces harde factoren als problematisch worden ervaren, zullen deze echter niet daargelaten worden.
¾ Definitiebepaling
In dit onderzoeksverslag wordt veel gesproken over vijf zaken; time-to-market,
productontwikkelingsproces, product, project en projectmanager. Om de helderheid te bewaren wordt in bijlage 2 uitgelegd wat er onder deze zaken in het onderzoeksverslag verstaan wordt.
3.1.2 Gegevensbronnen
De gegevensbronnen documenten, databanken en het ‘veld’ (de werkelijkheid) worden in dit onderzoek gebruikt. Er wordt per deelvraag beschreven welke gegevensbronnen gebruikt worden om tot een antwoord te komen.
Deelvraag één zal beantwoord worden door gebruik te maken van de databank OnTrack en te kijken naar de werkelijkheid door diverse betrokkenen in de context te raadplegen. De tweede deelvraag zal door middel van theoretische verdieping beantwoord worden, met als
gegevensbron diverse documenten. De documenten (boeken en wetenschappelijke artikelen) worden verkregen uit de bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. Deelvraag drie maakt gebruik van de werkelijkheid om factoren te identificeren binnen Business Solutions. Als bron worden hier betrokken individuen in de context (vier projectmanagers en de interne klant) geraadpleegd. Van hen worden gegevens gevraagd over oude projecten en lopende projecten.
Ook wordt de databank Cascade gebruikt om gegevens over oude projecten te verkrijgen. Om tot de samenhang tussen de factoren te komen (deelvraag vier), worden documenten (boeken en wetenschappelijke artikelen) uit de bibliotheek gebruikt. Om deelvraag vijf te beantwoorden en zo de huidige situatie te beschrijven wordt gebruik gemaakt van de werkelijkheid.
Betrokken individuen in de context (alle 615 medewerkers van de afdeling) wordt om een oordeel gevraagd over bepaalde factoren in de huidige situatie. Ook worden specifiek betrokken individuen (vier projectmanagers, drie portfoliomanagers, een aantal
projectteamleden) geraadpleegd om tot een antwoord te komen. Aanvullend hierop worden documenten bestudeerd om meer te weten te komen over de huidige situatie. De laatste
deelvraag (zes) wordt beantwoord door middel van documenten (boeken en wetenschappelijke artikelen) uit de bibliotheek en de werkelijkheid. Betrokken individuen in de context (vier
projectmanagers, drie portfoliomanagers, één operational manager, één business consultant en één (Match)deskundige worden in de werkelijkheid geraadpleegd over (mogelijke)
oplossingen. Daarnaast fungeert de onderzoeker zelf als gegevensbron in de werkelijkheid door middel van eigen ideeën.
3.1.3 Meet- en waarnemingsmethoden
Hier is de vraag hoe data te ontlokken en te registreren. Dat gebeurt door meten en waarnemen.
Per deelvraag wordt in tabel 1 aangegeven welke methode en bijbehorende variant gebruikt wordt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen registreren en meten met prikkels (de Leeuw, 2003: 107).
Deelvraag Methode Variant
1 Registreren Bestuderen van documenten
2 Registreren Bestuderen van documenten
3 Meten met prikkels Diepte-interviews
4 Registreren Bestuderen van documenten
5 Meten met prikkels
Registreren
Enquêteren Diepte-interviews
Analyseren van cijfermatige gegevens
Observatie8
Bestuderen van documenten 6 Registreren
Meten met prikkels
Bestuderen van documenten Diepte-interviews
Tabel 1: Meetmethoden en te gebruiken variant
3.1.4 Analyse en rapportage
Om deelvraag 2 te beantwoorden worden documenten bestudeerd om ideeën te genereren. Dit heeft een inductief karakter. De gegevens die hieruit volgen worden gecodeerd. De gegevens worden uiteengerafeld, onderzocht, geconceptualiseerd en gecategoriseerd (‘open coding’, Braster, 2000: 113). De interviews die gehouden worden om deelvragen 3 en 5 te
beantwoorden hebben eveneens een inductief karakter. Hierbij wordt kwalitatief geanalyseerd door middel van ‘open coding’. Voor deelvraag 4 worden documenten bestudeerd om door
8 Projectteambesprekingen worden bijgewoond, waarin de onderzoeker observeert.
middel van ‘axial coding’ verbindingen te leggen. Daarnaast vloeien gegevens voort uit de rondgestuurde vragenlijst om deelvraag 5 te kunnen beantwoorden. Deze gegevens worden cijfermatig geanalyseerd met behulp van het statistische programma SPSS9, meer daarover in paragraaf 5.2. De interviews die gehouden worden ter beantwoording van deelvraag 6 hebben een deductief karakter, ideeën van de onderzoeker worden hierbij getoetst aan de mening van de geïnterviewde persoon.
Gedurende het onderzoek wordt gerapporteerd aan de organisatie zowel schriftelijk, als door middel van een tussentijdse presentatie en twee eindpresentaties. De presentaties zullen aan de subafdeling PBBS (waar de onderzoeker onderdeel van uit maakt), de betrokkenen bij het onderzoek en het management team van Business Solutions gehouden worden.
3.2 Type onderzoek
Het onderzoek kan op basis van literatuur worden getypeerd. De Leeuw (2003: 70) maakt verschil tussen zuiver wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek.
Het verschil tussen het werk van de wetenschappelijk onderzoeker en de praktijkonderzoeker, zit in het start en eindpunt ervan. In praktijkonderzoek, zoals dit onderzoek getypeerd wordt, kijkt de onderzoeker (volgens de Leeuw, 2003:73) naar de werkelijkheid, neemt daar een probleem waar, gaat vervolgens in het kennisbestand zoeken naar hulp, poogt met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken en voert die tenslotte terug in de werkelijke situatie waar het probleem werd geconstateerd. Daarnaast is er in dit onderzoek sprake van een concreet aanwijsbare klant (ABN AMRO) en dat maakt het een praktijkonderzoek.
Praktijkonderzoek wordt onderscheiden in beleidsondersteunend en probleemoplossend
onderzoek. Probleemoplossend onderzoek, zoals dit onderzoek getypeerd wordt, bestaat uit een indringende analyse van het probleem en werkt naar oplossingen toe.
Het onderzoek beoogt aanbevelingen te doen de duur van het productontwikkelingsproces te verkorten. De aanbevelingen hebben het karakter van een ontwerp: ‘de beschrijving van een systeem dat bij realisatie volgens de vereisten zal werken’ (de Leeuw, 2003: 48).
Zodoende is dit onderzoek te typeren als ontwerpgericht probleemoplossend onderzoek.
9 SPSS staat voor ‘Statistical Package for the Social Sciences’. Het is een computerprogramma dat wordt gebruikt gegevens statistisch te verwerken.
3.3 Praktische en bedrijfskundige relevantie
Bij het uitvoeren van een onderzoek moet het duidelijk zijn waarom het onderzoek uitgevoerd wordt (het doel) en waarom het relevant is. Baarda en de Goede (2001: 24) spreken over praktische relevantie. Praktisch relevant onderzoek wil zeggen dat de onderzoeksinformatie tot verbeteringen in de praktijk leidt. In dit onderzoek worden aanbevelingen gedaan een
belangrijk proces binnen ABN AMRO te verbeteren. Wanneer de aanbevelingen ten uitvoer gebracht worden in de praktijk, zal de time-to-market verkort worden, met als gevolg dat de klanttevredenheid kan stijgen. Zodoende levert het onderzoek toegevoegde waarde aan de praktijk.
Bedrijfskundig onderzoek is het ontwerpen van oplossingen voor bedrijfskundige problemen (de Leeuw, 2003: 2). De bedrijfskundige relevantie van dit onderzoek is terug te vinden in het gebruik van de bedrijfskundige theorieën ten behoeve van een oplossing voor een praktisch probleem.
Hoofdstuk 4 Factorenidentificatie
Dit hoofdstuk behandelt het laatste onderdeel van de ballentent; de theoretische concepten (theoretisch kader en het conceptueel model). Het theoretisch kader wordt behandeld in paragraaf 4.1. In dezelfde paragraaf wordt antwoord gegeven op deelvraag 2.
In paragraaf 4.2 wordt op basis van praktijkonderzoek deelvraag 3 beantwoord. Op basis van de gevonden factoren, zowel in de literatuur als bij Business Solutions, wordt het conceptueel model opgesteld in paragraaf 4.3. Hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag 4. Paragraaf 4.4 zal het hoofdstuk afsluiten met de conclusie.
4.1 Theoretisch Kader
Om tot een theoretisch kader te komen heeft de onderzoeker zich verdiept in het omvangrijke aanbod aan literatuur (zowel boeken als wetenschappelijke artikelen) over ‘new product development’ en projectmatig werken. De focus ligt op het tijdsaspect van
productontwikkeling. Bij het zoeken naar een aantal hoofdonderwerpen geldt als eis dat het onderwerp moet voorkomen in zowel één of meerdere boeken als in één of meerdere artikelen gedateerd na het jaar 1990. Gedurende het onderzoeken van literatuur (tien boeken en tien artikelen) over het productontwikkelingsproces zijn vier onderwerpen naar voren gekomen, die van invloed zijn op de duur van het productontwikkelingsproces.
• Productontwikkelingteams (4.1.1)
• Coöperatie (4.1.2)
• Project Portfolio (4.1.3)
• Management Support (4.1.4)
Binnen de onderwerpen worden in de volgende paragrafen diverse onderliggende factoren onderscheiden, die in meerdere (>2) boeken of artikelen genoemd zijn. Van de factoren die besproken worden, wordt de wenselijke situatie volgens de theorie kort weergegeven. Hiermee kan vervolgens in hoofdstuk 6 snel de terugkoppeling gemaakt worden van het gevonden probleem naar het theoretisch kader.
4.1.1 Productontwikkelingteams
Productontwikkeling is al geruime tijd een vruchtbaar gebied voor het toepassen van
projectmatig werken in teams (Wijnen, Renes en Storm, 2004: 24). In Beyerlein, Johnson en Beyerlein (2000: 133) hebben Flynn et al.10 op basis van onderzoek naar ‘fast product development’ en onderzoek naar teams factoren opgesteld die van invloed zijn op effectief functionerende productontwikkelingteams. Daarnaast bespreken voornamelijk Smith en Reinertsen (1991) en Charney (1991) maar ook andere auteurs het gebruik van teams
gedurende productontwikkeling. Diverse factoren komen daarbij aan bod en worden hieronder behandeld.
Een factor die het functioneren van een team beïnvloedt is de teamgrootte (Flynn et al., 2000:
138). Het is vaak onduidelijk hoeveel mensen er in een team zouden moeten zitten. Aan de ene kant kunnen er te weinig mensen in het team zitten, waardoor er niet genoeg mankracht is om de nodige taken op optimale snelheid uit te voeren. Projecten zullen dan onnodig vertraging oplopen. Wanneer er teveel mensen in een team zitten bestaat de mogelijkheid dat de capaciteiten van deze mensen niet volledig benut worden én dat het team moeilijk te
coördineren is. Charney (1991: 46) stelt dat te grote teams ineffectief worden en dat de ideale grootte van een (kern)team ligt tussen de zes en twaalf personen. Buijs en Valkenburg (1996:
189) stellen het íets ruimer en zien de ideale grootte van het projectteam tussen de vijf en twaalf personen.
Dit levert de eerste factor op:
• Teamgrootte
Een andere factor die betrekking heeft op het functioneren van productontwikkelingteams, is de mate van toewijding van de teamleden. Hiermee wordt de tijdsbesteding van een teamlid aan een project bedoeld. Smith en Reinertsen (1991: 119) en Flynn et al. (2000: 138) stellen dat teamleden vaak werken aan meerdere projecten en zich dus niet volledig kunnen toewijden aan één project. Vaak hebben mensen meer werk dan ze aankunnen en moeten ze hun tijd verdelen over diverse projecten en werkzaamheden. Het is wenselijk dat teams bestaan uit fulltime leden
10 Flynn, B.B., J.E. Flynn, S.D. Amundson en R.G. Schröder (2000), Team Characteristics as Enablers of Fast Product Development Speed, Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams, Vol. 5, p. 133-169
(Flynn et al., 2000: 139, Meyer, 1993: 125). De tijd die de teamleden kunnen besteden aan het project is van invloed op de duur van het project. Flynn et al. noemen dit de factor:
• Toewijding van de teamleden
Binnen een creatief proces als productontwikkeling speelt communicatie tussen teamleden een belangrijke rol. De kans dat teamleden meer met elkaar communiceren stijgt naarmate ze dichterbij elkaar zitten (‘physical proximity’). Smith en Reinertsen (1991: 145) gaan verder en stellen dat het fysiek verplaatsen van teamleden naar een nieuwe locatie de teamleden
stimuleert te breken met oude gewoonten en nieuwe gewoonten te creëren, gericht op snelle productontwikkeling. Smith en Reinertsen (1991: 145), Meyer (1993: 133) en Flynn et al.
(2000: 138) onderscheiden hier de factor ‘co-location’; projectteamleden van verschillende disciplines worden bij elkaar in één ruimte ondergebracht. Volgens Meyer (1993: 133) is het fysiek bij elkaar plaatsen van de teamleden één van de krachtigste middelen om de werkwijze van teams te versnellen. In dit onderzoek wordt zodoende gekeken naar de factor:
• Teamlocatie
Zowel Flynn et al. (2000: 143) als Smith en Reinertsen (1991: 112) en Charney (1991: 45) benadrukken het belang van de teamleider. Een ‘gewone’ teamleider zal geen significante winsten boeken volgens Charney (1991: 45). De kenmerken en capaciteiten van de teamleider worden als zeer belangrijk gezien voor groepseffectiviteit. Charney (1991: 45) onderscheidt vier belangrijke karakteristieken van de teamleider:
o De teamleider is standvastig;
o De teamleider heeft een heldere visie over wat er getracht wordt te bereiken;
o De teamleider is in staat effectieve netwerken met andere invloedrijke mensen te vestigen;
o De teamleider is in staat een ‘team spirit’ te creëren.
De teamleider moet zorgen voor het verkrijgen van de benodigde resources11 voor het project.
Schilling en Hill (1998: 74), Holland, Gaston en Gomes (2000: 242), Buijs en Valkenburg (1996: 188) en Charney (1991: 45) spreken over het gebruik van een ‘champion’, een senior lid binnen de organisatie met de macht en autoriteit een project te ondersteunen, om de resources te verkrijgen én met een onvoorwaardelijk geloof in het project.
11 Kennis, tijd, geld en facilteiten
De factor die hier wordt onderscheiden is:
• Teamleidereigenschappen
Een andere frequent voorkomende factor in de literatuur12 is de samenstelling van de teams die zich bezig houden met productontwikkeling. Hitt (1999: 145), Pinto, Pinto en Prescott (1993:
1281) en Holland et al. (2000: 231) delen de visie dat crossfunctionele teams13 een positieve invloed hebben op het ontwikkelen van succesvolle nieuwe producten. Volgens Belbin (Heijmans, 1999: 50) is alleen de aanwezigheid van de juiste kennis en vaardigheden binnen het team niet voldoende voor het behalen van goede resultaten. De factor persoonlijkheid speelt hierin volgens Belbin ook een aanzienlijke rol. Belbin onderscheidt negen teamrollen14 en stelt dat de kans groot is dat een team succesvol is, wanneer alle negen teamrollen in het team vertegenwoordigd en evenwichtig verdeeld zijn. Vergaderingen kunnen beter en zo ook sneller verlopen wanneer de diverse persoonstypen binnen een projectteam vertegenwoordigd zijn.
Het is een factor die van invloed is op de duur van het productontwikkelingsproces:
• Teamsamenstelling
Omdat teams vaak bestaan uit leden met uiteenlopende specialiteiten en diverse achtergronden die met elkaar samen moeten werken, vraagt dit extra aandacht. Holland et al. (2000: 245) spreekt over het belang van frequente, oprechte communicatie. Kratzer, Leenders en van Engelen (2004: 64) vullen daarop aan dat communicatie essentieel is voor ‘innovation teams’.
Vaak vergeet men, volgens Buijs en Valkenburg (1996: 181), bij productontwikkelingteams expliciet aandacht te besteden aan sociale groepsprocessen of teambuilding, terwijl dat nodig is voor het succes van het groepsresultaat. Door potentiële problemen in de samenwerking tussen functies vroeg in het proces onder ogen te komen, kan de totale ontwikkelingstijd verkort worden. Daarnaast is het wenselijk aandacht te besteden aan teambuilding om communicatie te optimaliseren.
Het leidt tot de factor:
• Communicatie tussen de teamleden
12 Boddy (2003: 164), Buijs (1996: 188), Smith (1991: 113 ).
13 Een crossfunctioneel team is een groep mensen die verschillende vaardigheden, met een hoge graad van onderlinge afhankelijkheid, toepassen om de effectieve levering van een gemeenschappelijke organisatorische doelstelling te verzekeren. (Holland, 2000: 233)
14 De negen rollen: Voorzitter, vormer, plant, bedrijfsman, waarschuwer, groepswerker, afmaker, brononderzoeker, specialist.
4.1.2 Coöperatie
‘Cooperation’ wordt in Hillebrand (2001: 22) gedefinieerd door Anderson en Narus (1990) als:
“Similar or complementary coordinated actions taken by firms, departments or employees in interdependent relationships to achieve mutual outcomes or singular outcomes with expected reciprocation over time”. Een andere definitie luidt als volgt:
“Cooperation is the practice of people or greater entities working in common with commonly agreed upon goals and possibly methods, instead of working separately in competition.” 15 Uit beide definities blijkt dat er sprake is van samenwerking (tussen organisaties, afdelingen of mensen) om gezamenlijke doelen/ resultaten te bereiken.
In Pinto et al. (1993: 1287) wordt de visie van Laughlin16 aangehaald over ‘people who are cooperating’. Deze personen;
o begrijpen en worden beïnvloed door elkaars interesses en ideeën, o zoeken naar en delen informatie,
o communiceren over taken,
o zijn meer dan bereid elkaar te assisteren, en
o kunnen er van op aan dat werk evenredig verdeeld wordt.
Binnen productontwikkeling kan de kwaliteit van coöperatie een belangrijke invloed hebben op de duur van het productontwikkelingsproces. De samenwerking tussen mensen binnen teams is kort aangestipt in paragraaf 4.1.1. De factoren omtrent samenwerking tussen organisaties en afdelingen komen hier aan bod.
Hillebrand (2001: 285) stelt dat samenwerking met andere organisaties (derden) zoals leveranciers, klanten, onderzoeksinstituten en zelfs concurrenten kan leiden tot, naast kostenbesparingen en toegang tot nieuwe markten, het verkrijgen van bepaalde kennis en toegang tot nieuwe technologieën. Kanter (1994: 108) vult hierop aan dat ‘door de steeds grotere complexiteit van producten en steeds korter wordende levenscycli van nieuwe producten, samenwerking met derden een ‘key business asset’ is geworden’.
Hieruit vloeit de volgende factor voort:
• Samenwerking met derden
15 http://en.wikipedia.org
16 Laughlin, P.R. (1978), Ability and Group Problem Solving, in Journal of Research and Development in Education, Volume 12, p. 114-120.
‘In de literatuur is er de afgelopen decennia veel aandacht besteed aan de samenwerking tussen afdelingen (met name tussen R&D en Marketing) binnen één organisatie’, aldus Hillebrand (2001: 286). Een nieuw product doorloopt een proces dat diverse afdelingen raakt, elke afdeling met bepaalde producteisen, verwachtingen en opvattingen. Het zorgt ervoor dat er aandacht wordt geschonken aan de diverse aspecten die belangrijk zijn voor de ontwikkeling van een nieuw product. Het afstemmen van de belangen en eisen tussen de afdelingen, om tot overeenstemming te komen over het resultaat, en de communicatie tussen de afdelingen gedurende het proces, zijn van invloed op de duur van het productontwikkelingsproces, om misvattingen als geïllustreerd in figuur 5 te voorkomen.
Figuur 5: Miscommunicatie in Productontwikkeling17
De samenwerking tussen verschillende afdelingen wordt gescheiden in de factoren:
• Communicatie tussen de afdelingen
• Overeenstemming tussen de afdelingen18
17 www.ida.liu.se
18 Van deze factoren wordt geen wenselijke situatie geschetst, omdat aan deze factoren erg veel aandacht is besteed in de literatuur en het moeilijk te zeggen is, wat de wenselijke situatie precies is. Hiervoor is binnen deze factoren een focus nodig; het onderliggende probleem, dan kan er specifieker gekeken worden naar de wenselijke situatie.
4.1.3 Project Portfolio
Cooper, Edgett en Kleinschmidt (2001b: 361) en Meredith en Mantel (2000: 39) zijn het erover eens dat het kiezen van een aantal verschillende projecten, het opstellen van een portfolio, een complex, maar belangrijk proces is. Er liggen diverse factoren aan ten grondslag die aan bod komen nadat een definitie van portfolio management gegeven is. Portfolio management wordt als volgt gedefinieerd:
“Portfolio management is a dynamic decision process whereby a business’s list of active new product (and R&D) projects is constantly up-dated and revised. In this process, new products are evaluated, selected and prioritized; existing projects may be accelerated, killed or de- prioritized; and resources are allocated and re-allocated to the active projects. The portfolio decision process is characterized by uncertain and changing information, dynamic
opportunities, multiple goals and strategic considerations, interdependence among projects, and multiple decision-makers and locations” (Cooper et al., 2001b: 362).
‘Om tot de wortels van het probleem te komen, vroeg de CEO de senior managers een lijst op te stellen van alle lopende ontwikkelingsprojecten. Ze ontdekten dat er 30 projecten liepen, veel meer dan verwacht én veel meer dan de organisatie kan afhandelen. Verder onderzoek leverde op dat de organisatie twee à drie keer meer ontwikkelingswerk had dan het in staat was af te ronden binnen de drie jarige tijdhorizon’ (Wheelwright en Clark, 1992: 70). Deze
constatering was de aanleiding voor het artikel van Wheelwright en Clark (1992); teveel lopende projecten voor het aantal beschikbare resources. Ook Bowen (Harvard Business Review, 1994: 19) noemt de beschikbaarheid van resources van belang voor een korte looptijd van projecten. De auteurs zijn het erover eens dat het wenselijk is wanneer de hoeveelheid aan projecten en de hoeveelheid beschikbare resources in balans is. Er worden twee factoren onderscheiden:
• Aantal projecten
• Aantal beschikbare resources
‘Doing projects right, and doing the right projects’, aldus Cooper (2001a: 50). Het juist
uitvoeren van projecten komt reeds ter sprake bij het behandelen van andere factoren, maar het uitvoeren van de juiste projecten is ook van belang. Een activiteit die door Cooper et al.
onderkend wordt als invloeduitoefenend op de duur van het productontwikkelingsproces;
‘picking the right set of development projects’ (Cooper et al., 2001b: 361). Uit onderzoek van Cooper (2001a: 51) blijkt dat de selectie van projecten en het toekennen van prioriteit aan de projecten de zwakste onderdelen van ‘new product management’ zijn. Wanneer een project geselecteerd wordt waarvan de overtuiging voor succes ontbreekt en wellicht onderweg gestaakt wordt, zal dit de duur van het productontwikkelingsproces verlengen. De resources hadden immers elders ingezet kunnen worden. Cooper et al. (2001b: 363) stelt dat vier zaken vaak voorkomen:
o Strategic; het gemis van strategische criteria in projectselectie;
o Low value projects; onvolmaakte projectselectie leidt tot de aanwezigheid van veel middelmatige projecten in de pijplijn;
o No focus; door de afkeer projecten stop te zetten (‘killen’), ontstaat een gebrek aan focus: teveel projecten die bezet worden met te weinig resources;
o The wrong projects; verkeerde projecten worden geselecteerd, door af te gaan op ‘politics’, meningen en emotie in plaats van op feiten en objectieve criteria.
Het is wenselijk dat bovengenoemde zaken niet voorkomen gedurende het selecteren van projecten. De volgende factor wordt hier onderscheiden:
• Projectselectie
4.1.4 Management Support
Smith en Reinertsen (1991: 241) en Gomes, de Weerd-Nederhof, Pearson en Fisscher (2001:
234) zien support van het management als cruciaal, om aanzienlijke verbeteringen in de duur van het ontwikkelingsproces te bewerkstelligen. Lager management kan weinig doen om productontwikkeling te versnellen, tenzij het hoger management er echt in geïnteresseerd is en dit ook laat blijken. Cooper (2001a: 79) vult hierop aan dat vooral het zorgen voor financiering, het beschikbaar stellen van geschikte resources en de aanwezigheid van een expliciete en consistente strategie belangrijke activiteiten zijn voor het topmanagement. Hitt (1999: 148) benadrukt dat het hoger management ook niet-materiële steun moet bieden aan het
ontwikkelingsproces. Deze steun bestaat uit het tonen van leiderschap door gezamenlijke waarden, een duidelijke visie en haalbare doelen te stellen voor het projectteam.
Hieruit vloeien twee factoren voort:
• Materiële steun management
• Niet-materiële steun management
