Aanwezigheid van netwerken graadmeter voor weerbaarheid van organisatie

Hele tekst

(1)

II Aanwezigheid van netwerken graadmeter voor weerbaarheid van organisatie

Bob Vermaak

Motto

Or: netwerk er op los en draag bij aan bedrijfsresultaat. Bestuurder: accepteer dat uw or netwerkt en daarmee bijdraagt aan (bedrijfs)resultaten.

Inleiding

Ondernemingsraden hebben de′dure′ plicht om werk te maken van netwerken.

Zeker nu arbeidsorganisaties op zoek gaan naar de juiste besturingsprincipes in relatie tot hun afnemers en diensten, vaste arrangementen zoals cao’s steeds meer onder druk staan, en organisaties continu uitgedaagd worden door prikkels uit de omgeving zoals economische en politieke crises. Organisaties staan voor uitdagin- gen waarbij een sterke en vitale organisatie onontbeerlijk is. Een van de ingrediën- ten van een sterke organisatie is de aanwezigheid van sociaal kapitaal. Sociaal ka- pitaal levert een bijdrage aan het realiseren van doelen. Wanneer ondernemings- raden werk maken van netwerken en met de bestuurder werken aan het ontwik- kelen van sociaal kapitaal, dan leveren zij een bijdrage aan de weerbaarheid van de organisatie. Dit heeft een positief effect op de resultaten van de onderneming.1Te- vens levert het de ondernemingsraad, wanneer deze het netwerken als vaardigheid en activiteit hoog op de agenda zet, een positie binnen de organisatie op èn geeft het de raad status, informatie en invloed. Dit laatste is uitermate nuttig bij het uit- zetten van een strategie en het uitvoeren van het eigen beleid.

Dit hoofdstuk bestaat uit twee delen. Deel I richt zich vooral op de relatie tussen sociaal kapitaal, netwerken en bedrijfsresultaten. Dit levert ondernemingsraden handvatten op om een eenduidige lijn te krijgen in hun eigen positionering rondom thema’s als: meerjarenplannen en managementprincipes, personeelsbe- leid en beleids- en personeelsinstrumenten. Deel II richt zich op de positie van de ondernemingsraad in het netwerk van de eigen organisatie. De raad is onderdeel van een dergelijk netwerk en zal daar ook naar moeten handelen. Dit brengt ver-

1 Sanders, K. in: Vrooman, J. (red.), Netwerken en Sociaal Kapitaal, 2001.

(2)

plichtingen mee voor de ondernemingsraad als instituut en de or-leden in het bij- zonder. Ter verduidelijking: de ondernemingsraad is een institutionele actor.1Dit betekent dat de ondernemingsraad zelf geen handelende eenheid is. De leden maken de ondernemingsraad. De leden kunnen worden gezien als individuele ac- toren die zich druk maken over iets wat zij graag willen bereiken. Bijvoorbeeld het or-lid dat leaseauto’s wil. De ondernemingsraad bestaat verder uit een groep men- sen die belast is met de uitvoering van de door de wet opgelegde taak.2

Tot slot: in dit hoofdstuk wordt het bewijs geleverd dat organisaties die over ver- schillende netwerken beschikken, tot betere resultaten zullen komen en daarmee een kwalitatief betere vorm van medezeggenschap zullen bedrijven. De onderne- mingsraad kan bij het laten ontstaan van deze netwerken een stimulerende rol spe- len en kan zijn eigen handelen versterken door gebruik te maken van zijn netwerk.

Dat netwerken tot betere bedrijfsresultaten leidt, is niet alleen boeiend voor onder- nemingsraadsleden maar ook voor bestuurders. Geef ondernemingsraden de vrij- heid om een netwerk op te zetten en dit te gebruiken om datgene te doen wat goed is voor de eigen organisatie.3Daarnaast is het helder dat netwerken bijdragen aan het vormgeven en uitvoering geven van strategieën en beleid van de raad. Hoe re- aliseer je anders de missie en visie van de ondernemingsraad?

Deel I

In dit deel analyseren we wat sociaal kapitaal is, welke bijdrage netwerken daar aan leveren en wat ondernemingsraden zouden kunnen doen bij het ontwikkelen van een eigen visie op de organisatie waarmee een bijdrage wordt geleverd aan het re- aliseren van sociaal kapitaal.

Sociaal kapitaal

Sociaal kapitaal is een begrip dat al eeuwen een onderwerp is voor filosofen en we- tenschappers.4Sociaal kapitaal betekent: de aanwezigheid van netwerken, vertrou- wen en normen binnen een sociale organisatie.5Sociaal kapitaal wordt gezien als een productiemiddel dat het mogelijk maakt om bepaalde resultaten, bijvoorbeeld bedrijfsresultaten, te bereiken. Deze resultaten zouden niet behaald worden wan- neer dit kapitaal niet aanwezig zou zijn. Een voorbeeld: in een organisatie waar ver- trouwen ontbreekt zullen medewerkers minder makkelijk samenwerken. Dit heeft – hoe kan het anders? – nadelige effecten voor de bedrijfsresultaten. Bijvoorbeeld

1 Actor: individu, groep, organisatie of groep van organisaties die handelend optreedt (De Baas, 1995, 226).

2 C. van der Eijk, De Kern van de politiek, 2001, 49-50.

3 Uit onderzoek blijkt dat normen invloed hebben op gedrag. Van Yperen toonde in 1994 aan dat wan- neer een norm is dat een dagje afwezig zijn niet kan, dit ook veel minder vaak voorkomt. Kortom: het ziekteverzuim neemt af.

4 Het begrip′sociaal kapitaal′ is pas sinds 1995-2000 ontdekt (Frans Leeuw, 2001, 7).

5 Putnam, 1993, 167.

(3)

omdat veel tijd en energie gaat zitten in het achterhalen van informatie. Tijd en energie die ten koste gaat van het verbeteren van de productie.

Sociaal kapitaal is een onderwerp waar managers en directeuren de laatste jaren meer belangstelling voor hebben gekregen. In besturingsfilosofieën wordt bijvoorbeeld steeds meer aandacht besteed aan het ontwikkelen van netwerken.

Denk bijvoorbeeld aan matrixstructuren, projectgroepen en de komst van nieuwe media. Daarnaast zijn de wetenschappelijke technieken om sociaal kapitaal te meten ook sterk verbeterd (Sanders, 2001, 45). Door de toename van de aandacht voor sociaal kapitaal en netwerken binnen organisaties, heeft het voor onderne- mingsraden ook actualiteitswaarde om aan het ontwikkelen van netwerken (en dus sociaal kapitaal) een bijdrage te leveren en zelf actief deel te nemen aan netwerken, deze zo nodig op te starten en het goede voorbeeld te geven. Hierover in deel II van deze bijdrage meer.

Drie elementen van sociaal kapitaal

Sociaal kapitaal kent drie basiseigenschappen:

1. Vertrouwen: het is belangrijk dat er vertrouwen bestaat tussen werknemers. Dit vertrouwen is essentieel om werknemers met elkaar te kunnen laten samen- werken. Vertrouwen lijkt een hol begrip, maar de besturingsfilosofie van bedrij- ven geeft veel informatie prijs over de mate waarin vertrouwen aanwezig is (zie verderop).

2. Netwerken van engagement: betrokkenheid bij de organisatie is eveneens een be- langrijk component die bijdraagt aan sociaal kapitaal.

3. Normen van wederkerigheid: een organisatie waar mensen werken die niets voor elkaar willen doen, heeft een negatief effect op sociaal kapitaal. Termen die dan een rol spelen: wederkerigheid en gelijkheid. Wanneer dit er is, zien werkne- mers in dat het ook in hun eigen belang is dat men samenwerkt met elkaar.

Immers: wanneer iets doen voor de ander nimmer wat oplevert, zullen mede- werkers daar snel mee stoppen.1Daarnaast zorgt dit voor het afnemen van zo- geheten transactiekosten.2Dit zijn kosten die gemaakt worden om bijvoorbeeld informatie te krijgen over een onderwerp. Als mensen vanuit zichzelf informa- tie delen, kost dit minder tijd en energie dan wanneer er achter informatie aan- gegaan moet worden. De tijd en geld die dit kost, noemt men′transactiekosten′.

Een belangrijke oorzaak voor het afnemen van transactiekosten is persoonlijke interactie. Dit levert informatie op hoe betrouwbaar′mensen′ binnen de orga- nisatie zijn. Persoonlijke interactie is′goedkoop′ en gemakkelijk. Uiteindelijk draagt het bij aan wederkerigheid en vertrouwen in elkaar. Hiermee worden si- tuaties van onveiligheid en onbetrouwbaarheid minder. Dit levert op zijn beurt weer een bijdrage aan de kwaliteit van de organisatie.3

1 Deschouwer, 2005, 114-115.

2 Putnam, 1993, 172.

3 Ibidem, 173.

(4)

Besturingsfilosofieën

Organisaties waar in grote mate gewerkt wordt met een′command en control′- structuur (structuur die vergelijkbaar is met die van een militaire operatie: helder gedefinieerde taken en processen waar niet van afgeweken mag worden) of een

′drill and practice′-cultuur (duidelijke opdrachten en uitvoering, maar met kans op angstige werknemers die bang zijn zaken verkeerd te doen), zullen in mindere mate sociaal kapitaal hebben. Kernelement van sociaal kapitaal is, zoals hiervoor gesteld, dat mensen iets voor elkaar over hebben en daartoe niet altijd een opdracht hoeven te krijgen. Moderne organisaties geven de werknemer steeds meer auto- nomie (vrijheid) om het werk te doen (het nieuwe werken is daar de vertaling van).

Daarnaast zijn informele sociale controle en solidariteit tussen werknemers be- langrijk geworden (Sanders, 1995, 45).1Voor ondernemingsraden is het dus zinvol om een beeld te hebben van de wijze waarop de eigen organisatie be- en aange- stuurd wordt. Daarbij kan de raad zich afvragen of de huidige management- principes en het besturingsprincipe bijdragen aan het ontwikkelen van sociaal ka- pitaal en dus netwerken van relaties tussen werknemers en de mate van vertrou- wen in elkaar.

Concreet meetinstrument voor ondernemingsraden

Om de aanwezigheid van sociaal kapitaal te meten, is er een makkelijk instrument bedacht. Hierbij direct aangevend dat dit uiteraard geen wetenschappelijk onder- bouwde methode is. Het geeft een beeld van de aanwezigheid of het ontbreken ervan. Vraag collega’s eens wat zij doen als zij langs een kamer van een collega lopen en de telefoon gaat.

a. doorlopen;

b. opnemen en zeggen dat de collega er niet is;

c. opnemen, zeggen dat de collega net even weg is maar doorgaans de telefoon opneemt – ook als deze collega nu niet direct je beste vriend is of bij een con- currerende afdeling werkt – en zorgen dat de collega de klant terugbelt.

Hoe meer a en b beantwoord wordt, hoe minder sociaal kapitaal aanwezig zal zijn.

Sociaal kapitaal en netwerken

Netwerken kan men definiëren als patronen van relaties tussen actoren in een groep of organisatie. Een actor is een wetenschappelijk term om individuen, orga- nisaties of groepen aan te duiden die handelend optreden (De Baas, 1995, 226).

Netwerken kunnen zich in allerlei gedaanten voordoen:

− adviesnetwerken: dit zijn patronen van relaties tussen mensen die elkaar van ad- vies dienen;

1 Hoewel bij de overheid weer meer tendensen zijn richting standaardisering en uniformering. Onder- nemingsraden doen er verstandig aan om in het gesprek met de bestuurder de nadelen voor de arbeids- organisatie op de agenda te zetten.

(5)

− informele invloedsnetwerken: dit zijn patronen van relaties tussen mensen die in- vloed hebben en die elkaar invloed geven. Dit hoeft niet noodzakelijk samen te hangen met de formele bevoegdhedenstructuur;

− intieme relaties: patronen van relaties tussen mensen die gericht zijn op vertrou- wen en/of vriendschappen (vertrouwens- en vriendschapsnetwerken) (San- ders, 2001, 46).

Ondernemingsraden zouden eens kunnen analyseren welke netwerken er in de organisatie aanwezig zijn.

Verschillen tussen informele netwerken kunnen inzichtelijk gemaakt worden aan de hand van drie verschillende condities:

a. de formele organisatie;

b. de demografie van de organisatie;

c. technologie en omgeving van de organisatie.

Sanders stelt in zijn bijdrage aan de bundel′Netwerken en sociaal kapitaal′ (2001) dat informele relaties een bijproduct zijn van taakgerelateerde interacties. Dit zijn acties binnen de organisatie tussen werknemers vanuit hun functie. Mensen ont- moeten elkaar ergens om zaken te bespreken of om een product te maken. De mate waarin netwerken ontstaan, heeft ook te maken met de functies van mensen.

Managers beschikken eerder over werkgerelateerde netwerken dan de gemiddelde werknemer. Een ondernemingsraad kan hier een stimulerende rol in spelen, door bijvoorbeeld bijeenkomsten te organiseren waar alle typen medewerkers elkaar te- genkomen en het belang in gaan zien van ieders bijdrage aan de organisatie. Ook zullen de nieuwe media hier een rol in kunnen spelen (men denkt aan Yammer, LinkedIn of Hyves). Dit laatste is voor traditionele organisaties (zoals bouwbedrij- ven of mensen in de buitendienst van een gemeente) een lastig te nemen drempel.

Zij zijn niet zo bekend met dergelijke media. Echter, ook dit soort bedrijven en hun werknemers hebben behoeften aan onderlinge interactie. Bedenk dus ook hoe de netwerkvorming het best vormgegeven kan worden met in het achterhoofd ken- merken van verschillen typen werknemers in de organisatie.

Naast de formele structuur zijn demografische kenmerken ook van invloed op de aanwezigheid en vorm van netwerken. Mensen voelen zich nu eenmaal eerder aangetrokken tot mensen die gelijkenis vertonen dan tot mensen die totaal anders zijn (Rodgers 1979). In het algemeen spelen ras en geslacht (Lincoln & Millar 1970), gelijkenis in leeftijd en type aanstelling (Zenger & Lawrence, 1989) een rol bij de totstandkoming van informele netwerken (Sanders, 2001, 50).

De technologie en de omgeving zijn de laatste belangrijke factoren. Wanneer mensen in staat zijn elkaar fysiek te ontmoeten, heeft dat een positief effect op het ontstaan van informele netwerken (Festinger et al. 1950; Bass 1990). De omgeving van organisaties heeft ook effect op het opbloeien van informele netwerken. Wan- neer de afzetmarkt dynamisch is en taken minder routine vertonen en minder

(6)

technologisch zijn (Barney, 1985; Eccles & Crane, 1987), zijn de contacten tussen werknemers intensiever (Sanders 2001, 50).

Uit het bovenstaande kunnen ondernemingsraden belangrijke inzichten halen die bruikbaar zijn voor gesprekken met de bestuurder. Bestuurders ontwikkelen allerlei besturingsfilosofieën en nemen maatregelen zoals het afstoten van onder- delen, waarbij het effect van die maatregelen op de organisatie ofwel onderbelicht blijven dan wel onbesproken. De medezeggenschap kan zorgpunten of uitgangs- punten formuleren die recht doen aan deze gevolgen. Organisaties introduceren steeds meer faciliteiten om thuis te werken. Dit is uiteraard praktisch en handig, echter (zoals hierboven is betoogd) dit kan nadelig effect hebben op het ontstaan van netwerken en de onderlinge band tussen werknemers. Voor ondernemingsra- den is een belangrijke verantwoordelijkheid weggelegd om dit onderwerp op de agenda te krijgen en te houden.

Netwerken: wat heeft de organisatie er eigenlijk aan? Handig voor het gesprek met de bestuurder

Het stimuleren van en de aanwezigheid van sociaal kapitaal heeft een positief ef- fect op het realiseren van bedrijfsresultaten. Dit is niet altijd direct in euro’s te ver- talen, echter een daling van het ziekteverzuim heeft ook een positief effect op het bedrijfsresultaat.

1. De aanwezigheid van sociaal kapitaal (en dus netwerken) heeft een positief ef- fect op de arbeidssatisfactie van werknemers.

2. Aanwezigheid van sociaal kapitaal zorgt voor een daling van het ziekteverzuim.

3. Organisaties met weinig samenhang vertonen meer conflicten op de werkvloer dan organisaties waar deze cohesie wel aanwezig is (Sanders, 2001, 50 e.v.).

Medezeggenschap: wat kan het doen?

Het bovenstaande geeft een beeld waar ondernemingsraden rekening mee kun- nen houden bij het creëren van netwerken binnen de organisatie èn het geeft raden voldoende instrumenten om een beeld te kunnen krijgen van de aanwezigheid van het sociaal kapitaal binnen de eigen organisatie. Dit beeld geeft vervolgens even- tueel aanleiding om met de bestuurder samen werk te maken van het ontwikkelen van voldoende vertrouwen binnen de organisatie. Enerzijds tussen medewerkers onderling en anderzijds tussen leidinggevenden en ondergeschikten. Dit kan ge- formuleerd worden in beleidsinitiatieven, waarbij de ondernemingsraad een (lei- dende) rol kan spelen.

Daarnaast is dit deel van het hoofdstuk ook bedoeld om ondernemingsraden te laten inzien dat zij ook zelf verantwoordelijkheid kúnnen en misschien wel móé- ten nemen om dit thema op de agenda te krijgen. Dit zit hem niet alleen in agen- da’s met de bestuurder voor de overlegvergadering, maar ook door zelf het goede voorbeeld te laten zien en daarmee zelf bij te dragen aan gedragen normen en zich zodanig te gedragen dat het als een′autoriteit′ in de organisatie wordt gezien.

(7)

Deel II

Nu inzicht is gegeven in de vraag: waartoe netwerken een bijdrage leveren, kan de slag gemaakt worden wat de ondernemingsraad/or-leden daarvoor nodig hebben.

Cast Away

Chuck Noland (Tom Hanks) belandt in zijn eentje, na een vliegtuigcrash, op een onbewoond eiland. Er is niets meer dan een palmboom met kokosnoten en wat postpakketten uit het vliegtuig waar hij inzat. In een van deze pakketten zit een volleybal. Op deze volleybal tekent hij een gezicht. Daarmee krijgt de bal een ge- zicht en is Chuck in staat te praten met iemand. De bal, hij noemt hem Wilson, geeft Chuck vervolgens de wilskracht om met een vlot de oversteek te wagen.

Wilson overleeft het niet, maar Chuck wel. Dit is de samenvatting van de film Cast Away (2000). Chucks bestaan op dit eiland krijgt pas zin als Wilson tot leven komt. Chuck kan zich, vanaf dat moment, verhouden tot iets anders en invulling geven aan zijn toekomst.

Er zijn parallellen te trekken tussen Chuck en een ondernemingsraad aan het begin van zijn zittingsperiode. De belangrijkste: beide moeten werk maken van hun sociale netwerk en deze opbouwen. Chuck deed dit door een bal een gezicht en een naam te geven. Een ondernemingsraad doet dit door op een zelf- verzekerde manier werk te maken van zijn eigen sociale netwerk en dit op te bouwen in het licht van zijn doelstellingen en functie in de organisatie.

Chuck weet uiteindelijk van het eiland af te komen. Dit doet hij door een vlot te bouwen en gesprekken te voeren met Wilson. Hoewel Wilson niet zoveel te- rugzegt, geeft hij Chuck wel energie om de overstap te wagen (met′dodelijke afloop′ voor Wilson). Het hebben van een sociaal netwerk schept voorwaarden om als ondernemingsraad resultaten te bereiken. Deze resultaten krijgen in- houd wanneer deze afgezet kunnen worden tegen de resultaten van andere ac- toren in de organisatie.

Parallellen tussen Chuck en ondernemingsraden

Dat Chuck gelooft in zijn eigen creatie, komt omdat hij er zelf in gelooft. Dit laatste geldt ook voor netwerken. Netwerken lukt alleen als er in geloofd wordt. Dit vergt vaardigheden en enthousiasme om gesprekken aan te gaan met mensen. Het doel is dan: het onderhouden of aangaan van dat contact om op korte of lange termijn zinvol in te zetten. Hier wordt direct een thema geraakt dat netwerken in een ver- keerd daglicht zet: zinvol inzetten lijkt alsof mensen gebruikt worden om doelen te bereiken. Hier kan zowel′ja′ als ′nee′ op worden gezegd. Netwerken kan alleen met mensen en deze mensen zijn waardevol voor de ondernemingsraad omdat zij deskundig zijn of een bepaalde functie bekleden. Het antwoord′nee′ is net zo waar,

(8)

omdat deze mensen alleen zinvol worden ingezet vanuit hun functie of deskun- digheid en dit voor de goede zaak van de ondernemingsraad is. Een onderne- mingsraad is gekozen en streeft doelen na die goed zijn voor de organisatie en werknemers. De ondernemingsraad kan deze doelen niet alleen realiseren en heeft daar anderen voor nodig. Daarnaast kan de raad deze mensen ook behulp- zaam zijn als deze personen een thema op de agenda willen hebben. Het mag ui- teraard geen′koehandel′ worden. Echter, wanneer het netwerken geschiedt vanuit transparante doelen en de raad voldoende aandacht besteedt aan relatie en inhoud, wordt het netwerk van een or bijna net zo overzichtelijk als dat van Chuck en Wilson.

Ondernemingsraden staan eveneens niet op zichzelf. De tijd dat een onderne- mingsraad alleen met de bestuurder te maken heeft, ligt achter ons. De onderne- mingsraad maakt deel uit van een sociaal netwerk. De raad is onderdeel van een netwerk van verschillende actoren binnen de organisatie. Het werk van de raad krijgt pas een gezicht, wanneer een ondernemingsraad zijn eigen resultaten kan afzetten tegen die van andere actoren binnen de organisatie èn wanneer de raad in staat is om de verschillende belangen van actoren af te wegen en tot een eigenstan- dig besluit komt. Om tot een rechtvaardig besluit te komen, heeft de raad een net- werk nodig waarmee hij de belangrijkste gevoelens, opvattingen en meningen kan inventariseren èn waaraan deze zijn eigen besluit kan toetsen (uiteraard zonder last of ruggespraak).

Netwerken

Netwerken bestaat uit een aantal principes en basisvaardigheden. Netwerken is:

gericht op lange termijn, een continu proces, authenticiteit, wederzijds waardevol, persoonlijk, relaties, investeren, ontvangen, diversiteit, verbinden en een tweede natuur.

– Lange termijn: werken aan een netwerk is niet iets van vandaag op morgen. Het is een langdurig proces, waarbij de or-leden zelf moeten investeren in de men- sen in de organisatie. Mensen in de zin van deskundigen, leidinggevenden, leden van de raad van toezicht of gemeenteraadsleden (niet uitputtend en RvT- leden en raadsleden behoren niet tot het domein van deze bundel). De leden moeten investeren en niet verwachten dat een actie direct resultaat oplevert. In- vesteren in onder meer vertrouwen in elkaar is belangrijk. Een belangrijk spreekwoord is niet voor niets: vertrouwen komt te voet en gaat te paard!

– Continu proces: netwerken kent geen eindsituatie. Wanneer een resultaat ge- boekt is, moet er opnieuw geïnvesteerd worden in relaties en wordt het belang- rijk om opnieuw te investeren in dezelfde relatie.

– Authenticiteit: weet waar je sterk in bent, als groep or-leden en als or-lid. Waar staat de groep voor? Waar staan de individuele leden voor? Zorg dat je duidelijk hebt waar je warm voor loopt en je met vuur kan vertellen over de ambitie van

(9)

de raad of jouw eigen standpunten. Daarmee raak je mensen en wordt het voor hen duidelijk waarom jij ook nuttig bent voor hun netwerk.

– Wederzijds waardevol: een netwerk kost je niks en is buitengewoon nuttig om te hebben. Het is waardevol. Netwerken moet wel wederzijds zijn: mensen die je kent, gunnen je ook wat.

– Persoonlijk: zorg voor veel persoonlijk contact. Zoals hierboven beschreven heb- ben persoonlijke contacten een positief effect op de kracht van de organisatie.

Het leidt tot vertrouwen in elkaar en daardoor nemen de transactiekosten af.

Mensen die elkaar mogen en elkaar wat gunnen, zijn essentieel voor een sterke en krachtige organisatie.

– Relaties: deze zijn gebaseerd op contacten en zijn gekoppeld aan zakelijke of privébelangstelling. Deze relaties hoeven niet maandelijks of wekelijks aange- haald te worden. Aan de andere kant moet je wel zichtbaar blijven, om te zorgen dat mensen je niet vergeten en aan jou denken als ze wat weten wat van belang is voor de ondernemingsraad.

– Investeren: heb aandacht voor de mensen om je heen. Dit door te helpen en te geven als mensen dat nodig hebben. Helpen en geven door als ondernemings- raad ofwel een luisterend oor te bieden voor problemen op de werkvloer en mensen goed door te verwijzen dan wel door zaken op de agenda te plaatsen.

– Ontvangen: netwerken is geven én ontvangen. Geven is de aanzet voor ontvan- gen. Ondernemingsraden moeten dus voldoende aandacht besteden aan de achterban en het netwerk. Het ophangen van notulen en verslagen is géén mid- del om het netwerk te verstevigen. Het verstevigen zit in bijeenkomsten en ge- sprekken op de gang tussen or-lid en achterban en tussen or-leden en deskun- digen.

– Diversiteit: zorg ervoor dat het netwerk uit verschillende mensen bestaat: werk- nemers die buiten de organisatie hun arbeid verrichten (groenvoorziening), deskundigen (hoofden P&O, financiële deskundigen, arbospecialist, enz.) bin- nen het bedrijf en directie.

– Verbinden: netwerken faciliteren niet alleen uitwisseling tussen or/or-leden en de deelnemers van het netwerk, maar ook tussen andere leden van het netwerk.

Wanneer de raad ook daar faciliterend in optreedt, verstevigt dit zijn positie en heeft het een positief effect op het sociaal kapitaal van de organisatie.

– Tweede natuur: netwerken moet niet móéten. Je moet het ook echt leuk vinden om met mensen in contact te treden. Het moet als het ware iets zijn wat je bijna automatisch afgaat.1

Netwerken kent dus een aantal basiseigenschappen. Een ondernemingsraad doet er verstandig aan eerst te bepalen wat voor netwerk hij wil hebben (verschillende typen netwerk zie boven (deel I)) en welke middelen daarbij ingezet moeten wor-

1 De Jong, 2006, 15-17.

(10)

den. De raad kan met sommige werknemers/actoren uit de organisatie een relatie aangaan om adviezen te krijgen om zo de beoordeling van adviesaanvragen of instemmingaanvragen te vergemakkelijken. Met een bestuurder of teamleider gaat de raad eerder op basis van informele contacten een invloedsnetwerk aan. Bij adviesaanvragen over bezuinigingen of investeringen moeten ondernemingsra- den advies geven. Menig ondernemingsraadlid heeft′geen kaas′ gegeten van ba- lansen, jaarrekeningen en begrotingen (+ alle bijlagen). Deskundigen binnen de organisatie kunnen in ieder geval een rol spelen bij het beantwoorden van bijvoor- beeld beeldvormende vragen en wellicht ook suggesties doen richting de onderne- mingsraad.1Daarnaast kunnen zij toelichtingen geven op stukken. Netwerken die gericht zijn op het creëren van invloed, zijn eveneens belangrijk voor onderne- mingsraden.

Investeren in een goede interne krachtenanalyse is een investering die zich te- rugbetaalt.2Een belangrijke actor in dit krachtenveld is de bestuurder. Hoewel hij aan de andere zijde van de tafel zit, heeft ook hij ideeën over de organisatie en zijn personeel. De raad en de bestuurder hebben dezelfde doelen, maar de weg er naar- toe kan anders zijn. De raad moet dan zorgen dat hij invloed kan uitoefenen op de keuzes en de afwegingen van de bestuurder. Hiertoe is het goed als ondernemings- raden ook werk maken van een goede relatie met de bestuurder. Ook hier geldt dat het′voor-wat-hoort-wat′-principe telt, maar niet bij de eerste acties vanuit de raad.

Bestuurders doen nu eenmaal soms onnavolgbare dingen, maar dan moet de raad krachtig zijn en zich niet direct uit het veld laten slaan.

Netwerken: relaties, inhoud en proces

Zoals hierboven reeds betoogd is, bestaat netwerken uit relaties opbouwen. Rela- ties tussen actoren uit de organisatie. Actoren die of van belang kunnen zijn als het op inhoudelijke deskundigheid aankomt of om beïnvloeding. Van belang is dat or- leden bij het opbouwen van dergelijke netwerken werk maken van het goed defi- niëren van de relatie. Contacten met personen bestaan uit drie onderdelen: contact om de inhoud, de relatie zelf en het proces. Om heldere contacten te krijgen, is het verstandig als or-leden goed oefenen met het benoemen van wat de or op inhoud wil bereiken en wat de relatie is tussen de verschillende spelers in de organisatie,

1 Uiteraard kan dit spanningen opleveren. Als ondernemingsraad een intern financieel deskundige raadplegen, heeft iets weg van de′slager die zijn eigen vlees keurt′. De raad moet dus zorgen dat hij ook afwegingen maakt wanneer hij een externe deskundige raadpleegt, echter dit valt buiten het bestek van deze bundel.

2 Beïnvloeding is een belangrijk onderdeel van het or-werk. Ondernemingsraden willen resultaten boe- ken. Dit kan hem zitten in het positioneren rondom geen gedwongen ontslagen, goede implementatieplan- nen voor werknemers ten aanzien van gedragsverandering of budgetneutrale organisatieaanpassingen. Dit zijn doelen. De Wet op de ondernemingsraden biedt de or een juridische basis. Echter, daarmee zijn raden er niet. Ondernemingsraden zouden zich moeten realiseren dat ondernemingsraadwerk ook

′politiek′ bedrijven is. Politiek heeft met macht te maken. Van der Eijk definieert macht als: ′vermogen van actoren (or) om een samenstel van gedrags- of keuzealternatieven van andere actoren geheel of gedeeltelijk vast te leggen of te veranderen′ (Van der Eijk, 2001, 77). Ondernemingsraden moeten werk maken van beïnvloeding van de alternatieven van ondernemingsraden; hierbij is een goed netwerk on- ontbeerlijk.

(11)

maar het ook bespreekbaar maken als zij tevreden of teleurgesteld zijn over een bijdrage van iemand. Bijvoorbeeld als een deskundige de raad laat zitten of als de bestuurder zich niet aan afspraken houdt. Het benoemen van deze gevoelens is essentieel voor een bestendig netwerk en het opbouwen van een betrouwbare po- sitie in de organisatie, waarmee de raad een bijdrage levert aan het sociaal kapitaal van de organisatie.

Voorbeeld

Bestuurder – ondernemingsraad (relatie binnen invloedsnetwerk)

– Inhoud: bestuurder doet een toezegging dat hij de volgende keer met infor- matie zal komen over het komende half jaar en van tevoren aan de raad zijn ideeën over samenwerking met de raad kenbaar zal maken. De bestuurder laat dit na en spuit zijn ideeën en informatie tijdens een overlegvergadering.

– Relatie: ondernemingsraad voelt zich niet prettig bij deze gang van zaken.

De raad kan dit of benoemen direct tijdens de vergadering en de mededeling doen dat hij zich niet heeft kunnen voorbereiden en dat dit de raad onzeker maakt over datgene wat hij wil met de bestuurder. De raad kan ook vragen om een schorsing, waarbij voorzitter en secretaris een onderhoud aangaan met de bestuurder om duidelijk te maken dat de raad zich in een lastige si- tuatie geduwd voelt en de raad zich niet heeft kunnen voorbereiden. Dit was toch niet de afspraak?

– Proces: maak heldere afspraken over hoe nu verder.

Strekking van dit voorbeeld is, dat de raad uitspreekt dat hij zich in een lastige situatie gedwongen voelt en dat dit niet volgens de afspraak was. Hierdoor geeft de raad aan wat het met hem doet. De bestuurder kan daar weinig van vinden, want gevoelens vallen niet te betwisten. Door die wel te benoemen, draagt het bij aan het creëren van vertrouwen in elkaar en daarmee aan onder andere normen van wederkerigheid.

Wie netwerkt?

Het meest belangrijke is dat or-leden die netwerken leuk vinden, ook in hun kracht moeten worden gezet. Dwing mensen niet te netwerken, maar laat ze′vrijwillig′

netwerken en geef ze ook de ruimte dit te doen.1Maak dus intern ook een analyse wie waar goed in is. Verdeel op basis daarvan de portefeuilles en maak tijd en

1 Vrijheid om een netwerk op te bouwen, kan spanningen opleveren. Immers, het or-lid benadert spelers uit de organisatie om daarbij relaties aan te gaan. Deze relaties zullen voor een groot gedeelte aan deze persoon′hangen′. Zolang de raad duidelijk is over zijn positie in de organisatie en zijn missie en visie, kunnen de benaderde personen bepaalde vragen van or-leden in een context plaatsen. De raad moet op zijn beurt de leden vrijheid geven relaties aan te gaan en niet te gespannen zijn over eventuele onge- makkelijke situaties. Netwerken gaat met vallen en opstaan.

(12)

ruimte voor actief netwerken. Zorg dat netwerken als een belangrijk onderdeel wordt gezien van het ondernemingsraadwerk.

Conclusie

Deze bijdrage is gericht op het aantonen waarom netwerken nuttig is. Nuttig voor de ondernemingsraad en de organisatie. Het loont de moeite om tijd en energie te steken in zoiets iets′moderns′ als netwerken. Wellicht is het hebben van een goed en sterk netwerk wel belangrijker dan kennis hebben van de Wet op de onderne- mingsraden. Investeer in de positie van de raad en zijn leden en netwerk!

Literatuur

Baas, J.H. de, Bestuurskunde in hoofdlijnen, Groningen: Wolters Noordhoff 1995.

Deschouwer, K. en Hooghe, M., Politiek, een inleiding in politieke wetenschappen, Boom Onderwijs 2005.

Eijk, C. van der, Kern van de Politiek, Amsterdam: Het Spinhuis 2001.

Jong, R. de, De essentie van netwerken, Den Haag: Sdu 2006.

Putnam, R., Making democracy work, New Jersey: Princeton University Press 1993.

Vrooman, J.C. (red.), Netwerken en sociaal kapitaal, Amsterdam: SISWO/NSV 2001.

www.siswo.uva.nl/pdf1/nsv2.pdf (d.d. 5 januari 2011)

http://nl.wikipedia.org/wiki/Cast_Away (d.d. 4 januari 2011)

Afbeelding

Updating...

Referenties

Updating...

Gerelateerde onderwerpen :