in Nederland
Onderzoek naar het verband tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie van een onderneming
Student: Pieter Siem Wijnja
Studentnummer: 1247670
Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen
in Nederland
Onderzoek naar het verband tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie van een onderneming
Student: Pieter Siem Wijnja
Studentnummer: 1247670
Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen Instituut: Bedrijfskunde
Richting: Business Administration
Variant: Small Business & Entrepreneurship
Cursus: Afstudeerscriptie
EC: 20
Jaar: 2005/2006
Afstudeerbegeleiders: M.E. Boon (eerste begeleider)
C.H.M. Lutz (tweede begeleider)
Afstudeercoördinator: C.H.M. Lutz
Voltooiing: Januari 2006
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie die is geschreven in het kader van mijn opleiding Business Administration met de specialisatie Small Business & Entrepreneurship. De gegevens die ten grondslag liggen aan de analyse in deze scriptie zijn verkregen via een onderzoek dat is uitgevoerd voor Twynstra The Bridge te Amersfoort. Voor deze organisatie heb ik onderzoek gedaan naar de innovatie in Nederland, in het kader van hun Innovatiemonitor 2005. Vervolgens heb ik de gegevens ter beschikking gesteld gekregen door de organisatie en gebruikt voor deze scriptie naar het verband tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie.
Graag wil ik de volgende personen hartelijk danken voor hun steun en advies bij het schrijven van deze scriptie:
Wibe van der Pol en Jeroen Kuper, beide werkzaam bij Twynstra The Bridge, voor de mogelijkheden die zij mij geboden hebben binnen The Bridge en voor het uitvoeren van het onderzoek. Bovendien Martin Boon en Clemens Lutz voor hun begeleiding en kritische blik op het onderzoek en ten slotte natuurlijk ook mijn ouders die mij gesteund hebben tijdens deze afstudeerperiode.
Groningen, 20 januari 2006
Pieter Siem Wijnja
Inhoudsopgave
Voorwoord ________________________________________________________________ 2 Inhoudsopgave_____________________________________________________________ 3 Lijst van gebruikte afkortingen en symbolen _____________________________________ 5 Samenvatting ______________________________________________________________ 6 Hoofdstuk 1 Inleiding____________________________________________________ 9 1.1 Inleiding___________________________________________________________ 9 1.2 Twynstra The Bridge__________________________________________________ 9 1.3 Probleemstelling ____________________________________________________ 10 1.3.1 Aanleiding van het onderzoek ____________________________________ 10 1.3.2 Doelstelling __________________________________________________ 10 1.3.3 Vraagstelling _________________________________________________ 10 1.3.4 Deelvragen ___________________________________________________ 11
1.4 Randvoorwaarden___________________________________________________ 11 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader ___________________________________________ 12 2.1 Inleiding__________________________________________________________ 12 2.2 Literatuuronderzoek _________________________________________________ 12 2.2.1 Innovatie_____________________________________________________ 12 2.2.2 Klantoriëntatie ________________________________________________ 16 2.2.3 Prestatie _____________________________________________________ 19 2.3 Verbanden tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie ________________________ 19 2.3.1 Verband klantoriëntatie en prestatie _______________________________ 20 2.3.2 Verband innovatie en prestatie ___________________________________ 20 2.3.3 Verband klantoriëntatie en innovatie_______________________________ 20 2.4 Theoretisch kader ___________________________________________________ 21 2.4.1 Model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van theorie _ 21 2.4.2 Conceptueel model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie _______ 22 Hoofdstuk 3 Methodologie _______________________________________________ 25 3.1 Inleiding__________________________________________________________ 25 3.2 Methodische karakterisering van het onderzoek ______________________________ 25 3.3 Populatie/steekproef__________________________________________________ 25 3.4 Beschrijving en verantwoording van het onderzoeksinstrument ___________________ 26 3.5 Verwerking en preparatie van de gegevens__________________________________ 28 3.6 Beschrijving en verantwoording van de analysebeslissingen______________________ 29 Hoofdstuk 4 Resultaten _________________________________________________ 31 4.1 Inleiding__________________________________________________________ 31 4.2 Verband tussen klantoriëntatie en prestatie _________________________________ 32 4.3 Verband tussen innovatie en prestatie _____________________________________ 33 4.4 Verband tussen innovatie en klantoriëntatie_________________________________ 35
4.5 Verschillen grote ondernemingen en mkb ondernemingen _______________________ 36 4.5.1 Verband tussen klantoriëntatie en prestatie__________________________ 37 4.5.2 Verband tussen innovatie en prestatie ______________________________ 38 4.5.3 Verband tussen innovatie en klantoriëntatie _________________________ 39 Hoofdstuk 5 Conclusies _________________________________________________ 40 5.1 Inleiding__________________________________________________________ 40 5.2 Verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie_______________________________ 40 5.3 Verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie voor mkb en grootbedrijf ____________ 42 5.4 Endogeniteit_______________________________________________________ 42 5.4.1 Inleiding _____________________________________________________ 42 5.4.2 Analyse ______________________________________________________ 43 5.4.3 Conclusie ____________________________________________________ 44 Hoofdstuk 6 Kritische kanttekeningen _____________________________________ 46 6.1 Inleiding__________________________________________________________ 46 6.2 Kanttekeningen bij de theorie___________________________________________ 46 6.3 Kanttekeningen bij de vragenlijst ________________________________________ 46 6.4 Kantekeningen bij de dataset ___________________________________________ 47 Literatuurlijst_____________________________________________________________ 48 Lijst van tabellen en figuren _________________________________________________ 50 Bijlage 1 Vragenlijst Innovatie-monitor 2005 ___________ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Codeerschema ____________________________ Error! Bookmark not defined.
Lijst van gebruikte afkortingen en symbolen
De gebruikte afkortingen in dit onderzoek zijn:
• cor. correlatie
• c.q. casu quo, respectievelijk, ofwel
• et al. et alia, en anderen
• H Hypothese
• HRM Human resource management
• n number, aantal respondenten steekproef
• n.s. niet significant
• p. pagina
• R&D research en development
• roi return on investement
• sig. significantie
• SPSS Superior Packages of Statistical Services
• t.o.v. ten opzichte van
• TTB Twynstra The Bridge
• V.S. Verenigde Staten
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd met een dataset die is verkregen bij een onderzoek dat de auteur heeft gedaan bij Twynstra The Bridge. Het onderzoek bij Twynstra The Bridge heeft als onderwerp de Innovatiemonitor 2005. In Twynstra’s onderzoek is gekeken naar de stand van zaken met betrekking tot innovatie in Nederland. In dit onderzoek is met behulp van Twynstra’s dataset het verband tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie van een onderneming onderzocht. De analyse is gepleegd op een dataset van 227 bedrijven en daarnaast is er binnen deze groep bedrijven gekeken naar een eventueel verschil tussen het mkb en grootbedrijf. Dit onderwerp is nog niet goed bestudeerd in de bedrijfskundige literatuur, terwijl het voor bedrijven van groot belang is om te weten hoe de verbanden liggen tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie.
Doelstelling: Het doel is om verbanden aan te tonen tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie voor ondernemingen in Nederland. Daarnaast wordt onderzocht of de grootte van de onderneming ook van invloed is op deze verbanden.
Vraagstelling: Hoe is het verband tussen klantoriëntatie en prestatie, klantoriëntatie en innovatie en innovatie en prestatie voor de bedrijven, als gehele groep en naar grootte, in Nederland?
Deelvragen:
1. Wat is het verband tussen klantoriëntatie en prestatie?
2. Wat is het verband tussen klantoriëntatie en innovatie?
3. Wat is het verband tussen innovatie en prestatie?
4. Is er verschil in klantoriëntatie, innovatie en prestatie als gevolg van de grootte van de onderneming?
Theoretisch kader
In het tweede hoofdstuk is een conceptueel model (figuur 2.5) ontwikkeld op basis van het model klantoriëntatie, innovatie en prestatie (figuur 2.4). Dit laatste model is ontwikkeld op basis van een literatuurstudie in de paragrafen 2.2 en 2.3. Uitgaande van de basis van figuur 2.4 is onderzocht of er in de bestaande vragenlijst van het onderzoek van Twynstra proxies aanwezig zijn voor de variabelen van dit theoretische model. Deze proxies zijn weergegeven in figuur 4.1, dat hieronder is opgenomen, en de relaties in het conceptueel model wordt vervolgens onderzocht.
Figuur 4.1: conceptueel model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie inclusief analyse variabelen
Resultaten
De in bovenstaande figuur aangegeven verbanden zijn verwoord in een viertal hypothesen. Hieronder worden eerst de hypothesen weergegeven voor de gehele dataset en daarna voor het onderscheid mkb/ grootbedrijf. De dataset is gebruikt voor de correlatieanalyse om hiermee de onderstaande hypothesen te toetsen. De hypothesen H3 en H4 lijken sterk op elkaar. De ene keer is klantoriëntatie de onafhankelijke variabele waarvan een verband wordt verondersteld met innovatie en de andere keer is innovatie de onafhankelijke variabele waarvan een verband wordt verondersteld met klantoriëntatie.
Alle 227 ondernemingen in dataset:
• H1: Klantoriëntatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming. Niet verworpen;
• H2: Innovatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming. Niet verworpen;
• H3: Klantoriëntatie heeft een positief verband met innovatie. Niet verworpen;
• H4: Innovatie heeft een positief verband met klantoriëntatie. Niet verworpen.
Verschil tussen mkb en grootbedrijf
• H1mkb: klantoriëntatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming. Niet verworpen;
• H1 grootbedrijf: klantoriëntatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming. Niet verworpen;
• H2 mkb: Innovatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming. Verworpen;
Innovatie
• Variabele innovatie
• Investeringen in innovatie 2005
• Investeringen 2005>2004
• Sterkte in de fases van het innovatieproces
• Prioriteit van innovatie
• Beloningssystematiek
Prestatie
• Variabele prestatie 1
• Omzet ontwikkeling ten opzichte van de gehele markt
• Variabele prestatie 2
• Succesvol in innoveren
Klantoriëntatie
• Variabele klantoriëntatie 1
• Klantacceptatie van innovatie
• Variabele klantoriëntatie 2
• Betrekken klant
• In hoeveel fasen
• Aantal contacten
• Verzamelen van informatie over toekomstige klantwensen
• H2 grootbedrijf: Innovatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming. Niet verworpen;
• H3 mkb: Klantoriëntatie heeft een positief verband met innovatie. Niet verworpen;
• H3 grootbedrijf: Klantoriëntatie heeft een positief verband met innovatie. Niet verworpen;
• H4 mkb: Innovatie heeft een positief verband met klantoriëntatie. Niet verworpen;
• H4 grootbedrijf: Innovatie heeft een positief verband met klantoriëntatie. Niet verworpen.
Conclusie
De vanuit de theorie veronderstelde verbanden zijn door middel van de proxies uit de vragenlijst aangetoond. Er zijn positieve verbanden tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie van een onderneming. Voor een organisatie is het dus van belang om aandacht te besteden aan klantoriëntatie en innovatie omdat dit een positieve invloed heeft op de prestatie van de onderneming. Naast de positieve invloed van klantoriëntatie en innovatie op prestatie, hebben deze twee variabelen ook een positieve invloed op elkaar. Goede kennis van de behoeften van de klant zorgt voor een verbetering in innoveren, maar ook het willen ontplooien van een innovatie activiteit binnen een organisatie vereist dat men zich bezig gaat houden met de behoeften van de klant.
Het verband tussen innovatie en prestatie is binnen de groep mkb ondernemingen niet aan te tonen, dit in tegenstelling tot het grootbedrijf. Een oorzaak zou kunnen liggen in het feit dat voor het aantonen van dit verband slechts gegevens van 24 mkb bedrijven beschikbaar zijn. De verbanden tussen klantoriëntatie en prestatie en tussen klantoriëntatie en innovatie zijn voor zowel het mkb als het grootbedrijf aan te tonen.
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal eerst de organisatie Twynstra The Bridge worden omschreven waarna de probleemstelling wordt weergegeven die een beeld geeft van de aanleiding van het onderzoek.
1.2 Twynstra The Bridge
Twynstra the Bridge (TTB), zusterbedrijf van Twynstra Gudde, is een adviesbureau dat bedrijven helpt bij het realiseren van groei door business innovatie. Zij adviseert en helpt wanneer “meer van hetzelfde” niet (meer) voldoet. De adviseurs en innovatiemanagers zijn gespecialiseerd in het formuleren, ontwikkelen en realiseren van nieuwe ondernemingsactiviteiten. TTB richt zich op groei door innovatie bij met name marketing & sales en productinnovaties. Het bedrijf is actief op het snijvlak van techniek, innovatie en ondernemen waarbij ze activiteiten uitvoert op het gebied van het verbeteren van sales & marketing, het verbeteren en versnellen van innovatieprojecten, new business search en het verbeteren van de innovatiecompetentie. TTB is een dochteronderneming van Twynstra Gudde; Een deel van de aandelen is in handen van dit bedrijf en het andere deel is in handen van het personeel zelf. TTB is opgericht door Richard Vollebregt en Radboud de Groot. In tabel 1.1 is de commerciële structuur van TTB weergegeven.
Horizontals
Verticals
Industrie
(Chemie industrie) (Bouwbranche)
Hans Bakker
Uitgeverij
Radboud de Groot
Quango’s (zelfstandig gemaakte instelling die met publiek geld wettelijke taken uitvoert)
Richard Vollebregt
Flexmarkt (Uitzendbranche) (Schoonmaakbranche) (Beveiligingsbranche) (Cateringbranche)
Frans Pigeaud
Innovatie Consultants Consultants Consultants Consultants
Project management
Consultants Consultants Consultants Consultants
Marketing Consultants Consultants Consultants Consultants
Tabel 1.1: Commerciële structuur Twynstra The Bridge.
1.3 Probleemstelling
1.3.1 Aanleiding van het onderzoek
Tijdens een periode van drie en een halve maand heb ik onderzoek gedaan voor Twynstra The Bridge (TTB).
Het onderwerp van dit voor TTB uitgevoerde onderzoek is de Innovatiemonitor 2005. Het jaar 2005 is het derde jaar dat TTB onderzoek doet naar de stand van zaken met betrekking tot innovatie in Nederland. Het doel vanuit de organisatie is om via het onderzoek in contact te blijven met bestaande relaties bij klantorganisaties en bovendien in contact te komen met nieuwe organisaties. Met behulp van de dataset, die is verzameld op basis van de elektronische vragenlijst op de website van TTB, is de Innovatiemonitor 2005 opgesteld. De Innovatiemonitor 2005 is gebaseerd op 258 respondenten. Bovendien is met de gegevens ook een analyse gedaan op sectorniveau, omdat ieder bedrijf tijdens het invullen van de vragenlijst heeft aangegeven tot welke sector zij behoort. Deze sectorrapportage biedt de mogelijkheid aan bedrijven zich te vergelijken met andere bedrijven in dezelfde sector en kan ook gezien worden als de beloning voor de ‘moeite’ van het invullen van de enquête. De vragen in de vragenlijst gaan onder andere in op de rol van innovatie in de organisatie, de rol van de klanten van de organisatie binnen innovatie en de prestatie. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. Het doel van dit onderzoek is om met de verkregen data van de Innovatiemonitor 2005 een analyse te maken van de verschillen tussen grote en kleine bedrijven met betrekking tot klantenoriëntatie, innovatie en prestatie en naar de verbanden tussen de drie variabelen onderling te kijken. Uit onderzoek van Appiah-Adu et al. (1998, p.385) blijkt dat er tot nu toe weinig onderzoek is gedaan naar de klantoriëntatie binnen het midden- en kleinbedrijf. Dit terwijl juist het midden- en kleinbedrijf dicht bij de klant staan en klantcontact voor hen juist van cruciaal belang voor succes kan zijn. Dicht bij de klant staan is voor midden- en kleinbedrijf de manier om te kunnen concurreren omdat ze ten opzichte van grote bedrijven vaak te kort komen als het gaat om financiële bronnen, R&D, low cost leadership of gekwalificeerd personeel (Pelham et al. 1996, p.27). Toch blijkt vanuit een onderzoek van Lui (1995, p.12) dat grote bedrijven meer klantgeoriënteerd zijn dan middelgrote bedrijven. Deze conclusie van Lui maakt het interessant om ook aandacht te besteden aan de grootte van ondernemingen. In Japan (Deshpande et al. 1993, p.30) en in de Verenigde Staten (Han et al 1998, p.38-40) is er een verband aangetoond tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie van de onderneming. Het is interessant om een eventueel verband ook voor Nederland aan te tonen. Voor de analyse, die in hoofdstuk 4 wordt getoond, maak ik gebruik van gegevens die zijn verkregen met behulp van de vragenlijst Innovatiemonitor 2005.
1.3.2 Doelstelling:
Het doel van dit onderzoek is om verbanden aan te tonen tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie voor ondernemingen in Nederland. Daarnaast wordt onderzocht of de grootte van de onderneming ook van invloed op deze verbanden is.
1.3.3 Vraagstelling:
Hoe is het verband tussen klantoriëntatie en prestatie, klantoriëntatie en innovatie en innovatie en prestatie voor de bedrijven, als gehele groep en naar grootte, in Nederland?
1.3.4 Deelvragen:
1. Wat is het verband tussen klantoriëntatie en prestatie?
2. Wat is het verband tussen klantoriëntatie en innovatie?
3. Wat is het verband tussen innovatie en prestatie?
4. Is er verschil in klantoriëntatie, innovatie en prestatie als gevolg van de grootte van de onderneming?
1.4 Randvoorwaarden
Het onderzoek is afgenomen bij bedrijven die zijn gevestigd in Nederland, maar deze bedrijven kunnen wel internationaal actief zijn. De duur van het onderzoek bedraagt ongeveer een half jaar. De opbouw is ongeveer twee maanden data verzamelen, één maand analyseren en vier maanden rapportage schrijven. De tijdsverdeling voor het schrijven van de rapportage is ongeveer één maand voor de Innovatiemonitor 2005 en drie maanden voor dit onderzoek. De gegevens die nodig zijn voor de analyse zijn afkomstig van de Innovatiemonitor 2005 van Twynstra The Bridge te Amersfoort en worden door deze organisatie beschikbaar gesteld voor dit onderzoek.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de literatuur die ingaat op de begrippen innovatie, klantoriëntatie en prestatie van een onderneming worden besproken. In de tweede paragraaf worden vervolgens de verschillende stromen van de hierboven genoemde onderwerpen nader bekeken. Daarna worden in de daarop volgende paragraaf de verbanden tussen innovatie, klantoriëntatie en prestatie onderzocht. Dit resulteert in paragraaf 4 tot een conceptueel model, dat ook in deze paragraaf besproken zal worden vanuit de literatuur en vanuit de afgenomen vragenlijsten van de innovatiemonitor 2005.
2.2 Literatuuronderzoek
In deze paragraaf zal worden ingegaan op de literatuur over de drie variabelen die in dit onderzoek nader worden bekeken. Eerst op innovatie, vervolgens op klantoriëntatie en ten slotte op prestatie van de onderneming. In dit literatuuronderzoek wordt geprobeerd de hoofdstromen binnen de drie onderwerpen aan te geven.
2.2.1 Innovatie
Schumpeter (1934, p.66) is voor velen een persoon die in één adem wordt genoemd met innovatie. Hij dicht innovatie toe aan de ‘persoon die nieuwe combinaties creëert’ en de ‘persoon die ziet hoe hij onvervulde behoeften kan bevredigen of bespeurt hoe hij iets efficiënter kan doen, wat nu al wordt gedaan.’ Innovatie betekent echter niet dat het uitvoeren van de nieuwe combinatie plaatsvindt door de ingebruikname van productiemiddelen die eerst ongebruikt waren (Schumpeter 1934, p.67). Schumpeter beschouwt innovatie dus als het op een andere manier iets nieuws doen; dit geldt ook voor Acs en Audretsch maar die gaan verder doordat ze innovatie ook meer als een proces willen zien. Acs en Audretsch (2001, p.679) maken in hun onderzoek gebruik van de onderstaande definitie over innovatie, welke gehanteerd wordt door de Small Business Administration.
Deze Amerikaanse organisatie definieert innovatie als ‘een proces dat begint met een ontdekking, vervolgens wordt deze ontwikkeld en dit resulteert in de introductie van een nieuw product, proces of dienst in de markt.
Drucker (1977, p.149) zegt over innovatie: “An organisation’s ability to innovate is a function of mananagement rather than of industry, size, or age of the organisation, let alone to be explained with that common excuse of poor managers, a country ‘culture and traditions.’ ” Drucker geeft hier mee aan dat het management de belangrijkste rol speelt in de innovativiteit van een organisatie. Hij geeft nog maar eens expliciet aan dat innovativiteit niets te maken heeft met cultuur en tradities. Drucker (1977, p.150) zegt dat innovatie niet iets is van ‘wetenschap of technologie’ maar vooral te maken heeft met het creëren van waarde. Als we de literatuur verder induiken, vinden we volgens Bodewes en De Jong (2003, p.325) tientallen varianten op de definitie van innovatie. Zij concluderen dat het een hele opgave is om tot een eenduidige afbakening te komen. Wat Bodewes en De Jong (2003, p.325) wel kunnen concluderen is dat alle definities betrekking hebben op iets nieuws. Deze conclusie is ook te trekken uit de twee bovenstaande definities van Schumpeter en het Small Business Administration.
Het begrip innovatie verder uitdiepend kunnen nog twee vragen worden gesteld. “Nieuw voor wie?” en “Wat is het niveau van innovatie?”. De eerste vraag wordt door Bodewes en De Jong (2003, p.326) als volgt beantwoord:
“Iets kan nieuw zijn voor de wereld (het vliegtuig van de gebroeders Wright), nieuw voor de eigen bedrijfstak
(kwaliteitszorg in het hoger onderwijs), of alleen nieuw voor het eigen bedrijf (het overschakelen van Windows op Linux)”. Binnen bedrijfskundig onderzoek is het gangbaar om als criterium ‘nieuw voor het bedrijf’ te gebruiken. De tweede vraag wordt door Acs en Audretsch (2001, p.681) beantwoord door de indeling in vier niveaus: (1) de innovatie bewerkstelligt een geheel nieuw product, (2) de innovatie is de eerste van zijn type op een markt in een productcategorie die al bestaat. (3) de innovatie is een significante verbetering op de bestaande technologie (4) de innovatie is een kleine verbetering om een bestaand product te verbeteren. In dit onderzoek wordt naar alle vier niveaus van innovatie gekeken.
Volgens Brown et al. (1995, p.343) is het onderzoek naar innovatie op te splitsen in twee onderzoeksstromen. De eerste stroom, de economisch georiënteerde traditie, onderzoekt de verschillen in de modellen van innovatie in landen en sectoren. De economisch georiënteerde stroom kijkt naar de evolutie van een bepaalde technologie in het verloop van de tijd en de verschillen tussen sectoren met betrekking tot de neiging die bedrijven hebben om te innoveren. De tweede stroom, de bedrijfsgeoriënteerde stroom, richt zich op de ontwikkeling van nieuwe producten op micro niveau. Op dit bedrijfsniveau wordt aandacht besteed aan de structuren en processen waarbij individuen nieuwe producten ontwikkelen. Brown kijkt in zijn onderzoek alleen naar de bedrijfsgeoriënteerde stroom, omdat deze stroom voor zijn onderzoek graag wil uitdiepen.
De economisch georiënteerde onderzoeksstroom (Kemp 2003, p.4) richt zich op de inputfactoren van een innovatie, het productontwikkelingtraject. Het is binnen de stroom gebruikelijk om aan te nemen dat R&D uitgaven zouden leiden tot extra kennis en dat de verspreiding van deze kennis zal leiden tot product- en/ of procesinnovaties. Lange tijd zijn alleen de uitgaven aan R&D en het aantal mensen dat werkt binnen de R&D afdeling de indicator voor de mate van innovativiteit van een bedrijf geweest. Echter de economie verschoof meer richting een diensteneconomie en daardoor werd er serieus getwijfeld aan de relatie tussen de input(resources) en de output van het innovatieproces (Kleinknecht 2000, p.180). Als gevolg hiervan werd er steeds meer getwijfeld over de R&D investeringen als enige gangmaker achter het innovatieproces. Hierdoor werd het steeds noodzakelijker om meer inzicht te krijgen in het proces; dit is mogelijk via de bedrijfsgeoriënteerde stroom.
De bedrijfsgeoriënteerde stroom is op te splitsen in drie substromen, namelijk innovatie als een rational plan, innovatie als communication web en innovatie als disciplined problem solving (Brown et al. 1995, p.344).
Brown kijkt in zijn onderzoek naar de hierboven genoemde substromen en naar de overeenkomsten tussen deze stromen en probeert hiermee een model te ontwikkelen voor innovatie. Hij toetst dit model echter niet in de empirie, omdat zijn artikel een review betreft dat ingaat op de theorievorming in eerdere onderzoeken. De drie substromen overlappen elkaar gedeeltelijk, omdat ze alledrie kijken naar de rol en de invloed van verschillende partijen, processen en structuren op prestatie. Ze verschillen van elkaar in hun focus op de verschillende aspecten van productontwikkeling. De rational plan substroom onderzoekt de rol van een grote verscheidenheid van determinanten op de financiële prestaties van het product. Daarentegen richt de communication web substroom zich specifiek op de rol van communicatie op de prestaties van het product. De derde substroom kijkt naar de rol van het ontwikkelingsteam, de leveranciers en de leiders op het productontwikkelingsproces. Prestatie wordt binnen elke stroom anders benaderd. Binnen de rational plan gaat het om de financiële prestaties van een onderneming, terwijl het in de communication web substroom gaat om het waarneembare succes, dat wordt gemeten aan de hand van de waarderingen van het team en het management. De disciplined problem solving substroom richt zich op het operationele succes, met andere woorden de snelheid en productiviteit.
Het rational plan (Brown et al. 1995, p. 348) beschouwt een succesvolle productontwikkeling als het resultaat van zorgvuldige planning van een superieur product voor een aantrekkelijke markt. De uitvoering van deze zorgvuldige planning wordt gedaan door een competent cross-functional team dat opereert met de goedkeuring van het hogere management. De focus van deze stoom, zie figuur 2.1, is de relatie van de verschillende onafhankelijke variabelen op de financiële prestaties van het product.
Figuur 2.1: Rational plan model van productontwikkeling (Brown et al. 1995, p.350)
De onderliggende gedachte van de communication web substroom (Brown et al. 1995, p.354) is dat communicatie tussen teamleden en met buitenstaanders de prestatie van het ontwikkelingsteam stimuleert.
Anders gezegd, hoe beter het contact onderling en met belangrijke buitenstaanders, des te succesvoller het ontwikkelingsproces zal zijn. Deze substroom heeft een nauwe focus voor één onafhankelijke variabele, namelijk communicatie. Belangrijk binnen deze substroom is de rol van de gatekeepers. Zij stimuleren communicatie buiten het team en verzamelen en vertalen informatie die van buiten komt.
Figuur 2.2: Communication web van productontwikkeling (Brown et al. 1995, p.356) Prestatie
• Winst
• Opbrengsten
• Marktaandeel Organisatie van werk
• Planning
Hoger management
• Goedkeuring
Team processen
• Cross-functionele communicatie Team samenstelling
• Cross-functioneel
Markt
• Grote omvang
• Hoge groei
• Lage concurrentie
Klant
• Betrekken klant
Leverancier
• Betrekken leverancier Effectiviteit
• Aansluiting bij marktbehoefte
• Aansluiting bij bedrijfscompetenties
Interne communicatie
• Hoog
• Interactief
• Geen routine Teamsamenstelling
• Gatekeepers
• Duur dienstverband <5jr
Projectleider
• Invloedrijk
Externe communicatie
• Hoog
• Lobbyen
• Scannen naar bruikbare informatie
Prestatie
• Beoordeling management/ team van de technische prestatie, team prestatie, kwaliteit, budget en efficiëntie
De derde substroom disciplined problem solving is afkomstig uit de Japanse productontwikkelingpraktijk in het midden van de jaren ’80 (Brown et al. 1995, p.359). Innovatie wordt in deze substroom gezien als het balanceren tussen het zelfstandig probleem oplossend vermogen van het projectteam en controle van het sterke topmanagement. Het resultaat is een snel en productief ontwikkelingsproces en productconcepten van hoge kwaliteit. Onderstaande figuur 2.3 geeft het model weer van disciplined problem solving.
Figuur 2.3: Disciplined problem solving model van productontwikkeling (Brown 1995, p.361)
Welke meetvariabelen zijn nu van belang in het meten van innovatie? Vanuit de economisch georiënteerde stroom gezien blijken de uitgaven aan R&D en het aantal mensen dat werkzaam is binnen een R&D afdeling nuttig te zijn. Ze zijn al in vele eerdere onderzoeken gebruikt en hebben ook verband met de innovatieactiviteit binnen een organisatie. Deze macrofactoren zijn dus goed bruikbaar binnen een bedrijfskundig onderzoek op micro niveau. Zoals al eerder aangegeven zijn deze twee meetvariabelen vanuit de economische stroom niet alleen van invloed en is het verstandig om gebruik te maken van meetvariabelen die ‘meer’ in het proces van innovatie kijken. Deze meetvariabelen vinden we in de meer bedrijfseconomisch georiënteerde stroom.
Hierboven zijn de substromen en hun modellen opgenomen. Brown et al. (1995, p.365-366) geeft aan dat de bovenstaande modellen zowel complementair als overlappend zijn. Vanuit het rational plan perspectief noemt hij de brede kijk naar productontwikkeling met team, hoger management, markt- en productkarakteristieken om het financiële succes te voorspellen. Dit in tegenstelling tot het problem solving perspectief dat dieper ingaat op het daadwerkelijke ontwikkelingsproces. Het problem solving perspectief gaat meer in op het projectteam en de management factoren die bijdragen aan een beter productontwikkelingsproces. Deze meetvariabelen zijn
Team organisatie
• Zelfstandigheid
• Planning Team samenstelling
• Cross-functioneel
Projectleider
• Invloedrijk
• Visie
Team proces
• Interne communicatie
Proces prestaties
• Snelheid
• Productiviteit Leveranciers
• Betrokkenheid
Hoger management
• Subtiele controle
Concept effectiviteit
• Product integriteit
ingewikkelder dan in het rational plan model, zodat ze ook concretere en gedetailleerdere informatie geven. De communication web heeft een nauw perspectief. Deze onderzoeksstroom geeft een smalle, maar belangrijke, focus aan de interne en externe communicatie. Brown et al. (1995, p.346, 366) komt op basis van bovenstaande visies tot een geïntegreerd model voor innovatie, doordat hij de verschillende substromen met elkaar heeft vergeleken. De volgende meetvariabelen zijn van invloed op innovatie: betrokkenheid van de leveranciers, teamsamenstelling (crossfunctioneel), teamorganisatie (planning), interne en externe communicatie, macht en visie van de projectleider, steun van hoger management en de betrokkenheid van klanten.
2.2.2 Klantoriëntatie
De terminologie rond het begrip klantoriëntatie kan nogal verwarrend zijn. In de literatuur worden verschillende termen gebruikt die eigenlijk allemaal hetzelfde betekenen, bijvoorbeeld: klantoriëntatie, marketingoriëntatie, marketingbenadering, marktoriëntatie (Kohli et al. 1990, p.2-3). In dit onderzoek wordt gekozen voor de term klantoriëntatie.
Meer dan tweehonderd jaar geleden had Adam Smith het over “sovereignty of the customer” (Lentt 1969). Deze quote van Smith laat duidelijk zien dat de focus op de klant één van de belangrijkste principes van marketing is.
Het belang van klantoriëntatie is gedurende de laatste dertig jaar erg toegenomen. Het is voor een organisatie tegenwoordig van groot belang om aan de eisen en wensen van de klant te kunnen voldoen, terwijl er voor deze periode meer sprake was van een aanbod georiënteerde handel, waarbij de fabrikant zijn producten in de markt zette zonder bij de klant te informeren naar zijn of haar wensen. De verandering naar steeds meer klantoriëntatie van de bedrijven is het gevolg van globalisatie, de steeds versnellende technologische ontwikkelingen die voor een kortere productlevenscyclus zorgen, en de problemen die bedrijven ervaren om duurzaam een goede prestatie te bewerkstelligen. Bovendien is de klant ook steeds beter georganiseerd en geïnformeerd, waardoor deze steeds veeleisender wordt (Ruekert 1992, p.225). Volgens Appiah-Adu et al. (1998, p.386) kan klantoriëntatie worden gevonden in de ontwikkeling van het marketing concept binnen een organisatie, welke simpelweg een bedrijfsfilosofie of -statement is. De inhoud van deze filosofie of statement is dat het ultieme doel van de organisatie is om de behoeften van haar klanten te vervullen met als hoofddoel het maximaliseren van de winst. Er zijn verschillende auteurs die hebben geprobeerd een definitie voor klantoriëntatie te formuleren, waarvan hieronder enkele zijn opgenomen:
• De verspreiding van informatie over klanten binnen een organisatie, bedrijfsbreed (alle lagen en functies van de organisatie), het formuleren van strategieën en tactieken om marktbehoeften te vervullen en een gevoel van bedrijfsbrede betrokkenheid bij deze plannen te creëren (Shapiro 1988, p.120-122);
• Klantoriëntatie wordt weerspiegeld door de mate waarin klantinformatie wordt verzameld en gebruikt door het bedrijf (Kohli en Jaworski 1990, p.3);
• De mate waarin een organisatie informatie verkrijgt en gebruikt van klanten, een strategie ontwikkelt die de behoeften van klanten vervult, en deze strategie implementeert door te reageren op de behoefte van de klanten (Ruekert 1992, p.228);
• Een verzameling waarden die het klantenbelang voorop plaatst en tevens rekening houdt met de belangen van de overige stakeholders, zoals managers, werknemers om zo voor de lange termijn een winstgevende organisatie te creëren (Deshpande et al. 1993, p27).
Uit deze vier definities is af te leiden dat klantoriëntatie eigenlijk neerkomt op het achterhalen van de wensen van de klant en deze omzetten in een strategie die ervoor zorgt dat het bedrijf ze kan vervullen met haar producten en/of diensten.
De klantoriëntatieliteratuur kan worden opgedeeld in twee stromen, namelijk: de macro-economische omgevingsstroom die macro factoren gebruikt om te kunnen verklaren waarom een bedrijf zich bezig is gaan houden met klantoriëntatie, en de micro-economische omgevingsstroom die kijkt naar organisatie- en managementkarakteristieken, modellen van klantoriëntatie en ook naar het verband tussen klantoriëntatie en de prestaties van een bedrijf (Dalgic 1998, p.47).
De macro-economische omgevingsstroom ziet klantoriëntatie als de hoogste staat van ontwikkeling en trekt een parallel met de economische ontwikkelingen in een land. Deze stroom gaat ervan uit dat klantoriëntatie zich ontwikkelt via verschillende fases, dit zijn: productie, verkoop en klantoriëntatie (Dalgic 1998, p.47). In de Verenigde Staten van Amerika (VS) hebben verschillende auteurs, onder andere Berkowitz en Kotler, de visie ontwikkeld en geaccepteerd dat klantoriëntatie is geëvolueerd via deze verschillende fases en dat de ontwikkeling parallel loopt met de ontwikkeling van de economie in de VS. Echter geen van deze auteurs heeft empirisch bewijs voor deze visie. Toch is deze visie geaccepteerd op basis van logisch redeneren, gebaseerd op de overtuiging dat bedrijven gedwongen worden om klantoriëntatie te gebruiken door de invloed van externe macro-economische omgevingsfactoren. Deze externe factoren hebben hun wortels in de historie van de economie van de VS. De meerderheid van de marketingauteurs is het er over eens dat de klantoriëntatie een vergevorderd stadium (fase) is van economische ontwikkeling (Dalgic 1998, p.49). Macro-economische omgevingsfactoren zijn volgens (Dalgic 1998, p.52):
1. Economisch/concurrentie;
2. Cultureel, inclusief historie;
3. Wetgeving;
4. Technologisch.
De micro-economische omgevingsstroom is pas sinds korte tijd een manier, die door sommige auteurs gebruikt wordt, om naar klantoriëntatie te kijken. Deze stroom kijkt naar de organisatie- en managementkarakteristieken van klantgeoriënteerde bedrijven, bestudeert modellen van klantoriëntatie en kijkt naar de antecedenten van klantoriëntatie in de management implementatievraagstukken (Dalgic 1998, p.49). Narver and Slater (1990, p.30) vinden een sterk positief verband tussen klantoriëntatie en prestatie van een organisatie. Lui (1995, p.12) toont in een onderzoek aan dat grote bedrijven meer klantgeoriënteerd zijn dan middelgrote bedrijven en daardoor dat grote bedrijven dus betere winstprestaties hebben dan middelgrote bedrijven. Jaworski et al. (1993, p.2) vindt de volgende drie modellen die aan de basis liggen van klantoriëntatie:
1. Organisatiebreed verkrijgen van marktinformatie, welke verband houdt met de huidige en toekomstige wensen van de klanten;
2. Verspreiding van marktinformatie over de afdelingen binnen de organisatie;
3. Organisatiebreed verantwoordelijkheid en coördinatie voor het creëren van waarde voor de klant.
Uit bovenstaande modellen blijkt ook dat marktinformatie een belangrijke rol speelt voor de organisatie en dat de marketingafdeling niet alleen verantwoordelijkheid is voor het zorgen voor voldoende informatie. Het verkrijgen van de belangrijke marktinformatie is een activiteit die organisatiebreed moet plaatsvinden.
Narver en Slater (1990, p.21-22) vinden dat marktoriëntatie bestaat uit: klantoriëntatie, concurrentoriëntatie en interfunctionele coördinatie. Tot de eerste twee typen oriëntatie, klantoriëntatie en concurrentoriëntatie, behoort de activiteit om zoveel mogelijk informatie te verzamelen over klanten (kopers) en concurrenten in de doelmarkten en vervolgens deze informatie dan te verspreiden door de gehele organisatie. Klantoriëntatie vereist dat de verkopende partij goede kennis en begrip heeft van de waardeketen van de koper. Bovendien moet er niet alleen kennis zijn van de hedendaagse waardeketen maar ook hoe deze zich als gevolg van interne- en marktdynamiek zal gaan ontwikkelen in de loop van de tijd. Een verkopende partij heeft niet genoeg aan kennis van de kosten en opbrengsten van zijn koper alleen, hij moet ook inzicht hebben in de kosten en opbrengsten van de koper van de koper. De vraag naar zijn producten is hier immers indirect van afhankelijk.
Concurrentoriëntatie houdt in dat de verkoper begrip heeft van de sterke en zwakke punten op korte termijn van zowel belangrijke huidige als potentiële concurrenten. Daarnaast moet hij van deze concurrenten ook de mogelijkheden en strategieën voor de langere termijn kennen. De interfunctionele coördinatie betreft de aanwending van de productiemiddelen van een bedrijf met als doel het creëren van superieure waarde voor de klant. Het betreft dus de betrokkenheid van de gehele organisatie en niet van een enkele afdeling alleen. De coördinatie van de productiemiddelen om superieure waarde voor de klanten te creëren is logischerwijs erg nauw verbonden met klant- en concurrentoriëntatie. Gegeven de multidimensionele aard van het creëren van superieure waarde voor de klant moeten de banden van marketing met de andere bedrijfsfuncties systematisch worden opgenomen in een bedrijfsmarketingstrategie.
Samenvattend is de literatuur over de variabele klantoriëntatie op te splitsen in macro- en micro-economische stromen. De macro-economische stroom (Dalgic 1998, p.53-54) heeft meetvariabelen die ingaan op economisch/
concurrentie, zoals de invloed van publieke bedrijven op de vrije markten of het niet aanwezig zijn van ‘vrije’
handel tussen landen. De culturele factoren die een rol spelen zijn de beschermende houding tegenover de eigen gewoonten van een land, maar ook kunnen de taal en de tradities van het zaken doen erg verschillend zijn.
Wetgeving heeft invloed op het toestaan van handel, zie hierboven, maar bijvoorbeeld ook op veiligheid van de producten. De vierde omgevingsfactor is de technologische stand van een land, deze bepaalt ook de ontwikkeling van de producten. Deze macro-economische stroom is het voor het meten van klantoriëntatie voor dit onderzoek minder van belang omdat hij vanwege zijn niveau niet aansluit bij dit bedrijfskundig onderzoek. Met andere woorden: dit onderzoek kijkt op bedrijfsniveau naar de drie variabelen en niet op landelijk (macro) niveau. Deze macro-economische factoren binnen klantoriëntatie zijn lastiger op bedrijfsniveau te meten dan de macrofactoren binnen innovatie. Deze laatstgenoemde macrofactoren zijn wel vertaald naar het bedrijfsniveau, omdat investeringen in R&D wel vaker in onderzoeken is bekeken op microniveau. De micro-economische stroming, die zich wel richt op bedrijfsniveau van klantoriëntatie, is tot ontwikkeling gekomen binnen het onderzoek van Narver en Slater (1990, p.21-22). In hun onderzoek splitsen zij marktoriëntatie op in klantoriëntatie, concurrentieoriëntatie en interfunctionele coördinatie. Vanuit het onderzoek van Han et al. (1998, p.40) blijkt dat klantoriëntatie eigenlijk alleen verantwoordelijk is voor de invloed op innovatie en prestatie. Narver en Slater (1990, p.24) en Han et al. (1998, p.36) maken bij klantoriëntatie gebruik van de volgende meetvariabelen:
Betrokkenheid van de klant, creëren van klantwaarde, begrip van klantbehoeften, klanttevredenheid doelstellingen, het meten van klanttevredenheid en de after sales activiteiten.
2.2.3 Prestatie
Het belang van prestaties is voor een onderneming evident. Bij prestatie hoeft het niet om winstmaximalisatie te gaan, want de continuïteit van de onderneming is voor de ondernemer vaak al voldoende om het bedrijf als succesvol te beschouwen. Hoe wordt prestatie eigenlijk gemeten? Appiah-Adu et al. (1998, p.389) noemt twee manieren. De eerste is de subjectieve manier, waarbij gekeken wordt naar de prestatie van de bedrijven ten opzichte van de concurrenten. De tweede is de objectieve manier die gebaseerd is op absolute maatstaven van prestatie, bijvoorbeeld return on investement (roi). Uit verschillende studies blijkt dat beide manieren betrouwbare maatstaven zijn voor de prestatie.
Volgens Drucker (1977, p.155) vraagt het meten van de prestaties rond innovatie om een andere manier van beoordeling dan het meten van andere bedrijfsactiviteiten. Drucker noemt het voorbeeld van Du Pont dat in het begin van de jaren ’20 een beoordelingsmodel ontwikkelt dat erg gericht was op roi. In dit model wordt innovatie niet meegenomen. Voor innovaties is het beleid in de jaren ’20 van Du Pont zo ingericht dat er pas na twee jaar na het vermarkten van een innovatie wordt gekeken naar de prestaties van de nieuwe productlijn. Dit zorgt ervoor dat managers niet bang zijn voor de invloed van de ontwikkeling van innovaties op de inkomsten en kosten en uiteindelijk op de prestatie van hun bedrijfsonderdeel.
Uiteindelijk streeft de meerderheid van de bedrijven ernaar dat hun innovatieve activiteiten zorgen voor een stimulans in de prestaties van hun bedrijf ten opzichte van bedrijven die geen innovatieve activiteiten ontplooien.
Sirilli (2000, p.8) heeft de volgende veelgebruikte concepten gevonden die de prestaties van een bedrijf meten:
groeipercentage verkopen, verkopen per werknemer, export per werknemer, totale activa, totale werkgelegenheid, winstratio, omzet en return on investement. Slater et al. (1995, p.66) gebruikt twee andere prestatiecriteria dan de acht gevonden door Sirilli. Ten eerste maakt Slater et al. gebruik van de productassortimentsaantrekkelijkheid, dit is een gewogen gemiddelde van het bedrijfsassortiment en de marktprijzen van de producten daarin. Ten tweede gebruikt Slater et al. een relatieve productprijs: de prijsmarge die het bedrijf boven op de gemiddelde marktprijs kan vragen aan zijn kopers.
In paragraaf 2.2.1 zijn naast bovenstaande financiële maatstaven van prestatie ook nog enkele andere genoemd.
Uit figuur 2.2 blijkt dat er ook gekeken wordt naar de beoordeling door het management van de technische prestatie, de teamprestatie, kwaliteit, budget en efficiëntie binnen de communication web stroming van productontwikkeling. Binnen de disciplined problem solving (figuur 2.3) wordt gekeken naar de snelheid en de productiviteit van het innovatieproces.
Concluderend blijkt dat er voor prestatie veel verschillende meetvariabelen zijn. Relevant zijn de acht meetvariabelen die Sirilli in verschillende onderzoeken vond. Deze acht worden dan ook in het model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van de theorie opgenomen, omdat ze nuttig zijn gebleken in voorgaande onderzoeken. Naast de meetvariabelen zoals gevonden door Sirilli wordt ook gebruik gemaakt van de financiële maatstaven die hun oorsprong vinden in de modellen rond innovatie. De reden hiervoor is dat al eerder is gebleken dat ze een goede weergave zijn van de prestatie van innovatie.
2.3 Verbanden tussen klantoriëntatie, innovatie en prestatie
Deze paragraaf gaat in op de verbanden die aanwezig zijn tussen de drie variabelen. Deze verbanden worden met pijlen aangegeven in het conceptuele model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie (figuur 2.5) in
paragraaf 2.4. Via eerdere onderzoeken wordt verantwoord waarom er gekozen is voor een bepaalde ‘te onderzoeken’ hypothese.
2.3.1 Verband klantoriëntatie en prestatie
Het eerste verband is dat tussen klantoriëntatie en prestatie. Klantoriëntatie vraagt, volgens Appiah-Adu et al.
(1998, p.387), van een bedrijf begrip op het gebied van klantbehoeften en de mogelijkheid om deze behoeften te bevredigen. Hij gaat er vanuit dat het bedrijf door bovenstaande te doen de vruchten kan plukken in de vorm van winst. Porter (1985, p.xv) beweert dat het creëren van een continu bovengemiddeld prestatieniveau van een bedrijf kan worden bewerkstelligd door het ontwikkelen van een duurzaam klantvoordeel (sca, sustainable competitive advantage) voor de klanten. Dit stimuleert een bedrijf om een klantgerichte cultuur te ontwikkelen, welke het bedrijf in staat stelt om gedragingen te vertonen die ervoor zorgen dat er superieure waarde wordt gegeven aan de klant. In verschillende studies is onderzoek gedaan naar het verband tussen klantoriëntatie en prestatie. Narver et al. (1990, p.32) bevestigt in zijn onderzoek de hypothese rond het positieve verband tussen klantoriëntatie en prestatie. Zowel Despande et al. (1993, p.30) als Appiah-Adu et al. (1998, p.391) vinden dit positieve verband ook. Gezien de resultaten van deze en andere onderzoeken is het waarschijnlijk dat het verband tussen klantoriëntatie en prestatie positief zal zijn, daarom volgt de hypothese:
H1: Klantoriëntatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming.
2.3.2 Verband innovatie en prestatie
Drucker (1954, p.37) zegt het volgende over innovatie: ‘There is only one valid definition of business purpose:
to create a customer……. It is the customer who determines what the business is... Because it is its purpose to create a customer, any business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation.’ Er is sindsdien volgens Despande et al. (1993, p.28) grote interesse ontstaan voor marketing, maar de interesse voor innovatie is pas later op gang gekomen. Sinds ongeveer twintig jaar wordt er ook veel aandacht besteed aan de tweede functie die Drucker noemt. Steeds meer auteurs besteden dan ook aandacht aan het verband tussen innovatie en prestatie van een onderneming, in de veronderstelling dat een bedrijf innovatie nodig heeft voor het verkrijgen van een competitief voordeel om te overleven of te groeien. Kemp et al. (2003, p.11) heeft verschillende studies bekeken en concludeert dat deze publicaties een eenduidige mening hebben over het positieve verband van innovatie op de prestatie van een organisatie. Han et al. (1998, p.30) beoordeelt, op basis van verschillende studies, de relatie tussen innovatie en prestatie als een robuuste, positieve en directe relatie. Op basis van bovenstaande auteurs volgt de volgende hypothese:
H2: Innovatie heeft een positief verband met de prestatie van de onderneming.
2.3.3 Verband klantoriëntatie en innovatie
Han et al. (1998, p.31-32) geeft in de achtergrond van zijn onderzoek aan dat empirisch onderzoek naar het verband tussen klantoriëntatie en innovatie nog wat beperkt is. Slater et al. (1994, p.25) geeft in zijn onderzoek aan dat het succesvol innoveren en het succes van nieuwe producten waarschijnlijker is, als ze het gevolg zijn van een marktvraag. Het kennen van die marktvraag vraagt om klantoriëntatie. Deshpande et al. (1993, p.23-27) vindt een positieve link tussen klantoriëntatie en innovatie. Een bedrijf dat de behoeften van de klant goed kent kan beter invulling geven aan innovaties. Deze innovaties zullen beter aansluiten bij de behoeften van de klant,
ze zijn hierop immers gebaseerd, en dus zullen ze succesvoller zijn. Appiah-Adu et al. (1998, p391) vindt daarnaast ook een positief verband tussen de mate van innovatieoriëntatie en de mate van klantoriëntatie. Als een bedrijf zich wil gaan richten op een strategie waarin innovatie erg belangrijk is, dan is het genoodzaakt om veel aandacht te besteden aan het achterhalen van de behoeften van de klant. De variabelen klantoriëntatie en innovatie zijn dus eigenlijk gelijktijdig oorzaak en gevolg. Een goede klantoriëntatie leidt tot beter innovatief gedrag van een organisatie en de keuze om als organisatie innovatiever gedrag te vertonen leidt tot een verhoging van de klantoriëntatie. Hieruit volgen de volgende twee hypothesen:
H3: Klantoriëntatie heeft een positief verband met innovatie.
H4: Innovatie heeft een positief verband met klantoriëntatie.
2.4 Theoretisch kader
In deze paragraaf wordt het model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van theorie uitgewerkt zoals dat op basis van de literatuur in paragraaf 2.2 en 2.3 zou behoren te zijn. Dit ‘complete’ model wordt vervolgens aangepast aan de mogelijkheden die er zijn binnen dit onderzoek. Er wordt nagegaan welke vragen van de Innovatiemonitor 2005 kunnen dienen als proxy voor meetvariabelen uit het ‘complete’ model klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van theorie. Deze proxies zullen worden opgenomen in het conceptueel model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie.
2.4.1 Model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van theorie
In deze subparagraaf wordt het ‘complete’ model geschetst zoals dat op basis van de literatuur zou moeten zijn.
Voor de variabele innovatie wordt gebruik gemaakt van meetvariabelen uit beide theoretische stromen die genoemd zijn in subparagraaf 2.2.1. Uit de economisch georiënteerde stroom op het gebied van innovatie zijn uitgaven aan R&D en mensen werkzaam binnen R&D afkomstig. Vanuit de meer bedrijfseconomische stroom wordt meer gekeken naar de processen die een rol spelen bij innovatie (Brown et al. 1995, p.346).
Meetvariabelen vanuit deze stroom zijn: betrokkenheid van de leveranciers, teamsamenstelling (crossfunctioneel), teamorganisatie (planning), interne en externe communicatie, macht en visie van de projectleider, steun van hoger management, betrokkenheid klanten. Vanuit de micro-economische stroming (subparagraaf 2.2.2) wordt voor klantoriëntatie gebruik gemaakt van de volgende meetvariabelen (Narver et al.
1990, p.24 en Han et al. 1998, p.36): betrokkenheid van de klant, creëren van klantwaarde, begrip van klantbehoeften, klanttevredenheid doelstellingen, meten klanttevredenheid, after sales activiteiten. De afhankelijke meetvariabele prestatie (subparagraaf 2.2.3) is te verklaren met behulp van de veel gebruikte concepten zoals gevonden door Sirilli (2000, p.8). De variabelen zijn: groeipercentage verkopen, verkopen per werknemer, export per werknemer, totale activa, totale werkgelegenheid, winstratio, omzet en return on investement. Daarnaast wordt voor prestatie ook gebruik gemaakt van de variabelen: subjectief oordeel management, productiviteit en snelheid zoals ze gevonden zijn door Brown et al. (1995, p.354, p.361).
Bovenstaande meetvariabelen van de variabelen klantoriëntatie, innovatie en prestatie resulteren in onderstaand theoretisch conceptueel model, zie figuur 2.4.
Figuur 2.4: model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van theorie.
2.4.2 Conceptueel model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie
Vanuit het model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van theorie zal in deze subparagraaf het conceptuele model klantoriëntatie, innovatie en prestatie volgen op basis van de vragen uit de Innovatiemonitor 2005 van Twynstra The Bridge. Er wordt aangegeven welke vragen als proxy dienen voor de meetvariabelen uit het model verband klantoriëntatie, innovatie en prestatie op basis van theorie. Voor de variabele innovatie zijn verschillende proxies aanwezig. De uitgaven aan R&D worden gemeten via vraag 3 uit de vragenlijst. Deze vraag gaat in op de hoogte van de investeringen in innovatie 2005 ten opzichte van de richtlijn van 3% van het Innovatieplatform. Naast deze meting in het jaar 2005 wordt ook gekeken of deze investering hoger is dan in 2004 (vraag 29) en of er verwacht wordt dat er in 2006 meer geïnvesteerd gaat worden dan in 2004 (vraag 30).
De steun van het hogere management komt naar voren in de prioriteit die innovatie krijgt binnen de organisatie (vraag 10). Bedrijven die een hoge of top prioriteit geven aan innovatie hebben een hoger management dat dus de steun verleent aan de innovatieve activiteiten binnen de organisatie. Daarnaast is het waarschijnlijk dat de steun van het hogere management ook blijkt uit de aanwezigheid van een beloningssystematiek voor innovatief gedrag (vraag 7). Binnen de meetvariabele teamorganisatie is planning erg belangrijk (Brown et al. 1995, p.351) omdat er aandacht wordt geschonken aan het ontwikkelingsproces. Via de proxy over fases (vraag 12) wordt gekeken naar de sterkte van het bedrijf in drie verschillende fases van het ontwikkelingsproces, namelijk: het genereren van ideeën, het uitvoeren van innovatieprojecten en het introduceren van innovaties. De sterkte van een bedrijf in een bepaalde fase geeft waarschijnlijk een goed beeld van de sterkte van de teamorganisatie. Het team is namelijk verantwoordelijk voor het presteren in de desbetreffende fases. De hierboven omschreven proxies kunnen drie meetvariabelen uit de theorie afdekken. De afgedekte meetvariabelen zijn: uitgaven aan R&D, teamorganisatie en steun hoger management. De meetvariabele betrokkenheid klant is naast de variabele
Innovatie
• Uitgaven aan R&D
• Mensen werkzaam binnen R&D
• Betrokkenheid leveranciers
• Team samenstelling
• Teamorganisatie
• Interne en externe communicatie
• Macht en visie projectleider
• Steun hoger management
• Betrokkenheid klanten
Prestatie
• Groeipercentage verkopen
• Verkopen per werknemer
• Export per werknemer
• Totale activa
• Totale werkgelegenheid
• Winstratio
• Omzet
• Return on investement
• Subjectief oordeel management
• Productiviteit en snelheid
Klantoriëntatie
• Betrokkenheid van de klant
• Creëren van klantwaarde
• Begrip van de klantbehoeften
• Klanttevredenheid doelstellingen
• Meten klanttevredenheid
• After sales activiteiten
