Kwaliteitszorg bij
Stichting Vrijeschool Almere
Opgesteld:
Angèle van der Star
Inhoud
Inleiding ... 3
1. De vraag die wij ons stellen is: Wat is kwaliteit? ... 4
1.1 Kwaliteit is als volgt te omschrijven: ... 4
1.2 Zelfreflectievragen ... 4
1.3 Professionele kwaliteitscultuur ... 5
2. Kwaliteitszorg ... 6
2.1 Onze definitie ... 6
2.2 Bestuur One Tier: De kwaliteitsgebieden ... 6
2.3 Vrijeschool Almere: onze kwaliteitsgebieden ... 9
3. Stelsel van kwaliteitszorg ... 11
3.1 Verantwoordelijkheidsverdeling ... 11
3.2 Werken met Kwaliteitskaarten (WMK) 2021-2025 ... 12
3.3 Management rapportages / MaRap ... 13
3.4 Collegiaal leren van en met elkaar ... 14
3.5 Tevredenheidsonderzoek ... 15
3.6 Data analyse ... 15
3.7 Evaluatiecyclus ... 15
3.8 Verantwoordingcyclus ... 16
3.9 Personeel ... 16
Bijlage 1 Kwaliteitstandaarden bestuur en wettelijke vereisten 2021 ... 17
Bijlage 2 Kwaliteitstandaarden school en wettelijke vereisten 2021 ... 23
Bijlage 3: Bestuurskalender ... 34
Bijlage 4 Jaarkalender Directeur en MR ... 36
Inleiding
De Stichting Vrijeschool Almere is het bestuur voor het vrijeschoolonderwijs in Almere en heeft een regiofunctie voor dit onderwijs in Flevoland.
Vrijeschool Almere volgt de visie van de vrijeschoolpedagogie; deze is richtinggevend voor ons handelen, inspireert ons en belichaamt het verschil met andere onderwijsconcepten. Wij trachten ons onderwijs tot in detail te doordringen van onze visie. Via onze visie willen wij toekomst scheppen.
Wij zien het als missie om middels ons onderwijs een bijdrage te leveren aan het opvoeden van kinderen tot vrije, onafhankelijke mensen. Opvoeden houdt in dat leerkrachten door middel van de leerstof het kind helpen zich bewust te worden van zijn eigen levensmotief, zijn eigen vermogens en zijn eigen wil. Kernvragen die bij elk kind in de ontwikkeling voorkomen – Wie ben ik? Waar kom ik vandaan? Wat kan ik? Wat wil ik worden? – spelen op de achtergrond in ons onderwijs mee. Het vrijeschoolonderwijs helpt het kind op deze vragen antwoorden te vinden door leer- en lesinhoud op een ‘levende’ wijze te brengen, via hoofd, hart en handen, zodat het kind zelf een weg kan vinden tot zijn levensdoel.
Een aantal jaren geleden hebben we als bestuur van Stichting Vrijeschool Almere de missie: ‘Goed vrijeschoolonderwijs voor alle kinderen in Almere’ geformuleerd. Onder goed onderwijs verstaan wij authentiek vrijeschoolonderwijs, waarbij de autonomie ligt bij de leerkrachten en waarbij wij
gezamenlijk werken aan de ontwikkeling van de leerlingen, ‘de mensen van morgen’.
Wij sluiten aan bij de Code Goed Bestuur. Deze is opgebouwd uit vier principes:
1. Het bestuur SVA zorgt voor goed onderwijs aan alle kinderen.
2. Het bestuur SVA werkt voortdurend in verbinding met de maatschappelijke context.
3. Het bestuur SVA werkt actief aan de professionaliteit van de organisatie en van zichzelf.
4. Het bestuur SVA werkt integer en transparant.
Contactgegevens:
Naam: Stichting Vrijeschool Almere Bestuur nummer: 62584
Adres: Lierstraat 7, 1312 JZ, Almere Telefoonnummer: 036 53 63 147
Email: info@vrijeschool-almere.nl Website:
www.vrijeschool-almere.nl
Contactpersoon:
Naam: Angèle van der Star Functie: Uitvoerend-bestuurder a.i.
1. De vraag die wij ons stellen is: Wat is kwaliteit?
1.1 Kwaliteit is als volgt te omschrijven:
“Kwaliteit is de mate waarin onze zorgvuldig gekozen doelstellingen welke tegemoet komen aan de verwachtingen van de verschillende actoren, worden gerealiseerd. Dit vanuit gestelde
ambities die aansluiten bij onze kernwaarden, gericht op wenselijk geachte opbrengsten van het onderwijsproces.”.
We beschrijven kwaliteit vanuit kenmerken:
1. Focus op :
- Ontwikkelen en leren vanuit hoofd handen en hart;
- Continu verbeteren;
- Kennis creëren.
2. Proces:
- doelen en ambities;
- Op basis van data (meetbaar);
- Planmatig (systemisch en cyclisch);
- Gebruik maken van externe kennis (dynamisch);
- Resultaatgericht (voldoen aan gestelde normen).
3. Cultuur:
- Antroposofisch;
- Gemeenschapszin;
- Gezamenlijk en gedeelde verantwoordelijkheid;
- Vanuit professionele dialoog;
- Onderzoekend / ontdekkend;
- Reflectief;
- Professioneel.
Het proces daaromheen heet kwaliteitszorg.
1.2 Zelfreflectievragen
Hebben we nu echt alles in het werk gesteld voor de maximale ontwikkeling van elk kind, daarbij rekening houdend met zijn of haar mogelijkheden? Als we dat willen weten stellen wij onszelf zes vragen:
1. Wat bepaalt wat de goede dingen zijn? Normatief: verbonden met de antroposofische grondslag van onze stichting / school.
2. Doen we de goede dingen?
3. Doen we de dingen goed?
4. Hoe weten we dat?
5. Vinden anderen dat ook?
6. Wat doen we met deze kennis / input?
- Gemeenschapszin / hoge ouderbetrokkenheid;
- Een professioneel en bevlogen team;
- Professioneel en gespreid leiderschap;
- Een veilig pedagogisch klimaat waarbij burgerschapsvorming een belangrijk aspect is;
- Opbrengst gericht werken:
a. Er is zicht op de leerling populatie
b. Er worden ambitieuze en meetbare doelen gesteld - We geven betekenisvol (reken- en taal)onderwijs;
- Onderwijs op maat;
- We werken samen met externe partners.
1.3 Professionele kwaliteitscultuur
Een professionele kwaliteitscultuur is één van de belangrijkste dragers van de kwaliteit van het onderwijs. Kenmerken van die cultuur zijn:
1. Een verinnerlijkte, hoogwaardige, collectieve inhoudelijke ambitie vanuit hoofd, handen en hart. Dit betekent dat de medewerkers niet alleen individueel, maar ook als team een hoge ambitie hebben. Een ambitie is een professioneel verlangen passend bij de organisatie die hoge verwachtingen stelt.
2. Professionele ruimte, zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. De medewerkers dragen zelf ook graag verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van hun werk en zijn daarop
aanspreekbaar.
3. Een cultuur en sfeer van veiligheid, gemeenschap, openheid, inspiratie en vertrouwen. We vieren successen en waarderen wat goed en mooi is. Een open atmosfeer, waarin aandacht is voor processen, naast inhoud en procedure (Kees Boele, 2013).
Daarnaast hechten wij waarde aan een viertal extra kenmerken:
- Een onderzoekende houding van leraren;
- Het (ver)werken van data / 4D analyses (data duiden doelen doen);
- Het systematisch werken aan verbeteringen via PDCA (zoals WMK);
- Een professionele samenwerking tussen leraren vanuit dialoog.
Ook als het gaat over kwaliteitscultuur is er sprake van een intensieve samenwerking binnen onze stichting. Het bestuur draagt zorg voor bekwaam en bevoegd personeel en maakt het mogelijk dat het personeel haar bekwaamheid behoudt en stimuleert verdere
professionalsering. De directeur en het team werken gezamenlijk aan een voortdurende verbetering van hun professionaliteit. Dit geldt ook voor de Medezeggenschapsraad. Leren en verbeteren, doen we immers samen.
2. Kwaliteitszorg
2.1 Onze definitie
‘Kwaliteitszorg wordt omschreven als het aansturen van een continu verbeterproces om zodoende aan de kwaliteitseisen te voldoen. Het gaat daarbij steeds om de relatie tussen de eigen doelen en ambities, de borging daarvan in beleid en aansturing en processen. Dit met de vraag hoe de
resultaten zich verhouden tot gestelde doelen. De kwaliteit wordt bepaald, bewaakt en verbeterd.’
2.2 Bestuur One Tier: De kwaliteitsgebieden
Onze Stichting hanteert daarbij de drie kwaliteitsgebieden voor besturen: Sinds enige jaren is er een grote(re) verantwoordelijkheid komen te liggen bij het bestuur ten aanzien van het kwaliteitsgebied besturing, kwaliteitszorg en ambitie (BKA), de uitvoering van kwaliteitscultuur (BKA2) en de
evaluatie, verantwoording en dialoog (BKA3).
Als bestuur hebben we een visie op kwaliteit. Onze ambities en doelen zijn als eenpitter beschreven in het Schoolplan Vrijeschool Almere. We sturen aan op het behalen van deze doelen en ambities.
Deze doelen betreffen de naleving van de wettelijke vereisten voor het onderwijsaanbod, het onderwijsleerproces en de manier van toetsen. Deze omvatten ook uitwerkingen van evaluaties en resultaten vanuit dialoog. We zijn sturend op de verbetering van het onderwijs aan onze leerlingen.
We formuleren doelen die aansluiten bij wat onze leerlingen nodig hebben met het oog op hun doorgaande onderwijsloopbaan.
We richtend daarbij de voorwaarden goed in om de doelen te bereiken, waaronder de inzet en het beheer van de (financiële) middelen voor het waarborgen van de kwaliteit van het onderwijsproces, het schoolklimaat en de resultaten. We hanteren een meerjarenbegroting waarin de relatie met het beleid en de doelen zichtbaar zijn.
Er is voor de sturing op (financiële) kwaliteit een functionerende verantwoordelijkheidsverdeling tussen interne toezicht en uitvoerend bestuur en directie, op basis van de geldende wet- en regelgeving. Zie ook bijlage 1
Functie van het toezichtkader
Stichting Vrijeschool Almere valt onder het Ministerie van OCW. De autonomie van de school bestaat bij gratie van wet- en regelgeving. Autonomie krijgt gestalte door te handelen, keuzes te maken.
Als schoolbestuur Stichting Vrije school Almere (SVA) hebben we niet alleen oog voor de professionalisering van onze medewerkers, we ontwikkelen ook zelf en hebben
daarom onze eigen professionaliseringsagenda.
Weten hoe het beter kan, begint ermee dat we als uitvoerend en toezichthoudend bestuur van SVA binnen de One Tier weten hoe de zaken er op dit moment voor staan.
Zelfevaluaties, bestuurlijke gesprekken en leren van en met elkaar / visitaties zijn belangrijke instrumenten om hier zicht op te krijgen. Zo leren we van elkaar wat anders kan.
De Code Goed Bestuur PO die we op SVA hanteren is opgebouwd uit vier principes:
1. Het bestuur SVA zorgt voor goed onderwijs aan alle kinderen.
2. Het bestuur SVA werkt voortdurend in verbinding met de maatschappelijke context.
3. Het bestuur SVA werkt actief aan de professionaliteit van de organisatie en van zichzelf.
4. Het bestuur SVA werkt integer en transparant.
De professionalseringsagenda SVA als onderdeel van de Code Goed Bestuur ‘Het bestuur SVA werkt actief aan de professionaliteit van de organisatie en van zichzelf’ is opgezet op basis van de tien domeinen van de Risicoscan van Cupella vanuit de PDCA-cyclus en aansluitend hanteren we jaarlijks de WMK onderdelen BKA 1 BKA 2 BKA3 van de Code Goed Bestuur 2021.
De toezichthoudende taak (inclusief klankbord- en advies) onderdeel One Tier.
Bij de toezichthoudende taak is onderscheid te maken tussen: toezicht vooraf
(goedkeuringsbevoegdheid) en toezicht tijdens en achteraf (deels ook vallend onder de
goedkeuringsbevoegdheid). Intern toezicht als het toezicht houden op en het beoordelen van de kwaliteit van het handelen van de uitvoerend bestuurder(s) zal steeds gericht zijn op de
verantwoordelijkheden van de uitvoerend bestuurder:
• Uitvoeren van geformuleerd beleid (realisatie van doelstellingen)
• Inrichten/in stand houden van een gezonde organisatie(bedrijfsvoering)
• Onderhouden contacten met belangrijkste belanghebbenden (relatie met interne en externe stakeholders)
• Consequente naleving van wettelijke (bekostigings-)regels en algemene beginselen van behoorlijk bestuur.
Om de toezichthoudende taak goed uit te kunnen voeren beschikt het toezichthoudend deel van het bestuur over dit toezichtkader dat richting geeft bij:
• De inhoudelijke beoordeling van de bestuurlijke rapportages over de stand van zaken (toezicht tijdens en achteraf)
• De uitoefening van zijn goedkeuringsbevoegdheid zoals inzake de begroting, de jaarrekening en majeure beleidsbeslissingen (vaak toezicht vooraf)
Dimensies
Hierna worden de onderscheiden dimensies van het toezicht nader omschreven. Het betreft:
1. Strategievorming
2. Relatie met interne en externe stakeholders 3. Bedrijfsvoering
4. Realisatie doelstellingen
Ten behoeve van een goede uitoefening van het interne toezicht op deze vier dimensies, is het van belang dat de toezichthouders:
1. De juiste ‘volgorde der dingen’ in acht nemen, dat wil zeggen: eerst informeren, dan oordelen en, niet eerder dan nadat dit gedaan is, interveniëren en;
2. Een dergelijk patroon van handelen baseren op een consistent en consequent toegepast gemeenschappelijk beeld daaromtrent.
Hieronder een opsomming van de informatiebehoefte van de toezichthouders ten aanzien van de genoemde dimensies.
Aspect 1: Strategievorming
Beoordeling of de uitvoerend bestuurder(s) in staat is (zijn) om voor de langere termijn een goed beleid voor te bereiden voor de organisatie als geheel en voor onderdelen daarvan.
1.1 Toetsingsmomenten
• Missie, visie, mission statement
• bestuursplan VSA (voor vier jaar met jaarlijkse update)
• Meerjarenbegroting 1.2 Advisering
• Korte themabesprekingen over trends
• Bespreken van door uitvoerend bestuurder(s) ingebrachte dilemma’s
Aspect 2: Relatie met interne en externe stakeholders
De toezichthoudende bestuurders beoordelen hoe de uitvoerend bestuurder(s) met
belanghebbenden in en rond de organisatie omgaat. De school is geen doel op zichzelf maar is er voor ouders, leerlingen en indirect voor vele andere partijen in en rond de school.
2.1 Toetsingsmomenten:
• Rapportages: tevredenheidsonderzoeken, inspectierapporten en klachten(afhandeling)
• Ontmoetingen: MR, voltallige directie en signalen uit persoonlijke netwerken
Aspect 3: Bedrijfsvoering
Het toezichthoudend deel van het bestuur beoordeelt of de uitvoerend bestuurder(s) in staat is (zijn) om de bedrijfsvoering efficiënt en effectief in te richten.
3.1 Toetsingsmomenten:
Onder toetsingsmomenten valt te denken aan de begroting, jaarrekening en periodieke financiële rapportages. In dit verband wordt met betrekking tot de bestuursrapportage verwezen naar het bestuursreglement/managementstatuut. De bestuursrapportages gaan vergezeld van het financieel overzicht over die periode, het financieel jaarverslag is onderdeel van het jaarverslag van de stichting.
Aspect 4: Realisatie van de doelstellingen
Het toezichthoudend deel van het bestuur beoordeelt of de uitvoerend bestuurder in staat is
voorstellen te ontwikkelen waarbij het strategisch beleid wordt vertaald in jaarplannen/jaarbegroting waarvoor draagvlak is verworven. Centraal staat hier de PDCA-cyclus: is aan het eind van het jaar gedaan wat aan het begin van het jaar de bedoeling was?
4.1 Toetsingsmomenten:
Het voorgaande toezichtkader vindt plaats via communicatie tussen het toezichthoudend deel van het bestuur en de uitvoerend bestuurder(s). Dit communiceren speelt zich feitelijk af tijdens de vergadercyclus. In de bijlage is een opzet voor een jaarkalender voor de vergaderingen
opgenomen. De frequentie van toetsingsmomenten, rapportages en advisering is hierin vastgelegd, alsmede alle ontmoetingen: onderling en met directie, MR en accountants/ adviseurs. Vaststelling van de jaarkalender gebeurt jaarlijks.
Bijlagen toezichtkader:
• Bijlage 3: Jaarkalender Bestuur
2.3 Vrijeschool Almere: onze kwaliteitsgebieden
Onze Stichting hanteert voor Vrijeschool Almere de vier kwaliteitsgebieden voor de school / locaties:
‘Onderwijsproces’ (OP), ‘Veiligheid en Schoolklimaat’(VS), ‘Onderwijsresultaten’ (OR) en ‘Sturen, Kwaliteitszorg en Ambitie (SKA). Zo krijgen we antwoord op de drie elementaire vragen over het onderwijs voor onze leerlingen:
1. Krijgen ze goed onderwijs (Onderwijsproces OP), 2. Voelen ze zich veilig (Veiligheid en schoolklimaat VS), 3. Leren ze genoeg (Onderwijsresultaten OR),
4. Hoe sturen we daarop, hoe is onze kwaliteitszorg en onze ambities (SKA)?
Zie ook bijlage 2.
Deelvragen voor ons hierbij zijn:
- Hebben we zicht op en ambities over de kwaliteit van het didactisch handelen?
- Hebben we als bestuur zicht op wat bij de voorgaande vraag aan de orde is?
- Heeft de school goed zicht op de leerling populatie? Welke leerlingen bezoeken onze school en wat mogen we van hen verwachten? Welke hoge verwachtingen hebben we van ze?
- Welke consequenties verbinden teamleden aan de leerling populatie en aan het eigen didactisch handelen?
Centraal staat de kwaliteit van het onderwijsleerproces. Vanuit dat perspectief wordt gekeken naar:
- Het Schoolplan
- De schoolrapportage vanuit 4D niveau en ambities geformuleerd op het fundamentele en streefniveau afgezet tegen ons leerlinggewicht.
- Toetsbare doelen voor alle vak- en vormingsgebieden: door de school geformuleerd en vastgesteld.
- De evaluatie: de wijze waarop deze is ingericht en wat deze oplevert.
- De analyse: de wijze waarop deze is ingericht en wat deze oplevert.
- Doelgerichte verbeteringen: door de school geformuleerd en vastgesteld.
3. Stelsel van kwaliteitszorg
3.1 Verantwoordelijkheidsverdeling
Verantwoordelijkheidsverdeling kwaliteitszorg
De verantwoordelijkheidsverdeling tussen bestuur en school maakt een functioneel stelsel van kwaliteitszorg mogelijk.
Bestuur School A.
Inrichten van het stelsel van kwaliteitszorg
x Het bestuur zorgt voor een stelsel van
kwaliteitszorg op de school. Dit staat uitgewerkt in het Schoolplan van de school. Vanuit dit stelsel bewaakt en bevordert het bestuur de kwaliteit van het onderwijsleerproces en de leerresultaten.
B.
Leerresultaten - Periodeplan - Centrale
Eindtoets/IEP - LOVS Cito
toetsen
- School gebonden toetsen
- ZIEN / WMK Soc.
VH - SOP
X
X
x x
x x
De school behaalt met haar leerlingen
leerresultaten die ten minste in overeenstemming zijn met de gestelde norm. De cognitieve
eindresultaten liggen op of boven het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerling populatie verwacht mag worden (zie ook mijnschoolweging.nl). Dit betekent dat de eindresultaten op de kernvakken lezen, taal(verzorging) en rekenen voldoen aan de gestelde norm.
C.
Vervolgsucces: PO-VO
x x De bestemming van de leerlingen na het verlaten van de school is bekend en voldoet ten minste aan de verwachtingen van de school.
D.
Veiligheid, schoolklimaat en burgerschap
x Directie en leraren dragen zorg voor een veilige omgeving voor leerlingen. Dit blijkt onder andere uit de beleving van de veiligheid en het
welbevinden van onze leerlingen vanuit jaarlijks monitoren door de school. Indien de uitkomsten daartoe aanleiding geven worden acties uitgezet.
De school hanteert een veiligheidsbeleid, time-out protocol en een schorsingsbeleid. Daarnaast heeft ze beleid geformuleerd op hoe we
Burgerschapsvorming (kwaliteitskaart) vorm geven in onze school.
E
Kwaliteitszorg
Bestuur en school hebben zicht op de kwaliteit van het onderwijs. Er zijn toetsbare doelen
geformuleerd en er wordt planmatig cyclisch geëvalueerd, geanalyseerd verbeteringen doorgevoerd.
F x Kwaliteitscultuur
Personeel We kennen een professionele cultuur en
functioneren transparant en integer. Het bestuur handelt volgens de Code Goed Bestuur en legt uit wanneer het daarvan afwijkt. De directeur en het team werken gezamenlijk aan een voortdurende verbetering van de eigen professionaliteit. Zij krijgen daartoe voldoende tijd en gelegenheid. Het professionalseringsplan is door directie beschreven in het Schoolplan en jaarlijkse inductieplan.
G.
Schoolontwikkeling
x x In het jaarplan van de school geeft de school aan wat zij gaat ontwikkelen en verbeteren.
H.
Onderwijstijd
De leerlingen krijgen voldoende tijd om zich het aanbod eigen te maken. De school verzorgt het minimum aantal wettelijk verplicht aantal lesuren voor de leerlingen en sluit aan bij het beginsel van acht aaneensluitende schooljaren. Zij onderbouwt indien hier anders in besloten wordt. De leraren benutten de beschikbare onderwijstijd zo optimaal mogelijk.
I.
Gemeenschapsvorming/
ouderbetrokkenheid
x x Geen toelichting vanuit onderzoekskader.
J.
Tevredenheidsonderzoek
x x Geen toelichting vanuit onderzoekskader.
3.2 Werken met Kwaliteitskaarten (WMK) 2021-2025
Met WMK onderzoekt en meet onze school de eigen onderwijskwaliteit. We hanteren de kaarten vanuit de kwaliteitstandaard vanuit een vierjarige planmatige cyclus voor onze kwaliteitszorg. Zo zijn we in staat om verder te onderzoeken en te ontwikkelen, op korte en lange termijn. We combineren het werken vanuit de WMK met Mijnschoolplan en sinds 2021 gekoppeld aan de schoolrapportage op 4d niveau. Vanaf 2021-2022 nemen we zo de actiepunten digitaal gekoppeld aan elkaar op in de school- en jaarplannen. Daarnaast hanteren we Ultimview om zo een goed overzicht te hebben op de drie jaargemiddelde leerresultaten van onze leerlingen.
Voor een overzicht van onze WMK planning verwijzen we u naar het volgende overzicht.
Bij de zelfevaluatie staan de volgende vragen centraal:
1. Hoe staat het ervoor (de context)?
2. Waar zijn we tevreden over en waarover (nog) niet (SWOT)?
3. Wat vinden anderen hiervan?
a. Intern: Leraren, directie, ib, ouders en leerlingen (vragenlijsten)
b. Extern: MaRap directie-uitvoerend bestuurder, toezichthouders, onderwijsinspectie, visitaties.
4. Wat is de volgende stap? Waar werken we aan? Wat zetten we in ons jaar of verbeterplan?
3.3 Management rapportages / MaRap
Het bestuur voert MaRap- gesprekken met de directeur van de school. In deze systematiek wordt aangesloten op de kwaliteitszorg.
De MaRap cyclus wordt minimaal 2x per jaar ‘Groot’ doorlopen (MaRap Groot 1 en 3). Deze sluiten aan op de Cito toets perioden van onze leerlingen hieraan voorafgaande.
De MaRap Klein (2 en 4) behelst de Financiële kwartaalrapportages, ziekteverzuim en personeelszaken naast wat verder ter tafel komt.
Deze directeur-bestuurder MaRap wordt cyclisch besproken met intern toezicht als onderdeel ven de bestuur rapportages inclusief ‘early warning’.
3.4 Collegiaal leren van en met elkaar
Om onze kwaliteit te verbeteren, een gedeelde verantwoordelijkheid hiervoor te ontwikkelen, van elkaar te leren en een goed systeem van feedback in te richten willen we vanaf 2021-2022 meer gaan werken met collegiale leerprocessen.
Daartoe maken we een stap vooruit om zo te leren van andere besturen, directeuren, ib-ers en leerkrachten op vrijescholen alsook in het reguliere onderwijs.
Als (uitvoerend) bestuur spreken en /of bezoeken we dit schooljaar andere stichtingen en bestuurders vanuit thema’s (jaarlijks in te vullen (voor de website i.v.m. AVG, geanonimiseerd):
Thema Datum Wie
xxx xxx xxx
Als directie spreken en /of bezoeken we spreken en /of bezoeken we dit schooljaar andere scholen en directeuren bestuurders.
Thema Datum Wie
xxx xxx xxx
De ib-ers spreken en /of bezoeken spreken en /of bezoeken we dit schooljaar andere ib-er binnen en buiten hun reguliere netwerk.
Thema Datum Wie
xxx xxx xxx
De leerkrachten spreken en /of bezoeken spreken en /of bezoeken we dit schooljaar collega leerkrachten en/of andere scholen.
Thema Datum Wie
xxx xxx xxx
3.5 Tevredenheidsonderzoek
In een tweejaren cyclus zet de school de vragenlijst vanuit WMK uit onder ouders, leerlingen en medewerkers. Deze gegevens zijn gebenchmarkt waardoor we inzicht krijgen in de tevredenheid van de doelgroepen op thema’s als veiligheid, leiderschap en professionele ontwikkeling.
3.6 Data analyse
Het bestuur is met de directeur verantwoordelijk voor het zichtbaar maken van data op stichtingsniveau voor wat betreft;
- Eindtoets;
- Referentieniveaus;
Om goed zicht te krijgen op de ontwikkeling worden de resultaten besproken in de MaRap met de directie. De MaRap worden ook besproken met het interne toezicht.
3.7 Evaluatiecyclus
We werken systematisch aan onze kwaliteitszorg op school en bestuursniveau.
De school heeft toetsbare doelen geformuleerd op:
- Schoolniveau;
- Groepsniveau (leerjaar);
- Individueel niveau, indien nodig eigen leerlijn.
De school beschrijft in het Schoolplan de wijze waarop de evaluatie plaatsvindt:
1. Planning op analyse en evaluatie:
- Schoolniveau, minimaal 1 x per jaar.
- Groepsniveau (leerjaar) minimaal 1 x per jaar.
- Individueel niveau, minimaal 2 x per jaar.
2. De school beschrijft de conclusies van de analyse en evaluatie.
3. De school beschrijft de te nemen maatregelen op basis van de analyse en evaluatie.
Op bestuurlijk niveau hanteren we de Cupella Risicoscan vanuit de tien deelthema’s welke vanuit het (digitale) kwaliteitssysteem planmatig cyclisch geëvalueerd worden waarop we verbeteracties formuleren. De portefeuilles van de toezichthouders zijn hieraan gekoppeld:
1. Bestuur en Toezicht 2. Belanghebbenden 3. Financiën
4. Huisvesting
5. Onderwijskwaliteit 6. Personeel en organisatie 7. Privacy
8. Sociale veiligheid 9. Strategie en bestuur 10. Zorg en speciaal onderwijs
3.8 Verantwoordingcyclus
We verantwoorden ons op de volgende wijze:
1. De school heeft actuele informatie in Vensters PO
- De school heeft doelen, resultaten en ambities beschreven in Vensters PO en deelt dit met ouders via een actieve dialoog.
2. De school heeft het Schoolplan gedeeld met de inspectie en het bestuur:
- ISD inspectiedossier
- Bestuur: WMK PO en Schoolplan via ‘Mijn Schoolplan’.
3. De school heeft de schoolgids gedeeld met de inspectie en het bestuurskantoor - ISD inspectiedossier
- Bestuur
4. De school heeft tegenspraak georganiseerd:
- Leraren (Team en MR-p)
- Ouders ( MR, Raad van reflectie) - Leerlingen (kinderraad)
5. De school verantwoord zich intern en extern - MaRap
- MR
- Schoolgids – ouders
3.9 Personeel
De kwaliteit van het onderwijs wordt bepaald door de kwaliteit van de leraren en andere
professionals in de school. We stimuleren professionasering en hebben een jaarlijks plan daarop. De directie stelt samen met het team en MR het inductieplan op. Hierin worden alle
professionalseringsactiviteiten beschreven. Dit is standaard onderdeel van onze beleidsrijke begroting. Goed opgeleid personeel vormt het fundament va onze school.
Om duurzaam te zorgen voor goed gekwalificeerd vrijeschool onderwijs personeel nemen we ook deel aan SOL. Samen opleiden in de School.. Hiertoe werken we nauw samen met de Hogeschool Leiden.
Op schoolniveau maakt de directie jaarlijks een SWOT als onderlegger voor dit inductieplan.
We hanteren vanaf 2021 daarvoor ook;
- Kijkwijzer lesbezoek didactisch en pedagogisch handelen;
- Lesbezoeken
- De gesprekkencyclus;
- Visitatie en consultatie
- Het advies vanuit de visitaties.
Bijlage 1 Kwaliteitstandaarden bestuur en wettelijke vereisten 2021
Bijlage 2 Kwaliteitstandaarden school en wettelijke vereisten 2021
Bijlage 3: Bestuurskalender
Schooljaar 2021 – 2022
maand datum Goedkeuren/ vaststellen informeren verantwoorden 1 September 10/9 - Huisvesting Inspectie Q2 Financiën + kort
evalueren -Nieuwe beleidsplannen schooljaar indienen
- Vierjaarcyclus schoolplan aanpassen - Schoolgids
2
Oktober / november
22/10 Strategisch huisvestingsplan
Inspectie
Kort evalueren in Q2
02/11 Ontmoeting stakeholders
12/11 Schoolplan / jaarplan Organisatiebulletin Halfjaarbericht domeinen en Q3 + kort evalueren - conceptbegroting, incl. nieuw beleid aanstaand kalenderjaar bespreken - meerjareninvesteringsplan
- meerjarenbegroting aanpassen met nieuwe beleidsplannen en teldatum effecten
- vaststellen: huisvestingsplannen 3 Januari /
februari
28/1 Begroting Organisatiebulletin
Taakverdeling -jaarverslag
Q4 Financiën + kort evalueren - managementrapportage 4e kwartaal 2021 bespreken in februari
- financieel administratieve afsluiting vorig kalenderjaar - bespreking toekomst (bijv. SWOT, tevredenheidsonderzoek (leerling/personeel),
leerlingprognose en risicoanalyse)
- vóór 1 februari: aanvraag huisvesting bij gemeente
- bespreken huidig beleid en nieuwe beleidskeuzes (+ financiële uitgangspunten nieuwe begroting)
- functioneringsgesprek/gesprekkencyclus
- vaststellen: meerjarenbeleidsplan, beleidsplan komend schooljaar 4 Maart /
april
11/3 Concept jaarverslag Organisatiebulletin Analyse tevredenheids- onderzoek
Halfjaarbericht domeinen
Proces jaarverslag
- concept jaarverslag bespreken
- CITO M-resultaten bespreken
- vaststellen: richtlijnen en kaders van de begroting - begroting bij ongewijzigd beleid presenteren - concept formatieplan
5 Mei 20/5 Jaarverslag (incl.
jaarrekening en prio nota) Werkdrukregeling
Management letter accountant
organisatiebulletin
Q1 Financiën Zelfevaluatie TZH
Toelichting jaarkalender bestuur
Organisatiebulletin Uitvoerend bestuurder (incl. Early warning set)
De uitvoerend bestuurder zet in dit bulletin ter informatie de belangrijkste gebeurtenissen en ontwikkelingen op een rij. Het bulletin is bedoeld om feeling te houden met de veelheid aan activiteiten die binnen de organisatie worden ondernomen. De early warning set geeft als nodig is tussentijds informatie over binnengekomen klachten, (arbeids)conflicten,
aansprakelijkheidsstellingen, bijzondere projectontwikkeling en bijzonder negatieve financiële ontwikkelingen.
Halfjaarbericht Domeinen
Deze berichten sluiten aan op de thema’s die worden benoemd in het toezichtkader (nader vorm te geven) en maken het mogelijk om de verantwoording aan de toezichthouders vorm te geven. Een themabericht gaat in op de binnen het domein behaalde doelen en komt met informatie over alle belangrijk geachte indicatoren.
Financieel kwartaalbericht (Q-berichten)
Het financiële kwartaalbericht geeft informatie over de budgetuitputting en de andere in het toezichtkader genoemde financiële items, bevat verwachtingen over de ontwikkeling van het jaarresultaat en koppelt financiële informatie aan informatie over doelenverwezenlijking.
- managementrapportage 1e kwartaal 2022 bespreken - scholingsplan, scholing en professionalisering
- vaststellen: formatieplan
- evaluatie beleid lopend schooljaar - vaststellen: jaarverslag
6 Juni/juli - Ontmoeting stakeholders
- schoolgids komend schooljaar (2022 – 2023) - vaststellen: schoolplan/jaarplan en schoolgids 7 EINDE
SCHOOLJAAR
(Rapportage) gesprekkencyclus Normjaartaak en taakbeleid
Bijlage 4 Jaarkalender Directeur en MR
Jaarkalender MR/directeur 2021 maand Datum
overleg
Informeren Advies Instemmen
1 Februari Informatiebulletin Lopende zaken
2 April Mogelijke wijziging
functionerings- gesprekken
(Personeelsgeleding)
Formatieplan
(Personeelsgeleding)
3 Mei Jaarverslag (incl.
jaarrekening)
Informatiebulletin lopende zaken
Formatieplan
3 Juni Schoolgids
Jaarplan
Mogelijke wijziging
• Normjaartaak
• Scholingsbeleid
• Werkdrukregeling 4 Oktober Informatiebulletin
lopende zaken
Mogelijke wijziging Schoolonder- steuningsprofiel 5 December Informatiebulletin
Lopende zaken
Begroting op hoofdlijnen
Strategisch
meerjarenbeleidsplan (eenmaal per 4 jaar)
Toelichting jaaragenda
Bovenstaande agenda punten sluiten aan op de bestuurskalender. Per kalenderjaar wordt verantwoording afgelegd en hierop is de agenda afgestemd.
Voorafgaand aan het nieuwe jaar stelt de MR een activiteitenplan op dat wordt besproken met de directie. Tevens evalueren wij dan het afgelopen activiteitenplan en voeren wij een ambitiegesprek waarin wederzijdse verwachtingen worden uitgesproken.
Informatie bulletin
De directie zet in dit bulletin ter informatie de relevante gebeurtenissen en ontwikkelingen op een rij. Het bulletin is bedoeld om feeling te houden met activiteiten die binnen de organisatie worden ondernomen, die relevant zijn voor de medezeggenschapsraad.
