Koerszoekend of richtinggevend?
Afdeling particulieren Rabobank Hoogeveen
Hoogeveen, oktober 2005
Auteur: André de Vries
Koerszoekend of richtinggevend?
Afdeling particulieren Rabobank Hoogeveen
Auteur: André de Vries
Faculteit: Bedrijfskunde
Master: Organisational & Management Control Universiteit: Rijks Universiteit Groningen
Begeleidend docent: drs. M.M. Bergervoet Tweede beoordelaar: prof. dr. H.J. ter Bogt
Interne begeleider: dhr. H.J. Eenkhoorn (directeur Particulieren)
In opdracht van:
Rabobank Hoogeveen Van Echtenstraat 42 7902 EN HOOGEVEEN
2 Voorwoord
De thesis die hier voor u ligt is het eindresultaat van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijks Universiteit Groningen. Na het afronden van de opleiding Bedrijfseconomie aan de
Hanzehogeschool van Groningen heb ik de tweejarige kopstudie bedrijfskunde gevolgd waarvan dit de afronding is. Ik ben ook zeer blij dat ik na de Heao door gegaan ben, om zo nog de nodige wetenschappelijke kennis op te doen. De thesis is geschreven in het kader van de Master, Organisational & Management Control.
Het onderzoek is uitgevoerd bij de Rabobank in Hoogeveen. Bij de Rabobank Hoogeveen trad het probleem op dat de agenda’s van de adviseurs Particulieren niet goed gevuld waren.
Dit was de oorspronkelijke aanleiding voor het onderzoek, waar vervolgens een
probleemhebbersanalyse is uitgevoerd om tot een definitieve probleemstelling te komen. Dit heeft er uiteindelijk toe geleid dat er een onderzoek is uitgevoerd naar de inrichting en werking van de Commerciële Binnendienst.
Natuurlijk heb ik de totstandkoming van deze thesis te danken aan een aantal personen.
Allereerst wil ik de heer Bergervoet bedanken voor zijn kritische feedback en zijn heldere zienswijze op de problematiek. Vooral zijn inzet om mij te dwingen met goede theoretische concepten te komen was zeer leerzaam voor mij.
Daarnaast komt heel in het bijzonder André Eenkhoorn veel dank toe. In een drukke periode waarin een fusie werd voorbereid, nam hij de tijd om mijn stukken te bekritiseren en om mij van informatie te voorzien. Wat ik zeer heb gewaardeerd is de open opstelling waardoor ik op allerlei terreinen mee mocht denken. Bedankt!
Maar daarnaast gaat veel dank uit naar Jaap Groenewold, Alice Boertien, Monique Eshuis en Gerrit Eikenaar. Vaak heb ik bij jullie aangeklopt voor informatie of om even met jullie te klankborden. En verder de andere personeelsleden waarbij ik aangeklopt heb voor informatie en interviews, Bedankt!
Tenslotte wil ik Marlies enorm bedanken voor de ondersteuning die zij mij bij het onderzoek heeft gegeven en de mogelijkheid die zij mede creëerde om de studie te voltooien.
Aan het eind van dit onderzoek kijk ik met zeer veel voldoening terug op de periode hier bij Rabobank Hoogeveen. Dit onderzoek maakte het tevens mogelijk dat ik persoonlijk op een goede manier betrokken raakte bij de administratieve fusie van Rabobank Zuidwest-Drenthe, waardoor ik daarin nu werkzaam kan zijn.
Door dit onderzoek heb ik mezelf kunnen laten zien wat tot gevolg heeft dat ik de komende maanden een rol kan gaan spelen in de Administratieve fusie van Rabobank Zuidwest- Drenthe.
André de Vries
Hoogeveen, oktober 2005
Samenvatting
Zoals bij vele reorganisaties levert de reorganisatie in het kader van het project FAST bij Rabobank Hoogeveen ook enkele problemen op. Begin 2004 is de organisatie van de particuliere afdeling gewijzigd aan de hand van het project FAST-verkoopmanagement. Dit project had als doel te komen tot een meer klantgerichte organisatie. Dit onderzoek is een vervolg op dit project en tracht de problemen die in de dagelijkse praktijk optreden op te lossen.
Aanleiding van het onderzoek
De specifieke aanleiding van het onderzoek was het gegeven dat de adviseurs Particulieren niet genoeg afspraken meer hadden. Er waren ruim acht fte aan adviseurs Particulieren die volgens de norm vijf afspraken per dag moeten hebben terwijl ze er op een gegeven moment nog maar twee per dag hadden. Dit leidde tot de vraag: “is een investering in het maken van afspraken rendabel te maken?”. Om daar een gedegen uitspraak over te doen vroeg
Rabobank Hoogeveen inzicht te verschaffen in de kostprijzen en rendementen van de verschillende producten.
Vooronderzoek
Deze aanleiding resulteerde in een vooronderzoek naar het werkelijke probleem. Hiervoor is een probleemhebbers analyse uitgevoerd onder de verschillende betrokkenen. Hieruit kwamen een aantal instrumentele (oorzaak) en functionele (gevolg) problemen naar voren.
De Leeuw (2000) geeft aan dat de functionele oordelen het uitgangspunt moeten zijn voor het verdere onderzoek. Het functionele oordeel was dat het aantal afspraken te laag was en daardoor ook de verkopen. De probleemdefiniëring aan de hand van de Du Pont-chart gaf aan dat de hoofdoorzaak van het te laag aantal afspraken op de afdeling Commerciële Binnendienst ligt.
Naast dit realiteitsprobleem was er ook sprake van een doel- en perceptieprobleem. Het doel om de agenda’s van meer dan acht fte adviseurs Particulieren te vullen, was niet haalbaar gelet op de markt, het aantal klanten en de inzet op de andere afdelingen. De marktscan van Rabobank Hoogeveen gaf aan dat er in 2005 nog maar een krappe zeven fte aan adviseurs Particulieren nodig was. Daarnaast was er een perceptieprobleem omdat de doelstellingen berekend zijn op basis van een verkeerd aantal dagen en daarnaast werd er gesproken over een doelstelling voor het aantal afspraken die honderd te laag zou zijn. Deze zaken hebben tot een verkeerde perceptie geleid. Zowel het doel als het realiteitsprobleem zijn opgelost door middel van “therapie” van het doel en perceptieprobleem. Daarnaast blijft er nog wel degelijk een realiteitsprobleem over, dat grotendeels veroorzaakt wordt door de afdeling Commerciële Binnendienst.
Dit vooronderzoek leidde tot de volgende probleemstelling:
• Hoe kan de inrichting en werking van de afdeling Commerciële Binnendienst verbeterd worden, zodat er meer afspraken voor adviseurs Particulieren gemaakt kunnen worden?
Voor het verdere onderzoek is een conceptueel model opgesteld aan de hand waarvan het verdere onderzoek uitgevoerd is. In dit model is een onderscheid gemaakt tussen aspecten die binnen het kader van de afdeling vallen en aspecten die er buiten vallen maar die wel van invloed kunnen zijn op het functioneren van de afdeling. Aspecten uit de context zijn onder andere het beleid van de organisatie, organisationele kennis, coachingsbeleid, organisationele systemen en de aansturing van de Commerciële Binnendienst.
4 Theoretische concepten
Het niveau van kennis en vaardigheden is geanalyseerd en herontworpen aan de hand van de theorieën van Anderson (1989) en Hersey & Blanchard (1993). Anderson maakt
onderscheid tussen feitenkennis, procedurele kennis, conditionele kennis en situationele kennis. Hersey & Blanchard maken voor het vaststellen van de bekwaamheid in het kader van de “follower readiness” gebruik van kennis, vaardigheden en de prestaties. Een combinatie van beide leidt tot een analyse van het kennis- en vaardighedenniveau.
Het gedrag van de medewerkers wordt volgens Makin & Cox (2004) bepaald door de houding, persoonlijkheid en de motivatie van de medewerkers.
De analyse van het systeem gebeurt aan de hand van een quick scan van Poll (2002).
Hiermee kunnen de systemen op een snelle manier beoordeeld worden.
De voorgaande theorieën worden gebruikt om de “follower readiness” van de medewerkers vast te stellen. Hersey & Blanchard (1993) gebruiken de “follower readiness” om voor de betreffende situatie de gewenste stijl van leidinggeven vast te stellen.
Tenslotte is de theorie van Merchant & van der Stede (2003) gebruikt om de wijze van sturing van het gedrag van de medewerkers vast te stellen.
Analyse en (aanbevelingen) herontwerp afdelingsaspecten
Het niveau van kennis en vaardigheden voldoet nog niet aan het functieprofiel dat voor de medewerkers is opgesteld. Er zijn nog geen direct inzetbare allround ondersteuners en voornamelijk op het gebied van leven en beleggen is er nog onvoldoende kennis. Daarnaast zijn de ondersteuners van H&V nog niet allemaal gediplomeerde ondersteuners voor
hypotheken. Het is dus aan te bevelen om deze kennis op korte termijn te verbeteren en dit actief aan te sturen en te controleren.
Daarnaast is het gedrag nog niet altijd zoals het gewenst wordt door de leidinggevenden. Er wordt een affectieve houding gevraagd waarbij de medewerker zich verdiept in de behoeften van de klant. In de praktijk is er vaak alleen sprake van een cognitieve houding, gericht op alleen het beantwoorden van de vragen van de klant. Het is aan te bevelen om hier door middel van coaching on the job aandacht aan te besteden. Verder laat de motivatie voor bepaalde werkzaamheden te wensen over, dit heeft een negatief effect op het gedrag van de medewerkers. Dit betekent dat de medewerkers meer gemotiveerd moeten worden.
Ten derde blijkt dat de systemen nog niet naar tevredenheid van de leidinggevenden en de medewerkers functioneren. De invoer van gegevens gebeurt nog niet op een uniforme manier en de systemen worden niet voldoende uitgenut. Dit laatste is vooral van belang voor het verkrijgen van management informatie. Het is aan te bevelen om een specialist aan te stellen die ervoor zorgt dat de systemen op een efficiënte manier worden gebruikt en die zorg draagt voor de juiste management informatie uit de systemen.
Deze eerste drie aspecten leiden gezamenlijk tot de beoordeling van de “follower readiness”
van de medewerkers. Hieruit blijkt dat de medewerkers in zijn totaliteit nog niet volkomen bekwaam zijn en dat de medewerkers op bepaalde aspecten neigen naar een lage bereidheid. Deze “follower readiness” vraagt om een stijl van leidinggeven van telling en selling. In de huidige situatie is er veel meer sprake van een stijl van participating en
delegating. Het is dus aan te bevelen om veel taakgerichter leiding te gaan geven. Het effect hiervan komt tot uitdrukking in veel kleine alledaagse werkzaamheden.
Tenslotte wordt het gedrag van de medewerkers voor de dagelijkse werkzaamheden op hoofdlijnen gestuurd door de resultaten te beoordelen. Het is aan te bevelen, gezien de inzichtelijkheid van het transformatieproces en de meetbaarheid van de output, meer gebruik te maken van action control. Er moeten meer acties worden voorgeschreven en frequenter gecontroleerd worden. Voor het maken van afspraken is het nodig dat er meer coaching wordt gegeven aan de medewerkers.
Inhoudsopgave
Inleiding 3
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie 4
1.1 Algemene beschrijving Rabobank 4
1.1.1 Rabobank Groep 4
1.1.2 Rabobank Hoogeveen 4
1.2 Organisatiestructuur 5
1.3 Resultaten en marktposities 5
1.4 Aanleiding van het onderzoek 6
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek 7
2.1 Probleemanalyse 7
2.1.1 PH- analyse 7
2.1.2 Instrumentele en functionele oordelen 9
2.1.2.1 Instrumentele oordelen 9
2.1.2.2 Functionele oordelen 11
2.1.3 Perceptie-, doel- en realiteitsproblemen 11
2.2 Probleemdefiniëring 11
Hoofdstuk 3 Onderzoeksverantwoording 14
3.1 Soort onderzoek 14
3.2 Methodologische verantwoording 14
3.2.1 Probleemstelling 14
3.2.2 Conceptueel model 15
3.2.3 Deelvragen voor het onderzoek 17
3.2.4 Gegevensbronnen 18
3.2.5 Meet- en waarnemingstechnieken 19
3.2.6 Analysemethoden 19
3.3 Theoretische verantwoording 20
3.4 Opbouw van het verdere onderzoek 23
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader 24 4.1 Theoretisch concept bij beschrijving processen 24
4.2 Deelaspect kennis & vaardigheden 25
4.3 Deelaspect houding & gedrag 26
4.4 Deelaspect systemen 27
4.5 Deelaspect stijl van leidinggeven 27
4.6 Deelaspect aansturing 29
4.7 Relaties tussen de verschillende concepten 31
Hoofdstuk 5 Beschrijving van de Commerciële Binnendienst 33
5.1 Aspecten uit de context 33
5.1.1 Beleid van de organisatie 33
5.1.2 Organisationele kennis 34
5.1.3 Coachingsbeleid 35
5.1.4 Organisatiebrede systemen 35
5.1.5 Aansturing Commerciële Binnendienst 36
6 5.2 Beschrijving aspecten van de Commerciële Binnendienst 36
5.2.1 Afdelingsbeleid en doelstellingen Commerciële Binnendienst 36
5.2.2 Processen Commerciële Binnendienst 37
5.2.3 Kennis & vaardigheden 39
5.2.4 Houding & gedrag 40
5.2.5 Specifieke systemen 41
5.2.6 Stijl van leidinggeven 42
5.2.7 Aansturing 42
Hoofdstuk 6 Analyse Commerciële Binnendienst 44
6.1 Methode van analyse 44
6.2 De onderzoeksrespondenten 44
6.3 Beschrijving interviewschema 44
6.4 Analyse aspecten Commerciële Binnendienst 45
6.4.1 Kennis & vaardigheden 45
6.4.2 Houding en gedrag 46
6.4.3 Systemen 48
6.4.3.1 Siebel 48
6.4.3.2 Hypro 49
6.4.3.3 HTC offerte/akte 49
6.4.4 Stijl van leidinggeven 50
6.4.5 Aansturing 51
6.4.5.1 Aansturing van de ondersteunende werkzaamheden 51
6.4.5.2 Aansturing maken van afspraken 52
6.5 Gevoeligheidsanalyse scoringsmethodiek 53
6.6 Concluderende analyse alle aspecten 54
Hoofdstuk 7 Herontwerp/aanbevelingen 56
7.1 Kennis & vaardigheden 56
7.2 Houding & gedrag 57
7.3 Specifieke systemen 58
7.4 Stijl van leidinggeven 59
7.5 Aansturing 59
Hoofdstuk 8 Conclusies onderzoek 61
8.1 Conclusies van het onderzoek 61
8.2 Conclusies over de wijze van onderzoeken 64
8.2.1 Kwaliteitseisen kennisproduct en het onderzoeksproces 64 8.2.2 Algemene conclusies van het onderzoeksproces 65 Literatuurlijst
Bijlagen
Bijlage I Analyse cijfermateriaal
Bijlage II Normen en huidige personeelsbezetting
Bijlage III Doelstellingen en resultaten Commerciële Binnendienst Bijlage IV Procesbeschrijvingen van de hoofdprocessen
Bijlage V Functieprofiel Teamleider Commerciële Binnendienst Bijlage VI Voorbeeld weekoverzicht belscores
Bijlage VII Interviewschema Bijlage VIII Uitwerkingen interviews
Bijlage IX Scores aan de hand van de interviews
Bijlage X Functieprofiel Medewerker Commerciële Binnendienst
Inleiding
“Koerszoekend of richtinggevend?” Luidt de titel van deze thesis. Deze titel tracht de kern van het onderzoek kort weer te geven. De term koerszoekend duidt op de medewerkers die op een relatief nieuwe afdeling hun weg proberen te vinden. Hoe koerszoekend de
medewerkers zijn wordt bepaald door het niveau van kennis & vaardigheden, de houding &
het gedrag en de kwaliteit van de systemen. Wanneer deze elementen goed zijn dan kunnen de medewerkers goed hun eigen koers bepalen. Maar mocht het kennisniveau laag zijn, het gedrag te wensen over laten en de kwaliteit van de systemen laag zijn dan is een
richtinggevende leiding geboden. Aan het eind van deze thesis zal een antwoord worden gegeven op de vraag die deze titel opwerpt. .
Dit onderzoek heeft als doel inzicht aan de directie en leidinggevenden te verschaffen in het functioneren van de afdeling Commerciële Binnendienst, zodoende dat er meer afspraken gemaakt kunnen worden voor de adviseurs Particulieren. De centrale vraagstelling voor het onderzoek luidt als volgt:
Hoe kan de inrichting en werking van de afdeling Commerciële Binnendienst verbeterd worden, zodat er meer afspraken voor adviseurs Particulieren gemaakt kunnen worden?
Allereerst zal in hoofdstuk één een beschrijving worden gegeven van de Rabobank
organisatie in het geheel en van de organisatie van Rabobank Hoogeveen. Tevens zal in het eerste hoofdstuk de aanleiding voor het onderzoek worden geschetst.
In het tweede hoofdstuk zal het vooronderzoek worden uitgevoerd middels een Probleemhebbers analyse. Het hoofdstuk zal uiteindelijk worden afgesloten met een definiëring van het probleem.
Hoofdstuk drie zal vervolgens een verantwoording geven van het onderzoek. Er zal een methodologische en theoretische verantwoording worden gegeven van het onderzoek.
Daarna zal in hoofdstuk 4 het theoretische kader van het onderzoek worden vormgegeven.
Voor de verschillende aspecten zullen theoretische concepten worden beschreven waarmee naar de werkelijkheid kan worden gekeken.
In hoofdstuk vijf zal een beschrijving gegeven worden van de aspecten die in het
conceptueel model zijn opgenomen. In de beschrijving is getracht een voorstelling te geven van hoe het in werkelijkheid verloopt.
Aansluitend hierop zijn de aspecten in hoofdstuk zes beoordeeld door middel van een analyse. Dit zal leiden tot een aantal aspecten die herontworpen moeten worden.
Het herontwerp en de aanbevelingen worden in hoofdstuk zeven gegeven. Dit zullen aanbevelingen zijn op het algemene niveau en zullen niet ingaan op detailaanbevelingen.
Tenslotte zullen in het laatste hoofdstuk de conclusies worden weergegeven.
Met het onderzoek zal getracht worden om met aanbevelingen te komen om het functioneren van de afdeling te verbeteren, maar ook de theoretische achtergrond zal worden
gepresenteerd.
8
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie
In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de organisatie waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Het doel van dit hoofdstuk is om achtergrond informatie te verschaffen voor het onderzoek, zodat het onderzoek in het kader van de gehele organisatie kan worden gezien. Allereerst zal een algemene beschrijving gegeven worden van de Rabobank. Hierbij zal ingezoomd worden op de situatie bij Rabobank in Hoogeveen.
In paragraaf twee zal de structuur van de organisatie worden weergegeven met de
bijbehorende subafdelingen van de afdeling Particulieren. Vervolgens zullen in paragraaf drie de belangrijkste resultaten en marktposities worden weergegeven. Tenslotte zal in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk de aanleiding van het onderzoek worden beschreven.
1.1 Algemene beschrijving Rabobank
In deze paragraaf zal allereerst een korte schets gegeven worden van de Rabobank Groep in zijn geheel. Vervolgens zal daarna algemene informatie met betrekking tot de Rabobank Hoogeveen worden gegeven.
1.1.1 Rabobank Groep
De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener met een coöperatieve grondslag. De Coöperatie heeft op dit moment ongeveer 1,46 miljoen leden en bedient circa 9 miljoen klanten. Rabobank Nederland is de overkoepelende organisatie van 288 lokale Rabobanken in Nederland. Deze overkoepelende organisatie streeft er naar om alle aangesloten
zelfstandige lokale banken te ondersteunen. Dit betekent dus dat Rabobank Nederland niet alle macht heeft al hebben de lokale banken wel een aantal bevoegdheden aan Rabobank Nederland gedelegeerd. Dit zijn veelal ondersteunende werkzaamheden ten behoeve van de lokale banken. De Concernstaven zorgen ervoor dat andere afdelingen van Rabobank Nederland en de lokale banken optimaal kunnen functioneren. Hieronder vallen onder meer de Accountantsdienst, de stafgroep Economisch Onderzoek en Corporate Communicatie, de directoraten Personeel, Juridische & Fiscale Zaken en Financieel Economisch Beheer.
Rabobank International is de corporate en investment bank van de organisatie. Zij beschikt over een groot internationaal netwerk van zo’n 235 vestigingen verspreid over de wereld.
Verder bestaat de Rabobank Groep uit nog een aantal gespecialiseerde
dochterondernemingen. Een aantal bekende dochterondernemingen zijn Robeco, Eureko (37%, waaronder Interpolis), De Lage Landen, Schretlen & Co, Alex en Obvion (50%).
Samen met deze dochterondernemingen kan de Rabobank een totaalpakket aan diensten verlenen. Deze diensten zijn: bankieren via internet/via telefoon, betalen, sparen, lenen, beleggen, hypotheken en verzekeren.
1.1.2 Rabobank Hoogeveen
De Rabobank Hoogeveen is een middelgrote bank binnen de Rabobank Groep en omvat een hoofdkantoor en een tweetal bijkantoren. Momenteel zijn er ongeveer 130 medewerkers (104 FTE) werkzaam, die zorg dragen voor ongeveer 32.120 klanten. Het totale werkgebied bestaat uit circa 50.000 inwoners.
De missie (ambitie) van de onderneming is:
De Rabobank Hoogeveen is een persoonlijke adviesbank op coöperatieve basis die betrokken is bij haar leden, klanten en de maatschappij. En wil klanten alle financiële diensten bieden, die door hen als passend worden ervaren. Hierdoor is de bank dichtbij de
klant en wil ze toonaangevend zijn in het werkgebied.
Het beleid van de bank is erop gericht haar marktaandeel te vergroten, hetgeen bereikt moet worden door een pro-actieve en professionele marktbenadering. In 2004 heeft de organisatie met betrekking tot de Particuliere markt, de strategische keuze gemaakt om zich te richten op drie speerproducten, namelijk hypotheken, leven en beleggen. Daarnaast is in 2004 het FAST-concept ingevoerd, dit concept moet bijdragen aan een klantgerichte organisatie. Dit concept heeft voor een nieuwe organisatiestructuur en werkwijze gezorgd. Eén van de problemen die hieruit is voortgevloeid is de aanleiding voor dit onderzoek.
1.2 Organisatiestructuur
De organisatie is gestoeld op drie hoofdpijlers, namelijk Particulieren, Bedrijven en het Bedrijfsmanagement. Dit onderzoek richt zich op de afdeling Particulieren, daarom is deze afdeling in figuur 1.1 verder uitgewerkt. De afdelingen Bedrijven en Bedrijfsmanagement zijn niet verder uitgewerkt naar subafdelingen.
1.3 Resultaten en marktposities
Eén van de belangrijkste indicatoren voor het presteren van een bank is de bancaire productiviteit. De bancaire productiviteit is de verhouding tussen de opbrengsten en kosten van de bancaire activiteiten. De bancaire productiviteit bij Rabobank Hoogeveen was op 31 maart 2005 1,32. De bancaire productiviteit was in 2003 nog 1,08, de organisatie heeft dus een behoorlijke verbetering bewerkstelligd.
Het bedrijfsresultaat van Rabobank Hoogeveen was over 2004 4,8 miljoen euro. In 2005 heeft de bank een doelstelling van 5,7 miljoen euro voor het bedrijfsresultaat.
Verder heeft Rabobank Hoogeveen een marktaandeel in de markt van Hypotheken van ongeveer 23 procent. Over 2004 was dit nog negentien procent.
Figuur 1.1 Organogram Rabobank Hoogeveen
Algemeen Directeur
Unit Bedrijven Unit Particulieren (Directeur)
(Staf) Eenheid Bedrijfsmanagement
Teamleider CA
Teamleider FA Teamleider Inloop
Adviseurs Teamleider Com.
Binnendienst
Com. Bin.
CA
Com. Bin.
H&V Adv.
Particulieren Adv. H & V
Hyp. Adv.
Servicemedew.
Bankhal
Servicemedew.
Call Center Acc. Manager
Private Banking
Acc. man.
Financieel Adv.
Ass. Acc. man.
10 Tenslotte zijn de beoordelingen van Rabobank Nederland over de situatie bij Rabobank Hoogeveen positief. Rabobank Hoogeveen valt op dit moment in de categorie AGRP 2, evenals de ruime meerderheid van de lokale Rabobanken. Dit betekent voor Rabobank Hoogeveen dat het risicoprofiel laag is en de kwaliteit van het beheer voldoende. Bij deze controle gaat het erom dat er een juiste balans is tussen het risicoprofiel en het beheer van de bank. Tevens is het oordeel over de kwaliteit van de particuliere financieringsorganisatie een voldoende.
Concluderend kan gesteld worden dat de resultaten en marktposities van Rabobank
Hoogeveen zich de laatste 2 jaar positief hebben ontwikkeld. Het onderzoek vindt dus plaats in een stabiele situatie waarbij gestreefd wordt naar verdere verbetering van de resultaten.
1.4 Aanleiding van het onderzoek
Eind 2003 is Rabobank Hoogeveen begonnen met de invoering van het FAST-concept. Dit FAST-concept is opgesteld door Rabobank Nederland en schrijft een andere structuur en werkwijze van de organisatie voor. Het motto van FAST is: ‘samen werken aan
marktleiderschap’. Door een aantal ontwikkelingen staat de positie van de Rabobank Groep onder druk. De concurrentie neemt toe, het marktaandeel van de Rabobank neemt af, in nieuwe groeimarkten blijven de resultaten onder de maat en de omgeving verandert
voortdurend op allerlei terreinen. In het kader van de aanscherping van de formules van de Rabobank is deze proactieve, klantgerichte werkwijze begin 2004 doorgevoerd.
Na de over het algemeen geslaagde invoering van FAST kwamen langzamerhand ook enkele knelpunten naar voren. Eén van deze knelpunten was dat de adviseurs Particulieren niet voldoende afspraken in hun agenda’s kregen. In 2004 werd dit nog niet direct
problematisch omdat de bezetting onder de norm bleef door ziekte en zwangerschappen.
Maar eind 2004 en vooral begin 2005, toen de adviseurs Particulieren allemaal weer volledig inzetbaar waren, bleek dat de adviseurs Particulieren veel te weinig te doen hadden. In April 2005 is hierop gereageerd door een aantal adviseurs Particulieren te detacheren of onder te brengen op andere afdelingen. Van de oorspronkelijke 8,2 fte werkt nu nog ongeveer 6,5 fte als adviseur Particulieren.
De afspraken van de adviseurs Particulieren komen tot stand door de afdelingen Inloop, Commerciële Binnendienst en de Hypotheek adviseurs. Voor de redenen/oplossingen voor het tekort aan afspraken wordt richting deze afdelingen gewezen. Daarnaast spelen indirect de adviseurs Hypotheken en Hypotheek & Vermogen een indirecte rol omdat deze voor de nodige werkdruk op de afdeling Commerciële Binnendienst zorgen. De laatste gerelateerde afdeling is Planning & Control waar men de processen beschrijft en vastlegt. Het niet goed gevuld zijn van de agenda’s van de adviseurs particulieren leidde ertoe dat dit onderzoek gestart kon worden.
De oorspronkelijke vraag van de heer Eenkhoorn, directeur Particulieren, was dat er een onderzoek gedaan moest worden naar de kostprijzen en rendementen op de verschillende producten. Door middel van deze rendementscijfers wilde men dan een beslissing nemen over het al dan niet inzetten van extra personeel voor het maken van afspraken voor de adviseurs Particulieren. Wanneer uit het rendementsonderzoek zou blijken dat een adviseur Particulieren genoeg rendement zou opleveren dan zou men besluiten extra mensen in te zetten voor het pro-actief maken van afspraken. Dit is namelijk het probleem dat er te weinig afspraken zijn voor de adviseurs Particulieren.
Om te beoordelen of de oorspronkelijke vraag tot de gewenste uitkomsten zal leiden zal eerst een vooronderzoek worden uitgevoerd. Vanuit verschillende invalshoeken zal naar het probleem gekeken worden en zal de oorspronkelijke vraag kritisch worden geanalyseerd. Dit is gedaan door het uitvoeren van een vooronderzoek, door middel van een
probleemhebbersanalyse, om tot een duidelijk en helder onderzoekbaar probleem te komen.
Dit onderzoek en de uitkomsten daarvan worden in hoofdstuk twee beschreven.
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek
De oorspronkelijke vraag naar een berekening van de kostprijzen en rendementen vroeg om een nadere analyse. De voornaamste vraag die oprees was: wat kun je zeggen over de kostprijs als verder niet duidelijk is of het proces wel goed verloopt. Er was geen benchmark voor de kostprijzen te maken; men zou daarom niet kunnen zeggen of de kostprijs na berekening goed dan wel slecht zou zijn. Jonker en Pennink (2000, p. 8) geven aan dat de oorspronkelijke vraag van de organisatie kritisch moet worden bekeken. Van wie is het probleem? Waarom komt het probleem nu boven? Hoe kun je naar het probleem kijken? Is eigenlijk wel duidelijk wat het probleem is? Wat is de kern van de problematiek? Waar rammelt het precies en waarom? Deze en andere vragen zijn leidend in de probleemanalyse die in dit hoofdstuk zal worden uitgevoerd.
In de eerste paragraaf zal een probleemanalyse worden uitgevoerd. Dit vooronderzoek zal gedaan worden door het uitvoeren van een probleemhebbersanalyse (PH-analyse). Daarbij zullen de oordelen ingedeeld worden in instrumentele en functionele oordelen. Tevens zal beoordeeld worden wat voor soort probleem het is. In paragraaf twee zal de precieze probleemdefiniëring worden beschreven aan de hand van een Du Pont-chart.
2.1 Probleemanalyse
De problemen/klachten uit de organisatie zullen door middel van een PH-analyse worden geïnventariseerd. Na de PH-analyse kunnen de klachten/problemen onderverdeeld worden in instrumentele en functionele klachten/problemen. Vanuit de functionele problemen kan vastgesteld worden of het een doel-, perceptie- en/of een realiteitsprobleem is. Wanneer het probleem een doel- of perceptieprobleem is, kan dit worden opgelost door het veranderen van de doelen of percepties. Dit zal dan gedaan moeten worden door middel van “therapie”, waarmee de zienswijze of het doel kan worden gewijzigd. Bij een realiteitsprobleem wordt dit door middel van een onderzoek aan de hand van een probleemstelling nader onderzocht.
Hieronder staat de schematische weergave van deze probleemanalyse.
2.1.1 PH-analyse
In de PH-analyse zal getracht worden antwoord te geven op de volgende vraag (de Leeuw, 2000): Wie heeft welke problemen met het functioneren van welk deelsysteem van de Rabobank Hoogeveen? Hieronder worden de verschillende probleemhebbers geschetst met hun verklaring over het probleem. Door deze analyse zullen de subjectieve beelden en oordelen van de betrokkenen helder worden. Achtereenvolgens zullen van de voornaamste betrokken personen de oordelen worden weergegeven.
Problemen / klachten uit de organisatie
PH-analyse
Figuur 2.1 Opzet probleemanalyse (W. Prins 2004)
Instrumentele oordelen Functionele oordelen
Doel- en/of perceptie probleem
Realiteitsprobleem
“Therapie”
Probleemstelling
12 Directeur Particulieren
De oorspronkelijke vraag kwam van de directeur Particulieren, de heer Eenkhoorn. Hij wordt allereerst als probleemhebber gezien omdat hij de eindverantwoordelijkheid draagt voor de afdeling Particulieren. De heer Eenkhoorn geeft aan dat de adviseurs Particulieren niet voldoende afspraken hebben met potentiële klanten. Na de invoering van FAST begin vorig jaar zaten deze nog goed gevuld maar vanaf eind vorig jaar zijn deze steeds slechter gevuld.
De heer Eenkhoorn geeft aan inzicht te willen hebben in de kostprijzen en rendementen van de verschillende producten. Op basis hiervan wil hij een beslissing nemen over de inzet van extra mensen op de afdeling Commerciële Binnendienst. Er zijn al enkele adhoc
beslissingen genomen door minder adviseurs Particulieren te laten werken en meer bezetting op de afdeling Commerciële Binnendienst toe te staan. Maar er moet een structureel advies komen over hoe men verder moet met deze problematiek.
Na enig doorvragen bleek dat de heer Eenkhoorn nog niet te spreken is over het kennisniveau op de afdeling Commerciële Binnendienst. Dit komt tot uitdrukking in de verschillen in belresultaten en de snelheid waarmee het werk wordt uitgevoerd. De heer Eenkhoorn formuleerde het als volgt: “Ik heb niet precies inzicht in hoe effectief en kwalitatief er gewerkt wordt”. Daarnaast gaf hij aan dat hij zich zorgen maakt over de houding en het gedrag van de medewerkers. Voor de afdeling Inloop geeft hij aan dat het kennisniveau daar een stuk verbeterd is en dat ze goed in staat zijn enkelvoudige producten te verkopen. Wel blijkt dat de prestaties wat betreft doorverwijzen en verkoop lager zijn dan vorig jaar.
Tenslotte is de werkdruk op de afdeling Hypotheek & Vermogen hoog.
Concluderend: de heer Eenkhoorn vraagt zich af op welke wijze er proactiever richting de klant kan worden gewerkt zodat de adviseurs Particulieren voldoende afspraken hebben.
Teamleider Cliënt Advies
De Teamleider is direct verantwoordelijk voor het aantal afspraken en dus het aantal verkopen van de adviseurs Particulieren. Tevens is hij verantwoordelijk voor de afdeling Commerciële Binnendienst. Hij geeft aan te zitten met de vraag wat de gewenste personele bezetting is voor de adviseurs Particulieren. De kernvragen voor hem zijn: wat kost een adviseur Particulieren mij en wat levert deze op en wat kost het om tot een afspraak te komen voor deze adviseur? Tevens geeft de Teamleider aan dat het op de afdeling Inloop nog ontbreekt aan de benodigde kennis om goed in te kunnen spelen op commerciële kansen. Tenslotte geeft hij aan dat hij twijfels heeft over de efficiency en effectiviteit van de Commerciële Binnendienst. Hij geeft aan dat dit met de overgangsfase te maken heeft waar men zich nu in bevindt. Dit geeft aan dat er twijfels bestaan over de huidige kosten van het komen tot een afspraak, impliciet wordt aangegeven dat dit efficiënter kan.
Teamleider Commerciële Binnendienst
Ze geeft aan dat de kennis van met name de ondersteuning aan de adviseurs Hypotheek &
Vermogen nog niet optimaal is. Deze kennis kan volgens haar niet in één jaar worden opgedaan. Verder waren de processen zoals ze volgens FAST moeten worden
vormgegeven vanaf het begin tot nu toe niet helder. De processen zijn pas in december vorig jaar gecommuniceerd en de werkprocessen pas in maart van dit jaar. Maar deze
werkprocessen zijn nog steeds niet helder en bekend bij de teamleider en de medewerkers.
Daarnaast worden veel werkzaamheden overgeheveld naar de Commerciële Binnendienst terwijl het de vraag is of deze werkzaamheden op deze afdeling horen. Als laatste vraagt de teamleider Commerciële Binnendienst zich af hoe de normen van Rabobank Nederland tot stand zijn gekomen en of deze wel goed zijn.
Teamleider Inloop
De afdeling Inloop is op de goede weg maar we zijn er nog niet. Er moet nog
verkoopgerichter gewerkt worden. De doelstellingen qua doorverwijzingen richting adviseurs worden dit jaar in tegenstelling tot vorig jaar niet gehaald. Dit komt voornamelijk omdat de werkdruk hoog is door ziekte en zwangerschap.
Medewerkers Commerciële Binnendienst
Allereerst worden de doelen voor het pro-actief benaderen van klanten en het maken van afspraken over het algemeen niet gehaald. Enkele medewerkers komen in de buurt van de doelstelling maar een groot aantal medewerkers haalt deze norm lang niet.
Het beleid op de afdeling is dat er voor ongeveer 50% van de tijd gericht wordt op afspraken voor Hypotheek en Vermogen en 50% op afspraken voor de adviseurs Particulieren. Dit terwijl er voor de adviseurs Particulieren meer afspraken moeten worden gemaakt.
Men geeft aan dat de ondersteunende werkzaamheden voor de adviseurs zoveel tijd kosten dat men weinig tijd overhoudt voor het pro-actief benaderen van klanten.
Daarnaast wordt aangegeven dat de huidige systemen niet naar behoren functioneren. Het nieuwe systeem Siebel werkt een stuk trager dan het oude programma OLI.
Verder vind er op dit moment weinig coaching plaats met betrekking tot het pro-actief bellen van klanten door de Commerciële Binnendienst. Dit geldt voor zowel de onderlinge coaching alsmede de coaching door de leidinggevende.
De manier waarop processen worden uitgevoerd zijn door de medewerkers grotendeels zelf ontwikkeld. Door het te doen komt men tot de meest ideale werkwijze. Toch is er soms nog onduidelijkheid met betrekking tot de uitvoering van de processen en weet men nog niet wat de beste manier is.
Procesadviseur
De processen volgens FAST zijn pas juni 2004 openbaar gemaakt en bij de Rabobank Hoogeveen pas ingevoerd in het najaar van 2004. De werkinstructies zijn nog steeds in ontwikkeling bij de Rabobank in Hoogeveen. Er wordt voor gekozen om eerst de standaard werkinstructies aan te passen aan de situatie van Rabobank Hoogeveen om ze daarna in te voeren.
Adviseurs Particulieren
Onder deze medewerkers ligt het directe probleem dat er te weinig afspraken zijn. De bezetting op de afdeling is verlaagd omdat er niet meer afspraken zijn. Door de verplaatsing van adviseurs naar andere afdelingen zijn de agenda’s wel voller geworden maar ze kunnen nog voller. Verder wordt genoemd dat er geen communicatie is tussen de adviseurs en de Commerciële Binnendienst. Er zijn volgens de adviseurs nog voldoende signalen voor een afspraak met de adviseur.
2.1.2 Instrumentele en functionele oordelen
Uit de PH-analyse komen een heel aantal oordelen met betrekking tot de organisatie en de afdeling naar voren. Om te komen tot een heldere formulering van het organisatieprobleem is het van belang de verschillende oordelen te structureren. Dit onderscheid zal gemaakt worden tussen instrumentele en functionele oordelen. De Leeuw (2000, p. 288) geeft aan dat instrumentele en functionele oordelen met elkaar verbonden zijn als oorzaak en gevolg.
Hierbij is een instrumenteel oordeel een uitspraak over de oorzaken en zijn functionele oordelen de ongewenste gevolgen in termen van gewenste prestaties. Uiteindelijk zullen de functionele oordelen als uitgangspunt genomen worden voor het verdere onderzoek.
2.1.2.1 Instrumentele oordelen
De instrumentele klachten (oorzaken) zijn onder te verdelen in een drietal groepen. Allereerst zullen de oordelen over de werkwijze en prestaties van de afdeling Inloop in ogenschouw worden genomen. Ten tweede wordt gekeken naar de oordelen die betrekking hebben op de afdeling Commerciële Binnendienst. En tenslotte zullen enkele algemene oordelen worden besproken.
Afdeling Inloop
De instrumentele oordelen over de afdeling Inloop hebben betrekking op de resultaten van deze afdeling. Op de afdeling Inloop bestaan twee doelstellingen namelijk het aantal doorverwijzingen en het aantal enkelvoudige product verkopen. Er wordt dus geen
14 onderscheid gemaakt tussen doorverwijzingen en afspraken voor adviseurs. De doelstelling voor het aantal doorverwijzingen door de Inloopmedewerkers wordt dit jaar niet gehaald. In 2004 werd de doelstelling wel gehaald maar deze was toen nog 100 doorverwijzingen per maand lager dan in 2005. Hoe deze doelstelling tot stand is gekomen blijft onduidelijk. Al wordt de doelstelling niet gehaald; het aantal doorverwijzingen ligt wel hoger dan in 2004.
Het vermoeden dat hierdoor is ontstaan is dat het aantal afspraken gemaakt door de afdeling Inloop te laag is.
Daarnaast wordt door de leidinggevenden aangegeven dat de medewerkers in hun houding nog verkoopgerichter moeten worden.
Afdeling Commerciële Binnendienst
Het grootste aantal oordelen heeft betrekking op de afdeling Commerciële Binnendienst. De oordelen op de afdeling Commerciële Binnendienst kunnen worden ingedeeld in drie
groepen, namelijk processen, kennis/coaching en de doelstellingen. Voor alle drie de groepen zullen de oordelen die in de probleemhebbersanalyse naar voren zijn gekomen worden weergegeven.
Processen
Er zijn door leidinggevenden en medewerkers veel opmerkingen gemaakt over de processen op de Commerciële Binnendienst. Dit betreft allereerst werkzaamheden die op deze afdeling plaats vinden maar waarvan men afvraagt of deze niet bij het Local Service Center horen.
Daarnaast geeft men aan dat het nog niet duidelijk is hoe sommige werkzaamheden het beste kunnen worden uitgevoerd. Dit hangt deels samen met het kennisniveau van de medewerkers maar vaak is het ook nog een zoeken naar de ‘best practice’. Na de invoering van FAST zijn de nieuwe procesbeschrijvingen pas veel later gekomen en zijn de nieuwe werkinstructies nog steeds niet duidelijk gecommuniceerd.
Enkele andere moeilijkheden zijn dat er geen goede communicatie is met de verschillende adviseurs, de werkdruk is te hoog, screening van bellijsten is door de hoge werkdruk niet mogelijk te doen voor de belavonden en de werkzaamheden van de signaalcoördinatoren blijven vaag en lastig. Tenslotte lopen de processen veel vertraging op door de werking van het nieuwe systeem Siebel.
Kennis en coaching
De tweede groep van oorzaken die worden aangegeven wordt gekenmerkt door het kennisniveau en de begeleiding die men krijgt van de leidinggevenden. Leidinggevenden geven aan dat het kennisniveau is verbeterd maar nog niet is wat het moet zijn.
Daarnaast wordt door de medewerkers aangegeven dat er weinig coaching plaats vindt voornamelijk tijdens het pro-actief bellen. Bij het pro-actief bellen blijkt dat niet iedereen hierin dezelfde kunde heeft en niet iedereen het even leuk vindt. De medewerkers die minder goed scoren krijgen te weinig coaching van de leidinggevende of van collega’s.
Tenslotte blijkt dat gemaakte afspraken niet worden nagekomen, zoals het pro-actief bellen
’s middags om 16.00 uur, en het screenen van belsignalen voor de belavond. Allereerst zijn de afspraken niet bij iedereen duidelijk en daarnaast worden ze niet strikt gecontroleerd of ze worden nagekomen.
Doelen
In de laatste groep oorzaken wordt aangegeven dat de normen/doelen niet goed zijn. Hierbij wordt door de medewerkers en de teamleider Commerciële Binnendienst aangegeven dat de personele bezetting te laag is. Voor de leidinggevende daarboven is dit weer de vraag omdat de bezetting nu al 2½ fte boven de FAST norm ligt.
Daarnaast is er onduidelijkheid over de doelen, er wordt aangeven dat er met de huidige doelstellingen nog een gat is van 100 afspraken. De doelen zijn niet helemaal helder en worden ook niet gehaald.
2.1.2.2 Functionele oordelen
Het functionele oordeel is dat de agenda’s van adviseurs Particulieren niet goed gevuld zijn.
Indirect is het uiteindelijke gevolg natuurlijk dat de verkopen te laag zijn en de kosten te hoog. Dit functionele oordeel zal in de volgende paragrafen uiteengerafeld worden om te komen tot de kern van de problematiek.
Op de afdeling Inloop moeten de doorverwijzingen en verkopen omhoog, door verkoopgerichter te gaan werken.
2.1.3 Perceptie-, doel- en realiteitsproblemen
Hierboven zijn de nodige oordelen gegeven over het oorzaken en gevolgen van de
problematiek binnen Rabobank Hoogeveen. Daarnaast zal in paragraaf 2.2, het probleem nog verder uiteengerafeld worden. In de Du Pont-chart1 zal voor de aspecten worden aangegeven of het een perceptie, doel en/of realiteitsprobleem is. Deze begrippen zullen nader worden toegelicht. Een Du Pont-chart geeft door middel van een beslissingsboom inzicht in de oorzaken en gevolgen.
Perceptieproblemen zijn problemen van probleemhebbers die hun oorzaak vinden in een onjuiste perceptie van de werkelijkheid door de probleemhebber. Deze perceptieproblemen kunnen worden opgelost door het veranderen van de perceptie. Perceptieproblemen kunnen psychologische oorzaken hebben, maar het is ook goed mogelijk dat de ‘verkeerde’
perceptie het gevolg is van ondoelmatige informatievoorziening door verkeerde interpretatie of modellering van die informatie.
Doelproblemen zijn problemen die ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare of anderszins onwenselijke doelen stelt. Doelproblemen treden op als de probleemhebber door onvoldoende zicht op organisaties en hun functioneren, iets tracht te realiseren dat
onmogelijk is. Doelproblemen kunnen (moeten) worden opgelost door het veranderen van de doelen van de probleemhebber.
Realiteitsproblemen zijn tenslotte problemen die inderdaad veroorzaakt worden door een verschijnsel in de werkelijkheid. Realiteitsproblemen vinden hun oplossing in het veranderen van de realiteit.
Deze verschillende definities bepalen de oplossingsrichting van het onderzoek. Hieruit kan geconcludeerd worden waar de oplossing voor het betreffende probleem ligt. In de volgende paragraaf zal een verder probleemdefiniëring gegeven worden voor het probleem bij
Rabobank Hoogeveen.
2.2 Probleemdefiniëring
Het doel van deze paragraaf is om het uiteindelijke probleem van te weinig verkopen door de adviseurs Particulieren inzichtelijker te maken. Door het maken van de zogenaamde Du Pont-chart kan het probleem uiteengerafeld worden en worden opgesplitst in mogelijke oorzaken van het probleem. Hierdoor kan onderzocht worden waar het werkelijke probleem ligt. Door vanaf links naar rechts te lezen kan uiteindelijk geconcludeerd worden waar de oorzaak van het probleem ligt en waar het onderzoek zich dus op moet focussen.
16 Aantal verkopen
Het meest linkse aspect in de Du Pont-chart is de directe aanleiding voor het onderzoek.
Namelijk dat naast het aantal afspraken voor de adviseurs Particulieren, ook het aantal verkopen te laag zijn. Het aantal verkopen per dag per adviseur is in 2005 gemiddeld 3,2 terwijl dit volgens de norm 4 per dag moet zijn.
Aantal afspraken en conversieratio
Het aantal van de verkopen komt tot stand door middel van het aantal afspraken en de conversieratio. Uit de analyse van de cijfers (zie bijlage 1) blijkt dat de conversieratio, het percentage gesprekken met verkoop, gestegen is en dat ondanks de daling van het aantal gesprekken de verkopen redelijk constant blijven. Het percentage van het aantal gesprekken met verkoop lag in begin van 2004 op ongeveer 55% terwijl dit in het begin van 2005 op ongeveer 65% ligt. Uit de gesprekken wordt dus meer verkoop gehaald, al is het aantal verkopen nog structureel te laag.
Het aantal afspraken voor de adviseurs Particulieren blijkt te laag te zijn en minder te worden. De uitvoering van een deskresearch bevestigt dit, het aantal afspraken per dag ligt fors beneden de norm die door Rabobank Nederland hiervoor is opgesteld. Het gemiddeld aantal gesprekken per dag was in de eerste vier maanden van 2005 gemiddeld 2,75 terwijl de FAST-norm voor 2005 vijf gesprekken per dag is. De oorspronkelijke doelen qua aantal afspraken waren opgesteld op basis van een verkeerde perceptie. Er bestond een verkeerde berekening van het aantal afspraken omdat men uitging van een verkeerd aantal dagen per jaar. In werkelijkheid lag het aantal dagen lager en was er dus sprake van een
perceptieprobleem. Al sinds juli vorig jaar ligt het aantal afspraken per dag per adviseur te laag en sinds februari 2005 is dit nog verder gedaald. De extra daling van het aantal
gesprekken per dag in februari 2005 kwam doordat alle adviseurs Particulieren, na ziekte en zwangerschappen, weer volledig inzetbaar waren.
Aantal adviseurs en aantal gesprekken
Het aantal afspraken wordt bepaald door het aantal adviseurs en het aantal gesprekken dat de adviseurs per dag hebben. Het aantal adviseurs Particulieren was volgens de berekening van FAST te hoog (zie bijlage 2). Uitgaande van de verwachte verkopen en het aantal klanten dat Rabobank Hoogeveen heeft was er geen markt voor 8,29 fte aan adviseurs Particulieren. Op basis van de markt was er in 2004 ruimte voor 7,5 fte en in 2005 voor 7 fte aan adviseurs. Tot en met april had men nog steeds 8,29 fte aan adviseurs Particulieren.
Ondanks dat de markt het niet toeliet koos men er toch voor om meer adviseurs in te zetten.
Gevolg Oorzaak
Figuur 2.2 Probleemuiteenrafeling door middel van de Du Pont-chart Aantal
verkopen door Adviseurs Particulieren
te laag
Aantal afspraken / gesprekken
Conversie- ratio
Aantal adviseurs Particulieren
Aantal gesprekken per
dag
Signalen / afspraken
Beschikbare tijd
Gem. tijd per gesprek
Commerciële Binnendienst
Afdeling Inloop
Hypotheek adviseur
Hier is dus sprake van een zogenaamd doelprobleem. Naast het doelprobleem is er nog wel degelijk ook een realiteitsprobleem omdat het aantal gesprekken per dag en ook het aantal verkopen per dag met het juiste aantal fte’s aan adviseurs Particulieren nog veel te laag zou zijn.
Signalen/afspraken, beschikbare tijd en tijd per gesprek
Het te laag aantal gesprekken kan drie oorzaken hebben, namelijk het aantal
signalen/afspraken, de beschikbare tijd en de gemiddelde tijd per gesprek. Doordat de adviseurs nog tijd genoeg over hebben op een dag voor afspraken ligt de oorzaak niet in de beschikbare tijd en de gemiddelde tijd per gesprek. Het aantal afspraken dat de adviseurs in hun agenda’s geboekt krijgen blijkt te laag te zijn.
Commerciële Binnendienst, Inloop en Hypotheekadviseurs
Over de vraag waarom er te weinig afspraken ingeboekt worden is onderzoek uitgevoerd bij de drie partijen die voor de afspraken moeten zorgen. Dit zijn de afdelingen Commerciële Binnendienst en Inloop en de Hypotheekadviseurs. Om te kijken waar het probleem ligt zijn de resultaten van deze drie partijen onderzocht voor 2004 en de eerste vier maanden van 2005.
Na onderzoek blijkt dat vooral op de afdeling Commerciële Binnendienst de doelstellingen niet worden gehaald. De doelstelling voor deze afdeling is dat er per maand ongeveer 530 afspraken gemaakt worden voor alle adviseurs. Het gemiddelde over 2004 tot en met april 2005 is 262 afspraken per maand. Hier ligt dus een groot verschil, waar dus ook de
oplossingen voor het probleem van te weinig afspraken gezocht moeten worden. Ondanks dat de afdeling een bezetting heeft boven de norm worden er niet genoeg proactieve afspraken gemaakt. Dit, aangevuld met de oordelen die uit de PH-analyse naar voren zijn gekomen, zorgt ervoor dat de focus van het onderzoek op deze afdeling moet komen te liggen.
De afdeling Inloop zorgt gemiddeld per maand voor ongeveer 223 afspraken voor adviseurs Particulieren. De doelstelling voor deze afdeling is 165 afspraken per maand. Dit geeft dus aan dat de afdeling Inloop na de eerste analyse op dit gebied goed functioneert met een personeelsbezetting die conform de norm is.
Als laatste partij moeten de Hypotheek adviseurs zorgen voor doorverwijzingen richting de adviseurs Particulieren. Dit gaat om een relatief klein aantal doorverwijzingen, maar kan ook bijdragen aan genoeg afspraken. De norm is dat ze iets meer dan vijf doorverwijzingen per week doen terwijl dit er in de huidige situatie een kleine drie zijn. Hier zijn dus verbeteringen mogelijk, maar omdat deze verschillen veel kleiner zijn dan bij de Commerciële Binnendienst zal het onderzoek zich richten op de Commerciële Binnendienst.
Conclusie
Concluderend wordt duidelijk uit de Du Pont-chart dat het realiteitsprobleem voornamelijk op de afdeling Commerciële Binnendienst ligt. Het doel- en perceptieprobleem worden niet nader onderzocht maar kunnen worden opgelost door deze doelen en percepties te wijzigen.
De Du Pont-chart in combinatie met de PH-analyse zorgt ervoor dat het onderzoek zich zal richten op de afdeling Commerciële Binnendienst. In de markt van de adviseurs Particulieren is er veel concurrentie en zijn de rendementen laag. Dit verhoogt de noodzaak ervoor te zorgen dat de afspraken via zo laag mogelijke kosten tot stand komen. Een vloeiend proces op de afdeling Commerciële Binnendienst is hiervoor een voorwaarde. Hieruit blijkt dus dat het probleem niet kan worden opgelost door het maken van kostprijs en
rendementsanalyses, zoals de oorspronkelijke vraag was. Een kostprijs zegt namelijk niets over hoe het proces in de huidige situatie is georganiseerd en de vraag is of met de huidige bezetting op de Commerciële Binnendienst het probleem niet opgelost kan worden. In
hoofdstuk drie zal worden aangegeven hoe het onderzoek verder vorm gegeven zal worden.
18
Hoofdstuk 3 Onderzoeksverantwoording
In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de wijze waarop het onderzoek uitgevoerd wordt.
Allereerst zal worden aangegeven wat voor soort onderzoek er zal worden uitgevoerd en zal aangegeven worden waarom het vooronderzoek heeft plaatsgevonden. Vervolgens zal een methodologische verantwoording van het onderzoek gegeven worden. Na de
methodologische opzet te hebben gegeven zullen de theoretische concepten voor het onderzoek worden geïntroduceerd Tenslotte zal in paragraaf 3.4 de opzet van de scriptie worden gegeven.
3.1 Soort onderzoek
Het onderzoek dat gehouden zal worden zal een probleemoplossend onderzoek zijn. Er is namelijk een concrete klant, Rabobank Hoogeveen, waarbij het totale probleem van de klant in beschouwing wordt genomen. Het onderzoek zal proberen de totale problematiek te analyseren en zal toewerken naar oplossingen. Het uiteindelijke product van het onderzoek zullen beweringen zijn over de maatregelen die genomen moeten worden om het probleem op te lossen. Het onderzoek kan getypeerd worden als een veldonderzoek waarbij
interviews, vragenlijsten en gevalsstudies zullen worden gebruikt om tot aanbevelingen te komen.
Om te komen tot de probleemstelling en het conceptuele model is al een vooronderzoek uitgevoerd, zoals beschreven in hoofdstuk twee. De oorspronkelijke vraag van de Rabobank Hoogeveen was dat men inzicht wilde hebben in de rentabiliteit van de verschillende
signalen om zo een beslissing te kunnen maken over het aantal in te zetten fte’s op de afdelingen. Alvorens hier mee bezig te gaan is eerst een stapje teruggedaan door te kijken wat het werkelijke probleem is. Dit is gedaan door middel van een PH-analyse, waaruit vastgesteld is wat het werkelijke probleem is.
3.2 Methodologische verantwoording
De wijze waarop het verdere probleemoplossende onderzoek uitgevoerd zal worden, wordt uitgelegd aan de hand van de zogenaamde “ballentent” van de Leeuw (1996 p. 88). In de ballentent (zie figuur 3.1) worden de hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en aan elkaar gerelateerd. De verschillende ballen in de ballentent zullen in deze paragraaf verder uitgewerkt worden.
3.2.1 Probleemstelling
De Leeuw (1996) ziet de probleemstelling als een combinatie van een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. De functie hiervan is enerzijds de afstemming met Rabobank Hoogeveen en anderzijds een interne sturing van het onderzoek.
Figuur 3.1 Ballentent voor het onderzoek (de Leeuw 1996) Probleem-
stelling
Concepten en theorieën
Gegevens- bronnen Meet- en
waarnemings methoden
Analyse- methoden
Doelstelling:
♦ Het verschaffen van inzicht aan de directie van Rabobank Hoogeveen, in de inrichting en werking van de afdeling Commerciële Binnendienst, zodoende dat hierop gestuurd kan worden zodat de verkopen door de adviseurs Particulieren kunnen worden verhoogd.
Vraagstelling:
♦ Hoe kan de inrichting en werking van de afdeling Commerciële Binnendienst verbeterd worden, zodat er meer afspraken voor adviseurs Particulieren gemaakt kunnen worden?
Randvoorwaarden
• De normen opgesteld door Rabobank Nederland in het kader van FAST worden als uitgangspunt genomen.
• De ontwikkeling van de markt is kort geleden in kaart gebracht en zal dus als uitgangspunt worden genomen.
• Het onderzoek richt zich op de Commerciële Binnendienst van de Rabobank Hoogeveen.
• De tijdsduur van het onderzoek is ongeveer vier maanden.
Definiëring begrippen
Inrichting: onder inrichting wordt verstaan hoe de verschillende aspecten zijn vormgegeven en van waaruit gewerkt moet worden.
Werking: de werking houdt in hoe, gegeven de inrichting, de afdeling functioneert.
3.2.2 Conceptueel model
Commerciële- Binnendienst
Afdelingsbeleid
Doelstellingen Processen
Figuur 3.2 Conceptueel model
20
Uitleg conceptueel model
Allereerst zal worden uitgelegd hoe het model is opgebouwd met cirkels, pijlen en
afzonderlijke vlakken. Het model bestaat uit drie cirkels die van buiten naar binnen moeten worden bekeken. De buitenste cirkel geeft de context weer, die bestaat uit de gehele organisatie van Rabobank Hoogeveen. Vanuit de context worden een aantal factoren in de tweede cirkel opgenomen die van invloed zijn op het functioneren van de Rabobank Hoogeveen. Er zijn nog meer factoren in de context dan de zes die hier in de tweede cirkel zijn opgenomen, maar deze hebben geen directe link met het geschetste probleem uit de probleemanalyse. De pijlen gaan vanuit de context naar de binnenste cirkel. Deze pijlen zijn zo opgesteld dat ze door het betreffende aspect heen gaan naar het aspect in de binnenste cirkel waarmee een relatie is. De context met de specifieke aspecten is opgenomen omdat deze mogelijk van invloed kunnen zijn maar niet verder in het onderzoek zullen worden uitgediept. Door deze aspecten uit de context wel op te nemen in het model kunnen er wel mogelijke vermoedens over deze aspecten in de context worden uitgesproken, zonder dat ze verder zijn onderzocht. In de context kunnen namelijk kaders worden geschapen die een negatieve invloed hebben op het functioneren van de Commerciële Binnendienst. Vanuit de tweede cirkel kan vervolgens naar de binnenste cirkel worden gekeken. Dit is de kern van het onderzoek dat zich richt op de afdeling Commerciële Binnendienst. Hier worden allereerst drie algemene aspecten geïntroduceerd en beschreven. Dit zijn het
afdelingsbeleid, de doelstellingen en het hoofdproces. Daarnaast worden de vijf aspecten vanuit de probleemanalyse die directe invloed kunnen hebben op het functioneren van de afdeling Commerciële Binnendienst ingedeeld in het model. Deze vijf aspecten zijn de kern voor het verdere onderzoek die nader zullen worden geanalyseerd en herontworpen.
Toelichting aspecten uit de context
Na de eerste globale uitleg over het model zullen nu de verschillende aspecten en
benamingen worden toegelicht. Dit zal ook weer gebeuren in de leesrichting van buiten naar binnen. Onder de context Rabobank Hoogeveen wordt verstaan alle factoren in de gehele organisatie van Rabobank Hoogeveen. In deze context kunnen beslissingen worden genomen en kaders worden opgesteld die van invloed zijn op het functioneren van de afdeling Commerciële Binnendienst. In het model zijn zes aspecten uit de context opgenomen die een directe tegenpool hebben binnen de afdeling Commerciële
Binnendienst. Dit zijn de aspecten organisatiebeleid, aansturing Commerciële Binnendienst, organisationele competenties, coachingsbeleid, organisatiecultuur en de
algemene/organisatiebrede systemen.
Onder het organisatiebeleid wordt allereerst verstaan het algemene beleid; de strategie die men voert. Daarnaast wordt er onder verstaan het beleid dat gevoerd wordt ten aanzien van FAST, producten, personeel, processen en dergelijke.
Naast de algemene aspecten van het beleid wordt als tweede afzonderlijk aspect het coachingsbeleid besproken. Dit aspect wordt afzonderlijk behandeld omdat dit een direct verband heeft met de stijl van leidinggeven en de houding en het gedrag van de
medewerkers. Het aspect coachingsbeleid gaat in op de regels die zijn opgesteld voor het coachen en begeleiden van medewerkers door de leidinggevende.
Ten derde wordt het aspect organisationele competenties beschreven. Hieronder wordt de kennis verstaan die op de verschillende vakgebieden binnen de gehele organisatie aanwezig zijn. Deze algemene kennis heeft een relatie met de kennis en vaardigheden op de
Commerciële Binnendienst.
Ten vierde wordt de aansturing van de afdeling beschreven vanuit de rest van de
organisatie. Onder aansturing wordt hier verstaan de wijze waarop de organisatie bepaalt hoe de afdeling moet werken. Dus op welke wijze wordt hun gedrag gestuurd.
Vervolgens is het aspect algemene systemen opgenomen. Dit zijn de systemen die door de hele organisatie worden gebruikt en niet alleen door de Commerciële Binnendienst. Deze algemene systemen zijn verbonden met de systemen op de afdeling.
Tenslotte is als laatste en zesde het aspect organisatiecultuur opgenomen. De organisatiecultuur zegt iets over de houding en het gedrag op de afdeling.
Toelichting aspecten binnen de Commerciële Binnendienst
De aspecten die in de binnenste cirkel zijn opgenomen zijn afkomstig uit de probleemanalyse die is uitgevoerd zoals beschreven in hoofdstuk twee. Deze aspecten worden naast een beschrijving verder geanalyseerd en herontworpen in dit onderzoek. Allereerst zullen voorafgaand aan de beschrijving van de specifieke aspecten het afdelingsbeleid, de doelstellingen en het hoofdproces worden beschreven. Dit wordt gedaan om een duidelijk beeld te geven van wat zich precies afspeelt op de afdeling.
Het eerste specifieke aspect is de aansturing. Onder de aansturing wordt verstaan op welke wijze het gedrag en de werkzaamheden worden gestuurd. Dit is de wijze waarop de
medewerkers sturing krijgen in de manier waarop ze werkzaamheden moeten uitvoeren. De belangrijkste vraag hierbij is van welk control mechanisme wordt er gebruik gemaakt en welk mechanisme zou dit moeten zijn.
Ten tweede worden de kennis en vaardigheden van de leidinggevende en de medewerkers beschreven en geanalyseerd. Vanuit de probleemanalyse kwam naar voren dat de kennis en vaardigheden niet van voldoende niveau zijn. De kennis en vaardigheden beïnvloeden direct het functioneren van de afdeling en dus de resultaten die de afdeling bereikt.
Het derde aspect is de stijl van leidinggeven. Hierbij gaat het om de manier waarop de medewerkers worden gecoacht en worden bijgestuurd. Krijgen de medewerkers voldoende inhoudelijke (werkzaamheden-gerichte) begeleiding en persoonlijke ondersteuning.
De vierde factor is houding en gedrag van de medewerkers. Ook dit aspect werd in de probleemanalyse genoemd door de leidinggevenden. Onder houding en gedrag wordt verstaan de manier waarop de medewerkers vinden dat ze moeten handelen (houding) en het daadwerkelijke gedrag dat ze vertonen. Dit wordt bezien vanuit het oogpunt dat er klantgericht (service verlenen) gewerkt moet worden.
Tenslotte zullen de systemen worden beschreven en beoordeeld. Onder de systemen wordt verstaan de applicaties waarvan de medewerkers op de Commerciële Binnendienst gebruik maken. De systemen kunnen de processen versnellen maar ook vertragen. Hierbij zal dus gekeken worden naar de kwaliteit van de applicaties.
3.2.3 Deelvragen voor het onderzoek
Na het opstellen van het conceptueel model kunnen de deelvragen worden
geformuleerd om uiteindelijk te komen tot de beantwoording van de hoofdvraagstelling.
De deelvragen zijn in drie categorieën verdeeld. Allereerst zullen een aantal vragen uit de context beantwoord moeten worden. Vervolgens kunnen de aspecten van dit
onderzoek worden uitgediept. Het gaat hier om de aspecten die direct van invloed zijn op het functioneren van de Commerciële Binnendienst. Tenslotte is er één deelvraag geformuleerd die de basis vormt voor het herontwerp.
Beschrijvende deelvragen (hoofdstuk 5)
1. Hoe zijn de verschillende factoren uit de context van de organisatie ingevuld en welke invloed kunnen deze factoren hebben op het functioneren van de afdeling Commerciële Binnendienst? (betreft de factoren beleid, organisatiebrede systemen, aansturing van de Commerciële Binnendienst, coachingsbeleid en organisationele kennis)
2. Wat is het huidige afdelingsbeleid en wat zijn de doelstellingen van de afdeling Commerciële Binnendienst?
3. Hoe zijn de aspecten die direct van invloed zijn binnen de Commerciële Binnendienst ingevuld?
22 Analyserende deelvragen (hoofdstuk 6)
4. Beschikken de medewerkers over de juiste kennis en vaardigheden om de werkzaamheden naar behoren uit te kunnen voeren?
5. Draagt de huidige houding en het gedrag bij aan een meer klantgerichte werkwijze?
6. Is de kwaliteit van de systemen (applicaties) goed voor de uitvoering van de werkzaamheden?
7. Op welke wijze wordt er leiding gegeven en hoe zou er leiding gegeven moeten worden aan de medewerkers in de dagelijkse gang van zaken?
8. Op welke wijze moet het gedrag van de medewerkers gestuurd worden bij de uitvoering van de werkzaamheden?
Deelvragen herontwerp en aanbevelingen (hoofdstukken 7)
9. Hoe moeten de factoren uit het conceptueel model worden aangepast, zodat er uiteindelijk tot meer afspraken voor adviseurs Particulieren gekomen kan worden?
10. Welke acties moet Rabobank Hoogeveen ondernemen om te komen tot een beter functioneren van de afdeling Commerciële Binnendienst?
3.2.4 Gegevensbronnen
Er zijn een aantal gegevensbronnen voor dit onderzoek te onderscheiden. Globaal is de volgende tweedeling te maken:
¾ de werkelijkheid,
¾ documenten.
Onder de werkelijkheid wordt verstaan de Rabobank Hoogeveen en andere aan Rabobank Hoogeveen gerelateerde organisaties. Door middel van interviews, vragenlijsten en observaties zullen gegevens uit de praktijk worden verzameld.
Allereerst zullen interviews gehouden worden met de directie en de leidinggevenden. Dit zijn de directeur Particulieren, teamleider Cliënt Advies, teamleider Inloop en de
teamleider Commerciële Binnendienst. Vervolgens zullen ook de medewerkers van de verschillende afdelingen worden geïnterviewd en geobserveerd. Deze interviews zullen met name gebruikt worden om er achter te komen wat de taken van de medewerkers zijn, hoe deze uitgevoerd worden en hoe men tegen bepaalde zaken aankijkt. De observaties zullen gebeuren door het ‘meelopen’ op voornamelijk de afdeling Commerciële Binnendienst. Verder zullen de Rabobanken van Emmen en de
Stellingwerven optreden als schaduwbanken waar dus ook door middel van interviews informatie verzameld kan worden. Tenslotte zullen ook interviews gehouden worden met medewerkers van Rabobank Nederland.
Ten tweede zullen gegevens verzameld worden uit verschillende documenten. Allereerst zijn dit documenten van het Raboweb voor alle locale banken. Daarnaast is er een Localweb van de organisatie Rabobank Hoogeveen. Hier kunnen verslagen van werk- en verkoopoverleggen worden geraadpleegd. Maar ook informatie over procedures en werkwijzen binnen de bank en informatie over de ontwikkelingen binnen de bank.
Vervolgens is er nog een harde schijf op het netwerk met allerlei toegankelijke informatie. Tenslotte worden er verschillende documenten geraadpleegd, zoals handboeken, bulletins, offertes, procedures enzovoort.
3.2.5 Meet- en waarnemingstechnieken
In de vorige paragraaf is beschreven waar informatie kan worden verkregen, in deze paragraaf wordt toegelicht hoe de informatie aan de werkelijkheid kan worden ontleend. Er zal worden toegelicht hoe, wanneer en waar de meetresultaten worden verkregen.
De gegevens voor dit onderzoek worden verzameld door middel van gesprekken/interviews, observaties, vragenlijsten en door middel van een literatuuronderzoek. De probleemanalyse kwam tot stand door middel van gesprekken met leidinggevenden en medewerkers van de afdeling Particulieren. Met het grootste deel van de medewerkers op de Commerciële Binnendienst zullen gesprekken/interviews gevoerd worden. Hiermee kan “rijke” informatie worden verzameld over een breed scala aan onderwerpen (Cummings & Worley, 2001, blz.
115)
Daarnaast zal een vragenlijst worden voorgelegd aan de medewerkers met betrekking tot de deelaspecten van het onderzoek zoals deze zijn opgenomen in het conceptueel model. Met een vragenlijst kunnen alle medewerkers worden benaderd, en op deze wijze kan veel informatie worden verzameld. De respons kan hierbij makkelijk worden gekwantificeerd en samengevat. Het mogelijke probleem met de vragenlijst zou kunnen zijn dat er niet
specifieke informatie uit zou kunnen komen.
Tenslotte zal veel informatie worden gehaald uit de literatuur om te komen tot een proactieve werkwijze richting de klanten. Voor alle deelaspecten in het conceptueel model zal theorie worden verzameld om op deze wijze de werkelijkheid op een juiste manier te analyseren.
3.2.6 Analysemethoden (scoringsmethodiek)
In deze paragraaf wordt uitgelegd hoe de verzamelde informatie zal worden verwerkt en gerapporteerd. Door middel van deze analyse moet deugdelijke en relevante informatie uit de verzamelde gegevens voortkomen. Door middel van schematiseringen, statistische hulpmiddelen en het aandachtig bestuderen en overdenken van de verzamelde informatie zal getracht worden om te komen tot juiste conclusies en aanbevelingen. De informatie die verzameld zal worden uit de interviews zullen door middel van een scoringsmethodiek worden geanalyseerd. Bij deze methodiek zullen alleen scores van nul, één en een half worden gebruikt. Voor deze methodiek is gekozen om de medewerkers min of meer te dwingen om een keuze te maken. Vooraf zal in het interviewschema worden aangegeven welk antwoord tot welke score zal leiden.
Om de bruikbaarheid van de uitkomsten van het onderzoek zo goed mogelijk over te brengen moet gekozen worden voor een goede rapportagetechniek. Dit houdt in dat de informatie nadat het verzameld is zo spoedig mogelijk zal worden uitgewerkt. Mogelijke manieren om de resultaten ter beschikking te stellen zijn in dit geval een schriftelijk rapport en/of een mondelinge presentatie.
Allereerst zullen de resultaten in een uitgebreide scriptie worden gerapporteerd. Hierin komen de resultaten, maar ook kan nagetrokken worden hoe er tot deze resultaten is gekomen door middel van een theoretische en methodologische verantwoording. Daarnaast zal er een korte rapportage worden opgesteld met de voornaamste conclusies en
aanbevelingen. Dit verslag wordt opgesteld om er voor te zorgen dat de resultaten niet onder in de la terechtkomen maar van dit document kan dan praktisch gebruik gemaakt worden.
Tenslotte zal er aan het eind een mondelinge presentatie worden gegeven aan de directie en de overige leidinggevenden. Met deze mondelinge presentatie kan de hoofdlijn van het onderzoek helder worden overgebracht en kunnen onduidelijkheden worden verduidelijkt.
