Bijlage I Organogram
TNO Raad van To e z i c h t
TNO Raad van B e s t u u r
TNO K w al i t e i t
van L e ve n TNO B o u w e n
Onde r g r o nd TNO D e f e nt i e
e n V e i l i g h e i d
TNO Informatie en C ommu nic atie
Tec h nol og ie TNO I ndu s t r i e
e n Te c h ni e k
TNO Raad vo o r D e f e ns i e o nde r z o e k
B u s i ne s s I nno vat i o n &
M o de l l i ng (B I M ) C o r p o r at e TNO
S t af Or g ane n
E-b u s i ne s s &
I nf o r m at i o n Te c h no l o g y
(E-I T) U s e r C e nt r e d
I nno vat i o n (U C I ) F u t u r e
Ent e r p r i s e S c anni ng
(F ES ) P l anni ng ,
P e r f o r m anc e &
Q u al i t y (P P Q ) B r o adb and &
V o i c e S o l u t i o ns
(B V S )
Bijlage II Interviewschema
Inleiding Naam:
Functie in het project:
Verantwoordelijkheden:
Algemeen
• Hoe is het contact met de klant gelegd?
• Wat was de vraag van de klant?
• Kunt u het verloop van het traject globaal beschrijven?
Werk vooraf
• In hoeverre zijn de markt en de doelgroep bepaalt voordat er begonnen is aan het ontwikkeltraject?
• In hoeverre is er een beschrijving gemaakt van het beoogde concept en de voordelen die dit concept voor de consument zal hebben voordat er begonnen is aan het ontwikkeltraject?
• In hoeverre is er een beschrijving gemaakt van de functionaliteiten, mogelijkheden en specificaties van het product voordat er begonnen is aan het ontwikkeltraject?
Invloed van eindconsumenten
• Op welke manier is de eindconsument in dit project betrokken?
• Welke methoden zijn hierbij gebruikt?
Multidisciplinaire teams
• In hoeverre bestond het team uit leden met verschillende functionele achtergronden? In hoeverre was er sprake van een team structuur?
• In hoeverre had het team moet een duidelijke projectleider?
• Welke mate van autonomie bezat het ontwikkelteam?
Structuur
• In hoeverre is het ontwikkeltraject erop gericht geweest veel alternatieven te genereren om deze vervolgens terug te brengen tot een of enkele concepten?
• In hoeverre zijn er duidelijke beslismomenten ingebouwd?
• In hoeverre hadden de ontwikkelactiviteiten het doel om het concept klaar te maken voor het volgende beslismoment of fase in het traject?
Bijlage III De rollen van een consultant
Maathuis (1995) geeft een indeling van de rollen van een consultant op basis van de adviesstrategie en de adviesrelatie. Deze indeling onderscheidt zes adviestypen:
• Advisering op basis van expertise. De klant vraagt geen begeleiding maar slechts (vaak specialistische) adviezen. Dit adviestype is gebaseerd op specifieke kennis, vaardigheden of professionele ervaring van de consultant.
• Advisering gebaseerd op procesbegeleiding. De begeleiding van het proces speelt een voorname rol en de verantwoordelijkheden worden zowel door de klant als door de consultant gedragen.
• Advisering op basis van een klankbordfunctie. Deze rol komt overeen met de reflector rol van Kubr (1996). De consultant dient als gesprekspartner om gedachten aan te kunnen spiegelen.
• Advisering gebaseerd op coaching. Bij deze vorm ligt de nadruk op het persoonlijk trainen en begeleiden van de klant.
• Advisering op basis van interim management. Eigenlijk kan hierbij niet over consultancy worden gesproken omdat de adviseur op de stoel van de ondernemer gaat zitten.
• Advisering op basis van arbitrage. Deze laatste vorm van consultancy is gebaseerd op het uitspreken van oordelen. De consultant beslecht meningsverschillen bij de klant.
Bijlage IV Besturing
Het managen van het innovatieproces wordt in dit onderzoek gezien als besturen. Onder besturen verstaat De Leeuw (1997): “Enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding”. Bij besturing zijn minimaal twee systemen betrokken: het systeem dat wordt bestuurd (het bestuurde systeem BS) en het systeem dat bestuurt, ofwel het besturende orgaan (BO). Figuur 1 laat een standaard configuratie van een besturend orgaan dat met stuurmaatregelen invloed uitoefent op het bestuurde systeem.
Figuur 1 Standaard BO/BS configuratie
Wordt deze theorie toegepast op de situatie bij TNO ICT, dan ontstaat het volgende beeld:
Figuur 2 BO/BS configuratie voor TNO ICT
Bij TNO ICT bestaat het te besturen systeem (BS) uit de organisatie van het innovatieproces. Dit is het onderdeel waar het besturende orgaan (BO), de consultants van TNO ICT, verantwoording over draagt en invloed op kan uitoefenen.
De Informatie (I) bestaat in dit geval uit de wensen die de klant heeft en de eisen die zij stelt aan het innovatieproces.
De omgevingsinvloeden bestaan uit de kenmerken van het bedrijf waarvoor het innovatieproces wordt ingericht en de omgeving waarin dit bedrijf zich bevind. Hierbij kan gedacht worden aan marktkenmerken, regelgeving en de cultuur binnen het bedrijf.
De stuurmaatregelen zijn de maatregelen die de consultants van TNO ICT tot hun beschikking hebben om invloed uit te oefenen op het BS. In dit geval dus de maatregelen die invloed hebben op de manier waarop het innovatieproces wordt georganiseerd.
De output van het BS is uiteindelijk het daadwerkelijke innovatieproces. Die kwaliteit van dit proces wordt bepaald door de manier waarop dit proces wordt georganiseerd. De kwaliteit van deze organisatie (het BS) is op haar beurt weer afhankelijk van de eerder genoemde factoren, omgevingsinvloeden, informatie en stuurmaatregelen. Omdat de consultants van TNO ICT (het BO) geen invloed heeft op de omgevingsinvloeden is het niet zinnig het onderzoek te richten op deze factoren. Dan blijven de factoren informatie en stuurmaatregelen over. Uit de verkennende interviews die in het kader van de probleemanalyse zijn geen signalen naar voren gekomen dat de communicatie en de informatievoorziening met de klant een probleem vormt op dit moment. Er komt echter wel naar voren dat de consultants soms niet goed weten hoe ze het innovatietraject moeten vormgeven. Een verbetering van de stuurmaatregelen die hiervoor beschikbaar zijn zou de kwaliteit van de output van het systeem moeten kunnen verhogen. Dit komt overeen met de wens van de opdrachtgever en geeft daarmee een antwoord op de managementvraag.
