HET ZEKERE VOOR HET ONZEKERE
DE INVLOED VAN SUPPORT VANUIT DE ORGANISATIE OP COMMTMENT ENTEVREDENHEID
Master thesis, MSC BA, specialisatie Change Management Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Maart 2011 GERBEN KIFFEN Studentnummer: 1342436 Van Beuningenstraat 89 2582 KL Den Haag Tel.: +31 (0)6 18728512 E-mail: gkiffen@hotmail.com Supervisor universiteit: Dr. C. Reezigt
Tweede beoordelaar universiteit: Prof. Dr. A. Boonstra
3
HET ZEKERE VOOR HET ONZEKERE
DE INVLOED VAN SUPPORT VANUIT DE ORGANISATIE OP COMMITMENT EN TEVREDENHEID
SAMENVATTING
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de middelen die door de organisatie kunnen worden ingezet om onzekerheid te reduceren na een grote organisatieverandering als een fusie. Hiervoor wordt onderzoek gedaan naar de invloed van de kwaliteit van communicatie en ontwikkelmogelijkheden voor de werknemer, op fundamentele werkattitudes als commitment met de organisatie en baantevredenheid. Hypotheses waarin deze verbanden zijn gevat, worden getest door gebruik te maken van een medewerkers-tevredenheidonderzoek en navolgende diepte-interviews met werknemers van het nieuw opgerichte contactcenter van Organisatie X. Uit het onderzoek blijkt dat de kwaliteit van communicatie en ontwikkelmogelijkheden beide een positieve invloed hebben op zowel commitment als baantevredenheid. Op basis van de resultaten uit triangulatie kan gesteld worden dat in de context van verandering onzekerheid kan worden gereduceerd door kwalitatief hoogwaardige communicatie en het bieden van ontwikkelmogelijkheden voor de werknemer. Hierin blijkt de inhoud en uitkomst van het veranderingsproces voor de individuele werknemer in grote mate de baantevredenheid en commitment bij de werknemer te bepalen.
Kernbegrippen: Kwaliteit van communicatie, ontwikkelmogelijkheden, baan-tevredenheid, commitment, organisatieverandering.
Dankwoord: Allereerst wil ik Cees Reezigt bedanken voor zijn kritische en behulpzame
4 INHOUDSOPGAVE 1. INTRODUCTIE ... 6 Organisatie X contactcenter ... 7 2. THEORETISCH KADER ... 9 2.1 Baantevredenheid ... 9 2.2 Commitment ... 10 2.3 Self-efficacy ... 11 2.3.1 Ontwikkelmogelijkheden ... 12
2.3.2 Kwaliteit van communicatie ... 13
2.4 Conceptueel model ... 14 3. METHODOLOGIE ... 15 3.1 Dataverzameling ... 15 3.1.1 Medewerkerstevredenheidsonderzoek ... 15 3.1.2 Diepte-interviews ... 16 3.2 Data-analyse ... 17 3.2.1 Medewerkerstevredenheidonderzoek ... 17 3.2.1.1 Validiteit en betrouwbaarheid ... 18 3.2.1.2 Normaalverdeling ... 19 3.2.2 Diepte-interviews en documentatie ... 19 4. RESULTATEN ... 21
4.1 Beschrijvende statistiek MTO ... 21
4.1.1 Resultaten van de correlatietest ... 22
4.1.2 Resultaten van regressietest ... 22
4.1.3 Conclusie statistische analyse ... 25
4.2 Resultaten uit interviews en documentatie ... 25
4.2.1 Ervaren support binnen de organisatie ... 26
4.2.2 Werkattitude binnen het contactcenter ... 28
4.2.3 Conclusie interviews en documentatie ... 30
5. CONCLUSIE EN DISCUSSIE... 32
5.1 Triangulatie resultaten voor hypotheses ... 32
5.2 Discussie ... 34
5.3. Theoretische implicaties ... 36
5.4. Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek ... 37
LITERATUURLIJST ... 40
APPENDIX 1 ... 45
APPENDIX 2 ... 48
6 1. INTRODUCTIE
In de managementliteratuur wordt er toenemende aandacht geschonken aan de mogelijk negatieve gevolgen van fusies en overnames voor de individuele werknemers (e.g. Morrison & Robinson, 1997; Ashkenas & Francis, 2000). Onzekerheid is een van de meest besproken psychologische toestanden in deze context van organisatieverandering (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish & DiFonzo, 2004; Jimmieson & Terry, 1999; Cartwright & Cooper, 1997). Werknemers ervaren onzekerheid over de aard en vorm van de gefuseerde organisatie en de impact van de fusie op hun werkzaamheden (DiFonzo & Bordia, 1998; Terry, Callan & Sartori, 1996). Stressoren lopen hierbij uiteen van twijfel over baanzekerheid en verandering op het gebied van status en macht, tot onzekerheid over de nieuwe sociale omgeving (Cartwright & Cooper, 1997). Onzekerheid ten opzichte van de gebeurtenissen en uitkomsten van een verandering leiden tot een gevoel van verlies van controle (Bordia et al., 2004). Als werknemers niet weten wat de aard en consequenties zijn van verandering in hun baan, voelt men zich onvoldoende geëquipeerd om om te kunnen gaan met de nieuwe situatie (DiFonzo & Bordia, 1998; Elias, 2009). Werknemers willen niet in situaties verkeren waar gebrek is aan controle en proberen controle te verkrijgen op verschillende manieren, zoals door het zoeken naar informatie en het eigen maken van een expertisegebied (Ashford & Black, 1996). Deze controle en het geloof in eigen kunnen - ook wel self-efficacy genoemd (Bandura, 1977) - is een belangrijke determinant voor het welzijn van de werknemer in de organisatie (Duffy, Shaw & Ganster, 1998; Jimmieson & Terry, 1999). De reden waarom zowel onderzoekers als mensen uit de praktijk in toenemende mate geïnteresseerd zijn in werkhoudingen van werknemers, is de wetenschap dat werkhoudingen als commitment en tevredenheid een cruciale rol spelen in de totstandkoming van productiviteit (Visser & van der Sluis, 2006).
7 Organisatie X contactcenter
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen het nieuw opgerichte contactcenter van Organisatie X. Het contactcenter biedt ondersteuning voor eindgebruikers bij zowel de implementatie als het gebruik van het in te voeren Shared Service Center HRM. Uiteindelijk zullen twaalf departementen met hun personeel- en salarisadministraties volledig overgaan op het gebruik van dit systeem en wordt een groot deel van de personeel- en salarisafdelingen van departmenten, gefuseerd tot dit Shared Service Center. Begin januari 2010 ging het Organisatie X contactcenter officieel van start en medio 2010 verleent het diensten aan reeds vijf departementen met ongeveer 60.000 eindgebruikers. Door het groeimodel in de opbouw van het contactcenter en de aansluiting van de resterende departementen in 2011 hebben zowel de gebruikers van de diensten van Organisatie X, als de medewerkers van het contactcenter Organisatie X nog een behoorlijke tijd te maken met veel veranderingen. De opbouw heeft een forse impact op het functioneren van de mensen in het contactcenter. Niet alleen de werkprocessen, werkwijzen en systemen zijn aan verandering onderhevig, ook de werkomgeving verandert met veel nieuwe collega‟s. Organisatieveranderingen als deze gaan per definitie gepaard met onzekerheid (zie Ashford, 1988; Callan, 1993; Carnall, 1999; Nelson, Cooper, & Jackson, 1995; Sverke, Hellgren, & Öhrming, 1997). Voor de organisatie van Organisatie X is het zaak om de onzekerheid bij medewerkers weg te nemen zodat het functioneren van de organisatie weer op het gewenste niveau komt met als resultaat gecommitteerde en tevreden werknemers. De managementvraag die hieraan ten grondslag ligt, is:
Welke middelen kunnen worden ingezet om onzekerheid bij de werknemers van het Organisatie X contactcenter te reduceren?
9 2. THEORETISCH KADER
Baantevredenheid en commitment met de organisatie worden gezien als fundamentele werkattitudes die vaak terug komen in individual level studies (Harisson, Price & Bell, 1998; Locke, 1976; Tett & Meyer, 1993). Baantevredenheid en commitment hebben een positieve samenhang met het functioneren van werknemers. Waar tevredenheid het positieve gevoel betreft dat mensen ervaren als gevolg van hun baan of elementen daarvan (Spector, 1997), richt commitment zich hoofdzakelijk op de binding tussen werknemer en organisatie en het gedrag dat daaruit voortvloeit (Meyer & Allen, 1997).
In dit theoretisch kader wordt de meest relevante academische literatuur gebruikt om de concepten van (en relaties tussen) baantevredenheid, commitment, kwaliteit van communicatie en ontwikkelmogelijkheden te verkennen. Vervolgens wordt vanuit dit literatuuronderzoek een viertal hypotheses geformuleerd die als basis dienen voor het statistisch en kwalitatief onderzoek.
2.1Baantevredenheid
10 uitgebreider terug op deze self-efficacy. Eerst wordt een tweede belangrijke werkattitude behandeld: commitment met de organisatie.
2.2 Commitment
In toenemende mate zijn organisaties op zoek naar factoren die het commitment van medewerkers beïnvloeden (Visser en Van der Sluis, 2007: Meyer & Allen, 1997). Commitment heeft een positieve uitwerking op het behoud van werknemers en hun functioneren, en op een lager verzuim (Meyer, Stanley, Herscovitch en Topolnytsky, 2002). Mowday, Porter en Steers (1982) hebben de basis gelegd voor een uitgebreid onderzoek naar commitment met de organisatie. Mowday et al. (1982) definiëren deze commitment met de organisatie als “the relative strength of an individual’s identification
with, and involvement in a particular organization” (1982: 226). Onderzoeken naar dit
onderwerp hebben geleid tot verschillende dimensies van commitment (Jaros, 1993; Mowday, Porter & Steers, 1982; Meyer en Allen, 1997). Een bruikbaar onderscheid in de verschillende vormen van commitment wordt gemaakt door Meyer en Allen (1997). Zij onderscheidden: affective commitment, continuance commitment en normative
commitment. Affective commitment is gerelateerd aan identificatie en betrokkenheid met
de organisatie en gevoelens van emotionele betrokkenheid met die organisatie. Het leidt tot een gevoel van het „willen‟ werken in de organisatie. Continuance commitment of
calculative commitment (Randall & O‟Driscoll, 1997) wordt gevormd door de hoge kosten die zijn gemoeid met het verlaten van de organisatie. Continuance commitment leidt tot een gevoel van „moeten‟ werken in de organisatie.Normative commitment is
gerelateerd aan gevoelens van morele verplichting naar de organisatie toe (Meyer en Allen, 1997).
11 2.3 Self-efficacy
Onzekerheid als gevolg van organisatieveranderingen, heeft negatieve gevolgen voor het psychologisch welzijn van de werknemer. Dit wordt voor een groot deel veroorzaakt door gevoelens van gebrek aan controle (Bordia et al., 2001; DiFonzo & Bordia, 2002; Lazarus & Folkman, 1984). Deze perceived behavioral control is sterk gelinkt aan Bandura‟s „self-efficacy‟ (Bandura, 1977, 1989, 1997). Self-efficacy refereert aan “people’s beliefs about their capabilities to exercise control over their own level of
functioning and over events that affect their lives” (Bandura, 1991, p. 257). Volgens
Armenakis et al. (1993) gaat het hierbij om de veronderstelde bekwaamheid om een discrepantie, het verschil tussen de huidige en gewenste situatie, te overbruggen. De verwachtingen die medewerkers hebben van wat ze kunnen, wordt in een grote mate bepaald door hoe zij de support ervaren vanuit de organisatie (Bouckenooghe & Devos, 2007; Self, Armenakis & Schrader, 2007). Deze perceived organizational support (Self et al., 2007) is gebaseerd op wat de werknemer ervaart aan tastbare en niet-tastbare uitkomsten in het dagelijkse uitwisselingsproces binnen de organisatie (Blau, 1964; Eisenberger et al., 1986). De perceptie van support vanuit de organisatie zou de gevoelens naar de organisatie moeten triggeren om werknemers meer ontvankelijk te maken voor organisatiedoelen (Brief en Motowidlo, 1986; Eisenberger et al., 1986; Kim en Mauborgne, 1993). Deze support dient daarom vertrouwen en zekerheid voor de medewerker te genereren om zijn nieuwe werkzaamheden goed uit te kunnen voeren (Eisenberger et al., 1986; Eby et al., 2000). Bandura (1977) geeft in zijn onderzoek aan dat de mate van self-efficacy afhangt van situatiekenmerken en kan worden verhoogd door interventies van de organisatie ten einde de medewerkers‟ controle over de situatie te vergroten. Er mag daarom worden verwacht dat de aangeboden mogelijkheden voor de werknemer om zich te ontwikkelen op het gebied van de gevraagde werkzaamheden, via een toegenomen gevoel van controle, een positieve invloed hebben op de werkhouding van de werknemer, in het bijzonder in een situatie van verandering. Hetzelfde geldt voor heldere communicatie over de verwachte werkzaamheden.
12 2.3.1 Ontwikkelmogelijkheden
Het opleiden en ontwikkelen van werknemers wordt gezien als een middel om werknemers te bekwamen in het uitoefenen van hun baan. Training- en ontwikkelmogelijkheden lijken een steeds belangrijkere rol te spelen in het „psychologische contract‟ tussen de werknemer en de organisatie. Er is een groeiend besef dat het ontwikkelen van kennis en kunde ook een belangrijke rol speelt in het aantrekken, binden, en boeien van werknemers (Visser & van der Sluis, 2007). Werknemers moeten beschikken over de benodigde kennis en vaardigheden om hun werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Training en opleiding zijn daarin nodig als er van werknemers wordt verwacht om zich anders te gedragen dan voorheen (Lievers en Lubberding, 1996; Burnes, 2004; Kotter en Schlesinger, 1979). Percepties van support en aanmoediging bij de ontwikkeling van werknemers houdt verband met tevredenheid (Lee en Bruvold, 2003). Verwacht wordt daarom dat de evaluatie van werknemers voor wat betreft de aanwezigheid van deze ontwikkelmogelijkheden, positief gerelateerd is aan de baantevredenheid van de medewerker.
H1: Ontwikkelmogelijkheden hebben een positieve invloed op de baantevredenheid bij de medewerker.
13 werknemers voor wat betreft de aanwezigheid van deze ontwikkelmogelijkheden, een positief verband heeft met de commitment van de werknemer met de organisatie.
H2: Ontwikkelmogelijkheden hebben een positieve invloed op de commitment van medewerker met de organisatie.
2.3.2 Kwaliteit van communicatie
Communicatie binnen de organisatie zorgt voor de verspreiding van informatie, met als doel de werknemers een fundamenteel begrip aan te reiken van de taken die moeten worden uitgevoerd (Van Vuuren, 2006). Voor de werknemer is het van belang om adequate informatie te krijgen ten einde de nieuwe werkwijze naar behoren toe te kunnen passen. Door werknemers van de juiste informatie te voorzien kan het gevoel van inzicht in de situatie en daarmee het gevoel van controle worden vergroot. Tijdens en na organisatieveranderingen kan de inhoud of kwaliteit van de communicatie het voor werknemers mogelijk maken om verandergerelateerde informatie te verkrijgen. Dit kan hen helpen om om te kunnen gaan met de verandering en zich meer voorbereid te voelen (Bordia et al. 2004). De negatieve gevolgen van een grote verandering binnen de organisatie, zoals stress, onzekerheid en werkdruk, kunnen hier voor een deel door ondervangen worden (Dordevic, 2004). Diverse onderzoekers vinden in hun onderzoek dat communicatie is gecorreleerd aan baantevredenheid (e.g. Shaw, 1993; Muchinsky, 1977; O‟Reilly, 1980). Communicatie verduidelijkt rolverwachtingen en vergroot prestaties en tevredenheid (Schuler, 1979). De verwachting is daarom dat de kwaliteit van communicatie positief gerelateerd is aan baantevredenheid.
H3: De kwaliteit van communicatie heeft een positieve invloed op de baantevredenheid bij de werknemer.
14 krachtige rol van communicatie in organisatieveranderingen. Het verstrekken van realistische informatie in plaats van geruchten moet de onzekerheid verminderen. Bovendien kan een deugdelijk communicatie proces, dat de zorg van een organisatie voor zijn medewerkers symboliseert, een toenemend commitment ontlokken (Schweiger & Denisi, 1991). Daarom kan worden verwacht dat de kwaliteit van communicatie een positief verband heeft met de commitment van de medewerker.
H4: De kwaliteit van communicatie heeft een positieve invloed op de commitment van de medewerker met de organisatie.
2.4 Conceptueel model
Met de managementvraag als aanleiding tracht dit onderzoek empirisch te onderzoeken of zowel baantevredenheid als commitment bij het contactcenter van Organisatie X beïnvloedt wordt door de kwaliteit van communicatie en ontwikkelmogelijkheden. In onderstaande figuur worden de veronderstelde relaties, zoals behandeld in dit theoretisch kader, visueel samengevat in een conceptueel model.
FIGUUR 1 Conceptueel model
De methodologie om de theoretisch geformuleerde hypotheses te onderzoeken wordt in het volgende hoofdstuk gepresenteerd.
15 3. METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk wordt een tweetal methoden van onderzoek gepresenteerd: een medewerkerstevredenheidonderzoek en daaropvolgende diepte-interviews voor triangulatie doeleinden om de eerder geformuleerde hypotheses te testen. Om te beginnen worden beide methoden van dataverzameling besproken. Vervolgens wordt uitgelegd hoe de verkregen data (statistisch) wordt geanalyseerd.
3.1 Dataverzameling
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een medewerkerstevredenheid-onderzoek (MTO) dat is afgenomen binnen het contactcenter van Organisatie X. Op basis van dit MTO worden statistische conclusies getrokken. Daarnaast zal er gebruik worden gemaakt van resultaten van diepte-interviews, documentatie en persoonlijke observatie. Deze wijze van het combineren van meerdere bronnen om tot dezelfde resultaten en conclusies te komen, wordt ook wel triangulatie genoemd (Jonker & Pennink, 2000).
3.1.1 Medewerkerstevredenheidsonderzoek
16 3.1.2 Diepte-interviews
Met behulp van diepte-interviews kan de onderzoeker bepaalde thema‟s uitgebreider onderzoeken, zodat persoonlijke en vaak emotionele kwesties aan de orde kunnen komen (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005). In de interviews zijn respondenten gevraagd naar hun ervaringen in de voorbereidingsfase van hun komst naar het contactcenter van Organisatie X en hun ervaringen in de eerste maanden binnen het contactcenter. Werknemers die deelnamen aan het interview werden eerst benaderd door de groepshoofden. Aan groepshoofden werd gevraagd een email te sturen naar de werknemers met een introductie van het onderzoek en de vraag om contact op te nemen met de onderzoeker voor het maken van een afspraak. De interviews vonden plaats in juli 2010. De werknemers werden geselecteerd met het doel om een redelijk afspiegeling te krijgen van de populatie van werknemers die reeds was aangesloten bij Organisatie X. Zeven respondenten zijn daarom geselecteerd op basis van welk ministerie zij afkomstig zijn en in welke locatie men momenteel werkzaam is (Den Haag of Zwolle). Verder was het team waarin de respondent werkzaam is binnen het contactcenter een selectiecriterium. De respondenten werkten voor de departementen die als eersten aansloten op de dienstverlening van Organisatie X. Vijf respondenten werken bij de grotere locatie van het contactcenter in Den Haag, en twee respondenten werken bij de locatie in Zwolle. De respondenten zijn voorts geselecteerd uit de verschillende teams binnen het contact center, te weten: Taakaccenten (1 repondent), Verlof en Verzuim (3 respondenten), Organisatie&Formatie (1 respondent) en Personeel & Salaris (2 respondenten). Respondenten zijn in de leeftijd van dertig tot vijftig jaar oud. Twee van hen zijn man en vijf vrouw. Allen werken meer dan vijf jaar in de Personeel- en Salaris Administratie.
17 invloed dit heeft gehad op hun houding ten opzichte van deze fusie. De interviewvragen zijn te vinden in Appendix 1.
3.2 Data-analyse
In deze paragraaf wordt eerst de statistische technieken voor data analyse behandeld ten aanzien van de data verkregen uit het MTO. Voor het testen van de gebruikte schalen voor het interpreteren van de data wordt een betrouwbaarheidsanalyse en een factoranalyse gebruikt. Tenslotte wordt de methode voor data-analyse van de diepte-interviews uiteengezet.
3.2.1 Medewerkerstevredenheidonderzoek
Om te onderzoeken of er in het MTO voldoende statistisch bewijs is om de gestelde hypothesen te kunnen bevestigen, wordt SPSS gebruikt. Hierbij wordt een betrouwbaarheidsinterval gehanteerd van minimaal 95% om de hypotheses te testen. De volgende variabelen worden gemeten in het MTO:
Baantevredenheid is de mate van tevredenheid van de werknemer met zijn of haar
baan. Deze factor is gemeten door gebruik te maken van 6 items. Een voorbeeld van een item is: „Ik ben tevreden over mijn baan, alles bijeengenomen’.
Commitment is de binding van de werknemer met de organisatie waarin hij/zij
werkzaam is. Deze factor is gemeten door gebruik te maken van 4 items. Een voorbeeld van een item is: „Ik denk dat ik de komende 3 jaar bij deze organisatie blijf werken’.
Ontwikkelmogelijkheden verwijst naar de mogelijkheden voor werknemers wat
betreft opleiding en ontwikkeling. Deze factor is gemeten door gebruik te maken van 8 items. Een voorbeeld van een item is: „Ik ben tevreden over de ondersteuning van de
organisatie bij mijn persoonlijke loopbaan’.
Communicatie wordt gedefinieerd als de kwaliteit van communicatie zoals de
medewerker deze ervaart binnen de organisatie. Deze factor is gemeten door gebruik te maken van 4 items. Een voorbeeld van een item is: „Ik ontvang voldoende informatie om
mijn werk goed te kunnen doen’.
18
3.2.1.1 Validiteit en betrouwbaarheid
Voorafgaand aan het testen van de hypothesen, zijn er factoranalyses uitgevoerd om de validiteit van de constructen uit de vragenlijst te testen. Per variabele worden de items getest op het feit of ze de constructen meten zoals bedoeld. Deze factoranalyse is uitgewerkt in Appendix 3. Uit een eerste verkennende factoranalyse blijkt dat de theoretische constructen niet volkomen worden bevestigd. In de analyse worden 5 variabelen geïdentificeerd in plaats van de veronderstelde 4. Ook is te zien dat niet alle items op de juiste factoren laden. Daarom wordt er een gedwongen factoranalyse op 4 factoren uitgevoerd. De items aangaande baantevredenheid en commitment laden goed. Echter, de items van communicatie en ontwikkelingsmogelijkheden laden verspreid over de (gedwongen) 4 factoren. Dit resultaat kan zijn veroorzaakt door het kleine aantal deelnemers in dit onderzoek. Een groter aantal deelnemers aan het onderzoek (>100) kent veelal een grotere validiteit (Timmerman, 2005). Om de validiteit te verhogen kunnen enige items worden verwijderd, zodat de items van de betreffende variabelen op de juiste factoren laden. Deze verwijdering van items laat zien dat een aantal items van communicatie, ontwikkelmogelijkheden en tevredenheid de validiteit van de constructen lijken te verstoren. Na verwijdering blijken de resterende variabelen namelijk op de juiste factoren te laden, waardoor constructvaliditeit optimaal is in een tweede gedwongen factoranalyse. Nu laat de gedwongen factoranalyse naar 4 factoren zien dat vrijwel alle items correct laden op deze 4 factoren.
De betrouwbaarheid van de schalen kan worden geanalyseerd door een Cronbach‟s Alfa te berekenen. Als de Alfa van een schaal gelijk aan of hoger is dan 0.70, kan worden verondersteld dat een construct voldoende betrouwbaar is (Nunnally, 1978). Uit tabel 1 blijkt dat alle betrouwbaarheidsscores boven de vereiste 0,70 grens komen. Hiermee wordt verondersteld dat de meetschalen voldoende intern consistent zijn.
TABEL 1
Betrouwbaarheidscores variabelen/constructen
Variabelen Items
19
Commitment 4 0.89
Ontwikkelmogelijkheden 5 0.80
Communicatie 2 0.79
3.2.1.2 Normaalverdeling
Om de hypotheses te testen wordt gebruik gemaakt van een correlatie- en een regressie analyse. Hiervoor moet worden voldaan aan de eis dat de data normaal verdeeld is (Cooper and Schindler, 2003). Om de normaalverdeling te testen is een Kolmogrov-Smirnov test uitgevoerd. Het resultaat hiervan is te vinden in tabel 2.
TABEL 2 Kolmogorov-Smirnov
Variabelen Statistic Significantie
Tevredenheid 1.12 0.16
Commitment 0.95 0.33
Ontwikkelmogelijkheden 0.99 0.28
Communicatie 1.28 0.08
Tabel 2 laat zien dat voor elke variabele aangenomen kan worden dat deze normaal verdeeld is omdat het significantieniveau hoger is dan 0.05. Hiermee wordt voldaan aan de eis dat data normaal verdeeld dient te zijn voor parametrische toetsen als correlatie en regressie analyses.
3.2.2 Diepte-interviews en documentatie
21 4. RESULTATEN
In dit hoofdstuk worden de resultaten getoond van het medewerkers-tevredenheidonderzoek en de diepte-interviews voor triangulatie doeleinden. Op basis van deze resultaten kunnen er conclusies worden getrokken met betrekking tot de geformuleerde hypotheses.
4.1 Beschrijvende statistiek MTO
Tabel 3 laat de beschrijvende statistiek zien die is afgeleid van de data verkregen uit het MTO. Uit deze tabel is op te maken dat de gemiddelden van de 4 variabelen vrij dicht bij elkaar liggen. Tevredenheid scoort relatief hoog met een gemiddelde van 3.48. Er is bij deze variabele, vergeleken met andere variabelen, een relatief hoge score te zien in de range van 4-5 (20%). Communicatie scoort gemiddeld het laagst met 2,8. Bij deze variabele is ook een opvallend groot aandeel (22,2%) dat scoort op de range van 1-2. Bij alle variabelen scoren de meeste respondenten in de range van 2-4. Opvallend daarbij is dat er geen extreem lage scores zijn te vinden bij de 4 variabelen. Extreem hoge scores (in de range 4-5) zijn alleen bij de onafhankelijke variabelen tevredenheid en commitment te constateren (respectievelijk 20% en 11.1%).
TABEL 3
Beschrijvende statistiek
Tevredenheid Commitment Ontwikkelmogelijkheden Communicatie
22 4.1.1 Resultaten van de correlatietest
In tabel 4 worden de resultaten getoond van de correlatietest. Deze analyse maakt duidelijk in welke mate variabelen met elkaar samenhangen en welke richting dit verband heeft (positief of negatief).
Tabel 4
Correlaties van de variabelen
2 3 4
1. Tevredenheid .38* .70* .56*
2. Commitment - .49* .60*
3. Ontwikkelmogelijkheden - - .53*
4. Communicatie - - -
* correlatie is significant op 0.01 niveau (eenzijdig)
Deze resultaten laten zien dat alle variabelen significant (met een betrouwbaarheidsinterval van 99%) met elkaar correleren. Ontwikkelmogelijkheden correleert het sterkst met tevredenheid (.70), terwijl communicatie het sterkst samenhangt met commitment (.60). Ook tussen de onafhankelijke variabelen bestaat er een significante correlatie.
4.1.2 Resultaten van regressietest
23 Eerst worden er regressietesten uitgevoerd op de invloed van onafhankelijke variabelen (communicatie en ontwikkelmogelijkheden) op de afhankelijke variabele tevredenheid. In tabel 5 zijn de resultaten te zien van de enkelvoudige regressie.
TABEL 5
Enkelvoudige regressie
Tevredenheid (afhankelijke variabele)
Beta Significantie
Communicatie 0.510 0.000
Ontwikkelmogelijkheden 0.844 0.000
Uit deze analyse is op te maken dat communicatie een significant positieve invloed heeft op tevredenheid (β=0.510 en p<0.01). Hetzelfde geldt voor ontwikkelmogelijkheden (β=0.844 en p<0.01). Hier is een nog sterker verband te zien. In tabel 6 worden de resultaten weergegeven van de meervoudige regressie.
TABEL 6
Meervoudige regressie
Tevredenheid (afhankelijke variabele)
Beta Sig
Communicatie 0.243 0.033
Ontwikkelmogelijkheden 0.674 0.000
Wanneer beide variabelen in één regressiemodel worden gebruikt is te zien dat beide variabelen samen een significant positieve invloed hebben op tevredenheid. De relatie van ontwikkelmogelijkheden op tevredenheid (β=0.674) is sterker dan die van communicatie op tevredenheid (β=0.243). Resultaten van zowel de enkelvoudige als de meervoudige regressieanalyse geven aanleiding om de hypotheses 1 en 3 te bevestigen.
24 TABEL 7
Enkelvoudige regressie
Commitment (afhankelijke variabele)
Beta Sig
Communicatie 0.573 0.000
Ontwikkelmogelijkheden 0.627 0.001
Uit de resultaten blijkt communicatie een significant positieve relatie te hebben met commitment (β=0.573 en p<0.01). Ditzelfde geldt voor de relatie van ontwikkelmogelijkheden met commitment met een Beta van 0.627 (waarbij p<0.01).
In tabel 8 worden de resultaten weergegeven van de meervoudige regressie analyse met als afhankelijke variabele commitment.
TABEL 8
Meervoudige regressie
Commitment (afhankelijke variabele)
Beta Sig
Communicatie 0.451 0.002
Ontwikkelmogelijkheden 0.311 0.090
25 commitment worden bevestigd, hoewel hypothese 2 (aangaande ontwikkelmogelijkheden) uitsluitend op basis van de enkelvoudige regressie analyse wordt bevestigd.
4.1.3 Conclusie statistische analyse
Op grond van de resultaten van de statistische analyse kunnen conclusies worden getrokken. Zowel de correlatie- als de regressietesten tonen aan dat communicatie en ontwikkelmogelijkheden een positieve invloed hebben op tevredenheid. Hierbij kan worden opgemerkt dat ontwikkelmogelijkheden de sterkste voorspellende waarde heeft. Tevens kan worden geconcludeerd dat communicatie en ontwikkelmogelijkheden een positieve invloed hebben op commitment. Echter in de meervoudige regressietest verdwijnt de significante voorspellende waarde van ontwikkelmogelijkheden. Concluderend kan worden gesteld dat alle hypotheses in dit onderzoek worden aangenomen.
4.2 Resultaten uit interviews en documentatie
De overgang van het ministerie naar het contactcenter van Organisatie X was voor de meerderheid van de respondenten een grote stap. De verandering in werkzaamheden vraagt veel van de werknemers en in de interviews is gevraagd naar de evaluatie van de veranderaanpak in dit fusie traject, zowel door het ministerie waar men voorheen werkzaam was, als door de nieuwe werkgever Organisatie X. Hieruit ontstaat een beeld van de ervaringen tijdens de overgang en de eerste maanden binnen de nieuwe organisatie en welke invloed de nieuwe situatie heeft op de werkattitude van werknemers in het Organisatie X contactcenter.
26 interviews en documentatiestudie verrijken de eerder gepresenteerde statistische resultaten van het MTO dat in juni 2010 werd afgenomen.
4.2.1 Ervaren support binnen de organisatie
De geïnterviewden werden aanvankelijk gevraagd naar hun ervaringen met de support binnen het contactcenter, uitgesplitst in communicatie en ontwikkelmogelijkheden. In deze volgorde worden hieronder de resultaten beschreven.
Communicatie. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat, toen men nog
op het ministerie werkte, er veel onduidelijkheid bij de werknemers was over wat er ging gebeuren in geval zij naar Organisatie X over zouden gaan. Er waren formele afspraken tussen Organisatie X en de aan te sluiten departementen gemaakt in het Convenant Personele Overgang (2009), wat betreft de verantwoordelijkheid voor het voorbereiden van werknemers in hun overgang naar het Organisatie X contactcenter. Hierin werd besloten de verantwoordelijkheid voor het informeren en voorbereiden van werknemers op de overgang, bij het aan te sluiten ministerie neer te leggen. Een van de respondenten geeft aan dat er ondanks deze formele afspraken toch vaak sprake was van een verkeerde afstemming tussen het aan te sluiten ministerie en Organisatie X. Sommige respondenten wisten bijvoorbeeld wel dat zij over zouden gaan naar Organisatie X, maar niet op welke termijn of naar welke locatie. Daarnaast was voor hen onduidelijk welke functie en taak zij zouden krijgen binnen het contactcenter. Een van hen geeft zelfs aan dat men op het ministerie het afdelingshoofd moest inlichten over te nemen stappen, voordat zij en haar collega‟s over moesten. Onduidelijke en onvoldoende communicatie in de voorbereiding op de overgang naar het Organisatie X contactcenter leidde daarom volgens het merendeel van de geïnterviewden tot veel onzekerheid.
27 door de werknemers werden hierin als niet helder ervaren, terwijl dit voorheen op het ministerie wel zo was. Een aantal respondenten hadden het gevoel alsof ze ‘in het diepe
werden gegooid’. De matige kwaliteit van taakgerelateerde informatie, gecommuniceerd
in diverse nieuwsbrieven, mails en bulletinboards, lag daaraan ten grondslag. Hierin ondervonden de werknemers de onheldere verwachtingen van het management. Een aantal respondenten geeft aan dat zij vaak zelf uit moeten zoeken, welke informatie men kan gebruiken voor eigen werkzaamheden en dat deze in sommige gevallen niet voorhanden is. Er kan gesteld worden dat de geïnterviewden ook na overgang naar Organisatie X in een voor hen onbekende situatie terecht kwamen, waarbij de communicatie nogal wat te wensen overliet. Hierbij moet worden opgemerkt dat voor een deel van de respondenten de vrijheid in werkzaamheden juist als prettig werd ervaren. In plaatst van de strakke richtlijnen die vaak nog op het ministerie gelden, werden veranderd in meer vrijheid om zelf invulling te geven aan hun baan.
Ontwikkelmogelijkheden. Als het gaat om persoonlijke ontwikkelmogelijkheden
binnen het contactcenter spreken de respondenten over zowel trainingen en cursussen, als de geboden doorgroeimogelijkheden binnen het contactcenter. Met de departementen is afgesproken dat een aantal trainingen in het voorbereidingstraject al zouden worden aangeboden. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat er geen duidelijke lijn zit in de aangeboden cursussen en trainingen. Hierin wordt de rol van de leidinggevenden als zeer belangrijk ervaren. De geïnterviewden geven aan dat zij te weinig in contact staan met de leidinggevende over het te volgen carrièrepad en welke trainingen en cursussen daar het beste in passen. Veel trainingen en cursussen lijken daarom veelal ad hoc te worden aangeboden. Bovendien worden individuele functioneringsgesprekken sporadisch gevoerd, omdat leidinggevenden daar op dat moment dan ‘te weinig tijd voor hebben of
maken’. Daar komt bij dat leidinggevenden, die belangrijk worden geacht in de
28 Een tweede kwestie wat door een aantal respondenten wordt aangekaart is de beperkte doorgroeimogelijkheden binnen het contactcenter, volgens sommige geïnterviewden in tegenstelling tot de positieve verwachtingen hierover, voor dat men overging naar het contactcenter. Ook hier vindt het merendeel van de respondenten dat het contact met de leidinggevende hierin tekort schiet.
4.2.2 Werkattitude binnen het contactcenter
De ontwikkelingen van de opbouw van een Shared Service Center HR voor de hele Rijksdienst is een ontwikkeling die er al jaren aan zat te komen. Een van de respondenten geeft aan dat deze ontwikkeling al jaren als een „zwaard van Damokles‟ boven het hoofd hing.
Tevredenheid. De periode van overgang en de maanden na de plaatsing in het
contactcenter heeft veel teweeg gebracht bij werknemers. Een aantal respondenten geeft aan dat men desondanks geen spijt heeft van de keuze om over te gaan naar Organisatie X, omdat achterblijven op het ministerie nog meer onzekerheid zou betekenen over de toekomst. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat de onduidelijkheden voor wat betreft de inhoud van werkzaamheden, voor veel onzekerheid heeft gezorgd in hun persoonlijke werk. De veronderstelde kennis blijkt namelijk niet altijd aanwezig bij werknemers en een aantal respondenten geeft aan dat dit wel invloed heeft op hun zelfvertrouwen en het plezier waarmee men naar het werk gaat.
Op het ministerie wist ik heel veel. Mensen kwamen bij mij langs voor allerlei personeelsvragen en ik was een soort van personeelsconsulent (…) Nu heb ik dat niet meer dat is niet echt goed voor je zelfvertrouwen.
29 om goed ingewerkt te raken. Daarbij wordt meerdere malen de verwachting uitgesproken dat men op termijn dan weer meer tevreden is.
De tevredenheid met het werk heeft voor een groot deel te maken met de inhoud van de verandering. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat met name de inhoud van het werk totaal anders wordt gevonden. Waar men op het ministerie eerder nog veel persoonlijk contact had met medewerkers, is er in de nieuwe situatie sprake van sterk gestandaardiseerd werk waarin de werknemer rijksbreed diverse vragen binnenkrijgt over de mail of via de telefoon. Er worden andere kennis en vaardigheden gevraagd aan werknemers. De directrice van Organisatie X onderkent dat deze verandering groot is:
Het is een enorme overgang, van werken op een ministerie op een kamer met drie mensen, met vaak papieren dossiers op je bureau. Soms komt er eens iemand langs, je hebt een redelijk vrij bestaan, er wordt niet echt op prestaties gemonitord. En dan kom je hier werken, in een grote moderne kantoortuin met vijftig mensen. Iedereen ziet wat je de hele dag doet. We hebben roosterdiensten, een service level. Prestaties zijn inzichtelijk. Dat is ontzettend wennen, en in het begin vinden mensen dat echt niet leuk.”
Alle respondenten erkennen het belang van goede ontwikkelmogelijkheden om de gevraagde nieuwe vaardigheden aan te kunnen leren en dat zij meer tevreden met hun werk zouden zijn wanneer er adequate trainingen aangeboden worden. De meeste respondenten geven echter aan dat er wel wat (verplichte) trainingen zijn, maar dat die vaak niet aansluiten bij hetgeen zij nodig hebben voor hun dagelijkse werkzaamheden.
Commitment. De meeste respondenten geven aan dat men toch een bijdrage wil
gaan leveren in de realisatie van Organisatie X, ondanks de onduidelijke communicatie en afwezigheid van goede ontwikkelmogelijkheden. Een van de respondenten geeft aan:
30 De meeste respondenten geven aan betrokken te zijn met de opbouw van de nieuwe organisatie, omdat men er deel van uit is gaan maken. Hun houding wordt daarom toch wel beïnvloedt door negatieve publiciteit rondom Organisatie X. Dit wordt meegenomen naar het werk en kan demotiverend zijn.
De relaties met collega‟s spelen voor de meesten een belangrijke rol in ‘een plekje
kunnen vinden’ bij Organisatie X. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat men
veel heeft aan de relaties met collega‟s. Zij worden gezien als „lotgenoten‟ die in hetzelfde schuitje zitten. Er wordt onderling veel gepraat over welke impact de nieuwe situatie op hen heeft. Ook voor de direct leidinggevenden van de medewerkers is de situatie natuurlijk volledig nieuw en dat schept een band met de werknemers in het contactcenter. Men wordt daarin gemotiveerd om zich samen in te zetten voor Organisatie X.
4.2.3 Conclusie interviews en documentatie
32 5. CONCLUSIE EN DISCUSSIE
In dit hoofdstuk worden conclusies getrokken op basis van de eerder beschreven resultaten uit het medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) en navolgende diepte-interviews voor triangulatie doeleinden. De conclusies worden voorts bediscussieerd aan de hand van additionele literatuur. Daaropvolgend worden de implicaties en beperkingen van het onderzoek behandeld. Het hoofdstuk sluit af met aanbevelingen voor verder onderzoek.
Dit onderzoek heeft als doel om inzicht te verkrijgen in de invloed van
self-efficacy-verhogende variabelen op de werkattitude van werknemers in een context van
onzekerheid gedurende een organisatieverandering. Door middel van een kwantitatief tevredenheidonderzoek onder de werknemers van het Organisatie X contactcenter en enkele validerende diepte-interviews is getracht dit inzicht te verwerven. Op grond van statistische analyses wordt aangenomen dat de kwaliteit van communicatie en ontwikkelmogelijkheden een positieve invloed hebben op zowel baantevredenheid als commitment met de organisatie. Om de validiteit van dit onderzoek te verhogen werden enkele diepte-interviews met werknemers uit het Organisatie X contactcenter gehouden. Deze diepte-interviews met werknemers van het contactcenter werpen een ander, meer genuanceerd, licht op de gevonden statistische relaties. Conclusies uit de gecombineerde resultaten van het MTO en de diepte-interviews worden per hypothese behandeld in de volgende sectie.
5.1 Triangulatie resultaten voor hypotheses
Ontwikkelmogelijkheden. Hypothese 1 stelt dat ontwikkelmogelijkheden een
33 betrokkenheid en ondersteuning van hun leidinggevenden hierin. Dit hoeft echter niet de statistisch gevonden positieve relatie te ondermijnen.
Hypothese 2 betreft de positieve invloed van ontwikkelmogelijkheden op het commitment van de werknemer ten opzichte van de organisatie. De statistische resultaten uit correlatie- en regressietesten bevestigen deze relatie. Net als met hypothese 1 brengen de uitkomsten van de diepte-interviews nuance aan in de statische bevindingen. Ontwikkelmogelijkheden werden wel aangeboden, bijvoorbeeld door middel van trainingen en cursussen, maar respondenten misten de samenhang hierin. Bovendien zijn de geïnterviewden ontevreden over de doorgroeimogelijkheden in hun nieuwe werkomgeving bij het contactcenter. Dit leidt ertoe, zoals verder uit de interviews blijkt, dat de werknemers niet zozeer een affectieve binding lijken te hebben met de organisatie, maar meer gebonden zijn aan de organisatie omdat deze hen baanzekerheid biedt. Dit lijkt meer te wijzen op een zogenaamd calculative commitment. Voorts wijzen de diepte-interviews ook de richting van een positief verband tussen ontwikkelmogelijkheden en commitment, maar dan meer in de een relatie van hoe minder deze mogelijkheden worden aangeboden hoe lager het commitment van de werknemer.
Communicatie. Hypothese 3 veronderstelt dat de kwaliteit van communicatie een
34 Tenslotte werd in hypothese 4 gesteld dat communicatie een positieve invloed heeft op het commitment van de werknemer ten opzichte van de organisatie. De resultaten van het statistische onderzoek aan de hand van het MTO onderbouwen inderdaad deze veronderstelde relatie. Hoe minder tevreden werknemers zijn over de tijdigheid en relevantie van de verkregen informatie hoe minder gecommitteerd zij zijn met de organisatie en vice versa. Uit de interviews komt naar voren dat de werknemers de strategische informatie (visie, missie en doelstelling van de organisatie) als minder relevant ervaren voor hun werkzaamheden dan taakgerelateerde informatie. Juist deze taakgerelateerde informatie ontbreekt vaak en maakt dat men zich minder gecommitteerd voelt met de organisatie en haar aanpak in de opbouw van de nieuwe organisatie. Dat de geïnterviewden de strategische informatie van minder belang vinden, kan een indicatie geven dat werknemers zich minder affectief gecommitteerd voelen met de organisatie. De respondenten geven aan dat zij zich gecommitteerd voelen met de organisatie door de baanzekerheid die het werken bij het contactcenter met zich meebrengt.
Concluderend. De verbanden zoals die gevonden zijn na statistische analyse van
het MTO zijn ook te onderscheiden in de uitkomsten van de diepte-interviews. Opvallend is dat er in de diepte-interviews meer ontevredenheid over de kwaliteit van communicatie en ontwikkelingmogelijkheden naar voren komt dan in het MTO. De support vanuit de organisatie lijkt wel degelijk van invloed op de werkattitude van de werknemers in het contactcenter. De diepte-interviews laten een beeld zien, waarin een lage waardering voor de kwaliteit van communicatie en ontwikkelmogelijkheden, leidt tot een lagere baantevredenheid en commitment bij de werknemers.
5.2 Discussie
In dit onderzoek is er voor gekozen om de verbanden tussen de kwaliteit van communicatie en ontwikkelmogelijkheden voor werknemers, op commitment en baantevredenheid bij werknemers, te plaatsen in een context van verandering. Dit geeft inzicht in een aantal opvallende punten.
35 (Devos & Buelens, 2003). Self, Armenakis & Schaninger (2001) maken onderscheid in veranderingen en de mate van impact op het leven van de werknemer. Zij geven aan dat de inhoud van de organisatieverandering de reacties van de werknemer bepaald (Self, Armenakis & Schaninger, 2001). In het onderzoek van Dent en Goldberg (1999) komt naar voren dat men zich misschien niet tegen de inhoud van de verandering verzet, maar wel tegen de mogelijke negatieve consequenties dat de verandering met zich meebrengt (bijvoorbeeld baanverlies). Dat laatste lijkt het geval in deze casus bij de vorming van een Shared Service Center HR voor de Rijksdienst om efficiëntie te bewerkstelligen binnen de Rijksdienst. Als eerder aangegeven zien de werknemers deze „standaardisatie‟ met argusogen aan, omdat zij wellicht bang zijn dat hun eigen baan op termijn overbodig wordt. De aanname van „hoe hoger de kwaliteit van communicatie en hoe meer ontwikkelmogelijkheden, hoe meer commitment en baantevredenheid‟ gaat dan niet altijd op.
In dat opzicht is het bijzonder dat er in de literatuur gesproken wordt over commitment met de organisatieverandering (Herscovitch & Meyer, 2002). In dit onderzoek is voor gekozen om, als het over commitment gaat, te kiezen voor de commitment met de organisatie (Meyer & Allen, 1991). Deze definitie richt zich namelijk op de gewenste duurzame stabiliteit bij een organisatie, om zodoende te groeien tot een sterke en productieve organisatie. Het streven naar commitment met de verandering betekent dat men werknemers wil die gecommitteerd zijn ten opzichte van iets, wat wellicht in strijd kan zijn met het eigen persoonlijk belang. In deze casus gaat daarom het concept commitment met de verandering niet op.
36 Op basis van academische literatuur lijkt continuance commitment een negatieve ontvankelijkheid te generen ten aanzien van organisatieverandering (Meyer & Allen, 1997). Dit heeft dan voornamelijk betrekking op het gevoel gedwongen te zijn tot het lidmaatschap van de organisatie, omdat de kosten om de organisatie te verlaten, te hoog zijn (Jaros et al., 1993). Juist daarom wordt ook wel gesproken van calculative
commitment (Hacket et al., 1994; Mathieu & Zajac, 1990). Uit de resultaten van de
interviews is echter op te maken dat werknemers met name hebben gekozen voor de baanzekerheid die kon worden geboden met de overgang naar het Organisatie X contactcenter. Hiermee lijken ze juist een calculerende binding te hebben ten opzichte van de organisatie, en creëert dat soort commitment dus juist een positieve ontvankelijkheid. Bovendien lijken de uitkomsten uit de interviews te suggereren dat er sprake is van weinig affectieve binding. Opmerkingen als „Ik wil echt voor deze
organisatie er uit halen wat er in zit’, zullen in deze situatie weinig worden gehoord. De
relatie die wordt veroorzaakt door calculative commitment lijkt in dit onderzoek een soort van asymptoot te kennen, een soort van optimaal niveau tot wanneer de onderzochte en gevonden relatie in dit onderzoek, opgaat. Wanneer werknemers enkel op deze wijze gecommiteerd zijn, is het voor hen minder interessant om door te groeien of beter te presteren dan vereist. Dat geldt wel voor affectief gecommitteerde werknemers. Er wordt in dit onderzoek dus wel een positief verband gevonden tussen ontwikkelingmogelijkheden en commitment, maar mogelijkerwijs is er sprake van een beperkende of modererende factor op die relatie. In de aanbevelingen voor verder onderzoek kom ik hier later op terug.
5.3. Theoretische implicaties
37 werknemer. Hiervoor zal veel onzekerheid moeten worden weg genomen voor de werknemers die in deze nieuwe organisatie gaat werken. Uit dit onderzoek blijkt dat de zekerheid voor werknemers kan worden vergroot door het ervaren van een hoge mate van
self-efficacy. Uit de statistische analyse komt naar voren dat belangrijke werkattitudes als
baantevredenheid en commitment, beïnvloed kunnen worden door als organisatie te sturen op de kwaliteit van communicatie, door werknemers te voorzien van relevante en tijdige informatie over de van hen verwachte werkzaamheden. Bovendien wordt het belang van het bieden van ontwikkelmogelijkheden en opleiding aan werknemers in dit onderzoek bevestigd. De ervaren support vanuit de organisatie blijkt namelijk een significante invloed te hebben op de baantevredenheid van de werknemer en zijn of haar commitment ten opzichte van de organisatie. In de context van organisatieverandering zijn deze valide triangulatie onderzoeksuitkomsten van toegevoegde waarde voor het wetenschapsgebied van organisatieverandering.
5.4. Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek
Allereerst kan worden gesteld dat de onderzoekspopulatie aan de kleine kant is Men zou daarom met name vraagtekens kunnen zetten bij de representativiteit van dit onderzoek (Baarda en de Goede, 2001). Door het voeren van meerdere diepte-interviews zijn de statische uitkomsten verrijkt en ook in validiteit toegenomen. Voorts is er in dit onderzoek sprake van empirische dataverzameling uit één casus. Uitkomsten van dit onderzoek zijn daarom mogelijkerwijs niet generaliseerbaar naar andersoortige veranderingsprocessen in andere contexten dan die van de publieke sector.
38 Dit zou een vertekend beeld kunnen geven van hoe de werknemer de periode destijds heeft ervaren.
Inhoudelijk blijkt dat het concept van commitment met de organisatie, dat nu als één concept is behandeld, beter uitgesplitst had kunnen worden in de eerder genoemde types. Aangezien er nog niet eerder onderzoek gedaan was naar communicatie en ontwikkelmogelijkheden en hun relatie met commitment in de context van een veranderingsproces was daar in dit onderzoek nog onvoldoende aanleiding toe.
Aanbevelingen voor verder onderzoek. Dit onderzoek geeft daarom logischerwijs
aanleiding om in een volgende onderzoek de verschillende soorten commitment (affective
commitment, continuance commitment en normative commitment) nader te onderzoeken
gedurende veranderingsprocessen. Bovendien zou het interessant zijn om te onderzoeken of er sprake zou kunnen zijn van een modererende factor in de relatie tussen organisatieondersteuning (bijvoorbeeld communicatie of ontwikkelingmogelijkheden) en één van de types commitment. Te denken valt dan om in eerste instantie aan verkennende literatuurstudie dat zou kunnen uitmonden in een soortgelijk onderzoek als deze. Het zou dan bovendien goed zijn meerdere momentopnames te maken van het verloop van tevredenheid en commitment om het in tijd te kunnen plaatsen.
De verandercontext geeft interessante inzichten op de verbanden tussen communicatie en ontwikkelmogelijkheden met commitment en tevredenheid binnen de organisatie. Om als organisatie in te kunnen spelen op de relatie werknemer-organisatie is het van belang te achterhalen op welke manier – en aan welke entiteit de medewerkers zijn gecommitteerd. Deze vorm van commitment zal in deze relaties kunnen worden onderzocht. In het onderzoek zal daarin de context zeker moeten worden meegenomen. Hierbij zal een onderscheid in de manier waarop werknemers zich committeren, interessante inzichten kunnen bieden. Het onderscheid zoals Herscovitch en Meyer (2002) die maken, kan daarin zeker worden gebruikt.
40 LITERATUURLIJST
Armenakis, A.A., Harris, S.G., & Mossholder, K.W. 1993. Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46: 1-23.
Ashford, S.J. 1988. Individual strategies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioral Science, 24: 19-36
Ashford, S.J., & Black, J.S. 1996. Proactivity during organizational entry: the role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81: 199-214
Ashford, S.J., Lee, C., & Bobko, P. 1989. Content, causes and consequences of job insecurity: A theory-based measure and substantive test. Academy of Management
Journal, 32: 803-829.
Ashkenas, R.N., & Francis, S.C. 2000. Integration managers: Special leaders for special times. Harvard Business Review, 78(6): 108-116
Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., & Teunissen, J. 2005. Basisboek Kwalitatief
Onderzoek (2de editie). Nederland, Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff
Bandura, A. 1982. Self-efficacy mechanism in human agency, American Psychologist, 37: 122-147
Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C. & Callan, V. 2004. Uncertainty during organizational change: types, consequences, and management strategies. Journal of
Business and Psychology, 18 (4): 507-532.
Bordia, P. Hunt, L., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. 2004. Communication and uncertainty during organizational change: It is all about control? European Journal of
41 Callan, V.J. 1993. Individual and organizational strategies for coping with organizational change. Work & Stress, 7: 63-75
Carnall, C.A. 1999. Managing change in organisations. UK, London: Pearson Education.
Cartwright, S., & Cooper, C.L. 1997. Managing workplace stress. USA, California: Sage Publications
Cooper, D.R., & Schindler, P.S. 2003. Business Research Methods (8ste editie). New
York: McGraw-Hill
DiFonzo, N. & Bordia, P. 1998. A tale of two corporations: Managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37 (3/4): 295-303.
Dordevic, B. 2004. Employee commitment in times of radical organizational changes,
Economics and Organization, 2(2):15-31.
Duffy, M.K., Shaw, J.D., & Ganster, D.C. 1998. Positive affectivity and negative outcomes: The role of tenure and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 83(6): 950-959
Elias, S.M. 2009. Employee commitment in times of change: assessing the importance of attitudes toward organizational change. Journal of Management, 35(1): 37-55
Harrison, D.A., Price, K.H., & Bell, M.P. 1998. Beyond relational demography: Time and the effects of surface- and deep-level diversity on workgroup cohesion. Academy of
Management Journal, 41: 96-107.
42 Jaros, S.J., Jermier, J.M., Koehler, J.W., Sincich, T. 1993. Effects of continuance, affective, and moral commitment on the withdrawal process: an evaluation of eight structural equation models. Academy of Management Journal, 36:951-995.
Jimmieson, N.L., & Terry, D.J. 1999. The moderating role of task characteristics in determining responses to a stressful work simulation. Journal of Organizational
Behavior, 20(5): 709-736
Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C., & Kluger, A.N. 1998. Dispositional effects on job and life satisfaction: the role of core evaluations. Journal of Applied Psychology, 83: 17-34.
Klink, van der M.R. 1999. Effectiviteit van werkplek-opleidingen. Academisch Proefschrift. Enschede: Universiteit Twente.
Kreitner, R. A. Kinicki & M. Buelens. 2002. Organizatinal Behaviour (2de editie). New York: McGraw-Hill Education.
Locke, E.A. 1976. The nature and causes of job satisfaction. In Dunnette, M.D.,
Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297-1349). Chicago: Rand
McNally.
McShane, S. 2004. Canadian Organizational Behaviour (8ste editie), Toronto: McGraw-Hill Ryerson.
Meyer, J.P. & Allen, N.J. 1997. Commitment in the Workplace: Theory, research and
application. Thousand Oaks, CA: Sage.
43 Milliken, F.J. 1987. Three types of perceived uncertainty about the environment: State, effect, and response uncertainty. Academy of Management Review, 12(1): 133-143.
Morrison, E.W., & Robinson, S.L. 1997. When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 22(1): 226-256
Mowday, R.T., Porter, L.W., Steers, R.M. 1982. Employee-organization linkages: The
psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic Press
Nelson, A., Cooper, C.L., & Jackson, P.R. 1995. Uncertainty amidst change: the impact of privatization on employee job satisfaction and well-being. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 68: 57-71.
Nunnally, J. C. 1978. Psychometric Theory. New York: McGraw-Hill.
Randall, D.M. & O„Driscoll, M.P. 1997. Affective versus Calculative Commitment: Human Resource Implications. Journal of Social Psychology, 137 (5): 606-617.
Spector, P.E. 1985. Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6): 693-713.
Spector, P.E. 1997. Job Satisfaction: application, assessment, causes, and
consequences. Thousand Oaks: Sage Publications
Sverke, M., Hellgren, J., & Öhrming, J. 1997. Hospital corporatization: How are nurses‟ job perceptions and work-related attitudes affected? Reports from the Department of
44 Tannenbaum, S., Mathieu, J., Salas, E., en Cannon-Bowers, J. 1991. Meeting trainees‟ expectations: the influence of training fulfillment on the development of commitment, self-efficacy, and motivation. Journal of Applied Psychology. 76:759-769.
Terry, D.J., Callan, V. J., & Sartori, G. 1996. Employee adjustment to an organizational merger: Stress, coping and intergroup differences. Stress Medicine, 12: 105-122.
Tett, R., & Meyer, J. 1993. Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: path analysis based on meta-analytic findings. Personnel
Psychology, 46: 259-293.
Timmerman, M. E. 2005. Factor analysis. Heymans Institute for Psychology, Rijksuniversiteit Groningen.
Visser, R.C., & Sluis, L.E.C. 2006. Wetenschappelijk bewijs voor de waarde van training en persoonlijke ontwikkeling. Nederlands Tijdschrift voor Coaching, 2: 72-76
Vuuren, M. van., 2006. Why work? The contribution of value perceptions and efficacy
45 APPENDIX 1
VRAGENLIJST DIEPTE-INTERVIEWS
Interviewschema medewerkers contactcenter Organisatie X
Voorstellen geïnterviewde -Van welk ministerie kom je?
-Sinds wanneer werk je bij Organisatie X -In welk team zit je, functie etc.
Introductie interview
In dit interview stel ik een aantal vragen over de periode waarin je als medewerker op het ministerie over bent gegaan naar Organisatie X. In deze afgelopen periode is er veel veranderd en hierover wil ik een aantal vragen stellen over hoe je dit hebt ervaren. In dit interview ligt de nadruk op de rol van communicatie in deze periode. Het interview duurt ongeveer 45 minuten. Hierbij maak ik gebruik van een voice recorder om het interview op te nemen. De interviewresultaten gebruik ik voor de onderbouwing van de theorie in mijn onderzoek. Het is belangrijk dat je weet dat de resultaten van het interview vertrouwelijk worden behandeld en volledig anoniem worden verwerkt.
Vragen
1. Kun je in het kort vertellen hoe je bij Organisatie X bent gekomen (voorbereiding voor daadwerkelijke overgang en dergelijke)
-HR Centraal/ Kerstborrel etc.
2. Wat vind je van je huidige werk bij Organisatie X als je dit vergelijkt met je werk op het ministerie?
3. Hoe gemotiveerd ben je om bij te dragen aan de realisatie van Organisatie X ? (op een schaal van 1 tot 5; 1=zeer ongemotiveerd, 5=zeer gemotiveerd).
46 speelt de informatie die je hebt gekregen of krijgt over de veranderingen daar een rol in? (wat er veranderd, waarom, wanneer en welke gevolgen voor jou) spelen jouw relaties met collega‟s en leidinggevenden daar een rol in? (vertrouwen, persoonlijke communicatie en dergelijke)
5. Wist je wat je kon verwachten voordat je daadwerkelijk overging naar Organisatie X? Wat hielp jou om een beeld van je werkzaamheden bij Organisatie X te kunnen vormen?
6. Heb je een beeld van wat er nu van je wordt verwacht als medewerker? Waar haal je die informatie vandaan? Heb je het idee dat je daar aan kunt voldoen?
7. Heeft onzekerheid een rol gespeeld in de afgelopen periode, als het gaat om je veranderde werk bij Organisatie X?
speelt de informatie die je hebt gekregen of krijgt over de veranderingen daar een rol in?
spelen jouw relaties met collega‟s en leidinggevenden daar een rol in?
8. Wat vind je van de informatieverstrekking over de doelstelling van Organisatie X en waar Organisatie X voor staat (kernwaarden)? Waar haal je die informatie vandaan? Vindt je dit belangrijk? Waarom?
9. Weet je ook waarom Organisatie X is ontstaan? Waar haal je die informatie vandaan? Vindt je dit belangrijk om te weten? Waarom?
10. Wat vind je van de informatie over de voortgang in de opbouw van Organisatie X? Vind je dit belangrijk? Waarom?
47 12. Wordt er regelmatig besproken wat er op de werkvloer leeft en speelt? Waar en met wie? Vind je dit belangrijk? Waarom?
13. Waar haal jij je informatie over de ontwikkelingen binnen de organisatie vandaan?
14. Wat vind je van jouw relaties met collega‟s?
15. Wat vind je van jouw relaties met leidinggevenden?
Stap je makkelijk naar je leidinggevende als je een vraag hebt? (teamleider/groepshoofd/hoofd cc)
16. Zijn jouw collega‟s op de hoogte van wat jij van je werk vindt? (doorvragen)
48 APPENDIX 2
VRAGENLIJST- ITEMS
Alle items zijn gemeten op een schaal van 1 t/m5 (1=Helemaal mee oneens; 5= Helemaal mee eens).
Communicatie
1.Over belangrijke zaken die met mijn werk te maken hebben word ik tijdig geïnformeerd. 2.Ik ontvang voldoende informatie om mijn werk goed te kunnen doen
3.De communicatie van mijn LG naar zijn/haar medewerkers verloopt goed.*
Ontwikkeling
1.Ik heb voldoende loopbaanperspectieven op mijn werk
2.Ik ben tevreden over de ondersteuning van de organisatie bij mijn persoonlijke loopbaan
3.Er zijn voor mij voldoende mogelijkheden voor individuele ontwikkeling binnen mijn organisatie
4.Loopbaan afspraken worden goed nagekomen
5.Ik krijg voldoende gelegenheid om mijn loopbaanwensen te bespreken met mijn leidinggevende.*
6.Ik krijg voldoende gelegenheid om trainingen en opleidingen te volgen.*
7.De opleidingen en trainingen die ik volg sluiten goed aan bij mijn loopbaanperspectief.*
8.Mijn leidinggevende denkt mee over mijn professionele ontwikkeling.
Commitment
1.Ik denk dat ik de komende 3 jaar bij deze organisatie blijf werken
2.Ik zou zondermeer Organisatie X als werkgever aanraden bij mijn vrienden en kennissen.
49 Tevredenheid
1.Ik ben tevreden over mijn baan, alles bijeengenomen
2.Ik ben tevreden over de organisatie waar ik werkzaam ben, alles bijeengenomen*
3.Ik ben tevreden over de relaties met collega‟s
4.Ik ben tevreden over de wijze waarop direct leidinggevenden leiding geven 5.Ik ben tevreden over de wijze waarop deze organisatie wordt bestuurd
6.Ik ervaar geen werkstress*
50 APPENDIX 3
FACTOR ANALYSE
Verkennende factor analyse
51 Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
Extraction Method: Principal Component Analysis Rotated Component Matrixa
a. Rotation converged in 8 iterations.
52 Gedwongen factor analyse op 4 factoren
53 Rotated Component Matrixa
Component 1 2 3 4 Commit1 ,767 Commit2 ,871 Commit3 ,837 Commit4 ,879 Commun1 ,644 Commun2 ,687 Commun3 ,580 Ontw1 ,563 Ontw2 ,527 Ontw3 ,590 Ontw4 ,407 Ontw5 ,554 Ontw6 ,719 Ontw7 ,870 Ontw8 ,564 Tevr1 ,689 Tevr2 ,737 Tevr3 ,828 Tevr4 ,826 Tevr5 ,837 Tevr6 ,699
54 Verkennende factor analyse (met verwijdering van items: Commun3, Ontw 5,6,7 en Tevr2 en 6)
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 7,036 46,904 46,904 7,036 46,904 46,904 3,983 26,553 26,553
2 2,290 15,263 62,167 2,290 15,263 62,167 3,857 25,713 52,265
3 1,025 6,836 69,003 1,025 6,836 69,003 2,511 16,738 69,003
55 Rotated Component Matrixa
Component 1 2 3 Commit1 ,744 Commit2 ,886 Commit3 ,832 Commit4 ,870 Commun1 ,634 Commun2 ,568 Ontw1 ,486 Ontw2 ,497 Ontw3 ,698 Ontw4 ,751 Ontw8 ,747 Tevr1 ,695 Tevr3 ,794 Tevr4 ,813 Tevr5 ,852
56 Gedwongen factoranalyse op 4 factoren (met verwijdering van items)
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 7,036 46,904 46,904 7,036 46,904 46,904 3,660 24,402 24,402
2 2,290 15,263 62,167 2,290 15,263 62,167 3,632 24,215 48,618
3 1,025 6,836 69,003 1,025 6,836 69,003 2,342 15,613 64,231
4 ,849 5,659 74,662 ,849 5,659 74,662 1,565 10,432 74,662
Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 Commit1 ,722 Commit2 ,896 Commit3 ,832 Commit4 ,865 Commun1 ,633 Commun2 ,876 Ontw1 ,543 Ontw2 ,487 Ontw3 ,659 Ontw4 ,770 Ontw8 ,759 Tevr1 ,650 Tevr3 ,810 Tevr4 ,897 Tevr5 ,820
