Koptekst Zelfoverschatting; Doeloriëntaties; Feedback zoeken
Zelfoverschatting in leiderschap
Doeloriëntaties, het zoeken naar feedback en de mate van
zelfoverschatting
SJOUKJE GIESING
Studentnummer: 1165569
University of Groningen
MscHRM, Faculty of Economics and Business
Landleven 5
9747 AD Groningen
tel.:
050- 363 7098
e-mail: S.M.Giesing@student.rug.nl
SAMENVATTING
In het onderhavige vragenlijst onderzoek, onder 88 leidinggevenden werkzaam bij zorginstelling Lentis is gekeken naar de relaties tussen verschillende doeloriëntaties, het zoeken naar feedback en de mate van zelfoverschatting van de eigen effectiviteit. De mate van zelfoverschatting is zowel gemeten en geoperationaliseerd op basis van de
zelfinzichtbenadering als op basis van de sociale vergelijking benadering. Zoals verwacht is gebleken dat naarmate leidinggevenden meer een leergerichte benaderende doeloriëntatie hebben zij meer feedback zoeken. Tegengesteld aan de verwachting is verder gebleken dat naarmate leidinggevenden meer een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie hebben zij minder feedback zoeken. Bovendien is gebleken dat mannen minder feedback zoeken dan vrouwen. Daarnaast is gebleken dat de beide
benaderingen waarop zelfoverschatting is gemeten tot verschillende resultaten leiden. Zoals verwacht is op basis van de sociale vergelijking benadering gebleken dat naarmate leidinggevenden meer feedback zoeken, zij hun eigen effectiviteit minder overschatten, echter op basis van de zelfinzichtbenadering is het tegenovergestelde gebleken.
Verder is gebleken dat naarmate leidinggevenden meer een prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie hebben zij zichzelf meer overschatten. Bovendien is tegengesteld aan de verwachting gebleken dat ook naarmate leidinggevenden meer een leergerichte
ontwijkende doeloriëntatie hebben zij zichzelf meer overschatten. Tenslotte is gebleken dat het zoeken naar feedback een mediërende factor is in het verband tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en de mate van zelfoverschatting. Leidinggevenden met een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie blijken minder feedback te zoeken, waardoor zij zichzelf meer overschatten op hun effectiviteit. Theoretische en praktische implicaties van de bevindingen worden bediscussieerd.
INLEIDING
Tegenwoordig zien organisaties zich steeds vaker genoodzaakt te veranderen ten gevolge van een meer turbulente en competitieve markt. Organisatieveranderingen zijn dan ook eerder regel dan uitzondering binnen hedendaagse organisaties (Beer en Nohria, 2000 & Weick en Quinn 1999). Toch blijken veranderingen niet altijd tot de gewenste resultaten te leiden. Een belangrijke factor die van invloed is op het slagen van een veranderingstraject is de menselijke factor. Volgens Cozijnsen (2002) spelen leidinggevenden een belangrijke rol bij verandering omdat zij sturing geven aan de verandertrajecten. De nadruk bij
leiderschap bij verandering ligt echter dikwijls op het begeleiden van de verandering. Maar volgens Stoker & Kolk (2003) wordt er meer van leidinggevenden verwacht en is de leidinggevende zelf ook onderwerp van verandering. Zij zijn van mening dat voor
succesvolle veranderingen niet alleen de begeleiding door de leidinggevende van belang is, maar dat tevens de mate waarin de leidinggevende erin slaagt zelf te veranderen van belang is.
Het uitgangspunt voor een succesvolle verandering is dat een helder beeld van het eigen handelen nodig is. Echter lang niet altijd hebben leidinggevenden een helder beeld van zichzelf.Uit onderzoek komt naar voren dat mensen de neiging hebben zichzelf positiever in te schatten in vergelijking met anderen (Taylor & Brown, 1988). Met
betrekking tot het bedrijfsleven blijkt dat werknemers uit alle lagen van de organisatie hun vaardigheden te positief inschatten. (Dunning, Heath & Suls 2004). Daarnaast is uit onderzoek van Stoker & Kolk (2003) naar voren gekomen dat leidinggevenden zichzelf gemiddeld consequent hoger inschatten dan anderen en dat leidinggevenden vaak van mening zijn dat ze gewenst leiderschap vertonen, terwijl medewerkers dat niet herkennen. Dit onderzoek zal zich globaal richten op de vraag hoe zelfoverschatting bij
leidinggevenden tot stand komt.
doelen kunnen worden bereikt. Bovendien kan feedback er toe bijdragen dat individuen een bepaald gevoel van bekwaamheid ervaren door de manier waarop zij door anderen worden gezien (Van de Walle, 2003).
Ondanks de voordelen van feedback verschillen mensen in de mate waarin zij op zoek gaan naar feedback en wordt het zoeken naar feedback door sommige personen zelfs vermeden (Herold & Fedor 1998).Een van de mogelijke redenen waarom mensen
verschillen in de mate waarin zij zoeken naar feedback, zou het verschil in doeloriëntaties kunnen zijn.
Globaal wordt in de literatuur onderscheid gemaakt tussen een leergerichte doeloriëntatie en een prestatiegerichte doeloriëntatie (Dweck 1999, Elliot & McGregor 2001). Personen, die meer een leergerichte oriëntatie hebben, focussen zich op het ontwikkelen van competenties en op het leren van nieuwe vaardigheden terwijl personen die meer een prestatiegerichte oriëntatie hebben, zo goed mogelijk willen presteren en beter willen zijn dan anderen. Dit onderzoek zal zich specifiek richten op de vraag watde
invloed van doeloriëntaties is op het zoeken naar feedback en wat voor effect dit heeft op zelfoverschatting van leidinggevenden.Verwacht wordt dat leidinggevenden die meer een leergerichte doeloriëntatie hebben vaker op zoek zullen gaan naar feedback waardoor zij zichzelf minder overschatten in vergelijking met leidinggevenden die meer een
prestatiegerichte doeloriëntatie hebben.
Effectief leiderschap
De rol die leidinggevenden hebben bij veranderingen blijkt grote gevolgen te hebben. Svensen Neset & Erikson (2007) stellen dat leidinggevenden veel invloed hebben op de houding van teamleden en de daarop volgende acceptatie van de veranderingen. Ook Cozijnsen (2002) stelt dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij het laten slagen van een verandertraject. Door de grote invloed die leiders hebben is er de laatste jaren veel aandacht geweest wat een leidinggevende in huis zou moeten hebben om een effectieve leider bij verandering te kunnen zijn.
duidelijke visie te hebben met een bijbehorende strategie en hij weet zijn medewerkers te motiveren en te inspireren. Uit onderzoek van Eagly et al., (2003) blijkt dat
transformationeel leiderschap over het algemeen tot positieve resultaten leidt.
Echter Stoker & Kolk (2003) zijn van mening dat er meer nodig is dan begeleiding door de leidinggevenden, zij benadrukken het belang dat leidinggevenden zelf openstaan voor veranderingen, inclusief hun eigen verandering. Voor een succesvolle verandering hebben leidinggevenden een helder beeld van het eigen handelen nodig, maar vaak is dit niet het geval.
Zelfoverschatting
In veel gevallen blijkt het beeld dat mensen van zichzelf hebben te verschillen met het beeld dat anderen hebben. Uit meerdere onderzoeken komt naar voren dat mensen de neiging hebben zichzelf over het algemeen positiever in te schatten dan anderen, waardoor zij zichzelf overschatten (Taylor & Brown, 1988, Barkow, 1975, Pfeffer & Cialdini, 1998). Deze zelfoverschatting manifesteert zich op uiteenlopende terreinen. Zo blijken mensen zich onder andere te overschatten op hun intelligentie (Kruger & Dunning,1999), op verschillende persoonlijkheidseigenschappen (Messick, Bloom. Boldizar & Samuelson, 1985) en op hun fysieke aantrekkingskracht (Heine & Lehman,1997).
Ook het beeld dat leidinggevenden van hun eigen leiderschapgedrag hebben, blijkt niet altijd overeen te komen met het beeld dat medewerkers van hun leidinggevenden hebben. Uit onderzoek van Stoker & Kolk (2003) blijkt dat leidinggevende zichzelf gemiddeld consequent hoger in schatten dan anderen, en dat leidinggevenden vaak van mening zijn dat ze gewenst leiderschap vertonen, terwijl medewerkers dat niet herkennen. Ook blijkt dat wanneer directeuren nieuwe markten en projecten binnentreden dat zij hun eigen kennis en oordelen overschatten (Dunning, Heath & Suls, 2004).
Met betrekking tot de vraag of zelfoverschatting positieve of negatieve gevolgen heeft, zijn in de literatuur twee stromingen te onderscheiden. Volgens Taylor en anderen (Taylor & Brown, 1988; Taylor, Lerner, Sherman, Sage &McDowell, 2003a,b) leidt
Andere theoretici stellen juist dat zelfoverschatting negatieve gevolgen heeft. Zij stellen dat zelfoverschatting leidt tot sociale onevenwichtigheid met ineffectiviteit als gevolg (Colvin, Block & Funder, 1995;Gramzow, Elliot, Asher & McGregor, 2003). Onderzoek van Van Velsor, Taylor & Leslie (1993) toont aan dat leidinggevenden die zichzelf overschatten als minder effectieve leiders worden gezien.
Dat leidinggevenden geneigd zijn zichzelf te overschatten, wordt in meerdere onderzoeken gevonden, maar over de gevolgen van zelfoverschatting is weinig eenduidigheid. Een mogelijke verklaring waarom er weinig eenduidigheid is over de gevolgen van zelfoverschatting zou het verschil kunnen zijn in de manier waarop zelfoverschatting wordt gedefinieerd en geoperationaliseerd (Sinha & Krueger, 1998). Globaal gezien kunnen in de literatuur twee theoretische perspectieven onderscheiden worden waarop zelfoverschatting is gebaseerd. De eerste is gebaseerd op Festinger’s (1954) sociale vergelijkingstheorie. In de sociale vergelijkingstheorie staat het verschil tussen het zelfoordeel en het oordeel over anderen centraal. Zelfoverschatters zijn degenen die zichzelf positiever inschatten dan dat ze anderen inschatten.
De vergelijking komt tot stand door één persoon die zichzelf beoordeelt in vergelijking met anderen.
Het tweede perspectief is gebaseerd op Allport’s (1937) zelfinzichtperspectief, waarbij het zelfoordeel wordt vergeleken met het oordeel dat anderen van diegene hebben. Wanneer het zelfoordeel in vergelijking met de beoordeling van anderen hoger is, is er sprake van zelfoverschatting. De vergelijking komt tot stand door meerdere personen die één persoon beoordelen.
Feedback
Een van de manieren om een goed zelfbeeld te verkrijgen is het zoeken naar feedback. Het afgelopen decennium is het gebruik van feedbackinstrument toegenomen met als doel prestaties te verbeteren (London & Smither, 1995).De achterliggende gedachte van het gebruiken van feedback is dat wanneer werknemers feedback ontvangen, zij de informatie die anderen hebben ten aanzien van hun competenties, gebruiken om hun zelfkennis te vergroten. Onderzoek van Atwater & Yammarino (1997) bevestigt dat de accuraatheid van zelfbeoordelingen verbetert door het ontvangen van feedback. Vervolgens kan meer zelfkennis ertoe leiden dat medewerkers zich beter bewust zijn van hun zwakheden en ontwikkelpunten, waardoor zij bepaalde gedragingen zullen veranderen om zichzelf te kunnen verbeteren (Van Velsor, Taylor & Leslie, 1993).
Onderzoek heeft uitgewezen dat wanneer leidinggevenden regelmatig feedback krijgen dit kan leiden tot een verbetering van hun leiderschapsvaardigheden (Walker & Smither 1999). Daarnaast blijkt dat werknemers eerder actief opzoek gaan naar feedback dan dat zij passief afwachten (Ashford, 1986). Toch gaat niet iedereen even actief op zoek naar feedback. Volgens Anseel, Lievens & Levy (2007) is een mogelijke reden hiervoor dat de informatie die feedback bevat, vanuit het perspectief van de ontvanger, nooit neutraal is. In sommige gevallen bevat het zelfs nadelige informatie over bijvoorbeeld tegenvallende prestaties of ongewenst gedrag. In dat geval zouden werknemers minder actief op zoek kunnen gaan naar feedback om hun ego of hun imago te beschermen. Onderzoek toont aan dat werknemers minder actief op zoek gaan naar feedback nadat zij eerder negatieve feedback hebben ontvangen (Abraham et al. 2006; Waldman & Atwater 2001). Ook zoeken werknemers minder actief feedback in publieke situaties (Ashford and Northcraft, 1992 & Northcraft and Ashford 1990) of situaties die als publiekelijke ervaren worden
Doeloriëntaties
Gebaseerd op verschillende onderzoeken naar het bereiken van doelen, maakt Van de Walle( 2003) onderscheid tussen twee brede groepen doeloriëntaties die van invloed zijn op het zoeken naar feedback, namelijk een leergerichte doeloriëntatie en een
prestatiegerichte doeloriëntatie. Personen met een leergerichte oriëntatie focussen zich op het ontwikkelen van competenties en op het leren van nieuwe vaardigheden terwijl
personen die meer prestatiegerichte oriëntatie hebben, zo goed mogelijk willen presteren en beter willen zijn dan anderen (Dweck 1999, Elliot & McGregor 2001).
De leergerichte oriëntatie en de prestatiegerichte oriëntatie worden geassocieerd met verschillende impliciete theorieën over de aard en de ontwikkeling van verschillende
attributen zoals intelligentie, persoonlijkheid, capaciteiten en vaardigheden (Dweck, 1999). Personen met een leergerichte oriëntatie gaan ervan uit dat eigenschappen dynamisch en veranderlijk zijn en dat inspanning leidt tot prestatieverbetering. Terwijl personen met een prestatiegerichte oriëntatie ervan uit gaan dat eigenschappen als vaste en concrete entiteiten gezien kunnen worden en dat inspanning niet tot prestatieverbetering leidt, maar wijst op lage bekwaamheid (Dweck, 1999). Tevens verschillen de doeloriëntaties ten aanzien van het gebruiken en het zoeken naar feedback. Personen met een leergerichte oriëntatie zien feedback als waardevolle informatie hoe ze hun competenties kunnen ontwikkelen en fouten kunnen verbeteren (Farr, 1993), terwijl personen met een leergerichte oriëntatie feedback voornamelijk zien als een evaluatie van hun prestaties (Bobko & Colella, 1994).
De twee globale doeloriëntaties kunnen verder opgedeeld worden in ontwijkende en een benaderende oriëntatie (Elliot & McGregor 2001) waarbij een leergerichte benaderende oriëntatie geassocieerd wordt met het streven een taak volledig te beheersen, een
leergerichte ontwijkende oriëntatie met het streven niet te falen, een benaderende prestatie oriëntatie met het streven de beste te zijn en een prestatie ontwijkende oriëntatie met het streven niet slechter dan anderen te zijn.
doeloriëntaties van invloed is op de mate waarin leidinggevenden op zoek gaan naar feedback. Verwacht wordt dat wanneer leidinggevenden meer een leergerichte oriëntatie hebben zij meer op zoek gaan naar feedback omdat ze feedback zien als waardevolle informatie om zichzelf te kunnen ontwikkelen en verbeteren. Leidinggevenden die meer een prestatiegerichte oriëntatie hebben zullen minder actief op zoek gaan naar feedback omdat zij feedback zien als evaluatie van hun prestaties, en het in sommige gevallen gezien kan worden als een tekortkoming van hun capaciteiten (zie figuur 1).
Op basis van het bovenstaande wordt het volgende verwacht
Hypothese 1a:
Naarmate leidinggevenden meer een leergerichte oriëntatie hebben zullen zij meer actief naar feedback zoeken.
Hypothese 1b:
Naarmate leidinggevenden meer een prestatiegerichte oriëntatie hebben zullen zij minder actief op zoek gaan naar feedback.
Figuur 1: Verband tussen doeloriëntaties en zelfoverschatting
De mate waarin leidinggevenden op zoek gaan naar feedback zou van invloed kunnen zijn op de accuraatheid van het zelfbeeld en de mate waarin leidinggevenden zichzelf overschatten. Het lijkt aannemelijk dat leidinggevenden die actief op zoek gaan naar feedback meer behoefte hebben aan waardevolle informatie over hun eigen handelen en hoe anderen hem/ haar waarnemen. Omdat zij meer actief op zoek gaan naar feedback zullen zij meer informatie vergaren ten aanzien van zichzelf. Hierdoor zullen zij hun zelfbeeld beter bijstellen waardoor zij zich zelf minder zullen overschatten dan
Zoeken naar feedback Zelfoverschatting Doeloriëntatie
leidinggevenden die minder actief op zoek zijn naar feedback (zie figuur 1). Op basis van het bovenstaande wordt het volgende verwacht:
Hypothese 2:
Naarmate leidinggevenden meer op zoek zijn naar feedback zullen zij zichzelf minder overschatten
Het verschil in doeloriëntaties zou van invloed kunnen zijn op de mate waarin
leidinggevenden zichzelf overschatten. Het lijkt aannemelijk dat leidinggevenden die meer een leergerichte oriëntatie hebben, en die gefocust zijn op het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden meer behoefte hebben aan een accuraat zelfbeeld. Leidinggevenden met een leergerichte oriëntatie gaan er immers van uit dat eigenschappen en vaardigheden
veranderlijk zijn en dat inspanning leidt tot prestatieverbetering. Echter om te kunnen ontwikkelen is het van belang om een om een duidelijk beeld te hebben van je zwakke kanten en de punten waarop je kunt verbeteren. Hiervoor is een accuraat zelfbeeld nodig. Omdat leidinggevenden met een leergerichte oriëntatie meer behoefte hebben aan een accuraat zelfbeeld zullen zij zichzelf minder overschatten dan leidinggevenden die meer een prestatiegerichte oriëntatie hebben.
Verwacht wordt dat dit verband wordt gemediëerd door het zoeken naar feedback. Leidinggevenden die meer een leergerichte oriëntatie hebben en gericht zijn op
ontwikkeling, zien feedback als nuttige, diagnostische informatie met betrekking tot het verbeteren van fouten en het ontwikkelen van competenties. Uit onderzoek is gebleken dat wanneer ervarenwordt dat de diagnostische waarde van feedback toeneemt, er meer en actiever naar feedback gezocht wordt (Ashford 1986; Morrison and Cummings 1992; Tuckey et al. 2002). Omdat leidinggevenden met een leergerichte oriëntatie meer behoefte hebben aan accuraat zelfbeeld zullen zij meer actief op zoek gaan naar feedback, waardoor zij hun zelfbeeld beter aan zullen passen en zichzelf minder zullen overschatten.
Leidinggevenden echter met een prestatieoriëntatie zien hun eigen kunnen als een vast onderdeel van zichzelf en willen er competent uitzien. Zij zullen feedback eerder
hun zelfbeeld minder goed bijstellen en zij zichzelf meer zullen overschatten in
vergelijking met leidinggevenden die meer een leergerichte oriëntatie hebben( zie figuur 1). Op basis van het bovenstaande wordt het volgende verwacht
Hypothese 3a:
Leidinggevende, die meer een leergerichte oriëntatie hebben zullen zichzelf minder overschatten dan leidinggevenden die meer een prestatiegerichte oriëntatie hebben. Hypothese 3b:
Het verband tussen doeloriëntaties en zelfoverschatting zal gemediëerd worden door het zoeken van feedback.
METHODE Procedure
Dit onderzoek was onderdeel van een promotieonderzoek waar gekeken werd naar zelfoverschatting bij leiderschap binnen Lentis. Lentis is een zorginstelling (voorheen Geestelijke Gezondheidszorg Groningen) waar recentelijk veel veranderingen hebben plaatsgevonden.
Gekeken werd naar effectief teamleiderschap waarbij managers op verschillende niveaus in de organisatie deelnamen aan dit onderzoek. De respondenten kregen een digitale vragenlijst voorgelegd afgewisseld met semi-gestructureerde interviewvragen. De vragen in de vragenlijst en in het semi-gestructureerde interview hadden betrekking op eigen leiderschapsgedragingen en de leiderschapsgedragingen van hun teamleden. Omdat gevraagd werd naar een specifiek oordeel over elk van de teamleden was deelname aan het onderzoek niet anoniem, maar de gegevens werden wel strikt vertrouwelijk behandeld.
Respondenten
Voor dit onderzoek werden 90 leidinggevenden benaderd, waarvan uiteindelijk 84
Meetinstrumenten
Taakafhankelijkheid
De mate waarin leidinggevenden afhankelijk van elkaar zijn in de uitvoering van hun werk werd gemeten aan de hand van de volgende 3 items op basis van een bestaande
gevalideerde vragenlijst ‘De andere teamleden en ik zijn van elkaar afhankelijk voor informatie en middelen die we nodig hebben om onze taken goed uit te kunnen voeren.’‘ Mijn taken zijn van dien aard dat ik wel gedwongen ben met andere teamleden te overleggen en samen te werken om goed te kunnen presteren.’ ‘Ik heb een
éénpersoonsfunctie; Ik hoef nauwelijks met andere teamleden samen te werken om mijn taken goed te kunnen doen.’ De items werden gemeten op een 7 puntsschaal, waarbij een 1 staat voor volledig mee oneens en een 7 staat voor volledig mee eens. DeCronbach’s alpha was .67, echter om de interne consistentie te bevorderen is het derde item verwijderd. Na verwijdering van het derde item was de Cronbach’s alpha .75.
Uitkomstafhankelijkheid
Om te meten in hoeverre de teamleden gezamenlijk als team feeback kregen van hun managers, werd gebruik gemaakt van een bestaande gevalideerde vragenlijst. De schaal bestond uit de volgende 6 items:‘Wij krijgen als team feedback over de teamprestaties van onze manager’. ‘Als we niet goed presteren worden we door onze manager als team ter verantwoording geroepen’. ‘We krijgen regelmatig feedback van onze manager over hoe goed of hoe slecht we hebben gepresteerd’. ‘Als er problemen zijn in het team met
betrekking tot de samenwerking dan worden wij hierop door onze manager aangesproken.’ ‘We worden regelmatig als team door onze manager geïnformeerd over de manier waarop we met elkaar samenwerken en omgaan binnen het team.’ ‘Van onze manager krijgen we als team feedback over de manier waarop wij tot een uitkomst zijn gekomen.’ De items werden beantwoord op een 7 puntsschaal, waarbij een 1 staat voor volledig mee oneens en een 7 staat voor volledig mee eens. De Cronbach’s alpha voor de 6 items was .91
Doeloriëntaties
schaal is gebaseerd op metingen van Elliot & McGregor (2001) en Van Yperen & Janssen (2002). De 20 items zijn opgedeeld in 10 prestatiegerichte en 10 leergerichte items, waarnaar beide oriëntaties zijn opgedeeld in 5 benaderende en 5 ontwijkende items. De vragen werden beantwoord op een zevenpuntsschaal lopende van zeer belangrijk tot geheel onbelangrijk. Een voorbeeld van een prestatiegericht benaderend item is: ‘In mijn werk vind ik het belangrijk dat ik beter presteer dan anderen’. Een voorbeeld van een prestatiegericht ontwijkend item is: ‘In mijn werk vind ik het belangrijk dat anderen niet denken dat ik een lager niveau heb dan hen’. Een voorbeeld van een leergericht
benaderend item is: In mijn werk vind ik het belangrijk dat ik mijzelf kan ontwikkelen’. Een voorbeeld van een leergericht ontwijkend item is: In mijn werk vind ik het belangrijk dat ik taken doe die ik gemakkelijk aankan’. Om na te gaan of de vier veronderstelde oriëntaties zich van elkaar onderscheiden is een principale componenten analyse op de 20 items uitgevoerd, waarbij items die lager dan .35 laadden werden verwijderd.
__________________________ Tabel 1 hier invoegen __________________________
Het item ‘In mijn werk vind ik het belangrijk dat ik geen fouten maak’ op de leergerichte ontwijkende doeloriëntatie laadde .21 en werd verwijderd. Vervolgens liet een vier factor model zien dat de overige items hoog laden op de verwachte factoren, De interne
consistentie (Cronbach’s alpha’s) van deze items per oriëntatie waren .86 voor de prestatie benaderende oriëntatie, .77 voor de prestatie ontwijkende oriëntatie, .85 voor de
leergerichte benaderende oriëntatie en .72 voor de leergerichte ontwijkende oriëntatie.
Feedback zoeken
De hoeveelheid feedback die leidinggevenden zochten werd gemeten aan de hand van 3 items op basis van vragenlijsten van Lam (2006). De items werden beantwoord op een zevenpuntsschaal lopende van nooit tot zeer vaak. De drie items waren: ‘Hoe vaak vraagt u uw manager feedback over zijn/haar overall werkprestatie?, ‘Hoe vaak vraagt u uw
Zelfoverschatting Effectiviteit
Zelfoverschatting van de eigen effectiviteit werd op twee manieren geoperationaliseerd en gemeten. De eerste manier is gebaseerd op de sociale vergelijkingbenadering waarbij gekeken werd naar de verschilscore tussen het eigen oordeel en het gemiddelde oordeel dat diegene heeft van de andere teamleden. Wanneer het eigen oordeel minus het gemiddelde oordeel over de andere teamleden leidde tot een positieve score wordt diegene gezien als iemand die zichzelf overschat.
De tweede manier is gebaseerd op de zelfinzichtbenadering waarbij gekeken werd naar de verschilscore tussen het eigen oordeel en het gemiddelde oordeel dat de andere teamleden hadden van de desbetreffende persoon. Wanneer het eigen oordeel minus het gemiddelde oordeel dat de andere teamleden hadden van de desbetreffende persoon leidde tot een positieve score dan wordt diegene beschouwd als iemand die zichzelf overschat.
De eigen effectiviteit werd gemeten aan de hand van de volgende 4 items van Denison en anderen (1995). ‘In mijn werk ben ik ( 1= volstrekt niet zinvol, 7= uitermate succesvol)’ ‘Over het geheel genomen ben ik (1=uitermate ineffectief, 7= uitermate effectief)’ ‘Mijn prestatieniveau ligt (1=ver onder de norm, 7= ver boven de norm)’ ‘In vergelijking met andere medewerkers presteer ik ( 1=veel slechter, 7 is veel beter)’ De Cronbach’s alpha was .73. Om de interne consistentie te bevorderen is het tweede item verwijderd. Na verwijdering van het tweede item was de Cronbach’s alpha .75
Het oordeel over en door de andere teamleden werd gemeten via een round-robin design, waarbij elk teamlid beoordelingen geeft over alle andere teamleden en zelf ook door alle andere teamleden wordt beoordeeld. De effectiviteit werd gemeten aan de hand van het volgende item: ‘Het prestatieniveau van (naam van specifieke teamlid) ligt over het algemeen ( 1= ver onder de norm, 7 =ver boven gemiddeld)’.
Het gemiddelde oordeel over de andere teamleden kwam tot stand door het gemiddelde te nemen van de scores die de betreffende respondent gaf aan elk van de teamleden.
Het gemiddelde oordeel door de andere teamleden over de desbetreffende
RESULTATEN Beschrijvende statistiek
Gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties van de variabelen in dit onderzoek zijn weergegeven in een correlatietabel. Zoals verwacht blijken de zelfsores gemiddeld hoger te liggen dan de beoordelingen over andere teamleden. Ook blijken de zelfscores hoger te liggen dan de beoordelingen die door de andere teamleden gegeven zijn. Op basis van beide benaderingen kan gesteld worden dat leidinggevenden zichzelf overschatten. Daarnaast blijkt dat hoe meer feedback het team krijgt als geheel des meer feedback er wordt gezocht door de individuele teamleden.
__________________________
Tabel 2 hier invoegen __________________________
Toetsen van de hypothesen
Het globale doel van dit onderzoek is om na te gaan hoe zelfoverschatting bij
leidinggevenden tot stand komt. Daarom is er een splitsing gemaakt van leidinggevenden die zichzelf onderschatten op hun effectiviteit (n = 30) en leidinggevenden die zichzelf overschatten op hun effectiviteit (n =54). Gekeken is naar de leidinggevenden die zichzelf overschatten, waarbij de splitsing is gemaakt op basis van de sociale vergelijking
benadering. Voor het toetsten van de hypotheses zijn hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd, waarbij residuscores met een waarde groter dan twee standaarddeviaties als ‘uitbijters’ worden gezien en buiten de analyses zijn gelaten.
Om na te gaan of het verschil tussen mannen en vrouwen van invloed is op de mate waarin leidinggevenden naar feedback zoeken en zichzelf overschatten is de variabelen sekse als controlevariabele meegenomen. Tevens is taakafhankelijkheid als
controlevariabele meegenomen omdat de mate waarin de verschillende teamleden van elkaar afhankelijk zijn bij de uitvoering van hun werk van invloed zou kunnen zijn in de mate waarin zij feedback zoeken en zichzelf overschatten. Ten slotte is
teams als geheel feedback krijgen, mogelijk bijdraagt in de mate waarin leidinggevenden als individu feedback zoeken en zichzelf overschatten.
Hypothese 1a stelt dat naarmate leidinggevenden meer een leergerichte oriëntatie hebben, zij meer feedback zullen zoeken, terwijl hypothese 1b stelt dat naarmate
leidinggevenden meer een prestatiegerichte oriëntatie hebben zij minder naar feedback zullen zoeken. Voor het toetsen van hypothese 1a en 1b is een hiërarchische
regressieanalyse uitgevoerd. Een overzicht van de resultaten is te vinden in tabel 3. __________________________
Tabel 3 hier invoegen __________________________
Uit tabel 3 blijkt dat de controlevariabele sekse (b= -.41, p < 0.01) significant bijdraagt in de hoeveel feedback die door leidinggevenden wordt gezocht. Mannen blijken minder feedback te zoeken dan vrouwen. Ook de controlevariabele uitkomstafhankelijkheid (b= .36, p < 0.05) blijkt significant bij te dragen aan de mate waarin leidinggevenden op zoek gaan naar feedback. Naarmate het team als geheel meer feedback krijgt over hun prestaties des te meer zoeken de individuele teamleden naar feedback.
Daarnaast blijkt uit tabel 3 dat er tegengesteld aan de verwachting een significant negatief verband is tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en het zoeken naar feedback (b = -.64, p < 0.01). Ook blijkt er conform de verwachting een positief marginaal significant verband tussen een leergerichte benaderende doeloriëntatie en het zoeken naar feedback (b=.28, p < 0.1).
Naarmate leidinggevenden meer een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie hebben zoeken zij minder feedback, terwijl wanneer leidinggevenden meer een leergerichte
benaderende doeloriëntatie hebben zoeken zij meer feedback. Verder blijkt uit tabel 3 dat er geen significante verbanden zijn gevonden tussen de beide prestatiegerichte
doeloriëntaties en het zoeken naar feedback.
besproken worden voor de sociale vergelijking benadering vervolgens zullen de resultaten besproken worden voor de zelfinzichtbenadering.
Sociale vergelijking benadering
Hypothese 2 verwacht dat naarmate leidinggevenden meer feedback zoeken zij zichzelf minder zullen overschatten. In tabel 4 is te zien dat de drie controlevariabelen niet bijdragen in de mate waarin leidinggevenden zichzelf overschatten. Wel blijkt dat er conform de verwachting een significant negatief verband is tussen feedback zoeken en zelfoverschatting op effectiviteit gemeten aan de hand van de sociale vergelijking
benadering (b = -.22, p < 0.05). Hoe meer feedback leidinggevenden zoeken hoe minder zij hun eigen effectiviteit overschatten.
__________________________ Tabel 4 hier invoegen __________________________
In hypothese 3a wordt gesteld dat leidinggevenden, die meer een leeroriëntatie hebben zichzelf minder overschatten dan leidinggevenden die meer een prestatie- oriëntatie hebben. Uit tabel 5 blijkt dat er geen significante verbanden zijn tussen de drie controlevariabelen en zelfoverschatting.
_________________________ Tabel 5 hier invoegen __________________________
Conform de verwachting blijkt verder uit tabel 5 dat er een significant positief verband is tussen een prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie en zelfoverschatting op effectiviteit (b=.20, p < 0.05). Naarmate leidinggevenden meer een prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie hebben des te meer overschatten zij hun eigen effectiviteit. Daarnaast blijkt uit tabel 5 dat er tegengesteld aan de verwachting ook een significant positief verband is tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en zelfoverschatting op effectiviteit (b= .20, p < 0.05). Naarmate leidinggevenden meer een leergerichte ontwijkende
gerichte ontwijkende doeloriëntatie en de leergerichte benaderende doeloriëntatie zijn geen significante verbanden gevonden met zelfoverschatting.
Om hypothese 3b te kunnen toetsten, waarin wordt verondersteld dat het verband tussen doeloriëntaties en zelfoverschatting wordt gemediëerd door het zoeken van
feedback, hebben Baron en Kenny (1986) vier voorwaarden geformuleerd, waaraan dient te worden voldaan.
De eerste voorwaarde stelt dat er een verband is tussen de onafhankelijke variabele en de mediator. Uit tabel 3 blijkt dat aan deze voorwaarde wordt voldaan en dat er een negatief verband is tussen de leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en het zoeken naar feedback.
De tweede voorwaarde stelt dat er verband dient te zijn tussen de mediator en de afhankelijke variabele. Ook aan deze voorwaarde is voldaan, in tabel 4 is te zien dat er een significant negatief verband is tussen het zoeken naar feedback en de mate van
zelfoverschatting.
De derde voorwaarde houdt in dat er een rechtstreeks verband is tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele. Tabel 5 laat zien dat er een rechtstreeks negatief verband is tussen leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en zelfoverschatting, waardoor ook aan de derde voorwaarde wordt voldaan
Tot slot stelt de vierde voorwaarde dat het verband tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele verdwijnt wanneer de mediërende variabele wordt toegevoegd aan de regressie analyse.
__________________________ Tabel 6 hier invoegen __________________________
Uit tabel 6 blijkt dat wanneer het zoeken naar feedback wordt toegevoegd aan de regressieanalyse het verband tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en
verband tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en zelfoverschatting op effectiviteit significant mediëert ( Z =.084 p < 0.05).
Zelfinzichtbenadering
Met betrekking tot de zelfinzichtbenadering blijkt uit tabel 7 dat de drie controlevariabelen niet significant bijdragen in de mate waarin leidinggevenden hun eigen effectiviteit
overschatten.
__________________________ Tabel 7 hier invoegen __________________________
Verder is in tabel 7 te zien dat er tegengesteld aan de verwachting een positief significant verband is tussen het zoeken naar feedback en zelfoverschatting (b=.19, p<0.05). Op basis van de zelfinzichtbenadering blijkt dat naarmate leidinggevenden meer feedback zoeken, zij zichzelf meer overschatten op hun effectiviteit.
Uit tabel 8 blijkt dat er geen significante verbanden zijn tussen de doeloriëntaties en zelfoverschatting. Het verschil in doeloriëntaties blijkt geen voorspellende waarde te hebben voor de mate waarin leidinggevenden hun eigen effectiviteit overschatten.
__________________________ Tabel 8 hier invoegen __________________________
Hypotheses
Uit het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat hypothese1a, waarin werd gesteld dat leidinggevenden die meer een leergerichte oriëntatie hebben, meer naar feedback zoeken, deels bevestigd kan worden. Gebleken is dat naarmate leidinggevenden meer een
leergerichte benaderende doeloriëntatie hebben zij meer feedback zoeken. Tegengesteld aan de verwachting is verder gebleken dat naarmate leidinggevenden meer een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie hebben zij minder feedback zoeken.
gevonden. Er blijken geen verbanden te zijn tussen de prestatiegerichte doeloriëntaties en de hoeveelheid feedback die gezocht wordt. Wel is gebleken dat de controlevariabelen sekse en uitkomstafhankelijkheid significant bijdragen in de hoeveelheid feedback die wordt gezocht; mannen blijken minder feedback te zoeken dan vrouwen. Daarnaast blijkt dat naarmate de teams als geheel meer feedback krijgen over hun prestaties des te meer de individuele teamleden naar feedback zoeken.
Met betrekking tot de sociale vergelijking benadering geldt dat hypothese 2, die stelde dat het zoeken naar feedback leidt tot minder zelfoverschatting, kan worden bevestigd. Naarmate leidinggevenden meer naar feedback zoeken des te minder overschatten zij zichzelf op hun eigen effectiviteit. Daarnaast wordt voor hypothese 3a gedeeltelijk bevestiging gevonden. Hypothese 3a stelde dat leidinggevenden, die meer een leergerichte oriëntatie hebben zichzelf minder overschatten dan leidinggevenden die meer een prestatiegerichte oriëntatie hebben. Gebleken is dat naarmate leidinggevenden meer een prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie hebben des te meer zij zichzelf
overschatten. Bovendien is tegengesteld aan de verwachting gebleken dat naarmate
leidinggevenden meer een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie hebben zij zichzelf meer overschatten.
Verder blijkt dat ook hypothese 3b, waarin een mediërend verband werd verondersteld, deels bevestigd kan worden. Het zoeken naar feedback blijkt een
mediërende factor te zijn in het verband tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en de mate van zelfoverschatting. Leidinggevenden met een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie blijken minder feedback te zoeken, waardoor zij zichzelf meer overschatten op hun effectiviteit. Echter dit verband is tegengesteld aan de verwachting gesteld in hypothese 3a.
Met betrekking tot de zelfinzichtbenadering geldt dat hypothese 2 niet bevestigd kan worden. Gebleken is dat naarmate leidinggevenden meer feedback zoeken zij hun eigen effectiviteit meer overschatten. Dit is tegengesteld aan de verwachting en
tegengesteld aan de resultaten die voor de sociale vergelijking benadering zijn gevonden. Verder zijn geen significante verbanden gevonden tussen de verschillende
DISCUSSIE
Het primaire doel van het onderhavige onderzoek was om na te gaan hoe zelfoverschatting bij leidinggevenden tot stand komt. Verwacht werd dat het zoeken naar feedback een mediërend effect zou hebben op de relatie tussen doeloriëntaties en zelfoverschatting. Door het zoeken naar feeback kunnen leidinggevenden een beter beeld vormen van hun sterke en zwakke punten, waardoor zij een meer accuraat zelfbeeld hebben en zichzelf minder
overschatten. (Asford & Cummings 1983). Meer specifiek werd verwacht dat
leidinggevenden met een leergerichte doeloriëntatie meer feedback zouden zoeken dan leidinggevenden met een prestatiegerichte doeloriëntatie en dat leidinggevenden met een leergerichte doeloriëntatie zichzelf minder zouden overschatten dan leidinggevenden met een prestatiegerichte doeloriëntatie.
Voordat de bevindingen en implicaties op basis van de resultaten worden
bediscussieerd, zullen eerst een aantal tekortkomingen bij dit onderzoek besproken worden. Een eerste tekortkoming is dat bij de interpretatie van de resultaten van dit onderzoek rekening gehouden moet worden met het relatief lage aantal respondenten. Dit onderzoek is erop gericht om meer inzicht te krijgen hoe zelfoverschatting bij leidinggevenden tot stand komt. Daarom is een splitsing gemaakt tussen leidinggevenden die zichzelf overschatten en leidinggevenden die zichzelf onderschatten. De groep onderschatters in het onderhavige onderzoek was te klein voor verdere analyse. Desondanks zijn er duidelijke effecten gevonden voor leidinggevenden die hun eigen effectiviteit overschatten. In
vervolgonderzoek zal duidelijk moeten worden of onderzoeken met meerdere respondenten dezelfde effecten laten zien en wat de effecten zijn voor leidinggevenden die hun eigen effectiviteit onderschatten.
Een tweede tekortkoming betreft de manier waarop het construct zelfoverschatting door de andere teamleden gemeten is. Omdat gebruik is gemaakt van de Round Robin methode, waarbij elk teamlid alle andere teamleden beoordeelt, is ervoor gekozen om door middel van één item te meten hoe de teamleden het prestatieniveau van de overige
van het construct. Door in vervolgonderzoek meerdere items van effectief leiderschap mee te nemen zal het mogelijk worden het begrip effectief leiderschap meer te nuanceren.
Ten slotte is een derde tekortkoming dat geen harde uitspraken kunnen worden gedaan over de causaliteit in de gevonden verbanden, aangezien gebruik is gemaakt van de correlaties tussen de constructen. De richting van de gesuggereerde verbanden in de
hypotheses zijn geformuleerd op basis van theoretische gronden. Aanvullend onderzoek is nodig om stevige uitspraken te kunnen doen over de causaliteit in de gevonden verbanden tussen de doeloriëntaties, het zoeken naar feedback en zelfoverschatting.
Met betrekking tot de mate waarin leidinggevenden op zoek gaan naar feedback, kan op basis van de resultaten geconcludeerd worden, dat hoe meer de teams als geheel feedback krijgen van hun leidinggevenden over hun prestaties, hoe meer individuele teamleden naar feedback zoeken. Dit is in overeenstemming met resultaten uit onderzoek van London (2003), waaruit blijkt dat een feedbackgeoriënteerde organisatiecultuur ervoor zorgt dat leidinggevenden en werknemers zich gemakkelijk voelen om feedback te
ontvangen en feedback te zoeken. Wanneer de teams als geheel regelmatig feedback krijgen van hun leidinggevende, draagt dit positief bij aan een feedbackgeoriënteerde organisatiecultuur, waardoor individuele teamleden aangemoedigd worden om zelf actief naar feedback te zoeken.
Opmerkelijk is dat wanneer naar de samenstelling van de teams gekeken wordt, blijkt dat mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden van elkaar verschillen in de mate waarin zij naar feedback zoeken. Uit de resultaten is gebleken dat mannen minder feedback zoeken dan vrouwen. Een mogelijke verklaring voor het verschil tussen mannen en
vrouwen zou kunnen zijn dat vrouwen meer openstaan voor feedback omdat zij meer belang hechten aan inter-persoonlijke relaties en omdat zij gevoeliger zij voor de mening van anderen in vergelijking met mannen (London, Larsen, and Thisted 1999). Doordat vrouwen meer openstaan voor feedback, zoeken zij ook meer actief naar feedback dan mannen.
ontwijkende oriëntatie met het streven niet slechter dan anderen te zijn, dan blijkt zoals verwacht dat leidinggevenden met een leergerichte benaderende doeloriëntatie meer naar feedback zoeken. Daarnaast is tegengesteld aan de verwachting gebleken dat
leidinggevenden met een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie juist minder naar
feedback zoeken. Een verklaring waarom leidinggevende met een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie minder naar feedback zoeken zou kunnen zijn dat de angst om fouten te maken hen ervan weerhoudt om feedback te zoeken omdat het hun zelfvertrouwen aantast. Uit onderzoek van Ashford (1986) komt naar voren dat wanneer individuen ervaren dat feedback bedreigend is voor hun zelfvertrouwen zij minder feedback zoeken.
Het onderhavige onderzoek biedt geen directe ondersteuning voor de verwachting dat leidinggevenden meteen prestatiegerichte doeloriëntatie minder op zoek gaan naar feedback.Het uitblijven van een relatie tussen de prestatiegeoriënteerde doeloriëntaties en het zoeken naar feedback is consistent met wat er in de literatuur over doeloriëntaties gevonden wordt. Uit de literatuur komt naar voren dat bevindingen voor prestatiegerichte doeloriëntaties niet zo eenduidig zijn als de bevindingen voor leergerichte doeloriëntaties Senko & Harackiewicz ( 2001). Een leergerichte doeloriëntatie wordt over het algemeen geassocieerd met positieve uitkomsten zoals intrinsieke motivatie en doorzettingsvermogen bij uitdagende taken (Dweck en Legget, 1988). De bevindingen voor een prestatiegerichte doeloriëntatie zijn echter minder eenduidig; In sommige studies wordt een prestatiegerichte doeloriëntatie gekoppeld aan negatieve effecten zoals oppervlakkige verwerking en gebrek aan inzet, terwijl in andere studies geen effecten worden gevonden (voor een overzicht zie Harackiewicz, Barron, Pintrich, Elliot, & Thrash, 2002;Urdan, 1997).
Ten aanzien van de mate waarin leidinggevenden zichzelf overschatten is zowel op basis van de sociale vergelijking benadering als op basis van de zelfinzicht benadering gebleken dat leidinggevenden hun eigen effectiviteit gemiddeld te positief inschatten en dat zij zichzelf overschatten. Deze bevindingen zijn in overeenstemming met resultaten uit onderzoek van Sinha & Krueger (1998), waaruit bleek dat de sociale vergelijking benadering en de zelfinzichtbenadering leidde tot dezelfde resultaten.
benadering blijkt, in overeenstemming met de verwachting, dat het zoeken naar feedback leidt tot minder zelfoverschatting, terwijl op basis van de zelf inzicht benadering het tegenovergestelde blijkt; namelijk dat het zoeken naar feedback leidt tot meer zelfoverschatting.
Een mogelijke verklaring voor de tegengestelde resultaten zou kunnen zijn dat effectiviteit een relatief ruim begrip is. Het algemene karakter van het begrip zou ertoe kunnen leiden dat effectiviteit op verschillende manieren wordt geïnterpreteerd. Zo zou de ene persoon een effectief leider kunnen omschrijven als iemand die gestelde deadlines haalt, terwijl iemand anders een effectief leider omschrijft als een persoon die anderen motiveert.Bovendien kan de bron waar de feedback gezocht wordt bijdragen aan het verschil in interpretatie. In het onderhavige onderzoek is specifiek gekeken naar de
hoeveelheid feedback die wordt gezocht bij de leidinggevende. Het is echter goed mogelijk dat leidinggevenden een andere interpretatie hebben van effectief leiderschap dan
ondergeschikten en teamleden, en dat leidinggevenden en teamleden effectief leiderschap verschillend zullen beoordelen. Diegene die de feedback bij zijn leidinggevende zoekt, zal waarschijnlijk informatie zoeken om naar haar/zijn maatstaven effectiever te kunnen handelen. Aan de hand van deze informatie zal diegene vervolgens zijn/haar zelfbeeld aanpassen waardoor het zelfbeeld meer accuraat wordt. Wanneer een leidinggevende daarna zichzelf en zijn teamleden beoordeelt, zal het verschil tussen beide beoordelingen kleiner zijn, waardoor de overschatting op basis van de sociale vergelijking benadering kleiner is.
Echter wanneer de andere teamleden een andere interpretatie hebben van effectiviteit zal de gezochte feedback in hun ogen niet leiden tot een verhoogde
effectiviteit. Daarnaast kan het specifiek zoeken naar feedback bij de leidinggevende ertoe leiden dat de overige teamleden ervaren dat de leidinggevende die op zoek is naar feedback met onzekerheden kampt, waardoor diegene juist als minder effectief wordt gezien.
terwijl andere teamleden deze mening niet delen. Door het verschil in interpretaties kan het verschil tussen het eigen oordeel en het oordeel van anderen groter waardoor de
desbetreffende leidinggevende zichzelf op basis van de zelfinzichtbenadering meer overschat.
Geconcludeerd kan worden dat wanneer leidinggevenden meer feedback zoeken bij hun leidinggevende dit leidt tot een meer accuraat zelfbeeld, echter overige teamleden nemen deze verhoogde bewustwording niet waar. Verder kan geconcludeerd worden dat hoewel er op basis van beide benaderingen sprake is van zelfoverschatting, de twee verschillende benaderingen leiden tot tegengestelde resultaten met betrekking tot het zoeken naar feedback.
Ook voor de verwachte relatie tussen de doeloriëntaties en de mate waarin leidinggevenden hun effectiviteit overschatten blijkt dat de beide benaderingen voor
zelfoverschatting leiden tot verschillende resultaten. Op basis van de zelfinzicht benadering blijkt dat er geen significante verbanden zijn tussen de verschillende doeloriëntaties en de mate van een zelfoverschatting. Echter op basis van de sociale vergelijking benadering blijkt, zoals verwacht, dat naarmate leidinggevendenmeer een prestatie benaderende doeloriëntatie hebben, zij zichzelf meer overschatten. Leidinggevenden die ernaar streven beter te zijn dan anderen blijken hun eigen effectiviteit te overschatten. Verder is
tegengesteld aan de verwachting gebleken dat wanneer leidinggevenden meer een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie hebben zij zichzelf ook meer overschatten.
Uit onderzoek van Elliot & McGregor (2001) is gebleken dat een leergerichte ontwijkende doeloriëntaties wordt geassocieerd met non productieve variabelen zoals de angst om te falen en het gevoel weinig controle te hebben. Daarnaast blijkt uit onderzoek van Sideridus (2007) dat een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie leidt tot een toename van negatieve emoties en dat een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie schadelijke uitwerkingen heeft op het verwezenlijken van doelen. Een mogelijke verklaring voor het verband tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en de mate van
zelfoverschatting zou kunnen liggen in het gegeven dat leidinggevenden met een
minder effectief zien waardoor het verschil tussen het eigen oordeel en het oordeel over andere teamleden groter wordt, en zij zichzelf meer zullen overschatten.
Verder is zoals verwacht uit de resultaten gebleken dathet zoeken naar feedback een mediërende factor is in het verband tussen een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie en de mate van zelfoverschatting. Leidinggevenden met een leergerichte ontwijkende doeloriëntatie blijken minder feedback te zoeken, waardoor zij zichzelf meer overschatten op hun effectiviteit.
De verkregen resultaten leiden tot nieuwe inzichten in de theorie over zelfoverschatting. In de literatuur over zelfoverschatting wordt zowel de sociale vergelijkingsbenadering als de zelf inzicht benadering gebruikt om effecten van
zelfoverschatting aan te tonen. Het onderhavige onderzoek laat zien dat aan de hand van beide benaderingen kan worden gesteld dat leidinggevenden hun eigen effectiviteit overschatten. Echter wanneer meer specifiek gekeken wordt naar de relaties tussen de verschillende doeloriëntaties, het zoeken naar feedback en de mate van zelfoverschatting, dan blijkt dat het gebruik van beide benaderingen tot verschillende en tegenstrijdige resultaten leidt. Op basis van de resultaten lijkt het aannemelijk dat beide benaderingen verschillende aspecten van zelfoverschatting meten. Deze bevindingen ondersteunen de redenering van Kwan en anderen (2004).
Kwan benadrukt dat er drie componenten nodig zijn om een compleet beeld van zelfoverschatting te krijgen. Maar zowel de sociale vergelijkingbenadering als de zelfinzichtbenadering laat structureel één component achterwege. De sociale
zelfoverschatting. Tot nu toe is nog relatief weinig onderzoek gedaan naar het
geïntegreerde model. Het onderhavige onderzoek laat echter zien dat het zinvol zou zijn om in vervolgonderzoek beide benaderingen mee te nemen en te integreren zodat
tegenstrijdigheden kunnen worden voorkomen, en er meer eenduidigheid zal ontstaan over de effecten van zelfoverschatting.
Tevens leiden de resultaten tot toevoegingen op de literatuur over doeloriëntaties. De leergerichte ontwijkende doeloriëntatie is een relatief nieuwe aanvulling op de
literatuur, die tot nu toe is onderbelicht (Sideridus 2007). Een mogelijke reden waarom de leergerichte ontwijkende doeloriëntatie in de literatuur is onderbelicht, zou het contra-intuïtieve karakter van de oriëntatie kunnen zijn, waardoor een leergerichte doeloriëntatie op het eerste gezicht wordt geassocieerd met positieve uitkomsten (Elliot en Trash 2002). Echter uit onderzoek van Elliot en McGregor (2001) blijkt dat een leergerichte ontwijkende oriëntatie juist voorkomt uit een set van negatieve antecedenten zoals de angst om te falen en het gevoel weinig controle te hebben. Verder blijkt uit onderzoek van Sideridus (2007), waarbij gekeken werd naar het verschil tussen de doeloriëntaties en de manier waarop met stressvolle situaties wordt omgegaan, dat de leergerichte ontwijkende doeloriëntatie, van de vier doeloriëntaties de meest schadelijke uitwerkingen heeft op het verwezenlijken van doelen. De resultaten uit het onderhavige onderzoek laten zien dat de leergerichte
ontwijkende doeloriëntatie leidt tot minder zoeken van feedback waardoor leidinggevenden zichzelf meer overschatten. Hiermee wordt bevestiging gevonden voor de redenering dat de leergerichte ontwijkende doeloriëntatie conceptueel verschilt van de andere doeloriëntaties en dat het van belang is dat er in de nabije toekomst meer onderzoek wordt gedaan naar de negatieve gevolgen van de leergerichte ontwijkende doeloriëntatie.
De resultaten van dit onderzoek hebben enkele praktische implicaties. Allereerst is het voor organisaties van belang om te beseffendat leidinggevenden over het algemeen geneigd zijn hun eigen effectiviteit te overschatten. Dat leidinggevenden hun eigen
benodigde vaardigheden, en daardoor geen aanleiding zien om hun gedrag aan te passen (Fleenor, McCauley, & Brutus, 1996).
Het zoeken naar feedback zou ertoe kunnen bijdragen dat leidinggevenden hun eigen effectiviteit minder zullen overschatten. Uit de het onderhavige onderzoek blijkt dat hoe meer leidinggevenden zelf opzoek gaan naar feedback bij hun leidinggevende, hoe minder zij hun eigen effectiviteit overschatten in vergelijking met hoe effectief zij hun teamleden beoordelen.
Niet alleen zoeken leidinggevenden naar feedback, ook wordt er op verschillende manieren feeback gegeven. Traditioneel werd feedback vooral gegeven door
leidinggevenden aan hun ondergeschikten. De populariteit van feedback gegeven door ondergeschikten aan leidinggevenden neemt echter de laatste jaren erg toe (London & Smither, 1995). Een veel gebruikte methode om feedback te geven is de 360 graden feedback methode, waarbij leidinggevende(n), collega’s, ondergeschikten en in sommige gevallen ook externe beoordelaars (bijvoorbeeld klanten) gevraagd worden een persoon te beoordelen. Het kernidee van het gebruiken van de 360-graden feedback methode is dat bij de feedbackontvanger een groter inzicht in het eigen functioneren ontstaat wanneer hij/zij informatie van anderen krijgt over het eigen gedrag (Tillema, 1996). Om
feedbackinstrumenten optimaal te kunnen gebruiken is het voor organisaties van belang om te beseffen dat de verschillende doeloriëntaties leiden tot een verschillende frequenties waarin leidinggevenden zelf opzoek gaan naar feedback. Wanneer een organisatie inzicht heeft welke doeloriëntatie een leidinggevende heeft, kan een afstemming worden gemaakt in de hoeveelheid feedback die een leidinggevende wordt gegeven. Zo zou aan
LITERATUURLIJST
Abraham, J.D., Morrison, J.D. and Burnett D.D.(2006). Feedback seeking among
developmental assessment center participants. Journal of Business and Psychology, 20, 383–394
Allport, G. W. (1937). Personality: A psychological interpretation. New York: Holt.
Anseel, F., Lievens, F., Levy P.E. (2007). A self-motives perspective on feedback-seeking behavior: Linking organizational behavior and social psychology research.
International Journal of Management Reviews, 9, 211-236.
Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. (2003). Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29, 773–799.
Ashford, S.J. and Northcraft, G.B. (1992). Conveying more (or less) than we realize: the role of impression-management in feedback-seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 53, 310–334.
Ashford, S. J. (1986). Feedback-seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of Management Journal, 29, 465–487.
Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 310-398.
Atwater L., Yammarino F.(1997). Self-other rating agreement: A review and model.
Research in Personnel and Human Resource Management, 15, 121-174. Barkow, J. H. (1975). Prestige and culture: A biosocial interpretation. Current
Anthropology, 16, 553-562.
Baron, R. M, & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual,strategic, and statistical considerations. Journal of Personalityand Social Psychology, 51, 1173-1182.
Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, may-june 2000, 133-141.
Biemond, J. M. & Van Yperen, N. W (2001). Generalized achievement goal orientation: Development and validation of a questionnaire. Paper presented at the WAOP- Conference, 2001, Tilburg, Nederland.
Bobko, P. & Colella, A. (1994). Employee reactions to performance standards: A review and research propositions. Personnel Psychology, 47, 1 -29.
Cozijnsen, A. J.(2002). Ten Geleide. In Cozijnsen, A.J. Keuning, D. & Vrakking, W.J. (red.) Handboek Organisatie instrumenten. Samson Publicers.
Colvin, C. R., Block, J., & Funder, D. C. (1995). Overly positive self-evaluation and personality: Negative implications for mental health. Journal of Personality and Social Psychology, 68,1152–1162.
Denison, D.R., Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness.Organization Science, Vol 6. 204-223.
Dunning, D., Heath C. & Suls, J.M. (2004). Flawed Self assessment: Implications for health, education, and the workplace. American Psychological Society, Vol 5, 3 69-106
Dweck, C. S. (1999). Self-theories: Their role in motivation, personality, and development.
Ann Arbor, MI:Psychology Press, Taylor & Francis Group.
Dweck, C.S. & Legget, E.L. (1988). A social-cognitive approach to motivation and personality. Psychological Review, 95, 256-273.
Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C. & Van Engen, M.L. (2003). Transformational, Transactional and laissez faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129, 4, 569-591.
Elliot, A.J. (1999). Approach and avoidance motivation and achievement goals. Educational Psychologist, 34, 169-189.
Elliot, A. J., & McGregor, H. A. (2001). A 2 × 2 achievement goal framework. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 501-514.
Farr, J. L., Hermann, D. A., & Ringenbach, K. L. (1993). Goal orientation and action control theory: Implications for industrial and organizational psychology. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and
Organizational Psychology ,8,. 191-232.
Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7, 117– 140.
Harackiewicz, J. M., Barron, K. E., Pintrich, P. R., Elliot, A. J., &Thrash, T. M. (2002). Revision of achievement goal theory: Necessary and illuminating. Journal of Educational Psychology, 94, 638–645.
Heine, S. J., & Lehman, D. R. (1997). The cultural construction of self-enhancement: An examination of group-serving biases. Journal of Personality and Social Psychology, 72, 1268–1283.
Herold, D. M. & Fedor, D.B. (1998). Individuals’ interactions with feedback environment: The role of domain specific individual differences. In K.M. Roland & G.R Ferris (Eds.), Research in personnel and human resource management (Vol. 16, pp 215-254).Greenwich, CT: JAI Press.
Gramzow, R. H., Elliot, A. J., Asher, E., & McGregor, H. A. (2003). Self-evaluation bias and academic performance: Some ways and some reasons why. Journal of Research in Personality, 37, 41–61
Janssen, O. & Prins, J. (2007). Goal orientations and the seeking of different types of feedback information. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 235-249
Janssen, O. & Van Yperen, N.W. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47, 368-384.
Kenny, D. A., & La Voie, L. 1984. The social relations model. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, (18: 142-182). Orlando, FL:
Academic Press.
Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated selfassessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77, 1121–1134.
Kwan, V. S.Y., John, O. P., Kenny, D. A., Bond, M. H., & Robins, R. W. (2004). Reconceptualizing individual differences in self-enhancement bias: An interpersonal approach. Psychological Review, 111, 94–110.
Lam, W.,Huang, X.& Snape, E.(2007). Feedback-seeking behavior and leader-member exchange: Do supervisor-attributed motives matter?Academy of Management Journal, Vol 50. 348-363.
London, M. 2003. Job feedback: Giving, seeking and using feedback for performance improvement (2nd ed.).Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum
London, M., Larsen, H. H., & Thisted, L. N. (1999). Relationships between feedback and self-development. Group and Organization Management, 24, 5–27.
London, M., Smither, J. (1995). Can multi-source feedback change perceptions of goal accomplishment, self evaluations and performance related outcomes? Theory-based applications and directions for research. Personnel Psychology, 48: 803-839.
Messick, D. M., Bloom, S., Boldizar, J. P., & Samuelson, C. D. (1985). Why we are fairer than others. Journal of Experimental Social Psychology, 21, 480–500.
Morrison, E. W. (2002). Information seeking within organizations. Human Communication Research, 28, 229–242.
Muijen, J.J. van, D. H. Den Hartog & P.L Koopman (1997). Organisatiecultuur en leiderschap. Gedrag en organisatie 10, 121-33.
Northcraft, G.B. and Ashford, S.J. (1990). The preservation of self in everyday life: the effects of performance expectations and feedback context on feedback inquiry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47, 42–64
Pfeffer, J., & Cialdini, R. B. (1998). Illusions of influence. In R. M. Kramer & M. A. Neale (Eds.), Power and influence in organizations (pp. 1–20). Thousand Oaks, CA: Sage.
Senko, C. & Harackiewicz , J, M. (2002). Performance goals: The moderating roles of context and achievement orientation. Journal of Experimental Social Psychology 38, 603–610
Sideridis, G. D. (2008). The regulation of affect, anxiety and stressful arousal from adopting mastery-avoidance goal orientations. Stress and Health 24, 55–69.
Sinha, R. R. & Krueger, (1998). Idiographic Self-Evaluation and Bias. Journal of research in personality, 32 131-155.
Sosik, J.J. (2001). Self-other Agreement on Charismatic Leadership: Relationships with Work Attitudes and Managerial Performance. Group & Organization Management,
26: 484-511.
Stoker, J.I. & Kolk, N.J. (2003). Grip op leiderschap. Toegankelijke modellen en praktischeinzichten (INK-reeks). Deventer: Kluwer.
Taylor, S. E., Lerner, J. S., Sherman, D. K., Sage, R. M., & McDowell, N. K. (2003). Portrait of the self-enhancer: Well adjusted and well liked or maladjusted and friendless? Journal of Personality and Social Psychology,84, 165–176.
Taylor, S. E., & Brown, J. D. (1988). Illusion and well-being: A social psychological perspective on mental health. Psychological Bulletin, 103,193–210.
Tuckey, M., Brewer, N. & Willliamson, P. (2002). The influence of motives and goal orientation on feedback seeking. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 195-216.
Tillema, H.H. (1996). Development centers; ontwikkelen van competenties in organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Urdan, T. C. (1997). Achievement goal theory: Past results, future directions. In M. L. Maehr & P. R. Pintrich (Eds.), Advances in motivation and achievement., 10, 99– 141. Greenwich, CT: JAI Press.
VandeWalle, D. (2003). A goal orientation model of feedback-seeking behavior. Human Resource Management Review, 13, 581-604
VandeWalle, D., & Cummings, L. L, (1997). A test of the influence of goal orientation of the feedback- seeking process. Journal of Applied Psychology, 82, 390-400.
VanVelsor, E., Taylor, S. & Leslie, J.,B. An Examination of the Relationships among Self-Perception Accuracy, Self-Awareness, Gender, and Leader Effectiveness. Human Resource Management, 32, 249-263
Waldman, D.A. and Atwater, L.E. (2001). Attitudinal and behavioral outcomes of an upward feedback process. Group and Organization Management, 26,189–205.
Walker, A.G. & Smither, J.W. (1999). A five-year study of upward feedback: what managers do with the results matters. Personnel Psychology, 52, 2, 393-423.
BIJLAGEN
Tabel 1: Resultaten van de principale componenten analyse voor doeloriëntaties
Items 1 2 3 4
In mijn werk vind ik het belangrijk dat
Prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie
Ik beter presteer dan anderen .60
Ik een betere beoordeling krijg dan anderen .79
Ik een hoger niveau heb dan anderen .83
Ik in vergelijking met anderen deskundiger ben .80
Ik de beste ben .77
Prestatiegerichte ontwijkende doeloriëntatie
Ik geen slechte indruk maak .52
Ik niet afga in het bijzijn van anderen .80
Ik ten opzichte van anderen niet ondeskundig lijk .39 Anderen niet denken dat ik slecht in mijn werk ben .58 Anderen niet denken dat ik een lager niveau heb dan zij .47 Leergerichte benaderende doeloriëntatie
Ik zoveel mogelijk kan leren .86
Ik deskundigheid op kan bouwen .69
Ik mijzelf kan ontwikkelen .87
Ik bij mijzelf vooruitgang ervaar .81
Ik iets doe waar ik veel van kan leren .75
Leergerichte ontwijkende doeloriëntatie
Ik taken doe waarbij de kans op fouten klein is .51
Ik taken doe die ik helemaal beheers .69
Ik een taak voor mij heb die ik zeker aan kan .83
Ik taken heb te doen die ik gemakkelijk aankan .74
Ik geen fouten maak .22
Eigen waarde 5.34 1.4 3.41 2.31
Percentage verklaarde variantie 26.72 7.01 17.05 11.56
Tabel 2: Gemiddelde, standaarddeviatie, aantal respondenten en pearson’s correlaties van de variabelen N=88
Variabele M Std 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Taakafhankelijkheid 4.5 1.4 .75
2 Uitkomstafhankelijkheid 3.7 1.3 0.6 .90
3 Prestatie gericht ontwijkende doeloriëntatie
4.3 1.1 .21 -.03 .77
4 Prestatie gerichte benaderende
doeloriëntatie
3.7 1.2 .10 -.02 .55 ** .86
5 Leer gerichte ontwijkende
doeloriëntatie
3.6 1.1 .02 -.11 .43 ** .20 .72
6 Leer gerichte benaderende
doeloriëntatie
6.0 0.6 -.01 -.07 .17 0.1 0.1 .85
7 Zoeken naar feedback 3.6 1.3 .07 .35 ** -.02 -.04 -.34 ** .15 .90
8 Eigen effectiviteit 5.2 0.6 -.07 .14 .10 .14 .15 .04 -.07 .74
Sociale vergelijking benadering
9 Effectiviteit over andere teamleden 4.9 0.6 -.08 .12 -.07 -.12 -.05 .11 .01 .13 -
10 Overschatting Effectiviteit 0.8 0.5 .12 -.21 -.13 0.1 .23 -.08 -.47 ** .32 ** .01 -
Zelf inzicht benadering
11 Effectiviteit door andere teamleden 4.9 0.7 .26 * .36 ** .15 .05 .02 .04 .15 .36 ** -.05 -.55 ** -
12 Overschatting Effectiviteit 0.8 0.5 -.02 -.11 .32 * 0.1 .16 .11 .23 .47 ** -70 ** .12 .06 -
Tabel 3: Lineaire hiërarchische regressies van doeloriëntaties op het zoeken naar feedback (N= 45) Zoeken naar feedback Stap Variabele 1 2 3 1 Sekse -.35† -.40* -.41** 2 Taakafhankelijkheid .17 .07 Uitkomstafhankelijkheid .51** .36*
3 Prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie -.14
Prestatiegerichte ontwijkende doeloriëntatie .14
Leergerichte benaderende doeloriëntatie .28 †
Leer gerichte ontwijkende doeloriëntatie -.64**
R² .08† .29** .50**
∆R² .08† .20** .21**
†p < 0.10
*p < 0.05 **p < 0.01
Tabel 4: Lineaire hiërarchische regressies van het zoeken naar feedback op zelfoverschatting van effectiviteit voor de sociale vergelijking benadering( N=44)
Sociale vergelijking
Stap Variabele 1 2 3
1 Sekse .04 .04 -.04
2 Taakafhankelijkheid .05 .06
Uitkomstafhankelijkheid -.09 -.01
3 Zoeken naar feedback -.22*
R² .01 .07 .24*
∆R² .01 .06 .17*
Tabel 5: Lineaire hiërarchische regressies van doeloriëntaties op zelfoverschatting op effectiviteit voor de sociale vergelijking benadering (N=45)
zelfoverschatting
Stap Variabele 1 2 3
1 Sekse .03 .01 .02
2 Taakafhankelijkheid .09 .13
Uitkomstafhankelijkheid -.10 -.05
3 Prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie .21*
Prestatiegerichte ontwijkende doeloriëntatie -.19†
Leergerichte benaderende doeloriëntatie .07
Leer gerichte ontwijkende doeloriëntatie .20*
R² .01 .09 .26
∆R² .01 .09 .17
†p < 0.10
Tabel 6: Lineaire hiërarchische regressies van doeloriëntaties en zoeken naar
feedback op zelfoverschatting op effectiviteit voor de sociale vergelijking benadering (N=43) zelfoverschatting Stap Variabele 1 2 3 4 1 Sekse .05 2 Sekse .04 Taakafhankelijkheid .05 Uitkomstafhankelijkheid -.09 3 Sekse .05 Taakafhankelijkheid .06 Uitkomstafhankelijkheid -.06
Leer gerichte ontwijkende doeloriëntatie .15†
4 Sekse -.02
Taakafhankelijkheid .07
Uitkomstafhankelijkheid .01
Leer gerichte ontwijkende doeloriëntatie .07
Zoeken naar feedback -.20*
R² .01 .07 .16 .27*
∆R² .01 .06 .09† .11*
†p < 0.10
Tabel 7: Lineaire hiërarchische regressies van het zoeken naar feedback op zelfoverschatting van effectiviteit voor de zelfinzicht benadering (N= 45)
Zelfoverschatting
Stap Variabele 1 2 3
1 Sekse -.01 -.01 .05
2 Taakafhankelijkheid .02 -.02
Uitkomstafhankelijkheid -.07 -.14†
3 Zoeken naar feedback .19*
R² .01 .01 .12*
∆R² .01 .02 .10*
†p < 0.10
*p < 0.05 **p < 0.01
Tabel 8: Lineaire hiërarchische regressies van doeloriëntaties op zelfoverschatting op effectiviteit voor de zelfinzicht benadering (N=44)
zelfoverschatting
Stap Variabele 1 2 3
1 Sekse .01 .01 .04
2 Taakafhankelijkheid .02 -.01
Uitkomstafhankelijkheid -.06 -.06
3 Prestatiegerichte benaderende doeloriëntatie .04
Prestatiegerichte ontwijkende doeloriëntatie .20†
Leergerichte benaderende doeloriëntatie .01
Leer gerichte ontwijkende doeloriëntatie -.02
R² .01 .02 .19
∆R² .01 .02 .17
†p < 0.10
