'GOOD PRACTICES' PRIVAAT
TOEZICHT EN HANDHAVING IN HET PUBLIEKE DOMEIN
Sebastiaan Barlagen MSc.
Beleidsmedewerker VPB December 2010
INHOUDSOPGAVE
1 INLEIDING ...2
2 ENKELE CASUSSEN ...4
2.1 Gemeente Oosterhout (Noord-Brabant) ...4
2.2 Gemeente Hoogeveen...6
2.3 Gemeente Enkhuizen ...8
3 'GOOD PRACTICES' PRIVAAT TOEZICHT EN HANDHAVING...11
3.1 Een flexibele contractrelatie...11
3.2 Het gebruik van prestatie-indicatoren ...11
3.3 Het gebruik van standaardrapportages ...12
3.4 Het gebruik van managementsystemen ...12
3.5 Meedenken en advies...13
3.6 Een brede taakopvatting ...13
3.7 Een 'klik' tussen opdrachtnemer en opdrachtgever ...13
3.8 Lokale bekendheid versus regionale neutraliteit...14
3.9 Commitment van stakeholders ...14
3.10 Continue verbetering van effectiviteit en efficiëntie ...15
4 VOORUITZICHTEN ...16
BIJLAGE 1: LITERATUUR ...17
1 INLEIDING
De VPB voert reeds geruime tijd een constructief overleg met het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In dit overleg is onder meer gesproken over de meerwaarde van de particuliere beveiliging op het gebied van privaat toezicht en handhaving in het publieke domein. Recente gesprekken hebben zich hierbij afgespeeld tegen de achtergrond van forse overheidsbezuinigingen - als gevolg van de economische crisis – de rijksbrede
heroverwegingen en de Tweede Kamer verkiezingen van juni 2010. Meer in het bijzonder de spanning tussen overheidsbrede bezuinigingen enerzijds en de inzet van politieke partijen om zich in te zetten voor 'meer blauw op straat' anderzijds. Beide ontwikkelingen geven aanleiding – en vormen daarmee een zogenaamd 'window of opportunity' - voor een hernieuwde dialoog over de mogelijkheden van particuliere beveiligingsbedrijven om een positieve bijdrage te leveren aan deze uitdagingen.
Het idee achter de ontwikkeling van 'good practices' is om inzichtelijk te maken onder welke omstandigheden privaat toezicht en handhaving in het publieke domein succesvol is. Hiernaast biedt het een platform voor continue ontwikkeling van het vakgebied. Zo zou het een positieve ontwikkeling zijn als het huidige overzicht van 'good practices' na verloop van tijd wordt herzien, uitgebreid en eventueel verdiept. Het document zou dan als naslagwerk de 'state of the art' op het gebied van privaat toezicht en handhaving kunnen weergeven. Vanuit deze context kan deze rapportage dan ook gelezen worden als een uitnodiging aan alle organisaties met ervaring rond privaat toezicht in het publieke domein om deze te delen. Zowel de werkwijzen die goed werken als diegene die juist een succesvolle samenwerking in de weg staan.
Voor de VPB is de ontwikkeling van 'good practices' een manier om de meerwaarde van private dienstverleners beter voor het voetlicht te brengen. Hiermee hoopt zij een bijdrage te leveren aan de bekendheid, transparantie en kwaliteit van privaat toezicht in het publieke domein.
De 'good practices' in dit document zijn tot stand gekomen op basis van een literatuurstudie en diverse interviews met ervaringsdeskundigen vanuit de politie, gemeenten en particuliere beveiligingsorganisaties. Hierbij wil de VPB de gemeente Oosterhout, de gemeente Hoogeveen en de gemeente Enkhuizen in het bijzonder bedanken voor hun behulpzaamheid en bijdrage.
Zonder hun medewerking zou dit onderzoek in deze vorm niet mogelijk zijn geweest.
In het onderzoek ligt sterk de nadruk op werkwijzen die volgens de gesprekspartners van belang zijn geweest voor de goede samenwerking. Hiermee is tevens niet gekozen om de gehele samenwerking tussen een bepaalde private dienstverlener en (semi) publieke
opdrachtgever als 'good practice' te bestempelen. De reden hiervoor is de overtuiging dat veel publiek-private samenwerkingen op het gebied van toezicht en handhaving succesvol kunnen zijn wanneer zij op een goede manier zijn vormgegeven. Hiernaast is hiermee getracht te voorkomen dat de 'good practices' gezien worden als een marketinginstrument voor de betrokken private dienstverleners.
In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de voornaamste geraadpleegde literatuur.
Voorbehouden
De geïdentificeerde 'good practices' vormen geen uitputtende lijst. Het is een weergave van werkwijzen die door de betrokkenen zelf en door de onderzoeker als goede werkwijzen zijn bestempeld. Dit betekent dat er in de praktijk nog werkwijzen kunnen zijn die een waardevolle bijdrage leveren aan een goede samenwerking maar die niet zijn opgenomen in dit overzicht.
Hiernaast is het mogelijk dat de 'good practices' niet in elke samenwerking het gewenste effect
hebben. Dit dient gedurende de toepassing van de 'good practices' in de praktijk beoordeelt en eventueel aangepast te worden.
2 ENKELE CASUSSEN
In dit hoofdstuk worden een aantal concrete praktijkvoorbeelden beschreven van privaat toezicht en handhaving in het publieke domein. Met behulp van deze casussen kunnen de geïdentificeerde 'good practices' beter worden geduid en in de juiste context worden geplaatst.
Hiernaast voorzien zij de dialoog over privaat toezicht en handhaving in het publieke domein van een meer empirische basis. Om aangemerkt te worden als privaat toezicht of handhaving in het publieke domein moet volgens de VPB aan drie kenmerken worden voldaan:
1. Een (semi-)publieke opdrachtgever;
2. Een toezichthoudende of handhavende taak en;
3. Vindt primair plaats in de openbare ruimte (op straat).
1. Een (semi-)publieke opdrachtgever
Hiermee wordt verwezen naar bijvoorbeeld: gemeenten, provincies, waterschappen maar ook semi-publieke organisaties als gemeentelijke (openbaar) vervoersbedrijven en bepaalde stichtingen die zijn opgericht door bijvoorbeeld: gemeenten, politie, woningbouwcorporaties en welzijnsorganisaties.
2. Een toezichthoudende of handhavende taak
Hierbij gaat het om het toezicht op de naleving van bepaalde regels en wetten zoals een Algemene Plaatselijke Verordening, de gedragsregels in het openbaar vervoer of de Wet 'Mulder'. De nadruk ligt hierbij op de leefbaarheid en veiligheid binnen een bepaald gebied.
Het bepalende kenmerk is hierbij het streven om mensen te bewegen om zich aan de geldende wet- en regelgeving te houden. Hiertoe worden mensen aangesproken die regels overtreden en/of worden er boetes uitgeschreven en/of andere maatregelen ingezet.
3. Vindt primair plaats in de openbare ruimte (op straat)
Met openbare ruimte wordt hier bedoeld: de openbare weg, openbare
parkeergelegenheden, parken en recreatiegebieden, wijken, het openbare gedeelte van winkelcentra of bedrijventerreinen, enzovoorts. Het gaat hierbij vooral om voor iedereen toegankelijke ruimten waar de overheid en in het bijzonder de gemeente,
(eind)verantwoordelijk is voor de handhaving van wet- en regelgeving.
2.1 Gemeente Oosterhout (Noord-Brabant)
De achtergrond
Tot 2001 is toezicht in de openbare ruimte van de gemeente Oosterhout ingevuld door een klein team van stadswachten die middels een Instroom-Doorstroom (ID) traject waren aangesteld.
Deze stadswachten beschikten niet over de buitengewone opsporingsbevoegdheden om naast waarschuwingen ook boetes op te leggen. Als gemeenteambtenaar waren zij echter wel bevoegd om fiscale naheffingen op te leggen ten aanzien van het (fiscaal) parkeerbeleid. Naast het toezicht door het team van stadswachten beschikte Oosterhout ook over een team (milieu en bouw en woning) handhavers, de medewerkers uit deze teams beschikten wel over BOA bevoegdheden.
In 2001 is besloten om toezicht een kwaliteitsimpuls te geven door de inhuur van enkele fiscaal parkeercontroleurs van Trigion Services. Dit betekende een aanzienlijke verhoging van de handhavingintensiteit. Dit had direct een positief effect op de 'pakkans' bij parkeerovertredingen.
Zo nam het aantal naheffingen en parkeerboetes toe maar vooral ook de betalingsbereidheid en - na enige gewenning - ook de tevredenheid over het parkeerbeleid onder bewoners en
ondernemers. De handhavingintensivering zorgde er tevens voor dat de afdeling toezicht budgetneutraal werd en zij haar handhaving kon verbreden. Zo werd na enige tijd de
handhaving van de Wet Mulder geïntensiveerd en weer later ook uiteenlopende onderdelen van het APV.
In 2004 is door de gemeente Oosterhout het cluster handhaving opgericht. Hiermee werd handhaving en toezicht organisatorisch gebundeld en ondergebracht bij één team. Er is toen tevens besloten om alleen nog maar gebruik te maken van BOA's die niet alleen preventief maar ook breed repressief kunnen optreden op overtredingen van het parkeer- en APV beleid.
Monitoring en prestaties
Ongeveer twee jaar terug is er een experiment uitgevoerd om meer inzicht te krijgen in de kwaliteit van de handhavers en toezichthouders. De gedachte hierachter was dat een hoogwaardige handhaving van het (fiscaal) parkeerbeleid vraagt om actieve en analytische handhavers. Tevens is hij of zij analytisch over zijn eigen werkwijze en het effect hiervan op de betalingsbereidheid. Hierbij valt te denken aan het aanpassen van inspectierondes zodat mensen hier niet op kunnen anticiperen. De resultaten van het experiment zijn binnen het team gedeeld en besproken. Dit werkte motiverend en gaf tevens rust omdat verwachtingen
duidelijker konden worden uitgesproken.
Hiernaast is er gekeken naar de klachten over de handhaving en de bezwaarschriften die er binnenkomen. Idealiter is er sprake van actieve en analytische handhaving en nauwelijks tot geen klachten of bezwaarschriften. Het aantal overlastmeldingen is volgens de gemeente Oosterhout een lastige indicator. In de beginperiode tot 2001 was de meldingsbereidheid van inwoners laag. Nu mensen zien dat er actief werk wordt gemaakt van hun meldingen zijn zij ook steeds meer bereid zaken te melden. Een goede handhaving creëert dus ook extra werk voor de gemeente. De introductie van één - telefonische en schriftelijk - meldpunt voor overlast heeft hier ook aan bijgedragen omdat het melden zelf nu ook eenvoudiger is geworden. Anno 2010 is er minder overlast in de gemeente maar wordt er wel meer overlast gemeld.
De huidige situatie
In de huidige situatie bestaat het handhavingsteam van de gemeente Oosterhout uit dertien FTE waarvan zes FTE worden ingehuurd van Trigion Services. Bovendien heeft de gemeente Oosterhout vier van de ingehuurde handhavers in vaste dienst genomen. Van de dertien FTE hebben dus circa tien FTE voor Trigion Services gewerkt.
Er zijn een aantal redenen waarom er gebruik wordt gemaakt van externe inhuur.
De bezettingsgraad
− Bij externe inhuur is de bezettingsgraad 100%. Verzuim komt voor rekening van de opdrachtnemer;
De flexibiliteit in de bezetting.
− Het handhavingsteam wil vijf dagen per week van 09:00 tot 21:00 op kunnen treden.
Voor het invullen van de avond en weekenden is het voordeliger én eenvoudiger om een beroep te doen op ingehuurde krachten.
− Bezuinigingen in het budget voor handhaving en toezicht kunnen eenvoudiger worden opgevangen door het beperken van de externe inhuur.
Risicobeperking
− Het risico rond personeelsselectie en aanname ligt bij de private dienstverlener.
Wanneer het niet 'klikt' met een bepaalde handhaver kan deze vrij eenvoudig worden vervangen door een andere functionaris.
De kwaliteit en leren
− Omdat extern ingehuurde handhavers ervaring opdoen bij verschillende publieke opdrachtgevers nemen zij deze ervaringen mee naar nieuwe opdrachtgevers. Deze ervaringen kunnen nieuwe opdrachtgevers helpen om het toezicht en handhaving te verbeteren.
− Hiernaast zijn de extern ingehuurde handhavers en toezichthouders vaak geschoold in de laatste ontwikkelingen. Actuele onderwerpen hierbij zijn de invoering van de bestuurlijke boete en de bestuurlijke strafbeschikking en de ontwikkelingen rond de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD's).
Succesfactoren
Naast de bovengenoemde redenen voor externe inhuur is de samenwerking met de private dienstverlener succesvol omdat deze met de opdrachtgever meedenkt. Er wordt niet heel strikt vastgehouden aan de contractrelatie maar wanneer de situatie er om vraagt wordt er samen nagedacht over mogelijke oplossingen. Ook als dit betekent dat er - tijdelijk - minder
dienstverlening plaatsvindt dan contractueel is afgesproken. Een ander voorbeeld hiervan is het opleiden en trainen. Ook hier wordt gezamenlijk nagedacht over de rolverdeling zodat
gemeentelijke en private handhavers over dezelfde kennis en vaardigheden beschikken.
2.2 Gemeente Hoogeveen
Toezicht en handhaving binnen de gemeente Hoogeveen is sinds 2004 vormgegeven aan de hand van de 'Kadernota integrale handhaving 2005-2006'. Deze nota is opgesteld tegen de achtergrond van een aantal landelijke ontwikkelingen waaronder:
het project 'Handhaven op niveau';
de bevindingen van het onderzoek naar de vuurwerkramp in Enschede door de commissie Oosting;
de notitie 'Professionalisering van de milieuhandhaving';
veranderingen op het gebied van bouwregelgeving en;
het VROM project 'Service gericht werken'.
Bij de invulling van toezicht en handhaving in de openbare ruimte - waaronder de
parkeercontrole - werd tot 2008 hoofdzakelijk gebruik gemaakt van toezichthouders. In 2008 waren er vier tot vijf BOA's en circa zes toezichthouders werkzaam op dit terrein.
Medio 2006 is er gestart met een professionaliseringsslag rond toezicht en handhaving in de openbare ruimte. Hierbij was er sprake van een taakuitbreiding én een taakverzwaring voor de werkzame BOA's en toezichthouders. De voornaamste redenen hiervoor waren:
een op haar kerntaken terugtrekkende politie en;
een toegenomen maatschappelijk belang van toezicht en handhaving op lokaal niveau.
Anno 2010 beschikt de gemeente Hoogeveen over een solide kernbezetting van
toezichthouders en handhavers die; weten wat er van hen verwacht wordt, zelfstandig kunnen optreden en over de benodigde capaciteiten beschikken om deze taken kwalitatief hoogwaardig uit te voeren. Hiernaast is er een handhavingsprogramma in ontwikkeling dat voor de komende periode concrete houvast moet bieden voor de uitvoering van toezicht en handhaving in de gemeente Hoogeveen.
Organisatorisch is er sinds 2004 eveneens het een en ander veranderd. Initieel was toezicht en handhaving ondergebracht bij de afdeling veiligheid. Deze afdeling bestond uit de volgende onderdelen:
brandweerzorg;
beleid en ondersteuning;
handhaving en;
brandweer vrijwilligerszorg.
Vanwege aanpassingen in de aansturing van de afdeling veiligheid was de uitvoering van toezicht en de handhaving tijdelijk ondergebracht binnen het cluster Dienstverlening en Handhaving van de gemeente Hoogeveen. Inmiddels is de afdeling ondergebracht binnen de Handhavingdienst Zuid-West Drenthe.
Private toezichthouders en handhavers
Vanwege de taakuitbreiding en -verzwaring was er al enige tijd behoefte aan extra toezicht en handhavingscapaciteit. Door een onvoorziene budgettaire ruimte medio 2008 ontstond de mogelijkheid om deze extra capaciteit tijdelijk in te huren. Er vervolgens gekozen voor de inzet van twee fiscaal parkeercontroleurs van G4S/Parcon.
Door een gerichte inzet en een maximale aanwezigheid in de openbare ruimte is toezicht en handhaving van het parkeerbeleid in de maanden oktober tot en met december 2008 aanzienlijk geïntensiveerd. Initieel leidde dit tot een toename van het aantal (vooral ongegronde) klachten over het parkeerbeleid en de handhaving. Deze ontvangt de gemeente per brief, via mail of telefoon en vanuit de wijkteams. Na verloop van tijd verminderde het aantal klachten en ontstond er (meer) waardering voor het werk van de handhavers. Dit lijkt vooral te komen doordat burgers en ondernemers naast de nadelen ook steeds meer de voordelen begonnen te ervaren van een effectief parkeerbeleid en een gedegen handhaving.
De inzet van de twee fiscaal parkeercontroleurs is als een succes bestempeld omdat de tevredenheid onder ondernemers en inwoners toenam en de parkeerinkomsten bijna verdubbelden. Dus minder parkeerproblemen en meer inkomsten uit gemeentelijke parkeervoorzieningen.
Hierbij wordt geconstateerd dat communicatie voorafgaand aan en tijdens de intensivering van de handhaving een belangrijke rol vervult. Een gedegen informatieverstrekking en
communicatie kunnen er aan bijdragen dat er minder klachten binnenkomen omdat burgers en ondernemers beter zijn voorbereid. Men weet dan dat er een intensivering zal plaatsvinden en kan zijn of haar gedrag hier op aanpassen.
De keuze voor G4S/Parcon is vooral gebaseerd op een "klik" is tussen de externe
toezichthouders en handhavers en functionarissen en inwoners van de gemeente Hoogeveen.
Het is belangrijk dat de medewerkers kunnen laten zien dat zij gevoel hebben voor de lokale context. Een introductiegesprek tussen de beoogde functionarissen en de opdrachtgever en de mogelijkheid om functionarissen te wisselen als blijkt dat het toch niet helemaal lekker werkt wordt hierbij positief gewaardeerd.
Volgens de gemeente Hoogeveen valt of staat de handhaving en hiermee het succes van externe inhuur met de inzet van het juiste personeel. Toezicht en handhaving rond het park Schoonhoven is hier een goed voorbeeld van. Het benodigde toezicht en handhaving in dit park is voor een belangrijk deel afhankelijk van het weer. Als het slecht weer is wordt het park weinig gebruikt en is er ook weinig sprake van overlast. Bij mooi weer is dit precies omgekeerd. Het
inzicht van de toezichthouders en handhavers om hier in hun werk op een effectieve en efficiënte manier op in te spelen is kenmerkend voor professioneel handelen.
Een goede toezichthouder of handhaver zou dan ook over de volgende eigenschappen moeten beschikken:
is taakbewust;
heeft een sterk verantwoordelijkheidsgevoel en;
is sociaal vaardig.
Voor de toekomst
Binnen de gemeente Hoogeveen bestaat de wens om in de toekomst eventueel gebruik te maken van de flexibele inzet van private toezichthouder en handhavers. Bijvoorbeeld in de vakantieperioden of tijdens evenementen.
Tot slot wordt de meerwaarde van het gebruik van prestatie-indicatoren vanuit het oogpunt van transparantie en effectiviteit onderschreven. Het is bijzonder waardevol om de aard en omvang van een bepaalde problematiek in beeld te brengen maar ook te bepalen welke inzet nodig is om deze problematiek tot acceptabele proporties terug te brengen. Dit inzicht kan een
waardevolle bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van toezicht en handhaving in Nederland.
2.3 Gemeente Enkhuizen
Pioniers rond privaat toezicht en handhaving
In 1993 is Enkhuizen de eerste gemeente in Nederland die gebruik maakt van private
toezichthouders in het publieke domein. Hiervoor werkt de gemeente Enkhuizen samen met het Friese Schaaf beveiliging. Destijds leidde dit tot de nodige vragen, zowel op lokaal niveau als in de landelijke politiek. Medio 2008 hadden de samenwerkingspartners bovendien opnieuw een landelijke primeur. Voor het eerst werd er door het Ministerie van Justitie een ontheffing verleend voor een Buitengewone Opsporingsambtenaar (BOA) met zowel een
beveiligingsvergunning in de regio Friesland als een BOA beëdiging in de gemeente Enkhuizen.
Dit leidde opnieuw tot vragen maar ook deze samenwerking bleek gewoon mogelijk.
Terugkijkend op de afgelopen 17 jaar kan de samenwerking tussen de gemeente Enkhuizen en Schaaf beveiliging op het gebied van privaat toezicht en handhaving buitengewoon succesvol genoemd worden. Al is het maar omdat het voor zover bekend een van de langstdurende publiek-private samenwerkingen op het gebied van toezicht en handhaving in het publieke domein is.
De primaire aanleiding, voor de behoefte van de gemeente Enkhuizen aan extra 'ogen en oren op straat', is het gegeven dat zij jaarlijks ongeveer twee miljoen toeristen ontvangt. Hierdoor is er in het hoogseizoen veel meer behoefte aan toezicht en handhaving dan in het naseizoen.
Deze seizoensschommelingen vereisen forse extra inzet vanuit de gemeente Enkhuizen en het politiekorps Noord-Holland Noord. Hierdoor ontstond er behoefte aan tijdelijke en flexibele capaciteit voor toezicht en handhaving op verschillende beleidsterreinen. Bijvoorbeeld bij overlast in de haven, bij zwembaden, op de kaasmarkt, op het NS station en in het centrum.
Hierbij richt het toezicht zich onder andere op: hangjongeren, de controle van openings- en sluitingstijden en andere horeca verordeningen, graffiti en vernielingen, enzovoorts. Door de inzet van een aantal private toezichthouders kon er in deze behoefte worden voorzien.
In 2008 is de gemeente Enkhuizen begonnen met de inzet van BOA's voor de handhaving van het parkeerbeleid. Aanleiding hiervoor was het besluit van de gemeente om met behulp van een parkeervergunningstelsel, het centrum van Enkhuizen autoluw te maken. Hierbij was de
gemeente er van overtuigd dat een dergelijk vergunningstelsel alleen zou kunnen werken wanneer het ook daadwerkelijk gehandhaafd zou worden. Immers, mensen zullen niet snel bereid zijn om voor een parkeervergunning te betalen wanneer niet-vergunninghouders parkeren op vergunningplaatsen en de kans op een boete laag is.
Op dit moment is de gemeente bezig met de ontwikkeling van een integraal handhavingsbeleid, zijn er circa twee tot vier particuliere BOA's werkzaam en - afhankelijk van het seizoen - één tot vijf private toezichthouders. Hiernaast beschikt Enkhuizen over één full time BOA in
gemeentelijke dienst.
Succesfactoren
Een van de belangrijkste voordelen van privaat toezicht en handhaving is volgens de gemeente de flexibele inzet bij tijdelijke of urgente problemen of bij wisselende capaciteitsbehoeften. Zo varieert de inzet in Enkhuizen van tien uur per week in het naseizoen tot meer dan vijf fte in de zomer. Het vergunningsproces voor het verkrijgen van een BOA aanstelling is hierbij echter wel een beperking. Het duurt niet zelden meer dan drie maanden voordat een vergunning is
verleent waardoor de flexibiliteit afneemt. Er is dan ook veel behoefte aan een snellere vergunningverlening die in plaats van maanden, weken duurt.
Naast de flexibele inzet, is de gezamenlijke ontwikkeling die de gemeente Enkhuizen samen met Schaaf beveiliging heeft doorgemaakt bepalend geweest voor de samenwerking. Zo hebben bijvoorbeeld de medewerkers van Schaaf beveiliging en van de gemeente samen de opleiding tot BOA gevolgd. Voor beide gold dat de samenwerking rond toezicht en handhaving nieuw was. Hierdoor werden zij beide geconfronteerd met nieuwe uitdagingen en vragen. De ruimte die er was om hierover te praten en gezamenlijk oplossingen en antwoorden te vinden zorgde voor een goede leeromgeving waarin zowel opdrachtgever als opdrachtnemer zich hebben ontwikkeld. Dit vereist echter wel een positieve houding en een goede
vertrouwensbasis. Zonder deze ruimte om te leren is het volgens beide partners veel lastiger om van de samenwerking een succes te maken.
Een ander aspect is het 'kennen en gekend worden' van de ingehuurde toezichthouders en handhavers. Met meer dan tien jaar ervaring in de gemeente Enkhuizen zijn sommige
toezichthouders en handhavers bekende gezichten in Enkhuizen. Omgekeerd geldt dit natuurlijk ook. Door bekendheid met de lokale gemeenschap kunnen de toezichthouders en handhavers overtredingen beter beoordelen en de meest effectieve interventie kiezen. Zo is bijvoorbeeld de handhavingsinterventie voor iemand die regelmatig parkeerovertredingen begaat anders dan voor iemand die dit nog nooit heeft gedaan. Voor de een is een waarschuwing voldoende om het gewenste gedrag te bereiken terwijl voor de ander een sanctie nodig blijkt. Bijkomend voordeel hierbij is het gegeven dat de toezichthouders en BOA's niet in Enkhuizen wonen maar in Friesland. Hierdoor zijn het wel neutrale "buitenstaanders".
De recente invoering van de bestuurlijke strafbeschikking en bijhorende financieringsstructuur heeft de samenwerking rond handhaving van extra impuls voorzien. Hierbij gaat het vooral om de mogelijkheid om de extra handhavingintensiteit ook te kunnen financieren. In de zomer is bijvoorbeeld veel intensiever toezicht en handhaving nodig omdat er beduidend meer
overtredingen van uiteenlopende wet- en regelgeving plaatsvinden. Intensiever toezicht vereist ook meer handhavingscapaciteit en dus een grotere investering vanuit de gemeente. Echter, meer overtredingen en een intensievere handhaving betekenen vaak ook dat er meer boetes en naheffingen worden opgelegd. Door het gebruik van de bestuurlijke strafbeschikking vloeit een
bijdrage dient als een beperkte vorm van 'onkostenvergoeding' voor het toezicht en handhaving vanuit de gemeente. De gemeente Enkhuizen stelt deze 'onkostenvergoeding' vervolgens beschikbaar aan het organisatiedeel dat hiervoor ook de extra inspanning heeft moeten leveren.
Door deze financieringsstructuur is het eenvoudiger om in het hoogseizoen extra capaciteit in te huren omdat de benodigde investering beperkt blijft. Deze opzet zien we ook terug bij andere gemeenten die al langere tijd succesvol gebruik maken van privaat toezicht en handhaving.
Vermindering van overlast
Het voorgaande illustreert dat de gemeente Enkhuizen en de verschillende belanghebbenden heel tevreden zijn over de samenwerking met Schaaf beveiliging rond privaat toezicht en handhaving. Er wordt met behulp van ervaren en betrokken professionals voorzien in een sterk schommelende behoefte aan extra handhavingscapaciteit. Deze tevredenheid zegt echter nog weinig over de effectiviteit van deze extra capaciteit. Volgens de gemeente Enkhuizen is de 'klik' tussen opdrachtgever en opdrachtnemer uiteraard van belang maar uiteindelijk telt het
resultaat. Zo is bijvoorbeeld het vergunningstelsel parkeren mede dankzij adequaat toezicht en handhaving succesvol ingevoerd. Hiernaast is er in 2009 een notoire graffiti spuiter op
heterdaad betrapt en overgedragen aan de politie. Mede hierdoor is er in 2010 nauwelijks nog graffiti overlast gemeld. Bovendien neemt het aantal vernielingen in de gemeente steeds verder af. Hiernaast kijkt de gemeente naar het aantal overlast meldingen. Deze namen in het begin sterk toe maar namen na verloop van tijd weer af. Volgens de gemeente stond de telefoon roodgloeiend omdat mensen hoorden dat er iets met hun melding werd gedaan.
Zeventien jaar geleden begon de samenwerking tussen gemeente Enkhuizen en Schaaf beveiliging - op het gebied van privaat toezicht en handhaving in het publieke domein - als een praktische oplossing voor bepaalde seizoensgebonden overlast en handhavingsproblemen.
Anno 2010 heeft deze samenwerking zich echter doorontwikkeld tot een structurele meerwaarde voor de leefbaarheid en gastvrijheid van de gemeente Enkhuizen.
3 'GOOD PRACTICES' PRIVAAT TOEZICHT EN HANDHAVING
In dit hoofdstuk worden de benoemde 'good practices' beschreven en toegelicht.
3.1 Een flexibele contractrelatie
Verschillende gesprekspartners gaven aan dat het flexibel hanteren van de contractuele afspraken belangrijk was voor een goede samenwerking. Dit geldt voor zowel de
opdrachtnemer als de opdrachtgever. De argumentatie hierbij is dat de samenwerking vorm moet krijgen op basis van een gezamenlijke intentie om een bepaalde
handhavingsproblematiek op te lossen. Hierbij kan het nodig zijn dat de initiële aanpak van de problematiek – als gevolg van voortschrijdend inzicht - na verloop van tijd aangepast dient te worden. Dit vereist een flexibele opstelling van beide partijen. Zo kan het zijn dat de inzet van toezichthouders en handhavers moet worden uitgebreid om het gewenste resultaat te bereiken.
Aan de andere kant kan de aanpassing ook betekenen dat de inzet op andere tijdstippen plaatsvindt of zelfs wordt afgeschaald omdat het gewenste resultaat eerder wordt bereikt dan initieel verwacht.
Wanneer één van beide partijen in dergelijke situaties de formele contractafspraken strikt hanteert kan dit afbreuk doen aan het opgebouwde vertrouwen. Door een flexibele opstelling en begrip voor de positie en belangen van de ander kan in de meeste gevallen wel een oplossing worden gevonden die voor beide partijen acceptabel is. Dit biedt een solide basis voor een meerjarige samenwerking waarin toezicht- en handhavingsproblemen duurzaam kunnen worden geadresseerd. Dit onderstreept het belang van tussentijdse evaluatie en eventueel herziening van de (contract)relatie.
3.2 Het gebruik van prestatie-indicatoren
Het gebruik van prestatie-indicatoren voor toezicht en handhaving kan bijdragen aan een succesvolle samenwerking. De reden hiervoor is dat prestatie-indicatoren beter inzichtelijk maken wat de kwaliteit van de dienstverlening is in relatie tot de problematiek. Bovendien draagt het bij aan een zekere mate van rust in de samenwerking omdat er eenduidigheid is over de aspecten waarop beoordeeld wordt of een private dienstverlener zijn werk goed doet. Dit geldt zowel voor de opdrachtgever als de opdrachtnemer.
Hiernaast helpt het gebruik van prestatie-indicatoren om scherper te omschrijven wat het probleem is waar toezicht of handhaving een oplossing voor dient te zijn én wanneer dit probleem acceptabel is verminderd of opgelost. Dit kan tevens een stimulans zijn voor het gebruik van interventies over de gehele breedte van het instrumentarium dat een
toezichthouder of handhaver tot zijn of haar beschikking heeft. Hiermee wordt bedoeld dat waarschuwen of straffen door middel van een naheffing of boete niet altijd de beste resultaten oplevert. Het gebruik van prestatie-indicatoren kan ertoe bijdragen dat de focus meer komt te liggen op het oplossen van het nalevingsprobleem dan op het produceren van interventies.
Tot slot kan het gebruik van prestatie-indicatoren bijdragen aan de transparantie van de
betere kosten-baten afweging kan worden gemaakt. Dit helpt opdrachtnemers om effectiever en efficiënter te werken terwijl het opdrachtgevers een houvast biedt om verschillen aanbieders of organisatievormen van toezicht en handhaving met elkaar te vergelijken.
In de praktijk wordt er nog maar zeer beperkt gebruik gemaakt van prestatie-indicatoren en als het al gebeurd dan is dit vrij rudimentair. Om het gebruik van prestatie-indicatoren te
ondersteunen en stimuleren is de VPB in 2010 begonnen met een project om een robuuste verzameling prestatie-indicatoren te ontwikkelen voor privaat toezicht in het publieke domein.
Het streven hierbij is om in 2011 een aantal pilots te verrichten bij verschillende (semi) publieke opdrachtgevers. De ervaringen uit deze pilots zullen vervolgens verwerkt worden in de
definitieve verzameling prestatie-indicatoren waarna zij zullen worden gepubliceerd.
3.3 Het gebruik van standaardrapportages
Uit enkele gesprekken bleek dat sommige (semi) publieke opdrachtgevers het op prijs stellen dat er gebruik wordt gemaakt van standaard management rapportages. Naast de standaard onderwerpen die hierin zijn opgenomen gaat het dan ook om de frequentie waarop wordt gerapporteerd. De redenering hierbij is dat deze standaardrapportages waardevolle input zijn voor de democratische controle over de geleverde inspanning en standaardisering bijdraagt aan de vergelijkbaarheid en monitoring van de dienstverlening.
Gedegen management rapportages maken het voor opdrachtgevers eenvoudiger om op enige afstand voldoende overzicht te houden van de operationele uitvoering. Hierbij gaat het zowel om de feitelijke activiteiten van toezichthouders of handhavers als de ongebruikelijke situaties waarin zij soms terechtkomen. Het gebruik van standaard formats zorgt ervoor dat er aandacht wordt besteedt aan de onderwerpen die voor een opdrachtgever van belang zijn en dat
toezichthouders en handhavers hier efficiënt mee om kunnen gaan.
3.4 Het gebruik van managementsystemen
Bij een enkele samenwerking wordt gebruik gemaakt van management systemen via een webapplicatie. Hierin wordt real time management informatie gepresenteerd en worden op overzichtelijke wijze ontwikkelingen rond de problematiek weergegeven. Dit biedt een (semi) publieke opdrachtgever maar ook eventueel betrokken stakeholders een actueel en transparant overzicht van de verrichtte activiteiten en enkele ontwikkelingen rond de problematiek.
Voorbeelden van informatie die opgenomen kan worden zijn:
Overzichten van de inzet van toezichthouders;
Overzichten van de aard en omvang van incidenten;
Kwaliteitsbeoordelingen;
Financiële informatie;
Overzichten van dag-, week- of maandrapportages
Et cetera.
Het gebruik van management systemen is aangemerkt als 'good practice' mede omdat dit een onderwerp is waarin de meerwaarde van een private dienstverlener heel duidelijk tot uitdrukking komt. Om verschillende redenen is het voor veel (semi) publieke opdrachtgevers niet rendabel om investeringen te doen in de ontwikkeling van management systemen voor toezicht en handhaving. Een private dienstverlener die gespecialiseerd is in deze problematiek kan dit in sommige gevallen wel. Vooral wanneer de managementsystemen zodanig zijn opgezet dat zij
toepasbaar zijn bij diverse toezicht- of handhavingsproblemen en bij verschillende opdrachtgevers.
3.5 Meedenken en advies
Deze 'good practice' ligt eigenlijk in het verlengde van de flexibele contractrelatie en het gebruik van prestatie-indicatoren. Private dienstverleners op het gebied van toezicht en handhaving verrichten hun werkzaamheden bij meerdere (semi) publieke opdrachtgevers. Hierdoor doen zij ervaring op met verschillende werkwijzen en uiteenlopende handhavingsproblemen. Sommige gesprekspartners gaven aan dat deze ervaring waardevol is voor het succes van de
samenwerking. Dit vereist echter wel een klimaat waarin meedenken en advies optimaal tot uiting kan komen. Hierbij valt te denken aan een heldere verantwoordelijkheidsverdeling, een respectvolle onderlinge verhouding en een bescheiden opstelling van de opdrachtnemer.
Deze werkwijze vormt een aanvulling op de prestatie-indicatoren omdat deze aanleiding kunnen geven tot koerswijzigingen of nieuwe inzichten. Het flexibel hanteren van de contractrelatie heeft raakvlakken met deze werkwijze omdat ook dit ook een vorm van meedenken en advies impliceert.
3.6 Een brede taakopvatting
De brede taakopvatting verwijst naar de houding van de toezichthouder of handhaver. Zo kan deze uitsluitend gefocust zijn op de naleving van de regels waarvoor hij of zij is aangesteld of kan er breder worden geobserveerd en gemeld. Hierbij dient benadrukt te worden dat het gaat om observeren en melden in plaats van handhaven. Waar het hier om gaat is dat
toezichthouders en handhavers het overgrote deel van hun tijd in de openbare ruimte actief zijn.
Zo kan bijvoorbeeld een parkeercontroleur tijdens de handhaving van het parkeerbeleid uiteenlopende andere (dreigende) overtredingen constateren. Een parkeercontroleur die hier niets mee doet vanuit het idee dat dit niet zijn werk is heeft een enge taakopvatting. Hij of zij is allen bezig met parkeercontrole en niets anders. De parkeercontroleur die in deze situatie contact opneemt met een meldkamer of zijn collega's handhavers en melding maakt van de (dreigende) overtreding heeft een brede taakopvatting. Enkele opdrachtgevers gaven aan deze werkhouding zeer op prijs te stellen.
3.7 Een 'klik' tussen opdrachtnemer en opdrachtgever
Tijdens verschillende gesprekken geven zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers aan dat er een 'klik' moet zijn tussen beide. Zowel op de werkvloer tussen toezichthouder en handhavers als tussen de managers of projectleiders. Het opmerkelijke aan deze 'good practice' is dat bijna iedereen wel begrijpt wat ermee bedoeld wordt maar dat moeilijk is uit te leggen wat dit nu precies inhoud. Mensen werken samen en voor een goede samenwerking moeten deze
mensen goed kunnen communiceren, elkaar begrijpen en soms zelfs elkaar kunnen aanvoelen.
Wanneer mensen het goed met elkaar kunnen vinden gaat samenwerken vaak veel makkelijker. Hiernaast kan er meer tolerantie zijn en is de werksfeer meer open. Al deze
factoren dragen bij aan een open en productieve samenwerking waarin mensen kunnen worden aangesproken op fouten en er ruimte is voor een constructieve dialoog. Dit laatste is vooral van belang om meningsverschillen te overbruggen en een duurzame contractrelatie op te bouwen.
3.8 Lokale bekendheid versus regionale neutraliteit
In verschillende mediaberichten wordt er aandacht besteedt aan het belang van lokale
bekendheid om als toezichthouder - en als straatcoach in het bijzonder - effectief op te kunnen treden. Dit onderwerp is in een aantal gesprekken aangekaart wat heeft geleid tot deze 'good practice'.
De redenering achter lokale bekendheid van een toezichthouder is dat een toezichtgenietende doelgroep zich in zekere mate met de toezichthouder moet kunnen identificeren. Wanneer dit niet het geval is kunnen mensen de toezichthouder als buitenstaander beschouwen. De positie als buitenstaander kan afbreuk doen aan de acceptatie van de toezichthouder en zijn of haar corrigerende interventies. Een illustrerende uitspraak hierbij is 'wie ben jij om mij te vertellen wat ik wel of niet mag doen'. Er kunnen uiteenlopende redenen worden genoemd waarom dit wel of niet gebeurt. Voor deze 'good practice' is het vooral van belang dat men zich bewust is van het feit dat deze situatie zich kan voordoen.
Volgens sommige gesprekspartners geldt voor een handhaver echter een andere logica. Een handhaver heeft als taak om de naleving van algemeen geldende wet- en regelgeving te bevorderen. Dit betekent dat het niet gaat wat de handhaver zelf vindt maar om wat er in wet- en regelgeving is vastgelegd. In zekere zin is er dan sprake van een afstand tussen de persoon en de functie. Deze afstand kan er toe bijdragen dat een handhaver in zijn werk minder
persoonlijke wordt benaderd door de toezichtgenietende doelgroep. In deze gevallen kan de positie van buitenstaander juist een voordeel zijn.
De 'good practice' in deze is het overleg tussen opdrachtnemer en opdrachtgever om te beoordelen wat het beste werkt. Op voorhand is het voor beide moeilijk in te schatten wat het beste zal werken. De mogelijkheid om hier gedurende de samenwerking weloverwogen een andere keuze in te maken is een waardevolle werkwijze voor een succesvolle samenwerking.
Hierbij is het vooral van belang dat er onderling begrip is voor de consequenties van deze beslissing. Zo zal een opdrachtnemer tijd nodig hebben om de juiste mensen te vinden en eventueel aangesteld te krijgen als BOA. Voor een opdrachtgever is het van belang om de meest effectieve toezichthouders of handhavers in te zetten zodat het toezicht- of
handhavingsprobleem optimaal wordt geadresseerd.
3.9 Commitment van stakeholders
Toezicht en handhaving vinden in veel gevallen plaats in samenwerking met verschillende stakeholders zoals; jongerenwerk organisaties, politie, woningbouwcorporaties,
welzijnsorganisaties, enzovoorts. De reden hiervoor is dat er uiteenlopende factoren van invloed zijn op de aard en omvang van toezicht- en handhavingsproblemen. Veel van deze factoren liggen buiten de invloedssfeer van private dienstverleners en vereisen daarom een samenwerking met andere stakeholders. Voor een optimaal resultaat is het daarom van belang dat er commitment is bij alle stakeholders om zich in te spannen om de gewenste resultaten te bereiken.
Een voorbeeld hiervan is de observatie van een toezichthouder dat bepaalde straatverlichting niet functioneert. Hierdoor is er 's avonds sprake van een onoverzichtelijk en donker stuk straat.
Hierdoor kunnen mensen zich daar minder veilig voelen en is het eenvoudiger om ongezien in te breken in een auto. In dit geval is het van belang dat de gemeentelijke dienst die
verantwoordelijk is voor de straatverlichting het commitment heeft om deze straatverlichting op
korte termijn te herstellen. Een vergelijkbare situatie doet zich ook voor bij de inzet van
zogenaamde gezinscoaches. Wanneer een toezichthouder of straatcoach hoort dat er sprake is van een problematische thuissituatie dan is het van belang dat dit signaal wordt opgepakt door de organisatie die in staat is om dit te adresseren.
Voor in combinatie met het gebruik van prestatie-indicatoren is het commitment van stakeholders essentieel. In deze gevallen wordt de private dienstverlener beoordeelt op de bereikte resultaten terwijl deze afhankelijk is van derden om deze resultaten te bereiken.
3.10 Continue verbetering van effectiviteit en efficiëntie
Privaat toezicht en handhaving in het publieke domein speelt zich af tegen de achtergrond van een brede maatschappelijke context. Hierbij gaat het enerzijds om het maatschappelijke belang bij de naleving van bepaalde wet- en regelgeving op vooral lokaal niveau. Anderzijds speelt hierbij de betaalbaarheid van publieke veiligheidszorg en optimale inzet van schaarse middelen.
Voor privaat toezicht in het publieke domein vertaalt zich dit in een streven naar continue verbetering van de effectiviteit en efficiëntie. Door een gedegen probleemanalyse wordt inzichtelijk wat de feitelijke aard en omvang van het toezicht- of handhavingsprobleem is. Door continue monitoring is het vervolgens mogelijk om de ontwikkeling van het probleem te
monitoren. Op basis van deze inzichten kan worden beoordeeld wat de meest effectieve en efficiënte aanpak is om dit probleem te adresseren. Na verloop van tijd kan er geconstateerd worden dat de naleving van de betreffende wet- en regelgeving significant verbeterd is.
Hierdoor kan er een verschuiving ontstaan in het doel van de inzet van privaat toezicht. In plaats van het verminderen van een bepaald probleem gaat het dan om het voorkomen dat het probleem weer erger wordt. Vanuit het streven naar een optimale inzet van schaarse middelen kan dit aanleiding zijn om de intensiteit van het toezicht en handhaving te verminderen.
In één van de gesprekken bleek dat deze situatie zich had voorgedaan rond de handhaving van het parkeerbeleid. Op initiatief van de opdrachtnemer is er toen geadviseerd om de inzet van privaat toezicht op dit domein geleidelijk te reduceren. Door dit geleidelijk te doen kon worden gevolgd wat de effecten waren op de nalevingsbereidheid. Mocht er vervolgens blijken dat deze weer zou afnemen kan kon de intensiteit weer iets worden verhoogd.
Het streven naar continue verbetering van de effectiviteit en efficiëntie heeft er in de betreffende samenwerking voor gezorgd dat een gewenste nalevingsbereidheid werd gerealiseerd terwijl de benodigde inzet op het gebied van toezicht en handhaving kon worden verminderd. Hiermee is dit bestempeld als 'good practice' voor het succes van deze samenwerking.
4 VOORUITZICHTEN
De geïdentificeerde 'good practices' vormen naar het oordeel van de VPB waardevolle inzichten om op een succesvolle manier gebruik te kunnen maken van de meerwaarde van privaat toezicht en handhaving in het publieke domein. Hierbij is al eerder opgemerkt dat dit een eerste inventarisatie betreft en dat dit document tevens een uitnodiging is aan organisaties om hun ervaringen met privaat toezicht in het publieke domein te delen. De VPB hoopt met dit initiatief bij te dragen aan de bekendheid, kwaliteit en transparantie van privaat toezicht in het publieke domein. De 'good practices' in dit document zijn dan ook geen verplichting maar dienen vooral als inspiratiebron voor zowel opdrachtnemers en opdrachtgevers.
Idealiter is deze inventarisatie en benoeming van 'good practices' geen eenmalige exercitie maar een terugkerende activiteit. Hierdoor kan het document als naslagwerk van de 'state of the art' op het gebied van privaat toezicht en handhaving gaan fungeren. Met het oog op de nabije toekomst is de inzet van de VPB vooral om kennis en ervaring te delen en om als branche meer transparantie te bieden in de meest succesvolle werkwijzen van dit moment.
BIJLAGE 1: LITERATUUR
Literatuur:
1. AWVN (oktober 2009) Beloningsvergelijkingsonderzoek Nederlandse Politie.
2. Algemene Rekenkamer (oktober 2009) Verkennend onderzoek 'Particuliere beveiligers en publieke taken'.
3. Bureau Driessen (2007) Agressie en geweld tegen ambtenaren van de Gemeente.
4. Boutellier, Scholte en Heijnen (2008) Kijken achter de cijfers; De ontwikkeling van een criminogeniteitsmonitor voor Amsterdam in 2004 en in 2007.
5. B&A Groep (2004) Financiële en organisatorische positie van Stadswachten.
6. CAR-UWO 2006 - 2008 7. CAO beveiliging 2008 – 2010 8. CAO Politie 2008 - 2010
9. Centraal Bureau voor de statistiek (2009) Integrale Veiligheidsmonitor 2008 10. Convenant tussen de Raad van Hoofdcommissarissen en het Verbond van
Beveiligingsorganisaties aangaande de organisatie en de opvolging van elektronische alarmen (26 oktober 2006)
11. CROW (2004) Richtlijn parkeercontrole.
12. Huijben & Geurtsen (2008) Heeft iemand de overhead gezien? Een beproefde methode om de overhead te managen.
13. Inspectie Openbare orde en Veiligheid (2009) Kwaliteit in particuliere veiligheid;
Politietoezicht op particuliere beveiligingsorganisaties en recherchebureaus.
14. Korpsbeheerdersberaad (2010) Handhavingtekort op het snijvlak van opsporing en openbare orde
15. Mein, De Meere en Van Wonderen (juli 2009) Analyse Rotterdamse Veiligheidsindex;
Eindrapportage.
16. Minister van Justitie en Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (juli 1997) Wet Particuliere Beveiligingsorganisaties en Recherchebureaus en de
Overeenkomst; Samenwerking tussen politie en particuliere beveiligingsorganisaties, Raad van Hoofdcommissarissen en Vereniging van Particuliere
Beveiligingsorganisaties.
17. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2002) Kabinetsstandpunt toezicht in het publieke domein
18. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het Ministerie van Justitie (10 november 2000) Inzet particuliere beveiligingsorganisaties voor toezicht in het publieke domein, door gemeenten.
19. Ministerie van Justitie (7 mei 2004) Naar een veiliger samenleving
20. Ministerie van Justitie, Directie Rechtspleging en Rechtshandhaving (1 april 2010) Circulaire Buitengewoon Opsporingsambtenaar
21. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2008) Trendnota Arbeidszaken Overheid 2009.
22. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2009) Jaarverslag Nederlandse Politie 2008
23. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (24 november 2009) Nadere indeling en aantallen operationele sterkte.
24. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (10 november 2009) Definitie operationele sterkte politie.
25. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2010)
Normkostenonderzoek Nederlandse Politie; Een onderzoek naar de betaalbaarheid van de operationele sterkte op lange termijn.
27. Ministerie van Justitie, Circulaire particuliere beveiligingsorganisaties en recherchebureaus
28. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en VNG (juli 2009) Handreiking Bestuurlijke Boete Overlast Openbare Ruimte.
29. Ministerie van Financiën (2010) Rapport brede heroverwegingen; Veiligheid en terrorisme
30. Ministerie van Justitie (juni 2009) De Handhavingskrant.
31. Ministerie van Justitie, Directie Rechtspleging en Rechtshandhaving (juli 2009) Formele consultatie nieuw BOA bestel.
32. Ministerie van Volkhuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu, Wonen, Wijken en Integratie (30 januari 2009) Aanpak Marokkaans-Nederlandse probleemjongeren;
Grenzen stellen en Perspectief bieden.
33. Openbaar Ministerie (juni 2005) Mr. Hulsenbek over Particuliere Beveiliging.
34. Politie Utrecht, District Heuvelrug (mei 2009) Rapportage inzet politiesurveillanten;
Gemeente Veenendaal, 2008
35. Raad van Hoofdcommissarissen (2005) Politie in ontwikkeling; Visie op de politiefunctie.
36. Regioplan (juli 2003) Particuliere beveiliging bewaakt; Evaluatie regelgeving particuliere beveiligingsorganisaties.
37. Sociaal Cultureel Planbureau (2009) Maten voor gemeenten 2009; Een analyse van de prestaties van lokale overheid.
38. Secondant #1 (februari 2010) Toolkit beschikbaar op website, Veiligheidsbeleving en de tafel van twaalf.
39. Twynstra Gudde (29 oktober 20080) Directie OOV Gemeente Amsterdam; Resultaten onderzoek SAOA, 29 oktober 2008.
40. Van Steden (2007) Privatizing Policing; Describing and explaining the growth of private security.
Mediaberichten:
1. De Pers (13-02-2009) Beveiligers spelen agentje; Utrecht gaf 1,8 miljoen euro uit aan externe beveiligers.
2. De Pers (10-12-2009) Probleemjongeren aanpak is big business; Zo blijft er geen straathoek zonder straatcoach over.
3. Wegener Dagbladen (24-02-2000) Veiligheid te koop 4. Artikel 7 (27 mei 2010) Straatcoaches
5. De Limburger (juni 2009) Met straatcoaches de probleemjeugd te lijf.
6. ANP (juli 2007) Trigion: extra beveiliging in probleemwijken nog vaak politiek taboe.
Branche documenten:
1. Parcon Nederland b.v. (2007) Presentatie 'Integrale Handhaving en Samenwerking' van Dinant Lichtenberg op 26 april 2007; http://www.perception.nl/symposium.htm
2. G4S (2010) Case study G4S Gemeente Schouwen Duiveland
3. Heliview (2009) Ontwikkelingen in de beveiligingsbranche; Branchescan Particuliere Beveiliging 2008.
4. vtsPN (2010) Presentatie; Samenwerking politie-horeca
