Track the talent: methodiekbeschrijving

Amsterdam University of Applied Sciences

Track the talent

methodiekbeschrijving

Bos, Antoinette; Abdallah, Sebastian

Publication date 2008

Document Version Final published version

Link to publication

Citation for published version (APA):

Bos, A., & Abdallah, S. (2008). Track the talent: methodiekbeschrijving. Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam.

General rights

It is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s), other than for strictly personal, individual use, unless the work is under an open content license (like Creative Commons).

Disclaimer/Complaints regulations

If you believe that digital publication of certain material infringes any of your rights or (privacy) interests, please let the Library know, stating your reasons. In case of a legitimate complaint, the Library will make the material inaccessible and/or remove it from the website. Please contact the library:

https://www.amsterdamuas.com/library/contact/questions, or send a letter to: University Library (Library of the

University of Amsterdam and Amsterdam University of Applied Sciences), Secretariat, Singel 425, 1012 WP

Amsterdam, The Netherlands. You will be contacted as soon as possible.

Track the Talent

Methodiekbeschrijving

Track the Talent

Methodiekbeschrijving

Colofon

Track the Talent is een beschrijving van een methodiek van Stichting Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam en Stichting Hart voor Amsterdam. De beschrijving is uitgevoerd door Youth Spot, een samenwerkingsverband tussen SJA en de Hogeschool van Amsterdam.

Tekst: Antoinette Bos, Sebastian Abdallah

Tekstsuggesties: Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam, Hart voor Amsterdam Eindredactie: Nico de Boer

fotografie: Karin Bootsma, Fatima Bourri Vormgeving: Jeroen Kroes (www.joen2000.nl) Drukwerk: Hub. Tonnaer BV.

InformaTIE

Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam Nieuwezijds Voorburgwal 323-325 1012 RM Amsterdam

Telefoon: 020-3059700 e-mail: info@sjadam.nl web: www.sjadam.nl

Overname van informatie uit deze brochure is toegestaan onder voorwaarde van bronvermelding Stichting Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam en Stichting Hart voor Amsterdam.

2008

De boel bij elkáár brengen, de kloven overbruggen. Gedreven door deze ambi- tie, en liefde voor de stad, vonden Hart voor Amsterdam en Stedelijk Jongeren- werk Amsterdam elkaar in Track the Talent. Track the Talent brengt jongeren in contact met het bedrijfsleven, tot vóórbij de portier en is daarmee een brug naar de toekomst.

Ook over de Zuidas, de westelijke A10, en in andere steden moeten zulke bruggen worden geslagen. Ik hoop dat deze me- thodiekbeschrijving van Track the Talent daarbij helpt.”

Johan Andrée, Directeur,

Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam

Dit boekje is geschreven dankzij ondersteuning van de START Foundation en Ruimbaan en is bedoeld om anderen te inspireren, bruggen te slaan tussen twee werelden die elkaar nodig hebben.

Barbara van Waardhuizen, projectleider Hart voor Amsterdam en Fatima Bourri, projectleider SJA

VoorWoorD

De afgelopen paar jaar is in Amsterdam een bijzonder project uitgevoerd: Track the Talent.

Twee groepen werden rechtstreeks met elkaar verbonden: een groep kansarme jongeren die net niet of net wel klaar waren met school en een groep bedrijven die op zoek waren naar nieuwe werknemers. De jongeren gingen op bezoek bij de bedrijven, kregen er trainingen, deden er proefsollicitaties en kregen soms een stage/baan aangeboden. Als afsluiting van de trainingen kregen ze een certificaat.

Van DE EnE kanT

“Door de expertise die ik heb opgedaan bij Randstad op het gebied van werk, werving & selectie had ik de mogelijkheid om de jongeren een gedegen basis voor het voeren van een sollicitatiegesprek bij te brengen. Met veel humor, gezelligheid en op zijn tijd een serieuze noot hebben we hen veel kunnen leren over het voeren van een goed sollicitatiegesprek.

Het beantwoorden van vragen zoals:

‘Waar ben ik goed in?’ en ‘Waarom moeten wij jou aannemen voor deze baan?’ gaf vaak pure en eerlijke antwoorden.

Voor mij is het geven van deze trainingen een voorrecht. Het is mooi om jongeren te stimuleren te kijken naar hun eigen capaciteiten en te leren hoe en waar zij de deze het beste kunnen inzetten om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten.”

Dominique Cordier, Intercedent, Randstad Nederland BV

Van DE anDErE kanT

“Dwars door Amsterdam-zuidoost loopt

een spoorlijn. Aan de ene kant bevindt

zich de ‘top’ van het internationale be-

drijfsleven. Aan de andere kant wonen de

eerste, tweede en derde generatie ‘nieuw-

komers’. Tweehonderd meter is soms een

wereld van verschil.

InhouDSopgaVE

Voorwoord ... 4

1 InlEIDIng ... 8

2 ConTExTEn: lEEfWErElD En bEDrIjfSlEVEn ... 10

2.1 De leefwereld van een groep jongeren ... 10

2.2 Het belang van het bedrijfsleven ... 15

2.3 Jongeren en competenties ... 17

3 DE mEThoDE ... 20

3.1 Uitgangspunten ... 20

3.2 Doelen ... 21

3.3 Doelgroep ... 23

3.4 Methodische principes ... 23

3.5 Begeleiding en aansturing ... 26

3.6 Medewerkers ... 28

4 DE prakTIjk: TraCk ThE TalEnT Van bEgIn ToT EInD ... 30

4.1 Werving en intake ... 30

4.2 De voorbereiding ... 34

4.3 Het trainingsprogramma ... 35

4.4 Afsluiting ... 38

5 aanbEVElIngEn ... 40

Noten ... 44

Bronnen ... 46

In 2006 is Track the Talent als pilot uitge- voerd en voorjaar 2007 zijn drie nieuwe modules gestart. In de methodiekbeschrij- ving die nu voor u ligt, kunt u uitgebreid zien hoe Track the Talent werkt.

Achtereenvolgens komen aan de orde:

• In hoofdstuk 2 een beschrijving van de beide kanten van de kloof. Aan de ene kant de leefwereld van een groep jon- geren, aan de andere kant de vraag van het bedrijfsleven naar arbeidskrachten en de wens om maatschappelijk verant- woord te ondernemen.

• In hoofdstuk 3 een beschrijving van de methodiek die Track the Talent hanteert:

van werving en selectie van jongeren tot aan de nazorg.

• In hoofdstuk 4 een zo feitelijk mogelijke beschrijving van de praktijk van Track the Talent.

• In hoofdstuk 5 sluiten we af met een aantal conclusies en aanbevelingen.

1 InlEIDIng

Zou er geen brug te slaan zijn over de kloof die gaapt tussen aan de ene kant een groep laag- geschoolde Amsterdamse jongeren en aan de andere kant het Amsterdamse bedrijfsleven? Im- mers: die laaggeschoolde jongeren willen met wat ondersteuning graag aan het werk en dat bedrijfsleven is best bereid zijn handen uit de mouwen te steken om deze jongeren tegemoet te komen.

Om met elkaar een antwoord op die vraag te vinden, zochten in 2005 twee partners elkaar op: de Stichting Stedelijk Jongerenwerk Amster- dam en de Stichting Hart voor Amsterdam. De één had ruimschoots contacten met de beoog- de groep jongeren en ervaring met projecten om hen de arbeidsmarkt op te helpen. De ander had ruimschoots contacten in het bedrijfsleven en ervaring met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze zetten met elkaar een samen- werkingsverband op, het Institute of Opportuni- ties, met als concrete onderneming het project Track the Talent.

Track the Talent biedt groepen van ongeveer twaalf jongeren (15-25 jaar) een programma van vijftien weken waarin zij getraind worden in het vergroten van hun competenties en het ont- wikkelen van hun kansen op de arbeidsmarkt.

Het project brengt de jongeren in direct contact met (top)managers uit het bedrijfsleven maar ook met bijvoorbeeld sporters.

Dat gebeurt op locatie bij de bedrijven en op een eigen laagdrempelige locatie in de buurt van de jongeren. Jongeren en bedrijven spe- len een actieve rol bij de samenstelling van het programma. Jongeren geven aan op welk gebied zij geschoold willen worden en de trai- ningen worden gegeven door professionals van de deelnemende bedrijven. Onderdeel van het programma is een proefsollicitatie. Aan het eind van het project ontvangen de jongeren een cer- tificaat tijdens een feestelijke uitreiking of diner en de deelnemende bedrijven bieden de jonge- ren die het programma succesvol doorlopen een stage, zomerbaan of bijbaan.

TraCk ThE TalEnT In korT bESTEk wat jongerenwerk en bedrijfsleven bieden

laaggeschoolde jongeren zonder werk een trainingsprogramma aan om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten

waartoe • jongeren in contact brengen met het amsterdamse bedrijfsleven en hun netwerk vergroten

• Competenties van jongeren vergroten op het gebied van solliciteren en beroepsoriëntatie

• bedrijven in contact brengen met potentiële werknemers

• bedrijven de mogelijkheid bieden om vorm te geven aan maatschappelijke betrokkenheid

bedrijven • boer & Croon • Ibm

• rabobank • randstad

• Ing • nh hotels

jongeren • module 1: 14 inschrijvingen waarvan 13 geslaagd (6 jongens en 7 meisjes)

• module 2: 9 inschrijvingen waarvan 7 geslaagd (6 jongens en 1 meisje)

• module 3a: 12 inschrijvingen waarvan 9

geslaagd (8 jongens en 1 meisje)

2.1 DE lEEfWErElD Van EEn groEp jongErEn

Jongeren – en vooral bepaalde groepen onder hen – hebben op de arbeidsmarkt geen sterke positie. Dat blijkt als we naar de cijfers kijken.

Wat allereerst opvalt, is dat in het algemeen de afgelopen jaren de werkloosheid onder Am- sterdamse jongeren is afgenomen. Bij het CWI stonden in januari 2007 in de categorie 15-24 jarigen 2703 niet werkende werkzoekenden ingeschreven. Dat is bijna drie procent van de 15-24 jarige bevolking van Amsterdam. In 2001 was dat nog aanzienlijk meer: ruim 6 procent.

Bij nader inzien zijn er echter nog wel degelijk problemen, zo blijkt uit de Regionale Enquête Beroepsbevolking. Begin 2007 woonden in Am- sterdam 92.300 jongeren tussen 15 en 25 jaar.

De helft van hen hoort tot de beroepsbevolking.

Achttien procent van hen (meer dan 16.500 jon- geren) zoekt een baan van twaalf uur per week of meer (in 2005 was dat 23 procent).

Details over herkomst en scholing brengen nog meer belangrijke nuances aan. Volgens diezelf- de enquête is onder niet-westerse allochtonen in Nederland de jeugdwerkloosheid (23 procent) fors hoger dan onder autochtonen (6 procent).

Overigens: het verschil is in 2007 wel minder groot dan in 2005 toen het nog om respectieve- lijk 37 en 7 procent ging.

Voor de Amsterdamse situatie is dat van aan- zienlijke invloed, aangezien niet-westerse al- lochtonen meer dan een derde van de bevolking vormen. Landelijke cijfers van 2007 zijn nog niet beschikbaar maar volgens De sociale staat van Nederland 2007 behoorde in 2006 lande- lijk gezien 44 procent van de 15-24 jarigen tot de beroepsbevolking. Van alle jongeren had 39 procent een baan van 12 uur of meer, wat duidt op een werkloosheid van 5 procent.

De Am- sterdamse gegevens van 2005 (het onderzoek wordt elke twee jaar gedaan dus van 2006 zijn geen directe gegevens) zetten het aantal werk- loze jongeren op 23 procent.

Deze beide percentages uit 2005 en 2007 (res- pectievelijk 23 en 18 procent) maken duidelijk dat de jeugdwerkloosheid onder jongeren in Amsterdam aanzienlijk hoger is dan het lande- lijke percentage van 5 procent in 2006. Voor allochtone jongeren zijn deze percentages zelfs nog hoger: respectievelijk 37 en 23 procent. Dit komt door een mismatch op de arbeidsmarkt., zo blijkt uit De staat van de stad Amsterdam IV:

‘De vraag naar hooggeschoolde medewerkers is fors hoger dan die naar laagopgeleid perso- neel, terwijl werklozen juist vaak een lage oplei- ding hebben. Op lange termijn wordt, door het stijgen van het opleidingsniveau van de beroeps- bevolking, ook een tekort aan lager geschoold personeel verwacht.

oplEIDIng

Dat weinig rooskleurige perspectief heeft ef- fecten op de bereidheid van jongeren om door te leren. Bij een goede arbeidsmarkt zijn jonge- ren geneigd om eerder het werk op te zoeken en als die markt er slechter voor staat, blijven meer jongeren langer doorstuderen.

School is in ieder geval tot een leeftijd van zo’n 16 jaar iets dat ‘er gewoon bij hoort.’ Het wordt niet echt ter discussie gesteld. Dat betekent echter niet dat het nut (laat staan het plezier) ervan volledig wordt ingezien. In Nederland gaat een kwart van de leerlingen met tegenzin naar school. Onder allochtone VMBO-leerlingen is dat zelfs de helft. De aandacht van de leerling gaat op school vooral uit naar medeleerlingen. Naast de functie van leeromgeving zijn de twee andere belangrijkste functies van scholen namelijk de omgang met leeftijdsgenoten en eigen identi- teitsontwikkeling.

De situatie van leerlingen in Amsterdam is in een aantal opzichten opnieuw zorgelijk. Het sla- gingspercentage is lager dan het landelijk ge- middelde (met 10 procent is het verzuim van 16- en 17-jarige scholieren hoog).

Van de 16- tot 22-jarigen is van 16 procent be- kend dat ze geen startkwalificatie hebben en geen opleiding meer volgen. In 2006 ging het om 7.669 voortijdig schoolverlaters. Iets min-

2 ConTExTEn: lEEfWErElD En bEDrIjfSlEVEn

VrIjE TIjD

De vrijetijdsbesteding van een groep jongeren draagt al evenmin bij aan een constructieve keuze voor opleiding en werk. Het gaat hierbij vooral om de schoolverzuimers en voortijdig schoolverlaters. Deze jongeren hangen veel op straat. Daar is op zich niets mis mee, maar ze ontwikkelen daar (niet per se bewust) een straatcultuur of, zorgvuldiger geformuleerd, een aantal varianten van straatculturen die door de stad heen van plek tot plek en van groep tot groep verschillen. Deze straatculturen versprei- den zich steeds wijder onder verschillende groe- pen jeugd en ook onder steeds jongere tieners en kinderen.

Op straat moeten discipline en hard werken het afleggen tegen ‘cool zijn’, hangen en tijdelijk ver- tier. Geld hebben is belangrijker dan geld verdie- nen. Een bijbaantje houden ze met zo’n houding niet lang vol. Jongeren vinden het belangrijk om een stoer imago hoog te houden dat een (te) dure levensstijl met zich meebrengt (dure kleding en sieraden, mobiel telefoongedrag) en hen in de schulden brengt.

Agressieve commercie speelt in op het (over) consumptiegedrag van jongeren zonder stil te staan bij wat dat bij jongeren en het gezinsleven teweegbrengt en verergert het probleem. Laag- drempelige voorzieningen als het jongerenwerk en sportvoorzieningen proberen tegen de ver- drukking in de culturen van de straat uit te da- gen en een constructiever alternatief te bieden.

Op enkele plekken maken goede agogen een verschil en het activiteitenaanbod van de ge- noemde voorzieningen helpt ook wel enigszins bij het structureren van de vrije tijd. Dat geeft jongeren een gevoelsmatig houvast, maar in de regel zijn de omstandigheden van deze instan- ties niet genoeg op peil en ook niet ingericht (want groepsgericht en niet individueel) om de jongeren inhoudelijk verder te helpen.

der dan de helft van hen zit in een vorm van bemiddeling naar werk en/of scholing. Van nog eens 7 procent is niet bekend of ze een start- kwalificatie hebben.

Het lagere slagingspercentage, het verzuim en het voortijdig verlaten van de school lijkt niet zonder consequenties voor de arbeidsmarktpo- sitie. Zo stelt De staat van de stad Amsterdam IV: ‘De werkloosheid onder jongeren zonder startkwalificatie (minimaal een HAVO-, VWO –of MBO-niveau 2-diploma) ligt veel hoger dan on- der jongeren met een startkwalificatie respec- tievelijk 25% en 13%).

Een belangrijke factor voor de schoolprestaties is het schoolklimaat en de leeromgeving. Voor MBO-leerlingen zijn die verre van ideaal. Scholen staan onder druk om met relatief weinig midde- len hoge prestaties te leveren. Er is een structu- reel tekort aan gekwalificeerde docenten waar- door veel lessen gewoonweg niet plaatsvinden.

Daardoor en door de houding van de leerlingen lijkt op de MBO’s (vooral op niveau 2) een ver- gaarbak te zijn ontstaan voor ongemotiveerde, moeilijk lerende, overlastgevende jongeren.

ThuISSITuaTIE

Voor sommige groepen jongeren is niet alleen de situatie op de arbeidsmarkt somber en de leeromgeving weinig motiverend, ook privé zit het niet mee. Bijna een derde van de jongeren in Amsterdam groeit op in een minimumhuishou- den. Van de jongeren met een buitenlandse af- komst gaat het om aantallen tussen een derde en de helft. Het absolute aantal huishoudens met minimuminkomens neemt in Nederland af maar het aantal huishoudens dat langdurig van een minimum moet leven, neemt juist toe. Meer dan 70% van de jongeren die in een minimum- huishouden opgroeit, zit daar al drie jaar of lan- ger in en dit percentage neemt nog toe.

Kenmerkend voor gezinnen met minimumin-

komens is een krappe en kwalitatief slechte

woonsituatie. Mede daardoor brengen de kinde-

ren een belangrijk deel van hun dag op straat

door. In deze situatie zijn zowel ouders als op-

groeiende tieners niet bezig met langetermijn-

perspectief en scholing. Het gaat meer om het

doorkomen van de dagelijkse beslommeringen,

de eindjes aan elkaar knopen en elkaar zo min

mogelijk in de weg zitten.

2.2 hET bElang Van hET bEDrIjfSlEVEn

Bedrijven willen uiteraard vooral winst maken.

Maar: ze kunnen dat belang niet eenzijdig na- streven zonder oog te hebben voor de maat- schappij waarbinnen ze verkeren. Sinds de industriële revolutie zijn ze daarom op verschil- lende manieren sociale partners geweest in het welzijn van hun werknemers en de wijdere omgeving. Dat varieerde van bijdragen aan de bouw van arbeiderswoningen tot het in dienst hebben van bedrijfsartsen en het beschikbaar stellen van bedrijfsruimten voor de hobby’s van groepen werknemers.

Naarmate de overheid in de twintigste eeuw een actievere rol ging spelen op het sociaal- maatschappelijke vlak (de opkomst van de ver- zorgingsstaat), werd de rol van het bedrijfsleven daar kleiner. Sinds de jaren tachtig keerde ech- ter dit tij en kwam er meer verantwoordelijkheid te liggen in het maatschappelijk middenveld.

Het leidende principe hierbij komt goed tot ui- ting in het volgende citaat uit de brochure Een goede buurt is beter van het Nederlands Chris- telijk Werkgeversverbond (NCW):

‘Bedrijven hebben belang bij de kwaliteit van hun omgeving. Omgekeerd is de kwa- liteit van de omringende samenleving in sterke mate afhankelijk van de activiteiten van bedrijven’.

Een algemeen aanvaarde definitie van dit ‘Maat- schappelijk Verantwoord Ondernemen’ (MVO) is er niet, maar we kunnen het als volgt om- schrijven als datgene wat er gebeurt ‘als een organisatie ernaar streeft om in haar activiteiten evenwichtig aandacht te geven aan de sociale en maatschappelijke belangen (People), het mi- lieu (Planet) en gezonde winst (Profit)’.

VormEn

Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan allerlei vormen aannemen. Een ervaren ICT’er geeft bijvoorbeeld een training computervaar- digheden aan 55-plussers die daarin handiger willen worden. Of een meubelbedrijf schenkt een aantal kantoormeubels aan een stichting die opvang biedt aan dak- en thuislozen. Andere goede voorbeelden zijn volgens genoemde bro- chure van het NCW: ‘…aandacht vragen voor maatschappelijke problemen (Benetton), op een maatschappelijk verantwoorde manier produce- profIEl

Hierboven kwamen vooral problemen aan de orde. Geruststellend is dat het niet gaat om een complete generatie: tweederde van de jongeren groeit op in gezinnen boven het mi- nimuminkomen en meer dan een derde van de onderwijsgenietende jeugd in Amsterdam volgt hoger en academisch onderwijs. Met het overgrote deel van de jeugd in Amsterdam gaat het ronduit goed.

Maar: er is dus ook een deel van de jongeren dat niet op dit schuitje meevaart. Om hen kort en wat karikaturaal te schetsen dient het vol- gende‘profiel’ van een kandidaat voor Track the Talent:

Een streetwise, (te) mondige ROC-leerling met weinig geld maar wel een glimmende ketting, Replay jeans, G-Star t-shirt en schoenen van Hugo Boss, die Handel en Administratie leert (of een soortgelijke opleiding) maar niet weet waarom (behalve voor de studiefinanciering), dus misschien ook even later weer stopt met de opleiding. Zijn of haar opvoeders weten niet goed wat maatschappelijk gezien het beste is voor hun puber of zijn daar om andere redenen

niet mee bezig. Zijn of haar leraren weten er nog net voor te zorgen dat het minimale leswerk voor elkaar komt en hebben geen oog of ener- gie als ze het niet goed doen, zeker niet als ze ook nog eens ‘moeilijk doen’ en eigenlijk niet wíllen leren. De jongerenwerkers proberen meer dan andere volwassenen naast de jongeren te staan maar kunnen eigenlijk hooguit een omge- ving van vermaak en pauze creëren van de rest van de bezigheden. Individuele begeleiding van jongeren in het maken van belangrijke keuzes is voor het jongerenwerk een te intensieve taak om die structureel op zich te nemen.

Voor Track the Talent vormen deze jongeren de

maatschappelijke realiteit. Om voor hen iets te

betekenen, slaat Track the Talent een brug naar

die andere wereld: die van het bedrijfsleven.

bemiddelingtrajecten geïnitieerd door bedrijven zouden een dubbele slag kunnen slaan door een omgevingsgericht en maatschappelijk betrok- ken onderneming te combineren met het vullen van vacatures.

2.3 jongErEn En CompETEnTIES

Welke competenties heeft een kandidaat no- dig voor een functie in het bedrijfsleven? In het onderwijs maakt men een onderscheid tussen algemene en beroepsspecifieke competenties.

Voorbeelden van algemene competenties zijn samenwerken, initiatiefrijk zijn en om kunnen gaan met conflicten. Beroepsspecifieke com- petenties verschillen uiteraard per beroep. Een goed voorbeeld is het volgend lijstje beroeps- specifieke competenties voor een modeverko- per:

• een verkoop- en adviesgesprek voeren;

• op adequate wijze artikelen en bijbehorende accessoires verkopen aan klanten;

• eenvoudige vermaakwerkzaamheden voorbe- reiden en afhandelen;

• de financiële afhandeling van de verkoop ver- zorgen;

• klachten aannemen, eenvoudige klachten op- lossen en complexe/lastige klachten overdra- gen;

• de presentatie van de artikelen onderhouden

• ontvangen goederen afhandelen en bij-, na- en interfiliaalbestellingen verzorgen;

ren (The Body Shop), de bedrijfsnaam en –geld verbinden aan een goed doel (Libertel met een Wild Life abonnement) of milieubewust produce- ren (Shell).

Van belang is dat een bedrijf goed weet waarom het een initiatief doet tot maatschappelijk ver- antwoord ondernemen:

‘Om maatschappelijk verantwoord on- dernemen duurzaam te maken, moet je als bedrijf juist kijken naar wat het je oplevert. Anders begin je met een stroom van enthousiasme en bloedt het daarna langzaam dood. Dat geldt zowel voor het bedrijf als geheel als voor het indi- vidu dat zich inzet voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het gaat dan om zaken als: is de groep waar je voor staat enthousiast over wat je te brengen hebt? Komen er potentiële werknemers uit voor het bedrijf, waardoor je ziet dat deelnemers iets hebben aan de training?

Kortom: Wat komt er uit de investering die je in de maatschappij steekt? En hoe relevant is die voor de belangen van het bedrijf? Corporate Community Relations Manager, IBM Nederland BV

Bedrijven zijn in de afgelopen jaren steeds meer aanspreekbaar geworden op hun maatschap- pelijke verantwoordelijkheid. Toch is de ambitie van het Kabinet in 2001 dat alle bedrijven in Ne- derland zouden doen aan maatschappelijk ver- antwoord ondernemen nog niet gerealiseerd.

mISmaTCh

In Amsterdam is een duidelijke relatie te leggen tussen maatschappelijk verantwoord onderne- men en een behoefte in het bedrijfsleven aan gekwalificeerd personeel. Zoals gesteld is er sprake van een mismatch op de arbeidsmarkt:

er is vooral vraag naar hooggeschoold perso- neel, terwijl de werklozen vooral laaggeschool- den zijn.

Er ligt een kans voor bedrijven om van de mis- match een match te maken door werklozen uit de omgeving op projectbasis de mogelijkheid te geven tot on the job training en scholing. Ook dat past binnen maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo raadt het Voortgangsonder- zoek Maatschappelijk verantwoord ondernemen (2007) een vraaggestuurd beleid aan waarbij

‘marktwerking naar verwachting ook de belang-

rijkste drijvende factor [zal] blijven achter maat-

schappelijk verantwoord ondernemen.’ Arbeids-

algEmEnE CompETEnTIES VErSTErkEn

Weten hoe je er uit moet zien, wat je moet zeg- gen, hoe je het zegt en een redelijk idee hebben van wat het werk inhoudt, wegen zwaar mee in de eerste indrukken die een werkgever krijgt.

Als er veel geschikte kandidaten zijn voor een- zelfde vacature (wat regelmatig het geval is), zijn het deze indrukken die de doorslag geven.

Daarna moet de deelnemer (in zijn of haar proeftijd) waarmaken dat hij of zij inderdaad die flexibele, enthousiaste, servicegerichte team player is. En als dat het geval blijkt, is het bedrijf bereid de nieuwe werknemer de nodige beroepsspecifieke competenties bij te brengen.

We kunnen niet stellen dat de werknemer er met alleen algemene competenties wel komt.

Beroepsspecifieke competenties moeten zeker ontwikkeld worden en als een werkgever kan kiezen geeft hij of zij onmiddellijk de voorkeur aan iemand die beide soorten competenties sterk ontwikkeld heeft. Maar iemand met sterk ontwikkelde algemene competenties waarbij de

beroepsspecifieke competenties nog wat aan- dacht nodig hebben, heeft veelal de voorkeur boven iemand met sterke beroepsspecifieke competenties die niet flexibel of communica- tief is en niet houdt van samenwerken. Wat dat betreft, is een nadruk in het onderwijs en ove- rige trainingen op algemene competenties een goede strategie omdat leerlingen die in een la- ter stadium zelf kunnen combineren met de Be- roepsspecifieke Competenties van de richting die zij de voorkeur geven.

Ook Track the Talent sluit aan op die behoefte aan potentiële werknemers met goed ontwik- kelde algemene competenties aan, zoals we in de volgende hoofdstukken zullen zien.

• klanten aan de winkel binden;

• kennis actueel houden en op de hoogte zijn van relevante trends;

• werken volgens de richtlijnen, procedures en instructies van de leidinggevende en de orga- nisatie;

• samen werken in een team.

In het middelbare beroepsonderwijs krijgen al- gemene competenties een sterke nadruk. Zo stelt bijvoorbeeld de Brochure ROC Detailhan- del 2007/2008 van het ROC van Amsterdam:

‘We letten sterk op het initiatief dat je toont, we versterken je communicatieve vaardigheden en stimuleren je om creatief te zijn en zélf oplossin- gen voor problemen te bedenken. Dat is precies wat je nodig hebt om je later in je werk snel en goed verder te kunnen ontwikkelen’.

Deze opleidingseisen blijken goed aan te slui- ten bij wat het bedrijfsleven van werknemers verlangt. Zie bijvoorbeeld de volgende lijst van gevraagde competenties als verkoper:

• klantgerichtheid en verantwoordelijkheidsge- voel behoren tot jouw sterke kanten.

• je bent flexibel en hebt geen 9 tot 5 mentali- teit.

• je bent servicegericht en enthousiast.

• het werken in teamverband spreekt jou zeer aan.

• je bent commercieel ingesteld, resultaat ge- richt en communicatief sterk.

Ook de veelgestelde eis van MBO- of HBO-den- kniveau (die in bovenstaande lijst toevallig niet voorkomt) laat zien dat bedrijven en organisa- ties vaak niet op zoek naar iemand die zeer ge- specialiseerd is maar eerder iemand die mee kan denken, iemand die ‘het snapt’. De beroeps- specifieke competenties kunnen vaak on the job nog wel worden geleerd.

Dit geldt natuurlijk niet voor alle beroepen. In

technische beroepen is het van groot belang

dat de werknemer specifieke kennis en vaardig-

heden heeft maar ook daar begint de net afge-

studeerde technicus niet als expert. Bedrijven

weten heel goed dat jonge werknemers nog

veel moeten leren. Daartegenover staan wel

goedkopere lasten voor de werkgever en frisse

energie en enthousiasme op de werkvloer.

EEn InTEllIgEnTE aanpak kan

hun kanSEn op DE arbEIDSmarkT VErbETErEn

De toekomst van de jongeren wordt in hoge mate bepaald door het al dan niet afmaken van de opleiding (Lieshout en Leurs 2007). Wanneer jongeren geen diploma of startkwalificatie heb- ben, zijn er veel minder mogelijkheden. Als zij al werk vinden is dat vaak laag gekwalificeerd.

Track the Talent maakt met jongeren een zelf- analyse: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik? Jon- geren met een moeilijk verleden wordt geleerd op een andere wijze tegen hun situatie aan te kijken: er zijn mogelijkheden om tegen de ver- drukking in succes na te streven; wat daarvoor nodig is, kun je voor een deel halen bij Track the Talent.

3.2 DoElEn

Track the Talent kent vier doelen:

jongErEn In ConTaCT brEngEn mET hET amSTErDamSE bEDrIjfSlEVEn Jongeren komen door Track the Talent in aan- raking met bedrijven waar ze normaal niet zo snel mee in aanraking komen. Ze krijgen ideeën aangereikt van bedrijven waar ze ook kunnen solliciteren Het is de bedoeling dat de jongeren via het project kans maken op een stageplaats, bijbaan of zomerbaan.

‘Jongeren krijgen nu de kans om dingen mee te maken die normaal alleen hoge studenten te weten en te zien krijgen.’

peer coach Track the Talent slaat een brug tussen de

contexten die we in het vorige hoofdstuk hebben beschreven: de leefwereld van een groep jongeren en het belang van het be- drijfsleven.

Helemaal nieuw was dat niet: er zijn steeds meer bedrijven die vorm willen geven aan hun maatschappelijke betrokkenheid en daarbij sa- men willen optrekken met het jongerenwerk.

Wel nieuw is de manier van werken die Track the Talent toepaste: een directe confrontatie, jongeren op bezoek bij bedrijven, trainingen die door het bedrijfsleven zelf aan jongeren werden gegeven. In dit hoofdstuk staat die methode centraal.

3.1 uITgangSpunTEn

Track the Talent gaat uit van een aantal aanna- mes over het leven van jongeren en het functio- neren van het bedrijfsleven en de arbeidsmarkt.

Concreet gaat het om de volgende uitgangs- punten:

EEn groEp jongErEn IS DE bInDIng mET DE SamEnlEVIng kWIjT

Jongeren die de binding met de samenleving verliezen, hebben vaak al veel verloren: positie- ve ervaringen, zelfvertrouwen, een veilige, sta- biele omgeving om op te groeien, een gunstig toekomstperspectief, vertrouwen in volwasse- nen. (Lieshout en Leurs 2007). Het is een kleine groep die maatschappelijk uitvalt. Ze verlaten het onderwijs zonder diploma, ze kunnen moei- lijk werk vinden, ze begeven zich soms op het criminele pad en trekken zich vaak terug in hun eigen subcultuur. Binding hebben wil zeggen een opleiding volgen, werk vinden, je vrije tijd weten te besteden, een relatie en een sociaal netwerk hebben. Track the Talent wil de be- staande kloof tussen het bedrijfsleven en jonge- ren verkleinen. Jongeren moeten weer positief en zelfverzekerd willen en kunnen deelnemen aan de maatschappij.

3 DE mEThoDE

werknemers langer voor het bedrijf te behouden en nieuwe werknemers aan zich te binden. Veel bedrijven willen midden in de samenleving staan en contact hebben met doelgroepen waarmee ze niet vanzelfsprekend een relatie onderhou- den, zoals de eveneens in het vorige hoofdstuk beschreven doelgroep.

3.3 DoElgroEp

Track the Talent richt zich op Amsterdamse jon- geren van 15-25 jaar met een diverse culturele achtergrond. De nadruk ligt op VMBO en MBO jongeren (80 procent) aangevuld met jongeren met HAVO en VWO.

3.4 mEThoDISChE prInCIpES

Bij Track the Talent draait het om jongeren die vanuit hun wil, talent en kracht eigen verantwoor- delijkheid op zich nemen voor hun succes, zich realiseren dat ze over de kwaliteiten beschikken om aan een baan te komen en de vaardigheden hebben om zelfstandig te leven. Het project han- teert daarbij een aantal methodische principes:

DE onTWIkkElIng Van rollEn

Het project Track the Talent bouwt voort op de ervaringen van SJA-partner All Stars Talentshow Network in New York. Eén van de programma’s van All Stars is de Development School For Youth (DSY). In DSY worden jongeren gedurende drie maanden ondersteund om zich te ontwik- kelen tot leiders. Hierbij worden performance- technieken ingezet om jongeren te helpen hun positie in de maatschappij te bepalen en deze te versterken. Presentatietechnieken, sollicita- tietrainingen en managementvaardigheden ma- ken daarvan deel uit. De jongeren leren dat ze actors zijn en dat ze voor een deel zelf de koers van hun leven bepalen. DSY gaat ervan uit dat je in verschillende rollen kunt stappen in je leven en dat je daar bewust mee kunt omgaan. Op straat spelen ze bijvoorbeeld een andere rol dan thuis. Uitgaande hiervan leert het programma DSY jongeren welke rol bedrijven verwachten als je daar werkt of solliciteert.

algEmEnE CompETEnTIES Van jongErEn VErgroTEn

De meeste jongeren die meedoen aan het pro- ject hebben weinig of geen ervaring met werken of solliciteren. Het project wil jongeren bewust maken van houdingsaspecten, gedrag en kle- dingstijl en hoe je overkomt bij een werkgever.

Het gaat dan bijvoorbeeld om vragen als: moet je je haar vastbinden tijdens een sollicitatiege- sprek, hoe moet je zitten, wat voor kleding moet je dragen, mag je bijvoorbeeld helemaal in het oranje gekleed zijn, mag je je benen over elkaar slaan of moet je ze juist naast elkaar houden en mag je oorbellen dragen?

‘De jongeren zijn streetwise. Ze denken dan ook meteen dat ze alles weten. Die indruk proberen ze te geven. Maar als je echt met ze gaat zitten om een CV of een sollicitatiebrief te maken, dan komt er heel weinig uit. Ze weten het gewoon niet.

Ook de houding die ze aannemen doet hen niet veel goeds, bijvoorbeeld altijd met een petje op zitten. Daar hebben we dan gesprekken over.’ coach

bEDrIjVEn In ConTaCT brEngEn mET poTEnTIëlE WErknEmErS

Als bedrijven op zoek zijn naar personeel is dit een kans om aan nieuwe jonge werknemers te komen. Zo gaf bijvoorbeeld ING aan dat er bij het bedrijf voornamelijk blanke hoogopgeleide mannen werken en dat men graag wil dat het bedrijf qua personeelssamenstelling diverser wordt.

‘Ik ben gevraagd omdat ik op de vorige afdeling, recruitment, veel met diversiteit bezig ben geweest. Ik wilde meer kleur geven aan de samenstelling van de management trainees. Ik ben vaak betrok- ken geweest bij dit soort zaken en daarom kwamen ze snel bij mij uit.’ trainer ING

bEDrIjVEn mogElIjkhEID bIEDEn ToT

maaTSChappElIjkE bETrokkEnhEID

In het vorige hoofdstuk kwam dit doel al uit-

gebreid aan de orde. Bedrijven willen maat-

schappelijk verantwoord ondernemen en bij de

samenleving betrokken zijn. Dat is goed voor

hun imago, maar biedt hen ook de mogelijkheid

wordt. De winst is dat de deelnemers de ge- bouwen niet alleen van buitenaf zien en erover kunnen fantaseren, maar dat ze er echt mee in contact komen. Twee werelden leren elkaar kennen. Jongeren wordt een aantal vaardighe- den aangeleerd: hoe stap je zo’n bedrijf binnen en hoe ga je met de mensen om die in dat be- drijf zitten? Onbekend maakt onbemind en in de praktijk wordt de dubbele omkering daarvan een beetje waar.

‘We gingen na het empowermentweekend weg naar de bedrijven. Ik zag het als een hele belangrijke stap, ik ging een beetje diep in mijn fantasie. Ik dacht dat we elke week een gesprek zouden hebben met de directeur van een bedrijf.’

jongere

De begeleiders hebben in deze ‘confrontaties’

maar ook in de voor- en nazorg het meeste werk. Ze zijn bemiddelaars tussen culturen. En dan niet zozeer tussen culturen van minderheids- groepen en de ‘Nederlandse’ cultuur maar veel meer tussen straatcultuur en bedrijfscultuur.

Voor de begeleiders is het natuurlijk belang- rijk kennis te hebben van de etnisch-culturele

achtergrond van de jongeren met wie hij of zij werkt. Het is echter minstens zo belangrijk om kennis te hebben van en om te kunnen gaan met ‘straatwaarden’ die een grote groep jonge- ren koestert en in het dagelijks leven uitdraagt.

Het probleem is niet zozeer de stijlkenmerken, de muzieksmaak of zelfs het ‘rondhangen’ (want dat moet ook kunnen) als wel het feit dat een groeiende groep jongeren daarin een levensstijl ontwikkelt die haaks staat op waarden in het be- drijfsleven. Kort door de bocht genomen staat hier ‘dom, lomp en famous’ tegenover confor- misme, beleefdheid en lange-termijn-denken.

In de praktijk komt het erop neer dat jongeren zich meer moeten kunnen aanpassen aan het bedrijfsleven dan omgekeerd.

nETWErk VErSTErkEn

De jongeren komen direct in contact met men- sen met wie ze normaal niet zo snel in aanra- king komen. De jongeren krijgen aan het einde van de training vaak de contactgegevens van de trainers, zodat ze nog eens contact kunnen opnemen als ze bijvoorbeeld een stageplaats of baantje zoeken. Aan het einde doen de jongeren een proefsollicitatie. Tijdens de certificaatuitrei- king krijgen de jongeren tijdens het diner de mo- gelijkheid uitgebreid te netwerken.

‘Sommige mensen kennen een hele kant van jou niet, waardoor ze je een bepaalde rol niet zouden toebedelen. Je bent stil op je werk terwijl je heel veel leiderskwalitei- ten hebt maar mensen merken dat niet, dan maken ze je ook nooit coördinator, je moet wel laten zien dat je dat kan.’

peer coach

pEEr EDuCaTIon

Sommige jongeren die eenmaal het programma doorlopen hebben, kunnen fungeren als peer coach voor de nieuwe groepen jongeren. Deze

‘oude garde’ kan met zijn ervaringen en wetens- waardigheden steun en begeleiding geven aan nieuwe groepen.

Het principe van peer education is, dat jongeren hun kennis en ervaring overbrengen aan andere jongeren. Ze inspireren elkaar en brengen de boodschap vaak overtuigender dan volwasse- nen. Ze fungeren als rolmodel, zijn kenner van de eigen leefomgeving en spreken dezelfde taal. Ze hebben vaak dezelfde behoefte (gehad) aan informatie en ondersteuning als hun leeftijd- genoten die deelnemen aan Track the Talent.

DIrECT ConTaCT En ConfronTaTIE

De drempel naar het bedrijfsleven is in theorie

hoger dan in de praktijk. Vanuit het bedrijf ge-

zien: een jongere met een pet op en dreadlocks

is veel minder eng als je hem met een kop koffie

ontvangt. En andersom: zo’n glimmend kantoor

binnenstappen is minder eng dan het lijkt, als

je daarbinnen met een kop koffie ontvangen

Taken:

• zorg dragen voor de financiële projectadministratie,

• het werven van de jongeren en het voeren van de intake,

• het zoeken van aansluiting met eventuele andere organisaties,

• het project zo aansturen dat het aansluit bij de vragen en mogelijkheden van jongeren,

• deelnemen aan klankbordgroep en stuurgroep,

• secretariaat van de stuurgroep.

projECTlEIDEr harT Voor amSTErDam

Hart voor Amsterdam heeft tot doel het bevor- deren van de leefbaarheid in Amsterdam. De organisatie selecteert daartoe initiatieven van Amsterdamse bewoners en instellingen. Hart voor Amsterdam bemiddelt vervolgens tussen bewoners en het Amsterdamse bedrijfsleven bij het zoeken naar sponsoring in geld in natura en via donaties om daarmee een bijdrage te leve- ren aan de realisatie van deze projecten. Hart voor Amsterdam beschikt over expertise en contacten met het bedrijfsleven.

De projectleider van Hart voor Amsterdam zorgt binnen Track the Talent voor werving van en de contacten met het bedrijfsleven. Tevens is Hart voor Amsterdam penvoerder van het project.

Taken:

• fondsen genereren,

• bedrijven werven,

• zorg dragen voor de invulling van de trainin- gen vanuit het bedrijfsleven,

• het project zo aansturen dat het aansluit bij de vragen en mogelijkheden van bedrijven,

• zorgen voor de certificaatuitreiking,

• deelnemen aan klankbordgroep en de stuurgroep.

kanSEn onTWIkkElEn

Jongeren kunnen zich het beste kennis, vaardig- heden en attitudes eigen maken in een positie- ve, krachtige leeromgeving waarop zij zichtbaar invloed kunnen uitoefenen (De Waal 2002). Kan- sen ontwikkelen heeft te maken met bevestiging van zelfwaardering, hetgeen trots en voldoening geeft en het zelfbeeld positief houdt (Kohn- stamm deel III. 2002). Als je het idee hebt dat je iets niet kunt, kan dat leiden tot het tekortschie- ten van het Ik-Ideaal en emoties als schaamte en kwaadheid. Het zelfbeeld wordt daardoor een heel stuk negatiever. Track the Talent zet in op het ontwikkelen van kansen, op competenties en op het gevoel van iets kunnen.

hET groEpSproCES bEnuTTEn

Binnen Track the Talent wordt nadrukkelijk ge- werkt in groepen. Daarbinnen geven jongeren elkaar, vaak informeel, advies en informatie. De trainers en coaches stimuleren de groep om een lerende houding aan te nemen, ook onder- ling: naar elkaar luisteren, elkaar respecteren, het leren geven van feedback naar elkaar toe staat daarbij centraal.

3.5 bEgElEIDIng En aanSTurIng

Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam en Hart voor Amsterdam zijn samen verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing van het project.

projECTlEIDEr Sja

Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam is gespeci- aliseerd in de vrijetijdsbesteding van jongeren tussen de 15 en 25 jaar. De organisatie heeft verspreid door de stad verschillende ‘spots’. Bij Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam gaat het om

‘doen en meedoen’. De projectleider van Stede- lijk Jongerenwerk Amsterdam is binnen Track the Talent verantwoordelijk voor de werving en intake van jongeren. De organisatie zoekt ook aanslui- ting met andere organisaties die jongeren kunnen leveren, onder haar eindverantwoordelijkheid.

Daarnaast is SJA eindverantwoordelijk voor de

financiële kant van het project.

• voorbereiding en verslaglegging van bedrijfs- bezoeken,

• begeleiden van de peer coaches.

‘De rol van de begeleider is als er iets met een jongere voorvalt of iemand doet niet mee dat diegene dit actief moet bespre- ken met de trainer.’ trainer Randstad

pEEr CoaCh

Jongeren die in het project de rol van peer coach hebben, hebben dezelfde leeftijd en achtergrond.

Soms zijn ze zelf ook deelnemer geweest. Ze weten wat het project inhoudt en wat de deelne- mers kunnen verwachten.

De peer coach bereidt de jongeren voor door concrete ervaringen over te dragen, vragen te stellen en discussies aan te wakkeren.

Taken:

• assisteren bij werving en selectie van deelnemers,

• intakegesprekken voeren,

• groep begeleiden gedurende het hele traject,

• voorbereiding en verslaglegging van bedrijfsbezoeken,

• meedoen met de training.

‘Ik heb meer persoonlijk contact met jon- geren. Jongeren durven sommige vragen niet te stellen in het begin dus dan zijn wij er om ze te helpen. Vaak moeten ze iets over zichzelf opschrijven en dan weten ze niet wat ze moeten opschrijven en dan geef ik ze voorbeelden.’ peer coach

TraInEr

De trainers zijn mensen uit het bedrijfsleven. Zij dragen hun eigen kennis en inzichten tijdens de trainingen over aan de jongeren. Daarnaast let- ten ze op concrete vaardigheden waarover de deelnemers naar hun inzicht dienen te beschik- ken. Ook de eigen houding en het reflecteren daarop komt uitgebreid aan bod.

Taken:

• overdracht van kennis en vaardigheden,

• jongeren bewust maken van hun eigen houding,

• elkaar feedback leren geven,

• leren te reflecteren op de eigen houding.

‘Vaak is er onwetendheid of zijn de jon- geren niet bewust van de eigen houding.

Door de kennismaking met elkaar en de bedrijven zie je al verandering.’ trainer ING

3.6 mEDEWErkErS

De uitvoering van Track the Talent ligt in handen van medewerkers met de volgende functies:

InhouDElIjk CoörDInaTor

De inhoudelijk coördinator van Track the Talent stuurt de coaches aan en verzorgt ook de in- terne trainingen. In het ‘empowermentweekend’

(het vormingsweekend bij de start) doet zij ook de trainingen. Ze zorgt ervoor dat het project van A tot Z loopt en geeft ook invulling aan het totale project. Af en toe gaat ze mee naar de trainingen maar dat is dan meer ter observatie van de coach en de peer coach dan de deel- nemers. Als er nieuwe bedrijven aan Track the Talent willen meedoen, gaat de inhoudelijk coör- dinator vaker mee om vraag en aanbod goed op elkaar te kunnen afstemmen.

Taken:

• inhoudelijke ontwikkeling van het programma,

• coördinatie en trainer empowerment- weekend,

• inhoudelijk vormgeven van de terugkomdagen,

• begeleiden, trainen en aansturing van de coaches,

• draaiboek maken en zorgen dat het van A tot Z loopt,

• de nazorg.

CoaCh

De coach kent de jongeren en is verantwoorde- lijk voor het hele groepsproces. Hij is intermedi- air tussen de trainer en de groep. Hij begeleidt niet alleen de groep in haar geheel maar brengt ook in kaart hoe het gaat met de verschillende jongeren. Als hij serieuze problemen signaleert, geeft hij deze door aan de coördinator.

Een coach zorgt dat de deelnemers op tijd op de trainingen komen en geeft uitleg over prak- tische kanten, zoals waarom de jongeren bij binnenkomst in het bedrijf moeten worden in- geschreven bij de beveiliging. De coach vervult een voorbeeldfunctie, neemt voldoende profes- sionele afstand en treedt daadkrachtig op als dat nodig is.

Taken:

• deelnemers werven en selecteren,

• intakegesprekken voeren,

• belrondes uitvoeren,

• gedurende het hele traject het

groepsproces begeleiden,

moTIVaTIE om hET hElE programma af TE ronDEn

De meeste jongeren wisten waar ze in stapten voordat ze aan Track the Talent begonnen. Ze zijn daar bewust mee bezig geweest en wilden zichzelf ook graag ontwikkelen. Er was veel en- thousiasme en de jongeren deden meestal goed mee. Slechts een enkeling kwam niet opdraven of moest eerder weg. Sommige jongeren gaven aan hun motivatie er soms onder te leiden had dat er te weinig rekening werd gehouden met wat zij interessant vonden en dat er overlap was tussen de diverse trainingen.

op zoEk naar of InTErESSE In EEn bIjbaan, STagE of zomErbaan

De meeste jongeren hadden wel interesse in een baantje bij een ander soort bedrijf dan zij gewend waren. Jongeren solliciteren eerder bij een fast food keten of een kledingwinkel dan bijvoorbeeld bij de ABN AMRO of NH Hotels. In contact komen met een ander soort bedrijven was voor veel van hen dan ook nieuw. Sommi- ge jongeren hadden andere interesses dan de

bedrijven waarmee ze in contact kwamen. Jon- geren van The Clutch hadden bijvoorbeeld de wens om iets te doen met ICT of in de media. Ze spraken daarbij uit dat ze meer inbreng wilden hebben bij de keuze van de bedrijven.

bErEIDhEID rolmoDEl TE zIjn Voor anDErE jongErEn

Jongerenplaza Tha Spot werkte met peer coa- ches voor zijn beide groepen. Deze peer coa- ches werden ingezet vanuit het project Catch the Coach to be (het leerwerktraject om jonge- ren op te leiden tot jongerenwerkers) en waren duidelijk bereid rolmodel te zijn voor de andere jongeren.

Sommige peer coaches waren zelf eerst deel- nemer aan Track the Talent geweest. Zij deden mee met de trainingen en ondersteunden het proces. Vaak hielpen ze de jongeren met vra- gen. Sommige onderdelen werden ook door hen uitgevoerd zoals een kennismakingsspel;

drama-activiteit en sportactiviteiten.

In het vorige hoofdstuk zijn de methodische principes van Track the Talent beschreven.

Daaruit is af te leiden hoe het project idea- liter functioneert, hoe het bedoeld is. maar hoe ziet het er in de praktijk uit? Daarop geven we in dit hoofdstuk een antwoord op basis van eigen observaties. We hebben drie groepen in de praktijk gevolgd: een groep van jongerenwerkplaats the Clutch van Stichting Welzijn binnenstad en twee groepen bij jongerenplaza Tha Spot van Stedelijk jongerenwerk amsterdam. In totaal deden aan deze drie groepen 32 jongeren mee, van wie het merendeel van antilliaanse en Surinaamse afkomst.

4.1 WErVIng En InTakE

De werving van de jongeren vond op verschillen- de manieren plaats. Sommige jongeren werden geworven vanuit laagdrempelige programma’s zoals All Stars. In zulke programma’s – die vaak- een stuk korter lopen dan Track the Talent en

directer aansluiten bij wat jongeren leuk vinden, zoals muziek – hadden deze jongeren al een be- paalde vorming gehad. Ten tweede was er met de Stichting Welzijn Binnenstad een afspraak gemaakt om jongeren van de computerwerk- plaats van Jongerenwerkplaats The Clutch door te sluizen naar Track the Talent. Ten derde is er aan ‘koude werving’ gedaan, dat wil zeggen:

outreachend, de straat op, de scholen in. Een vierde groep werd gevormd door jongeren die werden meegenomen door jongeren die al mee- doen aan Track the Talent.

Bij de intake werden via een formulier alle ge- gevens van de deelnemers opgenomen: naam, adres en woonplaats maar ook huidige school, werk- en uitkeringssituatie. Tijdens dat intake- gesprek werd uit de aangemelde jongeren een selectie gemaakt op basis van drie criteria:

4 DE prakTIjk: TraCk ThE TalEnT Van bEgIn ToT EInD

Het risico om als peer coach ‘af te gaan’ voor de groep is reëel en daar houden ze rekening mee op het moment dat ze besluiten wel of niet in te grijpen. Die angst neemt meestal af naarmate een begeleider een groter leeftijdsverschil met de groep heeft. Hij heeft meer levenservaring en iets te vertellen waar de groep wat aan heeft, zoals een jongerenwerker dat deed:

afSpraak

Met de jongeren die wilden meedoen en daar- voor werden geselecteerd, sloten de coaches een overeenkomst af met daarin afspraken over:

• op tijd komen en afspraken nakomen,

• actief en gemotiveerd deelnemen,

• respect hebben voor elkaar,

• aanwezig zijn.

Op tijd komen en afspraken nakomen waren de grootste problemen binnen het project.

Daar lagen de verwachtingen van de jongeren en het bedrijfsleven het verst uit elkaar. Bij het bedrijfsleven is de verwachting dat de jongeren zich houden aan de afspraken en op tijd komen.

Te laat komen bij een sollicitatiegesprek kan im- mers ook niet.

Vier deelnemers kwamen vijf minuten te laat voor de afspraak vóór het hotel waar een training werd gegeven. Hun coach sprak hen daarop aan:

‘Jullie zijn te laat!’

- ‘Hoezo, we zijn toch op tijd?’

‘Nee, kwart over vijf hadden we afgesproken.’

- ‘Ja, oké, dus tien minuten.’

‘Ja, dat is toch tien minuten.’

Jongerenwerkplaats The Clutch werkte niet met peer coaches. Er waren wel jongerenwerkers uit het traject Catch the Coach to be, maar zij konden om verschillende redenen niet worden ingezet. De coaches hopen dat de jongeren die nu klaar zijn in een volgend traject peer coach kunnen zijn.

Een aantal deelnemende jongeren noemde zich- zelf nadrukkelijk geen rolmodel:

‘Nee dat kan je niet zeggen. Als je iets bereikt dan kan dat een goed voorbeeld voor anderen zijn maar je hoeft het niet van jezelf te zeggen.’ deelnemer

Eén deelnemer gaf aan dat hij juist minder met andere jongeren om probeert te gaan. Deze jon- gen was een duidelijk voorbeeld van iemand die zijn eigen situatie op orde wil krijgen en (nog) niet aan toe is een voorbeeldfunctie te vervullen voor anderen. Het omgaan met leeftijdsgenoten had hem in het verleden op het verkeerde pad gebracht en om herhaling te vermijden, deed hij liever zonder hen ‘zijn eigen ding’:

‘Ik doe mijn eigen ding en probeer dat goed te doen. Met anderen omgaan is iets van vroeger toen het juist minder goed ging.’

Jongeren die wel bereid zijn als rolmodel te fun- geren, kiezen niet de makkelijkste weg, want het kan knap lastig zijn. Om te beginnen is er het feit dat ze zelf ook jongeren zijn en bepaalde gewoontes niet ontgroeid zijn, bijvoorbeeld tij- dens de training de mobiele telefoon aanlaten en dan ook nog weglopen om hem op te nemen.

Maar de moeite in de peer coaching zit niet al- leen in het zelf vertonen van voorbeeldgedrag.

Veel moeilijker blijkt nog het optreden tegen on- gewenst gedrag van de deelnemers. Het gezag van de peer coaches wordt niet regelrecht ter discussie gesteld maar deelnemers kunnen dat gezag wel ondermijnen zoals blijkt in het vol- gende voorbeeld, een gespreksflard tijdens een training.

Peer coach Daniëlle komt in conflict met een deelnemer (Valerie), die te pas en te onpas veel ruimte inneemt.

Ze is luid en stoort met het maken van foto’s. Ze wordt daarop aangesproken door Daniëlle, waarop Valerie iets zegt van ‘Ja, Daniëlle, ’t zal wel’. Daniëlle krijgt een kleur.

‘Het is belangrijk tegen de verdruk-

king in zelf door te gaan en succes na

te streven. Het is van belang daarin

bewust keuzes te maken. Zet je wel of

niet een gouden tand? Doe je wel of

geen rastahaar? Laat je je tatoeages

zien? Als je je netjes kleedt, zien men-

sen je ook anders.’ Alle deelnemers

waren stil en onder de indruk.

toe wilt gaan: wat zijn mogelijkheden en kansen die je daadwerkelijk wilt aangrijpen? Dat kan in verschillende vormen, aangezien je als persoon verschillende rollen aanneemt in het leven. Het bleek zeer belangrijk dat de jongeren op die ma- nier naar zichzelf durfden te kijken.

Tijdens het empowermentweekend leerden de jongeren elkaar echt kennen en werden ze ge- confronteerd met zichzelf. De jongeren moesten een zelfanalyse maken: wie ben je, wat kan je en wat wil je? De jongeren moesten dat opschrij- ven, voorlezen en erover praten.

4.3 hET TraInIngS- programma

Na het empowermentweekend volgden de trai- ningen, die verliepen volgens het vaste stra- mien:

• drie of vier keer trainingen bij bedrijven,

• een terugkomdag in het jongerencentrum of een andere locatie in de buurt,

• drie of vier keer trainingen bij bedrijven,

• opnieuw een terugkomdag.

Het trainingsprogramma van Track the Talent had voorjaar 2007 de volgende onderdelen:

• solliciteren I en II;

• sportevenement door Nike;

• loopbaanoriëntatie/arbeidsverkenning;

• dressed for succes.

Wat gebeurde er zoal bij de diverse onderdelen van dat programma? Enkele impressies.

Wanneer er een training is gepland bij een vijfsterrenhotel verwachten mensen uit het be- drijfsleven ook dat de jongeren er netjes eruit- zien en niet in een ‘kloffie’ aankomen. En als je echt niet kunt komen, dan meld je je af, zo was de verwachting. Daaraan voldeden echter niet alle jongeren.

Net zo min bleken alle jongeren aan het einde van Track the Talent te solliciteren.

‘De jongeren hebben van huis uit niet meegekregen hoe het werkt op de arbeidsmarkt. Ze hebben geen idee’

projectleider Hart voor Amsterdam

De coach vroeg in zulke gevallen enige clemen- tie aan de mensen van het bedrijfsleven, immers:

het zijn jongeren die vaak nog moeten leren hoe het er aan toe gaat in de the real world. Boven- dien waren niet alle jongeren daadwerkelijk ge- interesseerd in het soort banen dat de bedrijven aanboden. Het beter matchen tussen vraag en aanbod vormt een grote uitdaging voor Track the Talent.

4.2 DE VoorbErEIDIng

Ter introductie op het echte traject van Track the Talent gingen alle geselecteerde jongeren van Tha Spot naar een zogeheten ‘empower- mentweekend’, een vol weekend op een locatie buiten Amsterdam (vakantieoord Lorkenbos op de Veluwe). Tijdens dat weekend werd een heel intensief programma gedraaid waarbij de jon- geren zichzelf en elkaar beter leerden kennen.

Ook werden de mogelijkheden en wensen van de jongeren besproken.

Het groepsproces was daarbij heel belangrijk:

het geeft aan hoe een jongere functioneert bin- nen een groep en hoe de groep hem of haar kan ondersteunen. Jongeren van The Clutch hebben niet deelgenomen aan een compleet empower- mentweekend. In plaats daarvan werd er voor hen een dag georganiseerd waarop een verkort introductieprogramma gehouden werd.

Cruciaal in het empowermentweekend was het bespreken van het socialisatieproces in termen van verleden, heden en toekomst. Je bent wie je bent door de manier waarop je bent gesoci- aliseerd. Het verleden is je bagage die je hebt.

Maar in het heden moet je eigenlijk je rugzak

leegmaken om te kunnen bezien waar je naar

DrESSED for SuCCES

Een trainer van NH Hotels gaf in hotel Krasna- polsky deze training, die ging over kledingcodes en uitstraling. Na een rondleiding door het ge- bouw – waarbij werd verteld over de geschiede- nis van het hotel – werd ingegaan op de indruk- ken die je andere mensen geeft van jezelf, ook zonder dat te weten of te bedoelen. Zo kwam ter sprake dat werkgevers kijken naar je uiterlijk en je daarop beoordelen.

SollICITaTIETraInIng II

Twee intercedenten van Randstad gaven de sollicitatietraining bij Randstad Diemen, het hoofdkantoor van Nederland als vervolg op sol- liciteren I. Zij begonnen met zichzelf voorstellen en de jongeren oefenden het voorstellen van zichzelf. De jongeren kregen al direct veel prak- tische aanwijzingen. Wat je wel en wat je niet moet doen tijdens een sollicitatiegesprek kwam uitgebreid aan bod. De jongeren konden ook door rollenspellen het sollicitatiegesprek oefe- nen. Ze kregen veel tips mee over bijvoorbeeld de meest gestelde sollicitatievragen.

‘Er is voldoende werk maar er zijn wel eisen aan verbonden. Er zijn bedrijven die een diploma of een aantal jaren werk- ervaring verwachten. Dan zal ik gericht moeten kijken. Ik moet de kandidaten ook aanprijzen anders doe ik mijn werk niet goed.’ trainer Randstad

loopbaanorIënTaTIE

Twee trainers gaven deze training bij de ING- vestiging aan de Bijlmerdreef. Ze ging over ta- lent, karakter en weten wat je wilt. De trainers vertelden over hun ervaring in werk en opleiding en over waar mensen tegen opkijken. Vervol- gens vroegen ze aan de jongeren hoe dat bij hen zat. Elke jongere kon zijn of haar verhaal doen. Er werd ook iets verteld over de trends in maatschappij en onderwijs. Jongeren werd de vraag gesteld hoe zij zouden kiezen. Ze konden bijvoorbeeld reageren op de stelling ‘ik kies voor de baan waarbij ik het meeste geld verdien.’

De jongeren kregen ook een schrijfopdracht, waarbij ze een antwoord moesten geven op vragen als: wat kan ik goed, wat kan ik minder goed, wat vind ik leuk, wat zijn kansen en bedrei- gingen en hoe ga ik het strategisch aanpakken.

Deelnemer A: Dat is in principe niet eer- lijk want ze gaan af op vooroordelen.

Peer coach: Je weet wat ze zeggen.

Kleren maken de man, toch?

Deelnemer A: Ja daar gaan mensen op af.

Peer coach: Maar het klopt eigenlijk niet.

Trainer: Hoe je eruit ziet, zegt iets over wie je bent. Door je goed te kleden, laat je de ander zien dat je moeite doet en dat je hem of haar serieus neemt. Door je anders te kleden, ga je je ook anders voelen. Je wordt er vanzelf gemotiveerd van. De eerste indruk is heel belangrijk en bestaat meestal uit twee onderdelen: je hand- druk en je uiterlijk.

Deelnemer B: Ik zou zo iemand aan-

nemen die helemaal in het oranje

gekleed komt, want die laat zien dat ie

creatief is en lef heeft.

zien dat jongeren veel hadden opgestoken van het project, ook al waren ze er schoorvoetend aan begonnen. De eerste trainingen verliepen nog wat onwennig maar na verloop van tijd za- gen ze een enorm verschil.

Een deelnemer van Tha Spot werd naar voren geroepen. Hij vouwde een briefje uit en las het voor. Hij bedankte Tha Spot, Hart voor Amster- dam en de trainers. Hij werd wat verlegen om voor zo’n grote groep te spreken maar vond het wel leuk en goed om te doen. Hij was blij met wat hij en zijn groepsgenoten geleerd hadden.

Wederom applaus.

Tijdens het eten (tussen de gangen door) vond de certificaat uitreiking plaats. De coach riep de deelnemers of deelneemsters één voor één naar voren, vertelde iets over de persoon, reikte het certificaat uit. Elke deelnemer kreeg een ap- plaus en ondertekende het certificaat. Tijdens de speeches van de coach was iedereen stil.

Door die uitreiking had elke deelnemer zijn of haar ‘moment’. Het was iets bijzonders waar- bij alle aanwezigen de aandacht voor de ander gunde. Twee of drie jongeren vertelden dat ze een baan bij een van de bedrijven hadden gekre- gen. Na de uitreiking was er tijd om over allerlei dingen te praten – arbeidsmarktperspectieven, liefdesrelaties, het geserveerde eten – en te netwerken.

De uitreiking was voor de deelnemers een mooie avond. De setting en de sfeer waren die van een echte diploma-uitreiking, een succes- ervaring. Het was duidelijk dat het de jongeren goed deed.

Het is de bedoeling dat de coaches van het pro- ject de jongeren volgen en af en toe gesprekken voeren met de jongeren. De vorm die dit moet aannemen is nog niet vastgesteld.

TErugkomDagEn: rEflECTIE En pErSpECTIEf

In de interne trainingen tijdens de terugkomda- gen werden competenties en eigenschappen van de jongeren besproken. Deze dagen wer- den benut voor reflectie op het hele traject:

waar waren ze op dat moment mee bezig en welke ondersteuning hadden ze nodig? De jongeren kregen feedback, ze bekeken welke nieuwe inzichten ze hadden opgedaan en formu- leerden doelen. Jongeren kregen ook uitgebreid de kans om hun commentaar op het trainings- programma te geven.

4.4 afSluITIng

De afsluiting van Track the Talent bestond uit een certificaatuitreiking en een lichte vorm van begeleiding achteraf.

Bij de certificaatuitreiking hoorden de bedrijven van elkaar hoe ze het project hebben ervaren.

Maar aanzienlijk belangrijker was het moment voor de jongeren zelf. De uitreiking vond plaats in het Barbizon hotel en het thema was ‘gala’.

De deelnemers mochten twee introducés mee- nemen. Iedereen zou netjes gekleed komen:

een jurk voor de meiden en een smoking voor de jongens. De meeste jongeren hadden hun best gedaan om zich chic te kleden. Meiden in jurken of andere ‘niet alledaagse outfits’. De jon- gens in pantalons, overhemden. Sommige pro- beerden toch dichter bij hun alledaagse kleding te blijven: een net overhemd maar dan toch met een spijkerbroek. Een paar jongens hadden een pet op.

De projectleider van Hart voor Amsterdam hield

een speech. Zij wees de jongeren op wat ze had-

den bereikt door de trainingen en de contacten

die ze hadden opgedaan. Ze wees erop dat het

mooi was dat het programma op deze manier

afgesloten werd en dat iedereen er feestelijk uit

zag. Ook twee vertegenwoordigers van bedrij-

ven vertelden hoe leuk het voor hen is om te