duurzaamheid. Het vooronderzoek is samen met de andere afstudeerder, Tim Levert, gehouden

Bijlage 1: Vooronderzoek Inleiding

In dit gedeelte worden de resultaten beschreven van het vooronderzoek, dat naar aanleiding van de initiële onderzoeksopdracht van Grontmij gehouden is. Die opdracht bestond uit een analyse van een aantal allianties op het gebied van kennis en

duurzaamheid. Het vooronderzoek is samen met de andere afstudeerder, Tim Levert, gehouden

Om een beeld te vormen van het ‘probleemgebied’ en om vervolgens hierbinnen een afbakening en opdeling te maken is door de betrokkenen besloten om een vooronderzoek uit te voeren. Hiervoor zijn de door Grontmij geselecteerde allianties geanalyseerd. Dit zijn de volgende allianties:

1. Grontmij-Ecostyle-Gemeente Appelscha

Samenwerking gericht op het ontwikkelen van een duurzaam bedrijventerrein (ECOlandstyle park) in de gemeente Appelscha.

2. Grontmij – Ecorys

Samenwerking gericht op ontwikkeling van duurzame bedrijventerreinen (aanleg, revitalisering en management).

3. Delgromij – WNF

Samenwerking gericht op het duurzaam herinrichten van klei- en zandafgravingen.

4. Grontmij-Waterschap Rijn en IJssel (WAGRO)

Een joint-venture van Grontmij en Waterschap Rijn en IJssel. Realisatie van individuele afvalwaterzuiveringsinstallaties ter ontlasting van milieudruk in waterschapsgebied.

5. Grontmij-Haskoning-Arcadis-Kenniscentrum Rijkswaterstaat (WAU) Samenwerking gericht op het uitvoeren van projecten op het gebied van

waterbodemsanering en het implementeren van een kennismanagement systeem binnen WAU.

6. Grontmij - Marktplan

Samenwerkingsverband op het gebied van het ontwikkelen en exploiteren van terreinen voor sport en ontspanning.

Verderop worden deze allianties uitgebreider omschreven.

Het programma ‘Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie’ is na overleg tussen NIDO-

onderzoekers en de contactpersonen vanuit Grontmij ingekaderd door de volgende

onderzoeksgebieden; cruciale kennis, kenniscreatie, kennisdeling en stakeholder-

identificatie. Deze vier thema’s werden ons in eerste instantie door de projectleider van

NIDO aangereikt als input voor ons vooronderzoek. Ze fungeerden dan ook –buiten onze

eigen invloed of inspraak om- als beginpunt van ons vooronderzoek.

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet

Inleiding

In dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet van het vooronderzoek worden besproken.

Daartoe zal eerst de probleemstelling (bestaande uit doelstelling, vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden) besproken worden, gevolgd door een schematische weergave van dit vooronderzoek. Vervolgens zal de fasering van het gehele onderzoek in een figuur worden weergegeven. Dit hoofdstuk wordt afgesloten door een beschrijving van onze aanpak van dit vooronderzoek.

Het doel voor ons als afstudeerders van dit vooronderzoek (oriëntatie en afbakening), samen met de insteek van het KDI-programma (Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie) en de vier onderzoeksgebieden (cruciale kennis, kenniscreatie, kennisdeling en

stakeholder-identificatie) als gegeven input, hebben geleid tot de doel- en vraagstelling zoals hieronder beschreven.

Doelstelling

“Het verkennen van en oriënteren op de zes geselecteerde allianties, teneinde twee afzonderlijke afbakeningen binnen het onderzoek te realiseren.”

Deze twee afzonderlijke afbakeningen dienen als input voor twee afzonderlijke afstudeerscripties.

Vraagstelling

“Welke relevante kenmerken vertonen de zes geselecteerde allianties en welke twee afbakeningen kunnen op basis van deze kenmerken gekozen worden?”

Relevante kenmerken worden gedefinieerd als kenmerken die betrekking hebben op de vier onderzoeksgebieden zoals die beschreven worden in de inleiding en op het thema van het KDI-programma.

De hieruit volgende deelvragen zijn:

1. Op welke manier is de alliantie ontstaan?

2. Hoe is de alliantie vormgegeven?

3. Hoe kenmerkt zich het ‘primaire proces’ van de geselecteerde allianties?

4. Welke visie hebben beide partijen op samenwerking?

5. Welke visie hebben beide partijen op duurzaamheid?

6. Welke visie hebben beide partijen op stakeholders?

7. Op welke manier geven beide partners invulling aan creatie en deling van kennis?

8. Hoe ziet de verdeling van inbreng en uitwisseling van kennis en competenties eruit?

9. Op welke manier worden stakeholders betrokken bij de alliantie?

De eerste vier deelvragen zijn oriënterende vragen over de partner en de alliantie, zodat (meer) inzicht verkregen kan worden over de partner en de vormgeving van de alliantie.

Omdat de begrippen duurzaamheid, stakeholders en kennisdeling en –creatie binnen het vooronderzoek een cruciale rol spelen, zijn deze onderwerpen in een deelvraag

opgenomen. Hierbij is duurzaamheid zowel voor Grontmij als voor NIDO van belang en de andere drie begrippen zijn ons aangedragen door de onderzoekers van NIDO. De laatste twee vragen zijn een concretere invulling van de vragen 6 en 7. Hierbij wordt nogmaals benadrukt dat wij bij aanvang van dit vooronderzoek nog weinig kennis hadden over de zes samenwerkingsverbanden en dat deze vragen ook voor ons een verhelderend karakter hebben gehad.

Deze deelvragen zijn uitgewerkt in het volgende interviewschema:

Kenmerken partner

Primair proces

Visie/ beleid op duurzaamheid

Welke betekenis krijgt het begrip “duurzaamheid” binnen uw organisatie?

Hoe vinden we de toepassing van deze visie terug in de organisatie?

Visie/ beleid op samenwerking

Welke ervaringen heeft u met samenwerking?

Waarom gaat u samenwerkingsverbanden aan/ Wat is voor u het doel van samenwerken?

Wie neemt beslissingen omtrent het aangaan van samenwerking en de voortgang van deze samenwerking?

Verwachtingen/ beeld van Partner

Wat waren de verwachting van de partner vooraf?

In hoeverre voldoet de partner aan uw verwachtingen?

Visie op externe stakeholders

Welk belang hecht uw organisatie aan het betrekken van externe

“belanghebbenden”?

Hoe beslist u welke stakeholders u betrekt bij de samenwerking?

Kennismanagement

Wat doet u met kennis/ ervaringen uit allianties?

Kenmerken Alliantie Doel van alliantie

Welk doel heeft het samenwerkingsverband?

Hoe is dit doel ontstaan?

Welk doel heeft uw organisatie zich gesteld t.a.v. de samenwerking?

Is dit doel gedurende de samenwerking aangepast?

Ontstaan en voortgang van alliantie

Op welke wijze is de samenwerking ontstaan?

Zijn er knelpunten binnen de samenwerking die de voortgang enigszins belemmeren? Zo ja hoe?

Inbreng van competenties/ kennis

Welke kennis haalt u uit de samenwerking?

Welke kennis brengt u zelf in?

Op welke wijze wordt kennis onderling uitgewisseld?

Vormgeving/ organisatie van alliantie Hoe vaak bij elkaar, waar en wie?

Welke zaken worden vastgelegd/ gedocumenteerd? (contracten, notulen e.d.)

In welke mate wordt het samenwerken geëvalueerd? (wanneer evaluatiemomenten?)

Betrokkenheid externe stakeholders

Welke personen/ instanties zijn betrokken bij de samenwerking?

Hoe worden deze personen/ instanties betrokken (wie doet wat)?

In welke fases van de samenwerking worden deze personen/ instanties betrokken (wanneer)?

Het interviewschema is een uitwerking van de deelvragen van het vooronderzoek. De cursief gedrukte vragen zijn een nadere invulling van de onderwerpen. Deze

onderwerpen corresponderen op hun beurt weer met de onderwerpen van de deelvragen.

Door de antwoorden op deze vragen proberen we zoveel mogelijk inzicht te krijgen in de

kenmerken van Grontmij, de partners en hun verschillende allianties.

Randvoorwaarden

• De gekozen afbakeningen dienen onderscheidend en door één persoon realiseerbaar te zijn.

• Beide afstudeeronderwerpen dienen van ongeveer gelijke omvang te zijn.

• Dit vooronderzoek wordt door beide afstudeerders gezamenlijk uitgevoerd.

• Het vooronderzoek dient binnen afzienbare tijd (een paar weken) afgerond te zijn.

• De verkregen inzichten zijn op basis van verschafte informatie door de

contactpersonen binnen Grontmij en de contactpersonen van de alliantiepartners.

• Dit vooronderzoek moet tenminste kennis opleveren over de onderzoekbaarheid van de thema’s (cruciale kennis, stakeholderidentificatie, kennisdeling en

kenniscreatie) binnen de geselecteerde allianties.

• Dit vooronderzoek dient als input voor het hoofdonderzoek en moet dan ook op een redelijke en behoorlijke termijn afgerond zijn.

• De deadline van het gehele onderzoeksrapport ligt op 1 maart 2004.

Schematische weergave vooronderzoek

Het bovenstaande model is bedoeld om aan te geven welke factoren van invloed zijn op de afbakening van het onderzoek. Centraal staat de afbakening, die het resultaat van het vooronderzoek moet worden. Van invloed op deze afbakening zijn de inzichten in

kenmerken van Grontmij, alliantiepartners en de allianties. Onder allianties definiëren wij ook de projecten van de allianties. De gedachte is dat wanneer wij de kenmerken van Grontmij, de allianties en de alliantiepartners hebben benoemd, er een prioritering van relevante kenmerken, een afbakening van het probleemgebied en een opdeling kan plaatsvinden. De opdeling die daaruit resulteert is de input voor de twee individuele hoofdonderzoeken.

Vervolgens speelt een aantal belangen binnen de relatie NIDO-afstudeerders-Grontmij die invloed hebben op de afbakening. NIDO stelt als voorwaarde dat de afbakening past binnen het door hen geformuleerde thema (Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie) en subthema (kennis van duuzaamheid en duurzaamheid van kennis) en die leidt tot een onderzoek dat binnen de gestelde tijd van een half jaar gerealiseerd kan worden.

Grontmij heeft als belang dat zij op basis van dit onderzoek inzicht krijgt in factoren die Inzicht in

kenmerken alliantiepartners

Inzicht in kenmerken

Grontmij Inzicht in kenmerken allianties

Afbakening onderzoek

Belangen NIDO

Belangen

Grontmij Belangen

afstudeerders

Figuur B 1: Schematische weergave vooronderzoek

van invloed zijn op duurzaamheid van innovaties binnen allianties. De doelen van Grontmij en van NIDO aangaande dit onderzoek zijn dus grotendeels overlappend. Toch zal er nog een discussie moeten plaatsvinden over hoe het hoofdonderzoek tot

tevredenheid van zowel NIDO als Grontmij ingericht en uitgevoerd zal worden. De afstudeerders tenslotte hebben belangen die te maken hebben met interesse in het gekozen onderzoeksonderwerp van het hoofdonderzoek en aansluiting van het onderzoek op hun afstudeerrichting.

De cirkel geeft aan dat deze belangen tegen elkaar afgewogen worden en dat dit gebeurt door regelmatig overleg tussen de drie betrokken partijen. Uiteindelijk zal de afbakening dus ook in overleg met NIDO en met Grontmij gemaakt worden.

De wijze waarop omgegaan wordt met de verschillende belangen in het onderzoek, zoals aangegeven in het conceptuele model, geeft een beeld van de houding en positie die wij als afstudeerders willen innemen in het onderzoek.

Hoewel dit vooronderzoek binnen vooraf vastgestelde kaders plaatsvindt, is het in termen van Verschuren als exploratief aan te duiden (Verschuren, 1999: 61). Verschuren

kenmerkt exploratief onderzoek als een onderzoeksmethode waarin hypothesen ontbreken en waarin zoveel mogelijk open vragen met een laag informatiegehalte worden opgenomen. Ook De Leeuw definieert exploratief onderzoek als “onderzoek dat, het woord zegt het al, een relatief onbekend terrein verkent en beoogt ideeën

(hypothesen) te genereren” (De Leeuw, 2001: 78) Hoewel hij in zijn boek geen uitsluitsel geeft over de betekenis van het begrip ‘laag informatiegehalte’, vermoeden we dat

Verschuren ermee bedoelt dat de vragensteller weinig kennis of informatie heeft over een te onderzoeken object of de toepassing hiervan in een concrete situatie.

In deze situatie proberen wij als afstudeerders/ onderzoekers in samenwerking met NIDO en Grontmij te komen tot een ‘probleemdefiniëring’, dat wil zeggen dat geprobeerd wordt om de onderzoeksvraag in dialoog te ontwikkelen (Ramondt, 2000: 38). Dit blijkt uit het feit dat we regelmatig overleg hebben met vertegenwoordigers van de betrokken partijen (Grontmij, NIDO, faculteit Bedrijfskunde) om overeenstemming over de

onderzoeksvragen van het hoofdonderzoek te bereiken.

Fasering onderzoek

Ken n is m ak i In le ze n 1

ro n de O rië nta tie Afb ake n ing 2

ro n d e

Lite ra tuur st ud ie Ana lys e V er sla gl eggi n g Pr esen ta tie

Vooronderzoek

Onderzoek Tim

Onderzoek Bart

Figuur B2: Fasering onderzoek

Zoals uit bovenstaand schema blijkt, zullen we het vooronderzoek gezamenlijk uitvoeren.

Nadat we de relevante kenmerken hebben beschreven en een acceptabele afbakening hebben gemaakt, zullen we het onderzoek opdelen in twee afzonderlijke onderzoeken.

Deze worden in bovenstaand model weergegeven door de scheiding in twee afzonderlijke pijlen.

Er staan twee wederkerige pijlen tussen het onderzoek van Bart en het onderzoek van Tim, omdat onze communicatie over en weer ook tijdens het uitvoeren van de

hoofdonderzoeken zal blijven bestaan. Waarschijnlijk zullen we gebruik maken van kennis en bevindingen van elkaar. Bovendien zullen sommige onderwerpen wellicht gedeeltelijk overlappen, zodat overleg nodig of gewenst is.

De lengte van de twee pijlen correspondeert met zes maanden in tijd. We benadrukken dat de voortgang niet zo lineair is als hierboven door het model wordt gesuggereerd, maar dat er waar nodig en mogelijk, iteraties en reflecties zullen plaatsvinden.

Aanpak

Zoals in bovenstaand tijdsschema vermeld wordt, zullen we de volgende activiteiten worden ondernomen om te komen tot de twee afbakeningen. De eerste manier is het uitvoeren van deskresearch, waarin we in het bijzonder de websites van betrokken partijen bezoeken. Op deze manier kan een algemeen beeld gevormd worden over de deelnemende organisaties en (eventueel) andere betrokkenen binnen de alliantie. Daarbij hebben we als ondersteunende bron toegang tot het intranet van Grontmij. Dit medium kan gebruikt worden voor het opzoeken van (gedetailleerde) informatie over Grontmij en een aantal alliantieprojecten.

De tweede manier is het houden van open interviews met direct betrokkenen. De vragen die gesteld werden hadden een open en oriënterend karakter. De lengte van de

interviews lag tussen een uur en anderhalf uur. Het is niet zo dat de geïnterviewden een vragenlijst hebben beantwoord of ingevuld. Het gesprek met de geïnterviewde stond voorop en niet de methodologische zuiverheid. Het exploratieve karakter van de

interviews was de reden van deze insteek. De gesprekken hebben steeds plaatsgevonden met die personen in genoemde organisaties die verantwoordelijkheid hebben voor of grote betrokkenheid hebben met de alliantie en het besturen daarvan.

De volgende personen zijn per alliantie geïnterviewd;

Grontmij-Ecostyle

A.J. Zwart- Directeur Ecostyle

J. Rijnhart- Directeur Grontmij Friesland Grontmij-Waterschap Rijn en IJssel (WAGRO) L. Pennings- Directeur Grontmij Gelderland

J. Riemersma- Voormalig directeur Grontmij Gelderland (gepensioneerd) B. Brinkman- Accountmanager Grontmij Gelderland

J. Rijnhart- Directeur Grontmij Friesland Grontmij-Marktplan

D. Pigge- Directeur Business Development Grontmij E. Mulder- Directeur Marktplan

Delgromij-WNF

F. Snel- Directeur Delgromij

L. de Jong- Head Fresh Water Programme

J. van der Schroeff- Directeur Kennis en Kwaliteit Grontmij

Grontmij- Ecorys

D. Pigge- Directeur Business Development Grontmij H. Timmermans- Managing partner Ecorys Kolpron Grontmij-Royal Haskoning-WAU

J. van der Schroeff- Directeur Kennis en Kwaliteit Grontmij R. Zijlstra- Hoofd Afdeling Bodem, Royal Haskoning Nijmegen

De derde manier is het doornemen van bestaande dossiers over de allianties. Hierin zijn

onder andere besprekingsverslagen, emailcorrespondentie, overeenkomsten en folders te

vinden. Deze dossiers zijn verschaft door de begeleiders van Grontmij.

Hoofdstuk 2 Resultaten en conclusies

In het vorige hoofdstuk is de onderzoeksopzet behandeld. Op basis van deze

onderzoeksopzet hebben we relevante documenten onderzocht, internetsites van de betrokken bedrijven bezocht en interviews gehouden met betrokken mensen. Het leeuwendeel van de informatie over de allianties is gehaald uit de interviews. De andere informatiebronnen, zoals de verschafte documentatie, gespreksnotities en het internet, hebben voornamelijk een functie gehad in onze voorbereiding op de interviews.

In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de resultaten. De beschrijving van de resultaten en daarmee de beantwoording van de (deel)vragen uit de

onderzoeksopzet zal op een verhalende manier worden behandeld. De redenen hiervoor zijn dat bij alle zes de allianties dezelfde (deel)vragen zijn gesteld, maar dat niet alle onderwerpen in elk interview even relevant bleken. Bovendien hadden de vragen en het interview een open en oriënterend karakter, waardoor de (deel)vragen niet puntsgewijs worden behandeld en er dan ook geen vaste structuur zit in de beschrijvingen van de allianties. Vervolgens zullen opvallendheden en conclusies uit het vooronderzoek beschreven worden.

Voordat de beschrijvingen van de allianties en de partners van Grontmij worden gegeven, zal in het kort een aantal relevante kenmerken van Grontmij worden

behandeld. Dit is van belang, omdat Grontmij telkens een van de twee partners is en dat kenmerken van de organisatie invloed hebben op de vormgeving en werking van de allianties.

Grontmij NV is een (inter)nationaal opererend advies- en ingenieursbureau. Ze wordt ingeschakeld bij plannen en projecten op het gebied van Bouw, Infrastructuur en Milieu.

De wijze van inschakeling is breed en divers: van advies, ontwerp, engineering en

projectmanagement tot en met turnkey-realisatie en exploitatie. Het doel van Grontmij is het leveren van duurzame oplossingen voor problemen in woon-, werk-, een

leefomgevingen aan diverse klanten. Om duurzaamheid in haar advies en producten te waarborgen heeft de organisatie een ISO 14001 certificering. Deze doelstelling en aandacht voor duurzaamheid is tevens terug te vinden in de missie.

De missie van Grontmij is als volgt

; We bieden onze klanten oplossingen voor een

duurzame woon-, werk- en leefomgeving. We investeren in kwaliteit van onze mensen en sturen op een constante verbetering van onze prestaties. We voegen waarde toe in elke fase van een project. We bedenken concepten, geven advies, regisseren, realiseren en exploiteren. Organiserend vermogen en flexibiliteit zijn onze kenmerken. We zijn een netwerkorganisatie en opereren dicht bij de klant. We nemen initiatief en denken mee over optimale en duurzame oplossingen. Samenwerking is ons vertrekpunt. We zijn ons bewust van onze maatschappelijke rol en het effect van ons werk op de omgeving. Mooi werk is onze uitdaging.

Grontmij is decentraal georganiseerd met in elke provincie (minimaal) één vestiging. De gedachte hierachter is dat de medewerkers dicht bij de klanten zitten en op deze manier optimaal kunnen voldoen aan de (latente) wensen van deze klanten. Grontmij is een dicht bij de klant opererende netwerkorganisatie. Overigens zijn alle provinciale kantoren verantwoordelijk voor hun eigen markt en omzet en daaruit voortvloeiende resultaten.

Om deze resultaten te optimaliseren en om voorop te blijven bij verschillende marktontwikkelingen, gaat ze regelmatig op verschillende niveaus

samenwerkingsverbanden aan met uiteenlopende organisaties. Een selecte groep van deze samenwerkingsverbanden (of allianties) wordt hieronder beschreven.

1

www.grontmij.com

Beschrijving allianties Grontmij - Ecostyle Ecostyle BV

De partner in deze alliantie is het bedrijf Ecostyle BV. De onderneming is opgericht in 1993 en komt voort uit Europlant (1967). Ecostyle is een onderneming die handelt in biologische meststoffen en –bestrijdingsmiddelen. Het bedrijf heeft de productie volledig uitbesteed en doet zelf de marketing- en R&D activiteiten. De markt van biologische meststoffen en –bestrijdingsmiddelen kenmerkt zich door toenemende

internationalisering, waarbij wereldwijd een achttal zeer grote spelers (zoals het Duitse Bayer) de markt leiden. Ecostyle richt zich in deze markt op niches. De onderneming heeft een jaaromzet van €20 miljoen, waarvan €16 miljoen in Nederland wordt behaald.

De resterende €4 miljoen wordt behaald in België en Denemarken. De nettowinst is ongeveer 5% van de omzet. Men is op dit moment in toenemende mate bezig met het uitbreiden van haar activiteiten in het buitenland. Door overnames probeert Ecostyle voet aan wal te zetten in andere Europese landen. Het bedrijf heeft 62 medewerkers, waarbij het personeelsverloop vrij hoog is.

Omdat Ecostyle de productie heeft uitbesteed, heeft ze veel ervaring opgebouwd ten aanzien van het samenwerken met andere ondernemingen. Bovendien werken ze op het gebied van onderzoek en ontwikkeling samen met meerdere organisaties. Samenwerking is volgens Zwart voor Ecostyle van essentieel belang

. In haar business volgen de

ontwikkelingen op het gebied van ‘life science’ elkaar snel op, waardoor het moeilijk is om voorop te blijven met innovatieve producten, vooral voor een kleine onderneming als Ecostyle.

Aanleiding ECOlandstyle park

De aanleiding voor het idee rondom het ECOlandstyle park ligt in een bezinning op de voortgang van de onderneming. Ecostyle is een populaire overnamekandidaat, waarbij de organisatie al meerdere lucratieve aanbiedingen heeft gehad. Toch wil Ecostyle liever onafhankelijk doorgaan, maar om dit te kunnen, zal hij een andere weg op moeten slaan.

De marktniche waarin Ecostyle op dit moment actief is, is ook ontdekt door grote concurrenten. Hierdoor ontstaat langzamerhand de ‘tafellaken- servet’ situatie, waarin Ecostyle zich steeds minder kan onderscheiden, omdat de wereldwijde spelers ook de niche van Ecostyle gaan betreden. Van daaruit is bij Zwart het idee rondom ECOlandstyle park ontstaan.

Het idee ‘ECOlandstyle park’

Het ECOlandstyle park moet een duurzaam bedrijvenpark worden waarbij Ecostyle een schakel wordt in een keten van bedrijven die elkaar toegevoegde waarde bieden. De output van de een is de input van de ander. Het idee is een duurzaam bedrijventerrein in de breedste zin van het woord. Het terrein zal op een dusdanige manier aangelegd worden dat het zo min mogelijk schade toebrengt aan de fysieke omgeving. Als het terrein bij wijze van spreken over 20 jaar afgebroken zou moeten worden dan zou het terrein zonder vervuiling direct teruggegeven kunnen worden aan de natuur.

Bijvoorbeeld, het verzamelen van afvalwater wat normaal gesproken gebeurd door riolering zal op een andere manier verzameld moeten worden. Het geheel moet ook een educatieve functie krijgen, waarbij het bedrijfsleven en onderwijs kunnen leren over duurzaam ondernemen. Mogelijke partners in de keten zijn onderzoeksbureaus in de bio- life science, waarbij het ontwikkelen van micro-organismen centraal staat. Deze zijn partners die op de een of andere manier aan de Rijksuniversiteit Groningen verbonden zijn of waren.

Zwart is met dit idee in zijn achterhoofd gaan praten met Lesterhuis, burgemeester van Ooststellingwerf over de mogelijkheden van een dergelijk park in Appelscha (gemeente

2

Interview A.J. Zwart, Appelscha, 17 september 2003

Ooststellingwerf). De burgemeester raakte zeer enthousiast over het idee en gaf vanaf dat moment van zijn kant volledige medewerking. Via deze burgemeester is Ecostyle bij toeval in contact gekomen met Grontmij. De meerwaarde van Grontmij is de expertise op het gebied van aanleg van dergelijke duurzame bedrijventerreinen.

Twee belangrijke redenen voor Ecostyle om Grontmij en niet een ander ingenieursbureau als partner te kiezen zijn dat Grontmij al jaren opdrachten uitvoert in de omgeving van de gemeente Ooststellingerwerf en dat Grontmij veel aandacht schenkt aan het

duurzaamheidaspect in haar activiteiten.

Status en vormgeving van de alliantie

Op dit moment bevindt de samenwerking tussen Grontmij en Ecostyle en de ontwikkeling van het ECOlandstyle park zich nog in de fase van ideevorming, de planfase. Grontmij heeft een intentieovereenkomst gesloten met een lokale boer om 26 hectare grond aan te kopen dat gebruikt kan worden voor het bedrijvenpark. Ecostyle is bezig met het creëren van draagvlak voor het idee bij overheden, bedrijfsleven, milieuverenigingen en omwonenden. Vanuit het bedrijfsleven is lichte interesse getoond voor deelname in het project. Langzamerhand is draagvlak gecreëerd bij omwonenden en milieuverenigingen.

Bij de overheden is de lokale gemeente zeer enthousiast, maar is Provincie Friesland nog ietwat sceptisch over de uitwerking van het idee. Zij heeft dan tot nu toe ook slechts 5.5 hectare van de geplande 26 hectare vrijgegeven.

De samenwerking tussen Ecostyle en Grontmij is volgens betrokkenen uit beide organisaties sterk gebaseerd op vertrouwen. Er is tot op heden nog geen vorm van formele overeenkomst gesloten tussen beide partijen. Er vindt vaak overleg en evaluatie plaats (ongeveer om de 2 weken) tussen de vestigingsdirecteur van Grontmij Friesland, Rijnhart en Zwart.

Stakeholders

Het plan is om het ECOlandstyle park aan te leggen op een gebied naast de vestiging van Ecostyle. Dit gebied ligt midden in een aantal aansluitende natuurgebieden, namelijk het Fochtlooër Veen en het Drenstch-Friesche Woud. Er zijn hierdoor veel groeperingen, partijen, of organisaties die betrokken willen zijn bij de ontwikkeling en uitwerken van het ECOlandstyle park.

De volgende externe stakeholders zijn betrokken bij dit project;

NOVEM (Nederlandse Organisatie voor Energie en Milieu; Agentschap Ministerie EZ) Ministerie Economische Zaken

Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij Kamer van Koophandel

Gemeente Ooststellingwerf Provincie Friesland

Gedeputeerde Staten

Van Weperen (eigenaar grond) Omwonenden

Potentiële bedrijven Waterschap Friesland VNO-NCW Noord MKB-Nederland

Technologiecentrum Noord Nederland Staatsbosbeheer

Natuurmonumenten

Ondernemingsvereniging Appelscha NLTO

Binnen de alliantie wordt met name door Zwart veel waarde gehecht aan het betrekken

van stakeholders in de uitwerking van het idee. Vanaf het begin zijn diverse

groeperingen betrokken bij het project. Men is zich bewust van de noodzaak om

dergelijke belanghebbenden te betrekken in het project om draagvlak te creëren en om mee te helpen in de ontwikkeling van het idee. Zwart heeft een idee en een bepaalde visie achter dit idee van het ECOlandstyle park en hij is zich ervan bewust dat de invulling van dit idee mede bewerkstelligd kan worden door stakeholders.

Kennisdoelen

Grontmij is al een aantal jaren actief op het gebied van het ontwikkelen van duurzame bedrijventerreinen. Deze activiteiten zijn tot op heden vooral gericht op het revitaliseren van bestaande verouderde bedrijventerreinen en in mindere mate op het aanleggen van nieuwe terreinen met duurzaamheidcomponenten. Gaandeweg ontwikkelt Grontmij een denkwijze en visie op het gebied van het toepassen van het begrip ‘duurzaamheid’ bij bedrijventerreinen. Het project rondom het ECOlandstyle park wordt dan ook gezien als een verdere ontwikkeling van kennis op dit gebied. Zowel vanuit Grontmij als vanuit Ecostyle is er echter nog geen expliciete kennisdoelen gesteld ten aanzien van het delen en binnenhalen van kennis vanuit het project.

Grontmij – Ecorys Ecorys

Ecorys is een internationale holding met diverse werkmaatschappijen waaronder Kolpron en NEI. Het is ontstaan na een fusie van Kolpron, NEI en Ecotech Research & Consulting.

Ecorys is een research & consultancy bureau dat strategische adviezen verleent op het gebied van onderwijs, arbeidsmarkt, transport, regionale ontwikkelingen, ruimtelijke inrichting, locatieontwikkeling, communicatie en vastgoed. Zij richt zich voornamelijk op de onderzoeks- en advieskant van een bepaald project en niet zozeer op de uitvoering.

Er werken 230 mensen in fulltime dienstverband en nog eens 80 in parttime. 60% van de omzet wordt in het buitenland gehaald. Deze omzet was bijna 60 miljoen euro in het boekjaar 2002. In de tijd dat de eerste contacten werden gelegd tussen Grontmij en Kolpron was Kolpron nog niet gefuseerd met andere bovengenoemde partijen. Om verwarring te voorkomen, wordt in het vervolg van deze paragraaf over Ecorys en niet over Kolpron gesproken.

De samenwerking

De samenwerking is ontstaan in 1998, toen Grontmij en Ecorys elkaar tegenkwamen in offertetrajecten. Sindsdien hebben de twee bedrijven een aantal projecten samen gedaan. Sommige van deze projecten zijn een succes geworden, andere hebben geleid tot minder tevredenheid. De voornaamste reden dat sommige projecten niet tot

wederzijdse tevredenheid leiden is het feit dat er een aanzienlijke overlap van kennis en expertise is. Deze overlap zit voornamelijk op het gebied van advies en management. Als een project onderverdeeld kan worden in 1) marktonderzoek, 2) (proces)management en 3) uitvoering geeft Ecorys de voorkeur aan 1) en 2) en Grontmij aan 2) en 3).

Bij parkmanagement echter zijn de competenties complementair en daarom gaat de samenwerking op dit gebied beter. Ecorys heeft veel macro-economische en theoretische kennis en Grontmij zit meer op het lokale niveau en doen ze meer “hands-on” werk (de daadwerkelijke uitvoering van projecten). Voor Grontmij is de advisering slechts een middel tot het doel. Het doel is dan uitvoering, want dat is de core business van Grontmij

. Bovendien heeft Ecorys een grote database van up-to-date informatie over sociaal-culturele variabelen, die tegen betaling beschikbaar worden gesteld aan derden (in sommige projecten is Grontmij ook afnemer van deze kennis en moeten ze dus ook daarvoor betalen). Beide bedrijven zijn derhalve niet geneigd elkaar een kijkje in de keuken te geven en dit gedrag bevordert wederzijds leren en vertrouwen dientengevolge ook niet. Opvallend is dat in samenwerking met het NEI, een werkmaatschappij binnen

3

Interview Daan Pigge, Groningen, 8 september 2003

Ecorys, geen sprake is van overlap van kennis of expertise en dat deze samenwerkingsprojecten dan ook een stuk beter verlopen.

Op dit moment is de status van de samenwerking niet echt actief en een structurele samenwerking lijkt niet tot de reële mogelijkheden te behoren. Volgens Timmermans is dat te wijten aan de volgende oorzaken

; het verschuiven van sommige personen binnen de beide organisaties, waardoor het (informele) contact verloren gaat, een drukke

agenda aan beide kanten en het ontbreken van een doel of perspectief. Hij ziet Grontmij als een “concullega”.

Aantal projecten

Het is niet precies duidelijk hoeveel projecten Ecorys en Grontmij gezamenlijk hebben uitgevoerd en op dit moment uitvoeren, maar bij een evaluatie op directieniveau in de zomer van 2003 leek dit aantal eerder toe dan af te nemen. Met name op het gebied van parkmanagement zijn beide sinds 1999 samen actief. Zo is er een post-HBO opleiding Parkmanagement gestart in samenwerking met IN Holland in Rotterdam. Ook is er een tijdschrift “Business Park Magazine” (voornamelijk getrokken door Sels Advies en Secretariaat BV) en een website; www.bedrijventerreinen.nl. Het tijdschrift komt vier keer per jaar uit en is een platform voor ontwikkelingen op het gebied van

parkmanagement en duurzaam beheer van bedrijventerreinen

. Vrijheid en vrijblijvendheid

Er is geen sprake van exclusiviteit in de samenwerking. Zowel Grontmij als Ecorys is vrij in de keuze om voor elk project een ander bureau in te schakelen. Ook is er dus geen formele samenwerkingsovereenkomst. Dit zou beide partijen onnodig vastleggen en een deel van de markt zou niet meer bereikbaar zijn. In een aantal gevallen is er een

opdrachtgever – opdrachtnemer relatie, in andere gevallen is er een relatie van iets meer samenwerken.

Doel

Vanaf het begin van de alliantie is er geen duidelijk afgesproken gezamenlijke doelstelling. Het betreft een samenwerking die rust op af en toe contact hebben met elkaar en aan elkaar af en toe een project gunnen. Hiermee heeft de samenwerking dus een behoorlijke ad hoc basis. Zowel Grontmij als Ecorys heeft in het begin van de samenwerking geen concrete doelbepaling ten aanzien van de samenwerking als geheel gehad. Het impliciete doel van beide partijen in de samenwerking is marktverbreding en –penetratie. Ook vindt Pigge dat er duidelijke kwantitatieve afspraken gemaakt moeten worden binnen de samenwerking

(aantal projecten op jaarbasis, kostenberaming voor advies over parkmanagement etc.). In eerste instantie was het de bedoeling om vrij nauw te gaan samenwerken in meerdere typen projecten, maar deze plannen zijn nooit goed uitgewerkt. Op dit moment is er op het gebied van samenwerking sprake van een convergentie naar parkmanagement, omdat op dat gebied de samenwerking goed verloopt. Wellicht is parkmanagement op termijn de basis voor een uitbreiding van samenwerking op andere gebieden. Daar lijkt de tijd echter nu nog niet rijp voor.

Evaluatie

Op directieniveau wordt er maandelijks telefonisch geëvalueerd, vooral over

parkmanagement. De inhoud van deze gesprekken is voornamelijk gericht op de status en voortgang op het gebied van parkmanagement, maar ook eventuele andere projecten worden besproken. Vlak voor de jaarlijkse evaluatiebijeenkomst van de directie, wordt er door middel van e-mails bij de medewerkers geïnventariseerd hoeveel projecten met Grontmij respectievelijk Ecorys hebben plaatsgevonden en hoe dat verlopen is. Deze bijeenkomsten hebben steeds meer een sfeer van gezelligheid dan van zakendoen.

4

Interview Herman Timmermans, Rotterdam, 24 september 2003

5

Business Park Magazine, jaargang 2, september 2003

6

Interview D. Pigge, Groningen, 8 september 2003

Grontmij – Waterschap Rijn en IJssel (WAGRO)

WAGRO is een samenwerking tussen het Waterschap Rijn en IJssel en Grontmij. Het waterschap heeft een honderd procent dochter opgericht, genaamd Waterstromen BV.

Deze BV heeft samen met Grontmij WAGRO V.O.F. opgericht. De meeste activiteiten vinden plaats in Gelderland (Achterhoek), maar kunnen ook in de rest van Nederland uitgevoerd worden.

De samenwerking

De eerste contacten dateren van 1998 en hebben concreet vorm gekregen in 2000, toen WAGRO werd opgericht. De aanleiding voor de toenadering lag in het besluit van de Nederlandse overheid om voor 2005 elk perceel in Nederland aangesloten te hebben op riolering. Grontmij is marktleider in Nederland op het gebied van drukriolering. Het is echter erg duur om ver afgelegen percelen in het buitenstedelijk gebied hierop aan te sluiten en daarom werden er vanuit de markt allerlei initiatieven gestart om hiervoor (goedkopere) alternatieven te vinden. Eén van deze initiatieven was de Individuele Behandeling Afvalwater (IBA). Dit is een minizuiveringsinstallatie die in de grond naast een perceel wordt gebouwd. Het concept is ontwikkeld door een bedrijf uit Winterswijk genaamd Stichting IBA (Stiba). Grontmij koopt deze IBA’s in en legt ze aan, waarna het Waterschap het beheer en de vergunningen voor haar rekening neemt. Op papier is dit een goede en effectieve oplossing voor het rioleringsprobleem, maar de vraag uit de markt is erg tegengevallen. Wanneer een accountmanager van Grontmij naar een

gemeente ging met het IBA-concept, wilde de gemeente en de particuliere boeren in veel gevallen liever een drukriolering. Bovendien is een drukriolering goedkoper dan een IBA, tenzij een grote afstand moet worden overbrugd. Dit leverde geen werk op voor WAGRO, echter wel voor Grontmij. Er was dus een grote mate van spin-off in het voordeel van Grontmij bij de acquisitie voor IBA’s.

Financiën

Er is vanuit Grontmij veel geld (ongeveer 1 miljoen gulden) geïnvesteerd in de WAGRO, dat naar alle waarschijnlijkheid nooit meer terugverdiend kan en zal worden. Er wordt dan ook nu geen cent meer geïnvesteerd in de WAGRO. Zowel alle kosten als alle opbrengsten worden fifty-fifty gedeeld tussen Waterstromen en Grontmij. Ondanks de tegenvallende markt komt er af en toe een vraag naar een aantal IBA’s, zoals afgelopen zomer. Toen heeft WAGRO er 140 geplaatst. De inschatting van Pennings is dat er in de toekomst nog maximaal 150 IBA’s verkocht gaan worden

.

Toekomst

Zoals gezegd is de potentie van de WAGRO op het gebied van het verkopen van IBA’s marginaal. Het “vehikel” ofwel de rechtspersoon van de WAGRO zal echter worden aangehouden, omdat het in de toekomst wellicht een ander doel kan dienen. Op dit moment zitten Grontmij en Waterstromen in een vroeg stadium van onderzoek naar de mogelijkheden om de WAGRO in te zetten bij het beheer van de afvalwaterketen.

Eigenlijk hadden beide partijen volgens Pennings de stekker er op bedrijfseconomische gronden allang uit moeten trekken, maar geen van beide partijen durfde het initiatief hiervoor te nemen. Gelukkig kwam toen het idee van het beheer van de afvalwaterketen op als invulling van de WAGRO en was het niet meer nodig om de samenwerking te stoppen.

Voordelen

Aan deze samenwerking zitten zowel voor Grontmij als voor Waterstromen voordelen. De voordelen voor Grontmij zijn de spin-off (het aanleggen van drukriolering), de positieve associatie van Grontmij met het Waterschap als betrouwbare, bekende organisatie en de binding tussen het Waterschap en Grontmij. Met deze samenwerking kan Grontmij

7

Interview Luc Pennings, Arnhem, 25 september 2003

makkelijker opdrachten bij gemeenten en particulieren binnenhalen. Het Waterschap fungeert hierbij als aangever. Het Waterschap zit namelijk in het voortraject dicht bij de klant. Ook het Waterschap heeft voordelen om dicht bij de gemeenten te blijven. De inbreng is dus dat Grontmij voornamelijk de productontwikkeling, acquisitie en marktbewerking doet (80-90% van de marketing wordt gedaan door Grontmij) en Waterstromen de vergunningen regelt en bijdraagt aan het betrouwbare en degelijke imago van WAGRO. De winst voor Grontmij zit vooral in kennisontwikkeling, bruggen slaan naar andere markten, grotere naamsbekendheid en een betere relatie met het Waterschap.

Organisatie

Er wordt drie keer per jaar geëvalueerd door de directeuren van beide partners. Op deze bijeenkomsten worden de status, de toekomst en de eventuele (magere) successen besproken. De complementariteit van de twee organisaties is prettig voor de

samenwerking gebleken. Daarom willen de partijen bekijken wat ze samen kunnen doen om gemeenten de zorg rondom verzameling en zuivering van afvalwater uit handen te kunnen nemen. Het is een mogelijk interessante markt waarbij beide partijen voordeel kunnen behalen.

Delgromij-WNF

Delgromij is 100% dochter van Grontmij en binnen de organisatiestructuur is zij een onderdeel van de divisie Ontwikkeling en Expoitatie. Delgromij bestaat ongeveer 40 jaar en is ontstaan door de vraag vanuit de markt naar klei voor bakstenen. Delgromij begon met het winnen van klei voor baksteenfabrieken. Door toenemende macht van de

vraagkant in de baksteenmarkt (door consolidatie) ontstonden hogere kwaliteitseisen aan de levering van klei. Tegenwoordig kan Delgromij op dit gebied dan ook beschouwd worden als ‘klei-apotheker’

. Dit houdt in dat Delgromij ‘op recept’ een kwalitatief

hoogwaardige mix van verschillende soorten klei kan leveren. Naast winning van klei zijn voor Delgromij zandwinning en het herinrichten van deze afgravingen of putten

(recreatieplassen, vuilstort e.d.) belangrijke activiteiten geworden. In tegenstelling tot de moedermaatschappij Grontmij NV is Delgromij meer uitvoerend dan planvormend.

Het Wereld Natuur Fonds bouwt aan een toekomst waarin de mens leeft in harmonie met de natuur. Een belangrijke doelstelling van het WNF is het teruggeven van zo veel

mogelijk gebieden (10% van het Nederlandse oppervlak) aan de oorspronkelijke

natuurlijke omstandigheden. Om dit doel te bereiken wil zij zo min mogelijk afhankelijk zijn van overheden, van topdown besturing in de vorm van wet- en regelgeving en subsidies. Zij zoekt naar mechanismen die bottom-up werking hebben en die op een zo natuurlijke wijze tot stand komen. Een van die mechanismen is het betrekken van

bedrijven in de ontwikkeling van natuurgebieden. Ze probeert economisch nut te creëren aan het ontwikkelen van natuurgebied.

Aanleiding tot samenwerking

De aanleiding tot samenwerking tussen WNF en Delgromij dateert uit het midden van de jaren ’80 toen het herinrichten van het rivierlandschap grote politieke en

maatschappelijke aandacht had. De uiterwaarden die hoofdzakelijk ingericht waren als weiland zouden weer teruggegeven moeten worden aan de natuur. Aangezien

uiterwaarden zeer belangrijke plaatsen zijn voor winning van klei en zand was en is Delgromij automatisch nauw betrokken bij deze discussie. Zij is zelf in het bezit van stukken uiterwaard waar klei of zand uit gewonnen kon worden of heeft contracten afgesloten met overheden voor winning van klei of zand. Het herinrichten van deze afgravingen is daarmee een verplichting voor Delgromij vanuit de overheid.

8

Interview F. Snel, De Bilt, 22 september 2003

Het herinrichten van uiterwaarden sluit tevens aan bij de doelstellingen van het WNF. Zij hield zich vanaf het begin dan ook intensief bezig met dit vraagstuk. Een van de grote projecten waarin het WNF haar invloed liet (en laat) gelden is de ontwikkeling van het gebied ‘De Gelderse poort’.

Het WNF helpt Delgromij met het teruggeven van klei- en zandafgravingen aan de natuur, door het vervullen van PR-activiteiten en het creëren van maatschappelijk draagvlak voor de manier waarop Delgromij deze afgravingen herinricht. Dit soort projecten duurt overigens vele jaren, dus WNF ziet pas op lange termijn resultaat in de vorm van een natuurgebied.

Kaliwaal

Een van deze projecten in de Gelderse Poort is het project rondom de Kaliwaal, een zandafgraving van Delgromij die heringericht moet worden tot natuurgebied. Delgromij heeft het plan om op een duurzame manier (langdurig en veilig) vervuild baggerslib op te slaan in deze afgraving om vervolgens boven op deze laag de natuur te herinrichten. Dit stuitte op veel verzet van omwonenden en milieugroepen. Het WNF helpt Delgromij om draagvlak te creëren onder dit soort groeperingen. De samenwerking heeft op deze manier een win – win situatie; Delgromij verdient aan twee kanten aan deze operatie; in eerste instantie door het afgraven van zand en in tweede instantie door de opslag van vervuild baggerslib en het WNF ziet dat uiterwaarden teruggegeven worden aan de natuur.

Millingerwaard

Een ander groot project binnen de Gelderse Poort waarin WNF en Delgromij

samenwerken is het herinrichten van de Millingerwaard. De bedoeling is dat in dit gebied de afgezette kleilagen afgegraven worden, zodat de oorspronkelijke structuur van de uiterwaard met haar geulen terug komt.

Voor de volledigheid is het nodig om te vermelden dat Delgromij altijd al de verplichting heeft gehad om afgravingen te hercultiveren. Vroeger werd dit soort afgravingen echter door Delgromij hergecultiveerd tot langbouwgrond. De kosten voor deze hercultivering werd doorberekend in de prijs voor klei. Tegenwoordig krijgt Delgromij steeds meer te maken met de verplichting om de afgravingen tot natuurgebied te hercultiveren, wat veel meer kosten met zich meebrengt.

Status

De samenwerking tussen Delgromij en WNF kenmerkt zich door een ad-hoc karakter. Per project bepaalt men de mogelijkheden tot samenwerking. Er geen sprake van structurele samenwerking op hoger niveau met een gezamenlijke doelstelling. De meerwaarde van het WNF voor Delgromij is dat eerstgenoemde maatschappelijk draagvlak kan creëren en dat deze samenwerking bijdraagt aan het verbeteren van het duurzaamheidsimago.

Stakeholders

Bij het herinrichten van uiterwaarden en de daarmee gepaard gaande hercultivering van afgravingen spelen veel belangenbehartigers een rol. Lokale, provinciale, nationale en zelfs internationale overheden oefenen invloed uit op de besluitvorming rondom dit soort projecten. Delgromij en WNF moeten daardoor door een web van wet- en regelgeving heen en zijn sterk afhankelijk van de politieke agenda. Bovendien mengen

milieuverenigingen zich in de discussie en besluitvorming van dit soort projecten. Tevens zijn de directe omwonenden een bron van protesten. Delgromij en WNF proberen

dergelijke groeperingen zoveel mogelijk in te lichten over de ontwikkelingen binnen een bepaald project. Zo levert Delgromij bij het project in de Kaliwaal een belangrijke bijdrage aan informatievoorziening door middel van een uitgebreide website (www.kaliwaal.nl) en brochures.

Grontmij – Marktplan

Marktplan

Marktplan is een adviesbureau op het gebied van sport, toerisme, recreatie, vrije tijd, economie en ruimte.

Zij adviseert voor zowel profit als non-profit organisaties. Haar activiteiten richten van onderzoek en beleidsontwikkeling tot management op

projectniveau.

Overname

De samenwerking tussen Grontmij en Marktplan begon 10 jaar geleden, maar is de afgelopen 4 jaar geïntensiveerd. Er is een formele overeenkomst opgesteld, waarin afspraken zijn vastgelegd over eventuele overname (binnen 3 jaar) van Marktplan door Grontmij. Bovendien zijn er afspraken vastgelegd over structurele en exclusieve vormen van samenwerking binnen uitvoering van projecten. Daarnaast zijn afspraken vastgelegd onder andere omtrent het uitwisselen van marktinformatie. De overname speelt volgens de directeur van Marktplan echter geen belangrijke rol in deze samenwerking

.

Samenwerking

Jaarlijks werkt Marktplan samen met Grontmij in ongeveer 40 projecten. Dit betekent echter niet dat Marktplan in deze zin een exclusieve samenwerking is aangegaan met Grontmij. Op het gebied van cultuur- en civieltechnisch gebied heeft zij wel exclusieve samenwerking met Grontmij. Duurzaamheid is volgens Mulder

in deze samenwerking echter geen onderwerp, noch in de samenwerking zelf noch in de producten. Het belang van duurzaamheid wordt volgens hem bepaald door de klant of door wet- en regelgeving.

De klant bepaalt overigens ook of Marktplan en Grontmij al dan niet samenwerken.

Marktplan is geen verkoopkantoor voor of van Grontmij en wil dit ook niet zijn. De markt waardeert volgens Pigge

de onderlinge samenwerking echter wel goed, want er komen positieve resultaten uit het klanttevredenheidsonderzoek.

“Strategische alliantie”

Waar Mulder wel van een strategische alliantie met Grontmij wil spreken is op het gebied van het ontwikkelen van innovatieve ideeën. Marktplan en Grontmij werken samen op het gebied van het ontwikkelen van nieuwe ideeën over sport en ontspanning. Twee voorbeelden hiervan zijn de ontwikkeling van golfterreinen in Nederland ( door de “Golf Management Groep”) en het (her)ontwerpen van sportparken. De “Golf Management Groep” bestaat naast Marktplan en Grontmij ook uit ANWB en Fortis Vastgoed. De

doelstelling is het overnemen van bestaande en het aanleggen van nieuwe golfterreinen.

Hiervoor heeft Marktplan een nieuw exploitatiemodel ontwikkeld. Voorbeelden van het (her)ontwerpen van sportparken zijn het laten fuseren van sportclubs, het aanleggen van kunstgrasvelden of het geheel herontwerpen van een (sport)terrein.

Kerncompetenties

Ondanks de bescheiden grootte van Marktplan (35 werknemers) heeft het toch een zeer uitgebreid netwerk bij de grote en kleine gemeentes van Nederland. Dit netwerk is gegroeid doordat alle gemeenten één of twee keer per jaar worden bezocht door een medewerker van Marktplan. Naast het voordeel van een groot netwerk is Marktplan gericht op het continu innoveren van producten en processen. Zo heeft Marktplan een keurmerk voor zwembaden en een exploitatiemethode voor golfterreinen ontwikkeld.

Grontmij heeft expertise op veel vlakken, waardoor het multidisciplinair kan opereren.

Bovendien is Grontmij een grote, decentrale onderneming met kennis van de markt.

Marktplan is goed in acquisitie van opdrachten en Grontmij is goed in het uitvoeren van een project. Dit geldt dus voornamelijk op eerdergenoemde gebieden als golfterreinen en sportparken.

9

Brochure Marktplan

10

Interview Egbert Mulder, Bussum, 3 oktober 2003

11

Interview Egbert Mulder, Bussum, 3 oktober 2003

12

Interview Daan Pigge, Groningen, 8 september 2003

De twee organisaties hebben al vele malen samengewerkt, tot wederzijdse tevredenheid.

Omdat elke partij een duidelijke taak heeft en die ook goed uitvoert, is er geen behoefte aan en noodzaak voor deling of kopiëren van (kern)competenties. De kerncompetenties van de twee bedrijven worden door Mulder en Pigge complementair beschouwd en als je dan 20 keer samenwerkt, mag volgens Mulder gesproken worden van een strategische alliantie.

Evaluatie en kennisdeling

Grontmij is een organisatie die decentraal is opgedeeld en bepaalde expertise ook decentraal heeft georganiseerd. Marktplan heeft haar expertise centraal georganiseerd.

Aangezien Marktplan in het hele land actief is en dus met veel verschillende vestigingen van Grontmij samenwerkt, is het bureau goed op de hoogte van de ontwikkelingen binnen Grontmij en waar welke kennis en expertise zit. Echter, niet elke Grontmij- vestiging is op de hoogte van de ontwikkelingen van Marktplan en de nieuwe ideeën die zij heeft. Bovendien spelen de meeste innovatieve ideeën op specifiek lokaal niveau.

Vandaar dat Marktplan regelmatig contact zoekt met Grontmij om zowel op centraal als decentraal niveau ideeën uit te wisselen.

Eén keer per jaar gaat Marktplan elke Grontmij-regiovestiging langs en geeft het managementteam een presentatie over haar eigen activiteiten, welke activiteiten gezamenlijk zijn en wat toekomstige interessante ontwikkelingen zijn op het gebied van sport en ontspanning. Naast deze wederzijdse kennisdeling, leren beide partijen ook veel over samenwerken an sich. Vier keer per jaar heeft Marktplan overleg met een team van medewerkers die binnen Grontmij verantwoordelijk zijn voor projecten het gebied van sport en ontspanning. Eén keer per maand heeft Mulder overleg met Pigge over de stand van zaken op het gebied van samenwerking.

Grontmij – Royal Haskoning – Arcadis – WAU Royal Haskoning

Royal Haskoning is een advies- en ingenieursbureau op gebied van ruimtelijke ordening, infrastructuur en transport, architectuur en bouw, installatietechniek, milieu, water, kust en rivieren en martiem. De organisatie telt 3000 werknemers met voornamelijk een technische achtergrond. Hiervan zijn ongeveer 1600 werknemers in Nederland werkzaam. Haar kantoren zijn verspreid over heel Nederland en het buitenland.

Haskoning is een concurrent van Grontmij, zij het dat ze niet actief is in uitvoeringfases van projecten maar alleen in de gebieden onderzoek en advies.

WAU

Waterbodems Advies en Uitvoering is een onderdeel van Bouwdienst Rijkswaterstaat.

WAU is een klein ingenieursbureau dat externe werknemers inhuurt voor het uitvoeren van projecten op het terrein van waterbodems. Onderliggend doel van WAU is het verspreiden van kennis naar opdrachtgevers en naar de rest van de betrokkenen op het gebied van waterbodemproblematiek

WAU omschrijft haar activiteiten als het “leveren van een verantwoorde bijdrage aan de oplossing van de problematiek van verontreinigde waterbodems en baggerspeciedepots.

Daarnaast wordt kennis op het gebied van waterbodemsanering en depotbouw

geïnventariseerd, vergaard en verder ontwikkeld, opgeslagen en uitgedragen, zodanig dat WAU, als kenniscentrum, een meerwaarde aan kennis bereikt

.”

WAU gaat als volgt te werk; zij sluit met externe partijen een raamcontract af, waarin afspraken gemaakt worden over werknemers die de betrokken partijen beschikbaar stellen bij projecten van WAU. Externe partijen leveren CV’s in van werknemers die

13

“WAU stelt zich aan u voor”, december 2002

mogelijk door WAU ingeschakeld kunnen worden bij projecten en een lijst met

uurtarieven. Het is dus een eenzijdige verplichting waarbij WAU de mogelijkheid heeft om werknemers ‘op te eisen’ voor bepaalde projecten. Deze raamcontracten worden

afgesloten voor een periode van 3 tot 5 jaar.

Het meest recente raamcontract is afgesloten met Arcadis, Grontmij en Royal Haskoning.

Dit contract is afgesloten in februari 2003. Deze partijen zijn voornamelijk gekozen op basis van een extra opdracht binnen het contract, namelijk een kennismanagement opdracht. Arcadis speelt hierin geen rol.

Status

Het contract is getekend in het begin van 2003. In april ontstonden budgettaire

problemen rondom de uitvoering van het door Grontmij en Haskoning ingeleverde plan van aanpak over kennismanagement. Door de investeringsstop bij RWS begin 2003 en de afgekondigde bezuinigingen bij de Rijksoverheid is het deel over kennismanagement afgeblazen. Hierdoor blijkt de investering van de bedrijven in de offertefase (deels) voor niets geweest te zijn. Grontmij en Haskoning hebben veel tijd gestoken in de aanloop naar dit contract en betreuren deze vernietiging van maatschappelijk kapitaal, maar begrijpen de achterliggende argumenten.

De geschatte omzet van het raamcontract lag op voorhand rond de 1 miljoen euro op jaarbasis, maar na een half jaar (maart – september) is er slechts 140.000 euro werkelijk omgezet. Dit getal is ook een behoorlijke teleurstelling voor de betrokken partijen. Tot op heden worden slechts zes verschillende projecten op het gebied van waterbodems uitgevoerd.

Arcadis

Arcadis is een volle concurrent van Grontmij en heeft activiteiten op dezelfde vlakken, namelijk Infrastructuur, Milieu en Bouw. We hebben niemand van Arcadis geïnterviewd.

De reden hiervoor is, dat deze organisatie geen onderdeel uitmaakte van het gedeelte over kennismanagement. De enige rol die Arcadis in deze alliantie speelt is binnen het raamcontract. Daar hadden we vanuit Grontmij en vanuit Royal Haskoning al een voldoende beeld van.

Kennisdeling

In het consortium vindt geen onderlinge (expliciete) kennisuitwisseling of –deling plaats.

In de voorfase (tijdens het schrijven van het plan van aanpak) hebben ze van en vooral over elkaar geleerd. In deze fase is er namelijk het nodige aan (financiële) informatie uitgewisseld teneinde een coherente aanbieding te kunnen doen. Ook op andere vlakken is er in deze fase kennisuitwisseling geweest, zij het op een laag niveau en niet

uitgebreid.

De werknemers van de drie leden van het consortium leren veel van WAU en haar medewerkers, omdat er bij WAU veel kennis zit over waterbodems en verontreiniging daarvan. De medewerkers die in projecten van het WAU participeren, kunnen in latere projecten hun kennis weer delen met andere medewerkers. Dit gebeurt vooral op organisatieniveau. Een werknemer van bijvoorbeeld Grontmij kan zijn of haar in een WAU-project opgedane kennis delen met andere werknemers van Grontmij in een (intern) project. WAU leert ook van de werknemers van het consortium, alleen in mindere mate dan andersom.

Evaluatie

Volgens het contract moet er vier keer per jaar een evaluatie plaatsvinden, maar in de

praktijk gebeurt dit niet met deze frequentie, mede vanwege de lagere intensiteit van de

inzet. Tot nu (oktober 2003) toe zijn er zes fysiek verschillende projecten in het kader

van de WAU uitgevoerd.

Conclusies en opvallendheden

De allianties zijn nu beschreven en de deelvragen (in verhalende vorm) beantwoord. Het doel van dit vooronderzoek was een verkenning van en oriëntatie op de zes allianties.

Het resultaat van deze verkenning is een algemeen beeld van de zes allianties, zoals in de voorafgaande paragrafen geschetst. Naast dit algemene beeld is een aantal

opvallendheden in de interviews naar voren gekomen die per alliantie verschillend zijn, alhoewel sommige van deze kenmerken op meerdere allianties van toepassing zijn. Om dit duidelijk te maken, worden eerst de opvallendheden en karakteristieke kenmerken per alliantie gegeven om vervolgens de meer generale opvallendheden te noemen. We benadrukken dat sommige van deze onderwerpen niet op onze initiële vragenlijst

stonden, maar dat deze kenmerken gaandeweg in de gesprekken aan het licht kwamen.

Ook is het zo, dat sommige onderwerpen pas na vergelijking van de uitwerkingen van de interviews en na reflectie daarover bij ons daagden. De reden dat dit gebeurde komt voort uit de aanpak van het vooronderzoek, dat een overwegend exploratief karakter had.

Eén van de (sub)doelen van het vooronderzoek is het maken van een selectie van kenmerken als input voor het hoofdonderzoek. Bij de selectie van de relevante kenmerken voor het hoofdonderzoek wordt de thematiek van NIDO als criterium gebruikt. Kortom, de opvallendheden die geen of weinig raakvlak hebben met

“Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie”, zullen niet in het hoofdonderzoek worden meegenomen. Vanzelfsprekend wil dit niet zeggen dat de onderwerpen of kenmerken die afvallen niet de moeite van het onderzoeken waard zijn.

Grontmij-Ecostyle

Bij toeval ontstaan op basis van informele contacten.

Grote mate van betrokkenheid externe stakeholders.

Ondanks groot onderling vertrouwen (nog) geen formele overeenkomsten.

Voor Ecostyle is het “project” Ecolandstyle park een doel, voor Grontmij een middel (om kennis op te doen inzake duurzame bedrijventerreinen).

Geen expliciete doelformulering m.b.t. kennis door Grontmij over parkmanagement.

Grontmij-Ecorys

Samenwerking op projectniveau, geen exclusieve of strategische samenwerking.

Geen daadwerkelijke uitwisseling kennis of competenties.

Managen van samenwerking is ‘people business’.

Geen doelen vooraf gesteld.

Convergentie doelen samenwerking van algemeen naar parkmanagement.

Delgromij-WNF

Complementaire doelen (winning natuurgebied, afgraven uiterwaarden voor rivierklei).

Relatie is op ad hoc basis en persoonlijk.

Samenwerking op projectniveau.

WNF als motor voor maatschappelijk draagvlak.

Geen doelen met betrekking tot uitwisseling kennis.

Grontmij-Marktplan

Mogelijke overname Marktplan door Grontmij.

Zeer complementair; Grontmij technische uitvoering, Marktplan advies en marketing.

Samenwerking met Grontmij vooral gericht op ontwikkelen innovaties.

Grontmij-Waterschap Rijn en IJssel Project IBA gestrand, WAGRO indirect succes.

Spin-off voor Grontmij op gebied van aanleg drukriolering.

Formele juridische status.

Totstandkoming door informele contacten.

Geen kennisdoel vooraf. Doel is efficiëntie in marktbenadering.

Mogelijke spin-off WAGRO; afvalwaterketen beheervraagstuk.

Grontmij-Haskoning-WAU

Kennismanagement-opdracht afgeblazen door bezuiniging overheid.

Alleen levering medewerkers aan WAU voor projecten.

Samenwerking tussen drie concurrerende adviesbureaus.

Geen kennis- of duurzaamheiddoelstellingen.

Algemene opvallendheden

Samenwerkingsverbanden worden aangegaan om de markt te verbreden of worden aangegaan om makkelijker opdrachten te krijgen van opdrachtgevers.

Samenwerkingsverbanden ontstaan door persoonlijke (informele) contacten tussen werknemers van beide organisaties en de relatie tussen deze bedrijven hangt vervolgens sterk af van de persoonlijke verhoudingen.

Geen tot weinig expliciete doelstellingen t.a.v. samenwerking en daarna vaak wijziging doelen.

Geen tot weinig kennis- of competentiedeling tussen organisaties.

Veel samenwerking op projectniveau en daarbinnen impliciete kennisdeling.

Competenties van partners binnen samenwerking zijn voornamelijk complementair.

Deze opvallendheden kunnen al dan niet gecombineerd input zijn voor het hoofdonderzoek.

We hadden de assumptie dat het delen en creëren van kennis een prominente(re) rol zou spelen in de zes geselecteerde allianties. Dit blijkt echter een marginale rol te zijn. De betrokken bedrijven zijn eerder geneigd tot het beschermen en vasthouden van kennis dan het delen ervan. Vaak ook is daar de noodzaak niet toe, omdat de organisaties complementaire kerncompetenties hebben. Er vindt een duidelijke scheiding van activiteiten en verantwoordelijkheden plaats, waardoor het overdragen van kennis en expertise niet nodig en niet wenselijk is.

We hadden ook verwacht dat het delen van kennis over duurzaamheid

-gezien het belang van dit begrip voor Grontmij- in de allianties een grote(re) rol zou

spelen. De aandacht voor het delen van kennis over duurzaamheid blijkt echter in slechts

twee van de zes allianties (Grontmij-Ecostyle en Delgromij-WNF) duidelijk het geval.

Bijlage 2: Categorisering en fasering tijdens de brainstorm bij Trimbos

Algemeen: Andere gangbare begrippen zijn belanghebbende of het veelgebruikte, uit het Engels afkomstige, stakeholder. We kiezen hier voor het neutrale begrip van betrokkene.

Een betrokkene is iedereen (groep of individu) die 1) invloed kan uitoefenen op het bereiken van de organisatiedoelen of 2) hierdoor wordt geraakt.

Toegepast: Een betrokkene heeft 1) invloed op het resultaat van de nieuwe kennisinfrastructuur bij de GGZ of 2) wordt door deze resultaten geraakt.

Vier rollen: Om betrokkenen nader te categoriseren worden er vier rollen onderscheiden, te weten: klant, besluitvormer, ontwerper/expert, en (representant van potentieel) benadeelde(n).

Rol 1: de klant

Een klant is degene de nieuwe kennisinfrastructuur (indirect) gaat gebruiken. De vernieuwing van de kennisinfrastructuur ontleent hieraan haar doel.

Rol 2: de besluitvormer

De besluitvormer stelt de eisen of de randvoorwaarden waaraan de opleiding moet voldoen en/of evalueert of de nieuwe kennisinfrastructuur hieraan voldoet.

Rol 3: de ontwerper/expert

De ontwerper/expert verzamelt de benodigde kennis en vaardigheden die nodig is voor de vernieuwing van de kennisinfrastructuur. Hij is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen)producten in het kader van de nieuwe kennisinfrastructuur, of draagt actief specifieke kennis en/of vaardigheden bij de vernieuwing van de kennisinfrastructuur.

Rol 4: (representanten van potentieel) benadeelden

Algemeen: Een benadeelde ondervindt negatieve gevolgen van de activiteiten van een organisatie zonder zelf de mogelijkheid te hebben de organisatie te beïnvloeden en een representant handelt uit naam van de benadeelden.

Toegepast op Trimbos/GGZ-project: Een benadeelde ondervindt negatieve gevolgen van de vernieuwing van de kennisinfrastructuur. In situaties waarin een benadeelde zich niet zelf kan vertegenwoordigen (bv. toekomstige GGZ-mederwerkers) zal de rol van de benadeelde door een representant worden ingenomen. Een representant

vertegenwoordigt de benadeelden in het vernieuwingsproces ten einde tot oplossingen te komen voor de ondervonden nadelen.

Verschillende fasen/activiteiten in het vernieuwingsproces Initiërings- of startfase

In deze fase ligt de nadruk op het genereren van ideeën.

Ontwikkelingsfase

In deze fase ligt de nadruk op de verdere ontwikkeling van deze ideeën.

Implementatie/afrondingsfase

In deze fase ligt de nadruk op de invoering van de uitgewerkte ideeën.

Bijlage 3: Categorisering en fasering tijdens de brainstorm bij Grontmij

Over betrokkenen: algemeen en vier rollen

Een betrokkene is iedereen (groep of individu) die1) invloed kan uitoefenen op het bereiken van de projectdoelen of 2) hierdoor wordt geraakt. De eerste categorie noemen we de actief betrokkenen en de tweede categorie de passief betrokkenen.

N.B. Andere gangbare begrippen zijn belanghebbende of het veelgebruikte, uit het Engels afkomstige, stakeholder. We kiezen hier voor het neutrale begrip betrokkene.

Vier rollen: Teneinde betrokkenen nader te categoriseren worden er vier rollen

onderscheiden, te weten: klant, besluitvormer, ontwerper/expert en (representant van) passief betrokkene. De eerste drie rollen zijn actief betrokken en zijn noodzakelijk voor het veranderingsproces.

Rol 1: de klant

Een klant is degenen die de diensten of producten afneemt van het veranderings- of innovatieproject. Het project ontleent hieraan haar doel.

Rol 2: de besluitvormer

De besluitvormer stelt eisen of randvoorwaarden waaraan het veranderings- of innovatieproject moet voldoen en/of evalueert of het project hieraan voldoet.

Rol 3: de ontwerper/expert

De ontwerper/expert is verantwoordelijk voor het opleveren van (tussen)producten in het veranderings- of innovatieproject of draagt actief specifieke kennis en/of vaardigheden bij.

Rol 4: (representanten van) passief betrokkenen

Een passief betrokkene ondervindt gevolgen (negatief of positief) van de activiteiten van het veranderings- of innovatieproject zonder zelf de mogelijkheid te hebben het project te beïnvloeden. Een representant vertegenwoordigt de passief betrokkenen in het project teneinde tot oplossingen te komen voor eventuele ondervonden nadelen.

Over verschillende fasen/activiteiten in het veranderings- of innovatieproject Initiërings- of startfase

In deze fase ligt de nadruk op het genereren van ideeën Ontwikkelingsfase

In deze fase ligt de nadruk op de verdere ontwikkeling van deze ideeën Implementatie/afrondingsfase

In deze fase ligt de nadruk op de invoering van de uitgewerkte ideeën Beheers- of onderhoudsfase

In deze fase ligt de nadruk op het gebruik en evaluatie van de ingevoerde ideeën.

Bijlage 4: Geïnterviewde personen t.b.v. ontwikkeling en toetsing bouwstenen.

J. Rijnhart

Dhr. Rijnhart was ten tijde van dit onderzoek directeur van Grontmij Friesland. Hij is vanuit Grontmij contactpersoon voor de alliantie met Ecostyle en is nauw betrokken bij de plannen rondom het ECOlandstyle park.

A. Gelderloos

Mevrouw Gelderloos is adviseur en projectleider (zowel procesmanagement als

projectmanagement) voor Grontmij Noord-Holland. Zij is met name actief op het gebied van milieu en ruimtelijke ordening. Zij was nauw betrokken bij de ontwikkeling van het bedrijvenpark Nieuw Vennep Zuid.

Y. Coenegracht

Dhr. Coenegracht heeft zich binnen Grontmij vanaf 1996 gespecialiseerd op het gebied van de ontwikkeling van bedrijventerreinen. In 2000 raakte hij nauw betrokken bij een omvangrijk project in Waalwijk (revitalisering van Havens I-VI en ontwikkeling van een nieuw gebied, Haven VII). Hij werd door Grontmij gedetacheerd bij de gemeente Waalwijk, waar hij de functie bekleedde van projectleider. Later in het project is hij directeur geworden van de vereniging Parkmanagement.

E. de Rijk

Dhr. de Rijk is coördinator van het concept Grontmij Parkmanagement. Hierdoor is hij vaak betrokken bij projecten waarin duurzame bedrijventerreinen worden ontwikkeld.

D. Pigge

Dhr. Pigge was ten tijde van dit onderzoek directeur van Gronmij Business Development.

Hij is één van de bedenkers van het concept Grontmij Parkmanagement.