Partners in ontwikkeling
David Harleman
RijksUniversiteit Groningen
Auteur: David Harleman
Begeleider Novib: drs S. van Bennekom Eerste begeleider RUG: dr J.A. Neuijen
Tweede begeleider RUG: dr H.C. van der Blonk
Groningen Januari 2005
© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur. Niets uit deze uitgave mag worden gekopieerd zonder toestemming van de auteur of Novib.
Novib en het bedrijfsleven:
Partners in ontwikkeling
II
Woord vooraf
Voor u ligt de scriptie waarmee de afstudeerrichting International Business van mijn studie Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen wordt afgerond. Deze scriptie doet verslag van het onderzoek dat in de zomer van 2004 is uitgevoerd bij Novib.
“Het belang van de private sector voor ontwikkelingssamenwerking staat als een huis. De tijd dat we elkaar wereldvreemd aankeken hebben we hopelijk achter ons gelaten”
Dit waren de woorden van minister van ontwikkelingssamenwerking Agnes van Ardenne op de conferentie “The role of your business in development” op 4 maart 2004 in Den Haag. Mijn stage als bedrijfskundestudent bij Novib heeft gedurende deze tijd nog vele verbazende blikken opgeleverd en dit maakte de ervaring misschien wel extra bijzonder.
“Partners in ontwikkeling” is de subtitel van deze scriptie en het woord ontwikkeling typeert als geen ander de afsluitende periode van mijn studie.
Mijn stage bij Novib was mijn eerste echte ervaring met ontwikkeling van derde wereld landen en mijn interesse hiervoor is gedurende deze tijd alleen maar versterkt. Ik wil Novib hartelijk
bedanken voor de geboden stage en de fantastische en leerzame tijd. Er zijn een groot aantal medewerkers die ik graag zou bedanken voor hun hartelijke ontvangst en vele gezellige momenten. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn begeleider Sander van Bennekom.
Sander, bedankt voor alle interessante bijeenkomsten, mooie gesprekken en niet te vergeten gezellige biertjes die deze periode voor mij niet alleen een hele leerzame, maar ook erg gezellige tijd gemaakt hebben. Ook de overige leden van de projectgroep MVO wil ik graag bedanken voor hun hartelijke ontvangst en kritische feedback op dit onderzoek.
Ook wil ik graag mijn begeleiders van de Universiteit, dhr. Bram Neuijen en dhr. Heico van der Blonk danken voor hun bijdrage aan mijn ontwikkeling, de prettige samenwerking en hun zeer goede feedback die een belangrijke bijdrage geleverd heeft aan het uiteindelijke resultaat.
Veruit de belangrijkste bijdrage aan mijn ontwikkeling is geleverd door mijn ouders. Zonder hun steun was het nooit mogelijk geweest deze studie af te ronden. Mijn dank en waardering hiervoor is enorm. Tot slot dank ik mijn vrienden voor hun steun en afleiding tijdens mijn afstudeertijd.
Mijn ambities in ontwikkeling zijn nog lang niet vervuld en mijn eigen ontwikkeling nog lang niet ten einde. Laat de afronding van deze studie en de stage bij Novib een goede basis zijn voor veel moois dat nog gaat komen.
David Harleman
Groningen, januari 2005
III
Samenvatting
De traditionele conflictrelatie tussen NGO’s en bedrijven heeft zich de afgelopen jaren steeds meer ontwikkeld richting een coöperatieve relatie doordat bedrijven in toenemende mate aandacht besteden aan maatschappelijke verantwoordelijkheden en NGO’s beseffen dat in bepaalde situaties meer bereikt kan worden door samen te werken. Door deze trend zijn partnerships ontstaan tussen NGO’s en bedrijven. Ook de relatie die Novib heeft met het bedrijfsleven is de laatste jaren aanmerkelijk veranderd en Novib is op dit moment betrokken bij een aantal partnerships. In dit onderzoek zal in kaart gebracht worden wat er voor Novib goed en minder goed gaat bij de vormgeving van deze partnerships om uiteindelijk te komen tot een aantal aanbevelingen voor verbetering. Er wordt een antwoord gegeven op de volgende hoofdvraag:
Wat zijn kritische factoren in partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven en welke aanbevelingen om deze partnerships voor Novib tot een goed resultaat te brengen, volgen uit deze factoren?
Om tot een antwoord te komen op deze vraag is eerst onderzocht wat de term “partnerships”
eigenlijk inhoudt. Vervolgens is gekeken hoe in de interne organisatie van Novib stimulerende en beperkende factoren aanwezig zijn voor partnerships met het bedrijfsleven. In casestudies van twee partnerships waarbij Novib betrokken is, is tenslotte in de praktijk onderzocht wat
knelpunten en successen waren bij deze partnerships. Onderzocht zijn het partnership met Nuon en de samenwerking met bedrijven in de tropische garnalensector.
Het begrip “partnerships”
Partnerships is een veel gehoord begrip, maar een eenduidige betekenis van dit begrip is moeilijk te geven en de begripsverwarring is groot. In dit onderzoek wordt “partnerships” als volgt gedefinieerd:
“Een structurele samenwerking tussen één of meerdere ondernemingen en één of meerdere NGO’s die door de betrokken organisaties als partnership ervaren wordt”
In de volgende indeling wordt een partnership verder onderscheiden van andere mogelijke relaties tussen NGO’s en bedrijven:
• Confrontatie: Indirecte beïnvloeding via overheden of consumenten
• Sponsoring: Financiële ondersteuning van een bedrijf zonder verdere samenwerking
• Dialoog: Incidenteel gesprek
• Partnership: Structurele samenwerking
In een verdere indeling van verschillende soorten partnerships wordt een onderscheid gemaakt tussen ontwikkelingspartnerships en reguleringspartnerships. In reguleringspartnerships wordt
samengewerkt om te zorgen dat de bestaande activiteiten van een bedrijf op een meer maatschappelijk verantwoorde manier worden vormgegeven en in ontwikkelingspartnerships worden nieuwe activiteiten ondernomen om bij te dragen aan de ontwikkeling van een bepaald land of gebied. Er bestaan strategische en filantropische ontwikkelingspartnerships.
IV Interne analyse
De organisatie van Novib is opgebouwd op basis van drie kernactiviteiten: Strategische
ontwikkelingsfinanciering, Beleidsbeïnvloeding en Draagvlakvergroting en publieksmobilisatie.
Op verschillende plekken in deze organisatie bevinden zich middelen die onderdeel kunnen uitmaken van een partnership of die een partnership kunnen beïnvloeden. Novib heeft de overtuiging dat er een kracht ligt in de combinatie van al deze middelen en wil de verschillende middelen inzetten in complexe relaties met een bedrijf. Bij deze overtuiging is het van belang dat de verschillende middelen goed op elkaar worden afgestemd. Novib slaagt er gedeeltelijk in deze afstemming te bereiken. Hierbij is het bestaan van de projectgroep MVO een belangrijk pluspunt.
Vanuit de interne organisatie bestaan de volgende stimulerende factoren voor partnerships:
1. Naamsbekendheid Novib 2. Partnernetwerk
3. Fondsenwerving als ingang
4. Voldoende inhoudelijke kennis voor dialoog 5. Projectgroep MVO
Ook zijn er een aantal beperkende factoren:
1. Filosofie en werkwijze van de afdeling projecten 2. Fondsenwerving als beperking bij verschil in belangen 3. Beperkte capaciteit projectgroep MVO
4. Geen optimale benutting van middelen door gebrek aan volledige afstemming Novib-Nuon
Vanaf juli 2001 is het partnership tussen Novib en Nuon officieel gestart. Het hoofddoel van het partnership is het gezamenlijk bevorderen van rurale elektrificatie in ontwikkelingslanden m.b.v.
zonne-energie. Door een strategische wijziging bij Nuon heeft het partnership zich de afgelopen jaren ontwikkeld van een strategisch in een filantropisch ontwikkelingspartnership. Daarnaast hebben een aantal gebeurtenissen ervoor gezorgd dat dit partnership niet tot het maximale resultaat geleid heeft omdat onvoldoende invulling gegeven is aan de investeringsgarantie van Nuon. Uiteindelijk is tot op heden slechts één project in Mali gerealiseerd en zijn plannen
gemaakt voor een volgend project in Zuid Afrika. Door onvoldoende resultaten in deze projecten ter bevordering van rurale elektrificatie is ook niet optimaal geprofiteerd van de marketing- en imagovoordelen die het partnership zou kunnen bieden. Wel heeft het partnership een aantal positieve side-effects opgeleverd op het gebied van fondsenwerving.
Een reden voor het niet bereiken van een optimaal resultaat is dat het partnership te afhankelijk is geweest van individuen en onvoldoende is ingebed in de organisaties. Er was onvoldoende steun van de directies en ook met het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst is deze
afhankelijkheid onvoldoende gereduceerd doordat de overeenkomst erg open was en niet opgevolgd is door verdere concrete afspraken. Een ander knelpunt was de weerstand op de afdeling Projecten en het gebrek aan initiatief in het aandragen van partners die konden profiteren van investeringen van Nuon. Verder heeft door een gebrekkige afstemming van middelen een deal met Essent op het gebied van fondsenwerving en een actie van Milieudefensie
V in een publiekscampagne het partnership beschadigd en ervoor gezorgd dat het partnership in 2002 volledig stil lag.
De verbetering in institutionalisering door de start van de projectgroep MVO heeft eraan bijgedragen dat uiteindelijk toch een project gerealiseerd is. De uitvoering heeft echter wel veel tijd gekost. De procesmatige werkwijze van Novib heeft onduidelijkheid gecreëerd over taken en verantwoordelijkheden en de communicatie tussen de verschillende partners liet te wensen over.
Public Private Partnership en overige activiteiten in tropische garnalensector De groeiende productie van tropische garnalen is een belangrijke inkomstenbron voor ontwikkelingslanden, maar zoals elk product heeft dit ook een schaduwzijde met negatieve gevolgen voor het milieu en op sociaal gebied. Novib probeert door activiteiten op het gebied van regulering in deze sector de negatieve gevolgen te beperken. Betrokkenheid bij het Public Private Partnership ter bevordering van markttoegang van tropische garnalen is één van deze activiteiten.
Het PPP kan vanuit de in dit onderzoek gehanteerde definitie niet als partnership bestempeld worden. In dit overheidsproject werkt Novib samen met de overheid en vertegenwoordigende verenigingen van garnalenimporteurs aan verbeteringen in de productie van garnalen in Maleisië en Indonesië. Novib ziet dit PPP als één van de middelen om tot verbeteringen te komen en daarnaast treedt Novib in dialoog met individuele bedrijven en voert het een publiekscampagne met Milieudefensie.
Successen in de tropische garnalensector tot nu toe zijn de grote aandacht voor duurzaamheid in het PPP, de betrokkenheid op hoog niveau van overheden in Nederland, Maleisië en Indonesië bij de garnalenproblematiek en de afspraak die met bedrijven is gemaakt voor de ontwikkeling en de implementatie van een set duurzaamheidscriteria.
Naast deze successen zijn er ook een aantal knelpunten te benoemen. Zo heeft de Vereniging van Importeurs van Visproducten de dialoog met de individuele bedrijven in eerste instantie in de weg gestaan. Dit is zeer ongewenst omdat Novib hiermee een middel ontnomen wordt om tot een maximaal resultaat te komen. Ook een ander middel; de publiekscampagne heeft voor onrust gezorgd bij bedrijven en in het PPP. In dit geval is er meer begrip voor op te brengen. Deze campagne is een drukmiddel op het verkeerde moment. In deze campagne en ook in de overige activiteiten werkt Novib samen met Milieudefensie. Dit brengt een risico met zich mee en dit risico is tot nu toe onvoldoende ondervangen. En ander knelpunt is het gebrek aan een regisseur voor de afstemming van al deze middelen. Tot slot zijn de inhoudelijke verbeteringen die
gerealiseerd moeten worden een lastig punt in de garnalen sector waar in alle activiteiten tegenaan gelopen wordt. Om de inhoudelijke kennis te vergroten heeft Novib deze kennis ingekocht bij CREM. Dit is geen goede informatiebron gebleken omdat dit onderzoeksbureau door de bedrijven in deze sector niet erkend wordt als objectief bureau en het onderzoeksrapport onwaarheden bevatte.
VI Conclusies en aanbevelingen
In dit onderzoek zijn zes kritische factoren geïdentificeerd voor partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven;
1. Draagvlak in de organisatie en een goede institutionalisering belangrijk voor een duurzame samenwerking.
2. De werkwijze en de filosofie van de afdeling Projecten kan een beperkende factor zijn voor partnerships met het bedrijfsleven.
3. Side-effects en regulering kunnen de aandacht afleiden in een ontwikkelingspartnership en mogelijkheden op dit gebied zullen ook vooral ontstaan als goede resultaten behaald worden op de hoofddoelstelling.
4. De afstemming van middelen is een zeer belangrijke kritische factor.
5. Samenwerking met andere NGO’s kan van invloed zijn op partnerships met bedrijven.
6. De inhoudelijke kennis maakt Novib een interessante partner voor bedrijven.
Aanbevelingen voor het partnership met Nuon zijn dat op korte termijn tijdens de evaluatie van het partnership goede afspraken in een contract vast gelegd worden, gefocussed wordt op het project in Zuid Afrika en in dit project beter gecommuniceerd wordt tussen de betrokken
partners. Voor langere termijn geldt dat in eventuele nieuwe projecten de procesmatige werkwijze enigszins wordt losgelaten en dat nieuwe activiteiten op het gebied van fondsenwerving buiten het partnership geplaatst worden.
Aanbevelingen voor de activiteiten in de tropische garnalensector op korte termijn zijn het ontwikkelen van duurzaamheidscriteria, het verplaatsen van de regie van de verschillende
activiteiten naar de projectgroep MVO en het ondervangen van de risico’s van de samenwerking met Milieudefensie. Op lange termijn zou Novib er goed aan doen betrokken te blijven bij het PPP om uitgesproken intenties en gemaakte plannen om te zetten in resultaten. Het PPP moet hierbij wel één van de middelen zijn.
Tot slot volgen uit dit onderzoek zes algemene aanbevelingen voor verbetering van partnerships.
1. Blijven werken aan verbetering van institutionalisering met vooral aandacht voor inbedding in de organisatie van de partner en institutionalisering van het partnership zelf.
2. In nieuwe partnerships om tafel gaan met medewerkers van afdeling Projecten en het bedrijf om de werkwijze van deze afdeling te bespreken, knelpunten te identificeren en op te lossen en wederzijds enthousiasme te creëren.
3. In ontwikkelingspartnerships focussen op hoofddoelstelling.
4. Verbetering van afstemming van middelen door: coöperatieve relatie als uitgangspunt en projectgroep MVO is regisseur, interne bekendheid vergroten van projectgroep MVO, de gevolgen van de inflexibiliteit van campagnes tijdig identificeren en op lange termijn MVO- beleid ontwikkelen op Oxfam niveau.
5. Bij begin van nieuw partnership in kaart brengen wat gevolgen zijn van samenwerking met andere NGO’s en hierover communiceren richting bedrijf.
6. Blijven ontwikkelen van inhoudelijke kennis en bij inkoop van kennis aandacht besteden aan kwaliteit en imago van bron.
VII
Inhoudsopgave
Woord vooraf... II Samenvatting ...III
Afkortingen... 1
Inleiding ...2
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet, methode en analyse-instrumenten ...4
1.1: Doel en vraagstelling ...4
1.2: Interne analyse...7
1.3: Casestudie...9
1.3.1: Waarom een casestudie?... 9
1.3.2: Kritiek op casestudies... 11
1.4: Analyse van partnerships... 13
1.5: Dataverzameling en analyse... 18
1.5.1: Het begrip “Partnerships” ... 18
1.5.2: Interne analyse... 18
1.5.3: Casestudies ... 19
1.6: Onderzoeksmodel... 21
Hoofdstuk 2: Het begrip “Partnerships” ...23
2.1: Opkomst partnerships in ontwikkeling...23
2.2: Begripsverwarring ...24
2.3: Van confrontatie naar coöperatie ...26
2.4: Soorten partnerships...29
Hoofdstuk 3: Interne analyse...32
3.1: Opbouw organisatie ...32
3.2: Middelen in relaties met het bedrijfsleven...34
3.2.1: Projecten... 34
3.2.2: Fondsenwerving ... 36
3.2.3: Lobby richting overheid... 36
3.2.4: Publiekscampagnes ... 37
3.2.5: Dialoog ... 37
VIII
3.3: Afstemming van middelen ...39
3.3.1: Projectgroep MVO ... 39
3.3.1.1: Doelen en activiteiten... 40
3.3.1.2: Capaciteit... 40
3.3.2: Integraliteit ... 41
3.3.3: Projectgroep als regisseur... 43
3.3.3.1: Campagnes... 43
3.3.3.2: Inzet van middelen ... 44
3.3.3.3: Bekendheid en inbedding van MVO binnen de organisatie... 44
3.3.3.4: Conclusie; Projectgroep als regisseur? ... 44
3.4: Conclusie: stimulerende en beperkende factoren interne organisatie ...46
Hoofdstuk 4: Novib-Nuon...48
4.1: Doelen en motivaties ...49
4.1.1: Individuele en gezamenlijke doelen... 49
4.1.2: Verdere invulling... 50
4.1.3: Verandering van doelen ... 51
4.1.4: Soort partnership... 51
4.2: Institutionalisering ...53
4.2.1: Inbedding in organisaties ... 53
4.2.1.1: Opzet en beginfase... 53
4.2.1.2: Organisatieverandering ... 53
4.2.1.3: Nieuwe ronde, nieuwe kansen!... 54
4.2.2: Organisatie van het partnership ... 55
4.2.3: Verandering in institutionalisering... 56
4.3: Implementatie ...58
4.3.1: Gemeenschapsvoorzieningen in Mali ... 58
4.3.1.1: Opzet... 58
4.3.1.2: Uitvoering... 59
4.3.2: PUC’s in Zuid Afrika... 61
4.3.2.1: Opzet... 61
4.3.3: Overige afspraken ... 62
4.3.3.1: Investeringsgarantie... 62
4.3.3.2: Branche-exclusiviteit... 63
4.3.3.3: Groene stroom voor Novib... 63
4.3.3.4: Communicatie en Marketing ... 63
4.3.4: Overige activiteiten ... 64
4.4 Overige partners ...66
4.4.1: Overheid... 66
4.4.2: Overige NGO’s... 67
4.5: Overige bevindingen ...68
4.5.1: Campagne Milieudefensie ... 68
4.6 Ontwikkelingen in de tijd...70
4.7: Conclusie; successen en knelpunten Novib Nuon...72
IX
Hoofdstuk 5: Public Private Partnership Garnalen...76
5.1: Doelen en motivaties ...77
5.1.1: Achtergrond: Garnalenproblematiek ... 77
5.1.2: Individuele en gezamenlijke doelen... 77
5.1.3: Verdere invulling... 78
5.1.4: Soort partnership... 79
5.2: Institutionalisering ...80
5.2.1: Inbedding in organisaties ... 80
5.2.2: Organisatie van het PPP ... 81
5.2.3: Verandering in institutionalisering... 81
5.3: Implementatie ...82
5.3.1: Implementatie van het PPP ... 82
5.3.2: Overige activiteiten ... 82
5.3.2.1: Dialoog met bedrijven ... 82
5.3.2.2: Publiekscampagne ... 83
5.4: Overige partners ...86
5.4.1: Overheid... 86
5.4.2: Overige NGO’s... 87
5.5: Overige bevindingen ...89
5.5.1: CREM rapport... 89
5.5.2: Inhoudelijke verbeteringen ... 90
5.6: Ontwikkelingen in de tijd... 91
5.7: Conclusie: successen en knelpunten garnalen ...92
Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen ...95
6.1: Case-overstijgende conclusies...95
Conclusie 1: Draagvlak en institutionalisering... 95
Conclusie 2: Werkwijze en filosofie afdeling Projecten ... 96
Conclusie 3: Side-effects en regulering in een ontwikkelingspartnership... 96
Conclusie 4: Afstemming van middelen... 96
Conclusie 5: Samenwerking met andere NGO’s ... 97
Conclusie 6: Inhoudelijke kennis... 97
6.2: Aanbevelingen voor Novib...99
6.2.1: Aanbevelingen Nuon... 99
6.2.2: Aanbevelingen tropische garnalensector ... 100
6.2.3: Aanbevelingen voor partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven... 101
Literatuurlijst... 104
1
Afkortingen
BB Beleidsbeïnvloeding
Buza Buitenlandse Zaken
CSR Corporate Social Responsibility
DGIS Directoraat-Generaal Internationale Samenwerking (ministerie van ontwikkelingssamenwerking)
EDF Elictricité de France
EZ Economische Zaken
IUCN International Union for Conservation of Nature LNV Landbouw Natuur en Voedselveiligheid
M&F Marketing en Fondsenwerving
MD Milieudefensie
MDG Millennium Development Goals MKB Midden en Klein Bedrijf
MOU Memorandum Of Understanding MSC Marine Stewardship Council
MSI Multi-Stakeholder Initiatief
MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen NGO Non-Gouvernementele Organisatie
OESO Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling PPP Public Private Partnership
PUC Productive Use Container R&D Research and Development
SIPA Seafood Importers and Processors Alliance
SOMO Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen VIV Vereniging voor Importeurs van Visproducten
VN Verenigde Naties
WEHAB Water Energy Health Agriculture Biodiversity WSSD World Summit on Sustainable Development
2
Inleiding
“Je moet je als NGO nooit ter legitimering van een bedrijf laten gebruiken door het aangaan van zogenaamde partnerships!”
“NGO’s zijn een stel spandoekenschrijvers die je als bedrijf zover mogelijk van je af moet houden”
“Vertrouwen, communicatie, organisatie en gemeenschappelijke waarden zijn aspecten van een partnership. Tussen NGO’s en bedrijfsleven is er van alle vier absoluut geen sprake dus een partnership tussen deze partijen is niet mogelijk”
“Het belang van de private sector voor ontwikkelingssamenwerking staat als een huis. De tijd dat we elkaar wereldvreemd aankeken hebben we hopelijk achter ons gelaten”
Deze citaten zijn slechts enkele van vele interessante uitspraken die tijdens de uitvoering van dit onderzoek gehoord zijn. Het is gebleken dat de samenwerking tussen NGO’s en bedrijven een nieuw, onwennig en vaak moeizaam proces is. Traditioneel kan er niet echt gesproken worden van een vriendschap tussen deze partijen. NGO’s probeerden bedrijven op hun maatschappelijke verantwoordelijkheden te wijzen op een confronterende manier door te blaffen of zelfs te bijten en zich als haai of orka te presenteren. Iedereen herinnert zich de Brent Spar affaire waarin Greenpeace blafte, beet en uiteindelijk niet alleen Shell, maar ook zichzelf behoorlijke wonden toebracht.
In toenemende mate besteden bedrijven echter aandacht aan maatschappelijke verantwoordelijkheden en raken ze betrokken in ontwikkelingssamenwerking door de
commerciële kansen die met activiteiten in ontwikkelingslanden gezien worden. NGO’s beseffen dat in bepaalde gevallen meer bereikt kan worden door samen te werken en stellen zich in sommige gevallen op als kwispelende hond of dolfijn. Er is een trend waarneembaar naar een meer coöperatieve relatie en er ontstaan steeds meer partnerships tussen NGO’s en bedrijven.
Een bekend voorbeeld is de samenwerking tussen TPG en het World Food Program van de VN waarbij zowel het bedrijf als de NGO grote voordelen van de samenwerking genoten heeft en duidelijk sprake is van een win-win situatie.
Ook de relatie die Novib heeft met het bedrijfsleven is de afgelopen jaren aanmerkelijk veranderd. Novib werkt op dit moment samen met een aantal bedrijven en is betrokken bij partnerships. Deze partnerships zijn ook voor Novib relatief nieuw en in dit rapport zal in kaart gebracht worden wat er voor Novib goed en in minder goed gaat bij de vormgeving van deze partnerships. Er zal geen antwoord gegeven worden of Novib moet blaffen, bijten of kwispelen, maar er zullen een aantal kritische factoren benoemd worden die kunnen bijdragen aan een verbetering van de resultaten die door Novib in partnerships met bedrijven behaald worden.
3 In hoofdstuk 1 zal de opzet van het onderzoek besproken worden. De doelstelling en vragen die beantwoord worden om aan deze doelstelling te voldoen zullen uiteengezet worden,
instrumenten voor de verschillende analyses worden ontwikkeld en de manier van dataverzameling en analyse zal beschreven worden.
Met hoofdstuk 2 wordt een antwoord gegeven op de vraag wat deze veelbesproken partnerships eigenlijk inhouden en welke verschillende soorten partnerships te benoemen zijn. Er is veel verwarring rondom het begrip partnerships en met de literatuurstudie in dit hoofdstuk zal geprobeerd worden deze verwarring voor dit onderzoek te reduceren.
In hoofdstuk 3 zal gerapporteerd worden over de uitgevoerde interne analyse. Door de nieuwheid van het verschijnsel spreekt het voor zich dat de interne organisatie van Novib niet volledig is afgestemd op deze partnerships. In dit hoofdstuk zullen een aantal beperkende en stimulerende factoren vanuit de interne organisatie geïdentificeerd worden.
In de hoofdstukken 4 en 5 zullen twee concrete partnerships waar Novib bij betrokken is in kaart gebracht worden. Dit zijn het partnership met Nuon en de samenwerking met bedrijven in de tropische garnalensector. Er zal gekeken worden hoe deze partnerships zich ontwikkeld hebben en wat hierbij successen en knelpunten waren.
In het afsluitende hoofdstuk 6 zullen de conclusies van dit onderzoek gepresenteerd worden en zullen een aantal aanbevelingen gedaan worden richting Novib voor verbeteringen.
4
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet, methode en analyse-instrumenten
In dit hoofdstuk zal de opzet van dit onderzoek besproken worden. Ten eerste zal de doel- en vraagstelling uiteengezet worden. Vervolgens zullen de theoretische concepten gepresenteerd worden die bepalend zijn geweest voor de methode van onderzoek en voor de samenstelling van de instrumenten waarmee de verschillende analyses tot stand gekomen zijn. Ook wordt
beschreven hoe de data verzameld en geanalyseerd zijn en tot slot zal in het onderzoeksmodel een overzicht geboden worden van het gehele onderzoek.
1.1: Doel en vraagstelling
In dit onderzoek wordt in kaart gebracht wat er voor Novib goed en minder goed gaat bij de vormgeving van partnerships. Ondanks dat elke relatie met een bepaald bedrijf erg complex en specifiek is, zal in dit onderzoek geprobeerd worden toch een aantal algemene aanbevelingen te doen over de vormgeving van deze relatie. De doelstelling van dit onderzoek luidt dan ook als volgt:
In kaart brengen wat de kritische factoren zijn in partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven en van hieruit aanbevelingen doen zodat deze partnerships voor Novib tot een goed resultaat zullen leiden.
Om aan deze doelstelling te voldoen zal een antwoord gegeven worden op een aantal
onderzoeksvragen. De hoofdvraag die logischerwijs uit deze doelstelling volgt, luidt als volgt:
Wat zijn kritische factoren in partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven en welke aanbevelingen om deze partnerships voor Novib tot een goed resultaat te brengen, volgen uit deze factoren?
Om een antwoord te kunnen geven op deze hoofdvraag is het in eerste instantie nuttig om in kaart te brengen wat deze samenwerking tussen Novib en het bedrijfsleven nu precies inhoudt.
Partnerships is de laatste tijd een erg veel gehoord begrip, maar er heerst nog veel verwarring rondom de betekenis van dit begrip en naast deze partnerships worden een aantal andere begrippen gebruikt voor initiatieven waarbij NGO’s en bedrijven samenwerken. Om een helder beeld te geven van verschillende soorten samenwerking luidt de eerste deelvraag:
1. Wat zijn Partnerships tussen bedrijven en NGO’s en welke verschillende soorten partnerships zijn er te onderscheiden?
Nadat een onderscheid gemaakt is tussen verschillende samenwerkingsvormen zal in een interne analyse gekeken worden hoe de interne organisatie van Novib mogelijkheden biedt en
beperkingen oplevert voor het aangaan van partnerships met het bedrijfsleven. Hierbij zal een antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag:
5 2. Wat zijn stimulerende en wat zijn beperkende factoren vanuit de interne organisatie van Novib voor
partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven?
Na de interne analyse zullen een aantal concrete praktijkcases in kaart gebracht worden om te kijken wat er in deze cases goed en minder goed gaat. Door analyse van specifieke praktijkcases zal geprobeerd worden tot een aantal aanbevelingen voor Novib te komen. De cases die bekeken zullen worden zijn de samenwerking tussen Novib en Nuon en de internationale garnalen PPP.
Novib werkt al een aantal jaren samen met Nuon en in de afgelopen jaren is er veel gebeurd. In de casestudie van dit partnership zal een antwoord gegeven worden op de volgende vragen:
3a. Hoe heeft het partnership tussen Novib en Nuon zich ontwikkeld en in welke mate heeft het tot het gewenste resultaat geleid?
3b. Wat waren hierbij de belangrijkste successen en wat waren de belangrijkste knelpunten?
Een heel ander partnership waar Novib bij betrokken is, is het Public Private Partnership ter bevordering van markttoegang van tropische garnalen. Dit is een partnership dat geïnitieerd is door de Nederlandse overheid en waar naast Novib een groot aantal andere partijen bij betrokken zijn. Het partnership is nog erg jong en bevindt zich op dit moment nog in de
opstartfase. Het is dus ook moeilijk om te evalueren wat er bereikt is, omdat dit zich de komende jaren nog moet ontwikkelen. Dit kan gezien worden als een beperking van dit onderdeel van het onderzoek, maar aan de andere kant is het interessant om te kijken naar een partnership dat zich in de beginfase bevindt. Ook gaat het hier om een totaal andere samenwerking dan met Nuon.
Dit maakt het interessant omdat hierdoor aan de ene kant aanbevelingen gegeven kunnen worden die kenmerkend zijn voor een bepaald type partnership en aan de andere kant kunnen misschien ondanks grote verschillen ook algemene case-overstijgende aanbevelingen gedaan worden.
Een aantal betrokken personen bij het partnership was echter niet bereid mee te werken aan dit onderzoek omdat het te vroeg is om iets te zeggen over de samenwerking met Novib. Dit is uiteraard wel een beperking. Niettemin is het van toegevoegde waarde voor dit onderzoek om te kijken hoe de relatie tussen Novib en het bedrijfsleven in dit partnership zich tot nu toe heeft ontwikkeld. Hierbij zal een antwoord gegeven worden op de volgende twee vragen:
4a. Hoe heeft de relatie tussen Novib en het bedrijfsleven in het Public Private Partnership ter bevordering van markttoegang van tropische garnalen zich tot nu toe ontwikkeld?
4b. Wat zijn tot nu toe successen en wat zijn knelpunten?
Na de interne analyse en de analyses van de twee partnerships zal in kaart gebracht worden welke factoren ten grondslag liggen aan de case-specifieke conclusies en zal daarmee geprobeerd
worden te komen tot een aantal case-overstijgende conclusies. Dit onderzoek zal afgesloten worden met een antwoord op de volgende en laatste twee deelvragen:
6 5. Welke factoren liggen ten grondslag aan de resultaten van de beide casestudies en welke conclusies volgen
hieruit voor partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven?
6. Welke aanbevelingen kunnen op basis van de interne analyse en de praktijkervaring opgedaan in de geanalyseerde partnerships gedaan worden voor de verbetering van de samenwerking van Novib met het bedrijfsleven in partnerships?
7 1.2: Interne analyse
Voor het komen tot kritische factoren in partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven is het belangrijk te kijken in hoeverre de interne organisatie van Novib mogelijkheden biedt en beperkingen oplevert voor deze partnerships.
Een interessante theorie die hiervoor gebruikt zal worden, wordt geboden door Etemad1. Etemad stelt een theoretisch raamwerk samen voor de internationalisering van middelgrote en kleine bedrijven. Van oudsher waren het vooral de grote multinationals die de globale markten
domineerden en waren MKB-bedrijven vooral actief op regionale en lokale markten. Nu is er een trend waarneembaar dat ook kleinere bedrijven zich steeds meer begeven op internationale markten. Deze trend komt volgens Etemad tot stand door zogenaamde push- en pullfactoren.
Een voorbeeld is dat de thuismarkt te klein is voor een bedrijf en dat een manager graag wil internationaliseren (push, intern en vanuit de huidige situatie) en dat tevens de internationale markt geliberaliseerd is (pull, van buitenaf) en dat daardoor een MKB-bedrijf besluit om
internationale markten aan te boren. Vervolgens stelt Etemad dat het “the firms own characteristics”
zijn waarop door deze push- en pull factoren druk uitgeoefend wordt en dat deze karakteristieken bepalen waarom verschillende bedrijven anders reageren op dezelfde stimuli in eenzelfde
omgeving. Binnen deze karakteristieken worden twee categorieën onderscheiden:
• enablers (in deelvraag 2 vertaald als “stimulerende factoren”)
Dit zijn kennis en andere bronnen die binnen een organisatie aanwezig zijn en ingezet kunnen worden in, of van positieve invloed zijn op het internationaliseringsproces.
• deterrents (in deelvraag 2 vertaald als “beperkende factoren”)
Hier gaat het om het gebrek aan deze kennis en bronnen en eventuele factoren die het internationaliseringsproces kunnen belemmeren.
Dit onderzoek gaat niet over de internationalisering van MKB-bedrijven, maar de gedachte van Etemad kan wel een nuttige bijdrage leveren bij het in kaart brengen van de interne organisatie in dit onderzoek. Ook de trend naar een meer coöperatieve houding richting het bedrijfsleven wordt namelijk vormgegeven door push- en pullfactoren. Een pushfactor is bijvoorbeeld de doelen die door directie gesteld worden en pullfactoren zijn de overheid die de samenwerking stimuleert en bedrijven die Novib benaderen om samen te werken. Door een parallel te trekken tussen de trend dat MKB-bedrijven meer internationaliseren en de trend dat NGO’s meer gaan samenwerken met het bedrijfsleven kun je stellen dat het de karakteristieken van de NGO zijn die bepalen hoe invulling gegeven wordt aan deze trend. Met dit instrument wordt in kaart gebracht in welke mate de interne organisatie afgestemd is op een bepaalde ontwikkeling.
In de interne analyse van dit onderzoek zal in kaart gebracht worden wat de enablers en de deterrents zijn in de interne organisatie van Novib voor het aangaan van partnerships met bedrijven. Een complete analyse van de gehele organisatie Novib overstijgt het bereik van dit onderzoek en op deze wijze zal specifiek gekeken worden naar middelen (of het gebrek hieraan), die aanwezig zijn in de organisatie en die onderdeel kunnen uitmaken van, of van invloed kunnen
1 Etemad, 2004
8 zijn op partnerships. Wel zal voor de beeldvorming eerst een korte beschrijving gegeven worden van de opbouw van Novib als geheel.
Een belangrijk punt van deze interne analyse komt voort uit de discussie binnen de
ontwikkelingswereld of deze verschillende middelen wel tegelijk gebruikt kunnen worden. Veel NGO’s vinden dat je een keuze moet maken tussen conflict en samenwerking.2 Je moet als NGO kiezen of je je als een haai of als een dolfijn gedraagt.3 Deze mensen vinden dat je door
samenwerking geen onafhankelijke kritiek kunt geven en door confrontatie geen goede samenwerkingsrelatie op kunt bouwen. Vanuit dit dilemma zal specifieke aandacht besteed worden aan de afstemming van de verschillende aanwezige middelen.
Om tot een antwoord te komen op de tweede deelvraag zullen in de interne analyse dus drie vragen beantwoord worden:
1. Hoe is de organisatie van Novib opgebouwd?
2. Welke middelen die ingezet kunnen worden in, of van invloed zijn op een relatie met een bedrijf zijn in de organisatie aanwezig, waar in de organisatie bevinden deze middelen zich en op welke wijze kunnen deze middelen van invloed zijn op partnerships met het bedrijfsleven?
3. Hoe worden deze verschillende middelen onderling afgestemd en waar zitten spanningsvelden in deze afstemming?
2 Hupperts en van Leenders; 2003: 23
3 Elkington and Fennell, 2000
9 1.3: Casestudie
1.3.1: Waarom een casestudie?
Swanborn4 geeft in zijn onderzoek over casestudies een aantal positieve en negatieve
overwegingen om te kiezen voor een casestudie i.p.v. bijvoorbeeld een experiment of enquête.
Zo stelt Swanborn dat casestudies een geschikt onderzoeksinstrument zijn voor het in kaart brengen van gedetailleerde informatie waarbij sociale relaties in een bepaald systeem van belang zijn. In de partnerships waarbij Novib betrokken is, spelen deze sociale relaties een belangrijke rol.
Ook stelt Swanborn dat casestudies gebruikelijk zijn als het gaat om zogenaamde ontwerpproblemen, in tegenstelling tot onderzoek naar voorspellingsproblemen. In dit
onderzoek zal gezocht worden naar factoren die kunnen bijdragen aan een goed ontwerp van de samenwerkingsrelatie en het doel is niet te voorspellen wat er in een toekomstige samenwerking gaat gebeuren.
Een andere positieve overweging voor een casestudie is volgens Swanborn om inzicht te krijgen in door participanten ervaren knelpunten en de oplossingen die hier al dan niet voor gevonden zijn om zo te komen tot een optimaal ontwerp. Dit is exact wat dit onderzoek beoogt te bereiken.
Er wordt in kaart gebracht wat de participanten van de partnerships waar Novib bij betrokken is ervaren als positieve en negatieve aspecten van de samenwerking en vanuit hier zullen
aanbevelingen gedaan worden om deze partnerships tot een succes te maken.
Naast deze positieve beweegreden zijn er ook een aantal praktische negatieve beweegredenen voor de keuze voor een intensieve case-analyse. Zo is er nog te weinig kennis van partnerships om in een vooraf uitgewerkte enquête bepaalde hypothesen te testen. Een casestudie sluit volgens Swanborn ook heel goed aan bij een open probleemstelling zoals deze in dit onderzoek
geformuleerd is. Een andere negatieve beweegreden is dat Novib bij te weinig partnerships betrokken is om een kwantitatieve analyse uit te kunnen voeren.
Yin5 benoemt in zijn theorie over casestudies vijf onderzoeksstrategieën; experiment, survey, archival analysis, history en case study. Vervolgens worden drie voorwaarden genoemd die bepalen onder welke omstandigheden een bepaalde strategie het meest geschikt is, waarbij vermeld moet
worden dat deze voorwaarden geen harde grenzen tussen de vijf strategieën vormen, maar wel de meest geschikte strategie bepalen en voorkomen dat een strategie gekozen wordt terwijl een andere meer voordelen biedt. De drie voorwaarden luiden als volgt:
- het type onderzoeksvraag
- de mate van controle van de onderzoeker over de gebeurtenissen
- de mate van focus op hedendaagse gebeurtenissen in tegenstelling tot een historisch perspectief
Aan de hand van de eerste voorwaarde verdeelt Yin de strategieën in twee groepen: een survey en een archival analysis zijn het meest geschikt als de onderzoeksvragen beginnen met wie, waar en
4 Swanborn, 1996
5 Yin, 1984
10 hoeveel. Vragen beginnende met hoe of waarom zullen eerder leiden tot een history, experiment of case study als geprefereerde onderzoeksstrategie. Op dit punt komt de theorie van Yin overeen met die van Swanborn, die stelt dat een case-study vooral geschikt is bij een open probleemstelling.
Als de meeste onderzoeksvragen een hoe of waarom karakter hebben, maakt Yin een verder onderscheid tussen een experiment, history en case study aan de hand van de tweede en derde voorwaarde. Bij een experiment kan de onderzoeker het gedrag van betrokken actoren direct, precies en systematisch manipuleren. Bij een history gaat het om onderzoek van het zogenaamde
“dead past” en heeft de onderzoeker geen controle over en toegang tot hedendaagse bronnen.
Een case study heeft de voorkeur als het gaat om hedendaagse gebeurtenissen, maar wanneer deze gebeurtenissen niet door de onderzoeker gemanipuleerd kunnen worden. In vergelijking met een history worden hierbij twee bronnen voor gegevens toegevoegd: interviews en directe observatie.
Met deze theorie van Yin wordt de stelling dat een casestudie in dit onderzoek een geschikte methode is, bevestigd. Voor de delen van dit onderzoek waar een casestudie uitgevoerd zal worden, zijn “hoe vragen” gesteld. Verder is het niet mogelijk gebeurtenissen en gedrag van actoren die betrokken zijn bij de partnerships te beïnvloeden. Ook bestaan de partnerships op dit moment nog en is er toegang tot hedendaagse bronnen.
De hoofdvraag in dit onderzoek is echter geen “hoe of waarom vraag” maar een “wat vraag”. Yin besteedt speciale aandacht aan “wat vragen” en stelt dat er twee vormen van deze vragen zijn. Als een “wat vraag” in dezelfde lijn ligt als een “hoeveel vraag”, ligt een survey of archival analysis voor de hand. In een onderzoek waarbij de vraag gesteld wordt: “wat is de meest voorkomende ziekte onder Groningse studenten?” zal een zelfde strategie geprefereerd worden als bij een vraag
“hoeveel Groningse studenten zijn de afgelopen maand ziek geweest?”. Als een “wat vraag”
echter een meer explorerend karakter heeft stelt Yin dat alle onderzoeksstrategieën mogelijk zijn.
Dit laatste is in dit onderzoek het geval en de “wat vorm” van de hoofdvraag vormt dus geen beperking voor het uitvoeren van een casestudie.
Yin concludeert dit gedeelte van zijn theorie door te stellen dat de genoemde voorwaarden geen harde afbakening vormen voor een bepaalde strategie en dat er voor een bepaald onderzoek meerdere strategieën mogelijk zijn. Wel zijn er situaties dat een bepaalde strategie een duidelijk voordeel biedt. Voor een case-study is dit het geval als:
“A ‘how’ or ‘why’ question is being asked about a contemporary set of events, over which the investigator has little or no control”
Dit onderzoek naar partnerships voldoet aan alle drie in dit citaat gestelde voorwaarden en vanuit de theorie van Yin kun je dus stellen dat een casestudie hier een gepaste strategie is.
11 1.3.2: Kritiek op casestudies
In de voorgaande paragraaf zijn argumenten aangedragen voor de uitvoering van een casestudie, maar vanuit de theorie is er ook kritiek op deze onderzoeksstrategie. Winston Tellis6 geeft aan dat een veel gehoorde kritiek is dat, door de afhankelijkheid van één of enkele cases, een casestudie ongeschikt is om tot algemene conclusies te komen die generaliseerbaar zijn naar andere cases.
Een andere kritiek is dat er teveel ruimte is voor de subjectieve interpretatie van de onderzoeker.
Yin7 probeert deze kritiek te ondervangen door het stellen van een aantal criteria waaraan een onderzoek waarbij een casestudie gebruikt wordt, moet voldoen. De criteria van Yin zijn de volgende:
• Construct validity
Een typisch probleem bij een casestudie is het gebrek aan objectieve meetinstrumenten en de subjectieve beoordelingen die gebruikt worden tijdens het verzamelen en analyseren van de data.
Yin biedt tevens tactieken om deze construct validity te verhogen.
Ten eerste is het belangrijk om meerdere bronnen te raadplegen. In dit onderzoek zijn bij de beide cases meerdere betrokkenen geïnterviewd, verschillende documenten bestudeerd en zijn meerdere bijeenkomsten direct geobserveerd. Een andere tactiek is om een draft van het onderzoeksrapport aan de belangrijkste informanten voor te leggen. Ook deze tactiek is in dit onderzoek in de praktijk gebracht.
Ook Swanborn8 stelt dat bij casestudies dataverzameling en analyse vaak niet chronologisch plaatsvinden. Daardoor kan de subjectieve beoordeling van de onderzoeker de overhand krijgen.
In dit onderzoek zijn deze verschillende processen ook vaak tegelijk uitgevoerd en het is dan ook van belang in de rapportage een duidelijk onderscheid te maken tussen beschrijving en
beoordeling.
• External validity
Dit criterium betreft de generaliseerbaarheid van één of enkele cases, iets dat lange tijd een reden is geweest om geen casestudies uit te voeren. Yin verwerpt deze gedachte door te stellen dat er in casestudies weliswaar geen sprake is van statistische generalisatie, maar er wel een analytische generalisatie toegepast kan worden.
In dit onderzoek is het dus belangrijk een onderscheid te maken tussen case-specifieke conclusies en case-overstijgende algemene conclusies en tussen deze beide conclusies is een gedegen analyse noodzakelijk. Er zal bij de case-specifieke conclusies gekeken worden welke factoren ten
grondslag liggen aan deze conclusies en van daaruit zal geprobeerd worden te komen tot case- overstijgende conclusies. Ook is het belangrijk aan te geven dat de algemene conclusies gelden voor partnerships tussen Novib en het bedrijfsleven en niet tussen NGO’s en het bedrijfsleven.
Het onderzoek is uitgevoerd vanuit Novib en er zijn geen partnerships bekeken waarbij Novib niet betrokken is.
6 Tellis, 1997: 3
7 Yin, 1984: 33
8 Swanborn, 1996: 150
12 Yin stelt vervolgens dat voor het komen tot deze generaliseerbare conclusies het noodzakelijk is om deze te testen in meerdere cases. Dit ligt helaas buiten het bereik van dit onderzoek. Wel worden in dit onderzoek twee casestudies uitgevoerd en dit maakt het mogelijk om toch tot case- overstijgende aanbevelingen voor Novib te komen. Ook kunnen de conclusies herkenbaar zijn in een partnership waarbij andere NGO’s en bedrijven betrokken zijn en getest worden in een eventueel vervolgonderzoek.
• Reliability
Dit criterium stelt dat een andere onderzoeker die dezelfde procedures volgt tot dezelfde resultaten zou moeten komen. Een eerste vereiste hierbij is dat gedocumenteerd wordt hoe het onderzoek is uitgevoerd. Hiervoor is volgens Yin belangrijk om in een zogenaamd case-study protocol aan te geven wat het instrument is waarmee de case geanalyseerd wordt en daarnaast te beschrijven hoe dit instrument toegepast wordt.
In het vervolg van deze onderzoeksopzet zal aan dit criterium voldaan worden door een
beschrijving van het analyse-instrument (§ 1.4) en de wijze van dataverzameling en analyse (§ 1.5) bij de toepassing van dit instrument. Ook zullen in een onderzoeksmodel (§1.6) de verschillende stappen die genomen worden in dit onderzoek in kaart gebracht worden.
13 1.4: Analyse van partnerships
In deze paragraaf zal het raamwerk gepresenteerd worden waarmee de beide cases geanalyseerd zullen worden. Het gebruik van een dergelijk raamwerk zorgt ervoor dat minder snel bepaalde aspecten van een samenwerking over het hoofd gezien worden en dit maakt analyses ook beter onderling vergelijkbaar. Ook wordt hiermee de reliability (zie Yin §1.3) van het onderzoek verhoogd doordat inzichtelijk wordt hoe de cases in kaart gebracht zijn.
Omdat partnerships een relatief nieuw verschijnsel is dat erg in ontwikkeling is, zijn er vanuit de theorie nog geen uitgebreide raamwerken voor analyse van dergelijke partnerships beschikbaar.
Een deductieve manier van onderzoek waarin een bepaalde theorie getest wordt in een bepaalde case is dus niet mogelijk. Zoals eerder in deze onderzoeksopzet aangegeven is er hiervoor nog te weinig kennis van partnerships. Dit is één van de reden dat voor een casestudie gekozen is.
Een ander probleem met theorie op dit gebied is dat een aantal gepubliceerde onderzoeken naar succes- en faalfactoren in partnerships zich beperken tot de meest elementaire zaken. Uit deze onderzoeken komen veelal algemene aanbevelingen als het rekening houden met
cultuurverschillen, respect hebben voor elkaars rol, formuleren van een gezamenlijke visie. Dit zijn uitspraken die weinig toevoegen in de analyse van een nieuw partnership. Ook bestaat het gevaar dat je gaat zoeken naar bepaalde aspecten in een partnership als dergelijke literatuur als uitgangspunt genomen wordt. Als je gaat zoeken naar cultuurverschillen zullen ze ongetwijfeld gevonden worden, maar er is dan een gevaar dat alle problemen onder deze cultuurverschillen geschaard worden en dat andere aspecten van het partnership over het hoofd gezien worden.
Belangrijk is dat een theoretische basis gekozen wordt die gebaseerd is op manieren van analyse en niet op bepaalde inhoudelijke kritische factoren die naar boven zijn gekomen bij de analyse van andere praktijkcases. Voor dit onderzoek is gezocht naar een analyse-instrument en niet naar de uitkomst van verschillende analyses. Door het ontbreken van goede theorieën op dit gebied en door de nieuwheid van het verschijnsel zullen de casestudies dus niet teveel getheoretiseerd worden. Toch zijn er een aantal handvaten die nuttig kunnen zijn bij het in kaart brengen van de partnerships van Novib.
In figuur 1.1 wordt het analyse-instrument gepresenteerd en vervolgens wordt vanuit de theorie beschreven hoe dit instrument ontwikkeld is.
14 Figuur 1.1: Analyse-instrument casestudies
In de categorisatie van verschillende soorten partnerships die in het volgende hoofdstuk gepresenteerd zal worden, worden twee dimensies van partnerships vanuit de literatuur
benadrukt. Deze dimensies zullen in analyse van de beide partnerships terug komen. In de eerste plaats zal gekeken worden naar de doelen en motivaties van de betrokken partijen. Hierbij zal de nadruk liggen op individuele doelen van betrokken organisaties. Aan de hand van deze doelen zullen de beide partnerships ook geplaatst worden in de categorisatie van Elbers (zie hoofdstuk 2).
Een tweede dimensie die in het volgende hoofdstuk genoemd wordt, is de mate van organisatie.
Er zal blijken dat in de gebruikte theorieën niet echt sprake is van een goede typering van verschillende maten van organisatie en daarom zal deze dimensie niet gebruikt worden om te komen tot de categorisatie van verschillende soorten partnerships, maar het is wel een nuttig aspect om mee te nemen in de analyse van een partnership. Hierbij is het artikel van Ros Tennyson9 voor dit onderzoek erg nuttig. Tennyson stelt dat als je een duurzame samenwerking wilt opbouwen, het belangrijk is om van een gepersonaliseerde naar een geïnstitutionaliseerde samenwerking te komen. Als een partnership teveel afhankelijk blijft van persoonlijk
9 Tennyson, 2003
Overige bevindingen
Ontwikkelingen in de tijd
Inbedding in organisaties
Organisaties van het partnership
Verandering in institutionalisering
Institutionalisering
Verandering in doelen en motivaties Individuele en
gezamenlijke doelen
Soort partnership
Doelen en motivaties
Implementatie
Afgesproken activiteiten
Overige
activiteiten Overige Overheid
NGO’s
Overige partners
15 enthousiasme zal het nooit tot een duurzame relatie komen. De nadruk op institutionalisering betekent echter niet dat ook alle partnerships geïnstitutionaliseerd moeten worden. Tennyson geeft een aantal argumenten voor en tegen institutionalisering, waarvan er een aantal in de onderstaande tabel te vinden zijn.
Tabel 1.1: Argumenten voor en tegen institutionalisering, Tennyson 10
De argumenten die Tennyson noemt zijn er slechts een aantal uit vele mogelijke, Tennyson biedt geen kader voor analyse. In dit onderzoek zullen de genoemde argumenten dan ook niet één voor één afgelopen worden. Wel zal geprobeerd worden aan te geven of er in de beide cases
argumenten voor en tegen institutionalisering zijn. Uiteindelijk zal elk partnership te maken krijgen met één of andere manier van institutionalisering en Tennyson stelt dat er drie vormen van institutionalisering te onderscheiden zijn:
• Institutional engagement
• Institution-building
• Institutional reform
De eerste gaat om de manier waarop het partnership is ingebed in de individuele organisaties van de betrokken partners. Institution-building betreft de bouw van een partnershiporganisatie zelf en de laatste vorm van institutionalisering gaat om hoe dit verandert naarmate een partnership zich ontwikkelt.
Voor de beide cases wordt bekeken hoe deze vormen van organisatie en inbedding in de praktijk terugkomen. Bij het onderdeel institutional engagement zal ook in kaart gebracht worden hoe aspecten uit de analyse van de interne organisatie terugkomen in de beide partnerships.
Ronald McQuaid11 presenteert een raamwerk waarin een vijftal dimensies voor de beschrijving van een partnership beschreven worden. Dit is een nuttig raamwerk omdat het een aantal dimensies biedt waarna je kunt kijken bij de analyse van een partnership. McQuaid geeft geen uitkomst van zijn eigen analyse maar een instrument om te analyseren.
10 Tennyson, 2003: 24
11 McQuaid, 2000
FOR INSTITUTIONALISING THE PARTNERSHIP AGAINST INSTITUINALISING THE PARNTERSHIP
• More stability and security of investment
• More mainstreamed
• Less dependency of individuals
• More conventional administrative and management systems in place
• More access to conventional resources
• Able to build on existing reputations/networks of partner institutions
• More flexibility and freedom of operation
• More risk taking
• Less buck-passing
• More innovative administration and management systems
• More creativity in local new resources
• Free from any negative reputation/baggage of partner institution
16 De vijf dimensies zijn de volgende; What?, Who?, When?, Whom?, en How? Binnen elke
dimensie benoemt McQuaid ook nog een aantal aspecten.
Zijn raamwerk is wel erg uitgebreid en een aantal dimensies overlappen elkaar. Ook worden een aantal dimensies van het raamwerk van McQuaid al ingevuld in de beide dimensies die hierboven benoemd zijn. Voor dit onderzoek zal dan ook geen gebruik gemaakt worden van het gehele raamwerk van McQuaid. Er zijn drie dimensies die in de reeds genoemde twee nog ontbreken en een nuttige aanvulling kunnen bieden voor dit analyse-instrument.
De eerste is How? In het gedeelte over institutionalisering zal ingegaan worden op de organisatie van het partnership, maar dit betreft vooral de structuur van de organisatie en hoe deze naar buiten wordt uitgedragen. Het lijkt nuttig om hiernaast te kijken welke concrete activiteiten uitgevoerd worden en wat hierbij de taken en verantwoordelijkheden zijn van verschillende partners, kortom wie doet wat binnen het partnership? Er zal gekeken worden hoe gemaakte afspraken in ondernomen activiteiten nagekomen zijn. McQuaid noemt dit de implementatie van het partnership. Het kan voorkomen dat naast de afgesproken activiteiten gedurende het partnership overige activiteiten ondernomen worden. Ook deze zullen in dit onderdeel besproken worden.
De tweede dimensie van McQuaid die gebruikt zal worden is When? De tijdsfactor is voor dit onderzoek belangrijk en het lijkt nuttig om een concreet tijdschema van gebeurtenissen binnen het partnership te presenteren. Naast het plaatsen van gebeurtenissen in de tijd spreekt McQuaid bij deze dimensie ook over het veranderen van bepaalde aspecten binnen het partnership. Zo veranderen doelen, motivaties en prioriteiten naarmate een partnership zich ontwikkelt.
Koza en Lewin12 stellen ook dat in onderzoek naar strategic alliances vaak een onderscheid wordt gemaakt in de structuur en processen binnen een samenwerking. Naast een concreet tijdschema zal ook deze proceskant beschreven worden in het onderdeel ontwikkelingen in de tijd. Dit gedeelte van de dimensie tijd is zoveel mogelijk beschreven in de betreffende onderdelen. Zo wordt bij de doelen ook aangeven wat er in de doelen en motivaties veranderd is en bij de institutionalisering wordt aangeven hoe dit zich ontwikkeld heeft. Dit is overzichtelijker dan achteraf weer op deze onderwerpen terug te komen. Het tijdschema wordt wel op het eind van de analyse gepresenteerd omdat dit zo een overzicht biedt van de daarvoor beschreven
gebeurtenissen.
De laatste dimensie van McQuaid die voor dit analyse-instrument gebruikt wordt is Who? In het hoofdstuk 2 zal gesteld worden dat de relatie tussen Novib en het bedrijfsleven in dit onderzoek als uitgangspunt genomen wordt en dat een eventuele rol van de overheid apart bekeken zal worden. Er zal bij deze dimensie gekeken worden wat deze rol is en hoe dit het partnership beïnvloedt. Naast de overheid als extra actor zijn er soms ook meerdere NGO’s betrokken bij een partnership. In het vijfde onderdeel van de analyse; overige partners zal zowel de rol van de overheid als de samenwerking met andere NGO’s in kaart gebracht worden.
12 Koza, 1998: 1
17 De bovengenoemde vijf onderdelen zullen de basis vormen voor de analyse van de concrete partnerships van Novib met Nuon en de PPP voor garnalen. Zoals al eerder gesteld ontbreekt echter door de nieuwheid van het verschijnsel vanuit de theorie een uitgebreid kader dat
gebaseerd is op een ruime ervaring met partnerships. Daarom wordt het in dit onderzoek nuttig geacht ruimte open te laten voor overige bevindingen die niet in deze vijf punten gevangen worden. Met dit zesde onderdeel wordt dit analyse-instrument gecompleteerd.
