Scriptie
Cambuur Leeuwarden
&
Strategie
Voorwoord
Naar aanleiding van een strategisch bedrijfstakonderzoek ( BTO ), gemaakt door de Krekel van der Woerd Wouterse B.V. (KWW) en Signicom Marketing Research B.V. in 1997, aan de hand van de ontwikkelingen in het betaald voetbal in Nederland en in concurrerende landen in Europa, ben ik begonnen met deze afstudeerscriptie. Door mijn jarenlange interesse in het betaald voetbal zag ik een uitdaging in het vertalen van mijn theoretische kennis over strategieën en management, naar deze bedrijfstak.
Uitgangspunt was voornoemd onderzoek, waarin feiten, aangaande het Nederlands betaald voetbal ten opzichte van andere landen, op een rij zijn gezet. Dit alles na aanleiding van een aantal gebeurtenissen en trends die hebben plaats gevonden en momenteel nog doorwerken. Bij het verzamelen van de benodigde informatie heb ik naast de stukken, vermeld in de literatuurlijst, de mogelijkheid gehad een aantal gesprekken te voeren met diverse personen binnen de voetballerij. Voor hun hulp, in de vorm van meningen, ideeën, voorspellingen en situatieschetsen, ben ik hen zeer erkentelijk.
In eerste instantie heb ik aan de hand van een strategisch beslissingsmodel van de heren Hunger en Wheelen de gehele bedrijfstak in kaart gebracht. Op basis van de tijdens deze analyse verzamelde informatie heb ik een strategisch onderzoek bij één Betaald Voetbal Organisatie (bvo) uitgevoerd, te weten Cambuur Leeuwarden. De bevindingen bij Cambuur zijn afgezet tegen de bevindingen bij andere bvo’s, waardoor er voor Cambuur een strategisch plan kan worden opgesteld waarmee continuïteit van de organisatie kan worden
bewerkstelligd.
Aangezien de bedrijfstak zich niet leent voor een “normale” analyse, heb ik op vele punten moeten improviseren voor wat betreft de vertaalslag van begrippen uit de wetenschappelijke studieliteratuur, gericht op een bedrijf c.q. een onderneming, naar begrippen uit deze op zich zelf staande bedrijfstak. Hierin heb ik mijn eigen improvisatievermogen gebruikt en dit getoetst in de gesprekken met diverse betrokkenen binnen de voetballerij.
Inhoudsopgave
Inleiding ………..……… Hoofdstuk 1: Strategievorming Cambuur ………..………..………...… Hoofdstuk 2: Methodiek . ……...…....………….………..………..………..… Hoofdstuk 3: Doelstellingen ………..………...…. De Managementdoelstelling ………..…...………..………...…… De Stakeholderanalyse ……….….………..……..……… De Managementvraag ……….……… Hoofdstuk 4: Capaciteitenanalyse .………..……….………...…. De Interne Omgeving ………..………….……….. Sterkten ………..………..……….………. Zwakten ……….……….……….………. Hoofdstuk 5: Omgevingsanalyse………..………...………...…. De Domeinomgeving ……….…….………… De Ruimtelijke omgeving ……….…………. De Maatschappelijke omgeving ……….….……. Kansen en bedreigingen ……….…… De Strategische factoren ……….… Hoofdstuk 6: Concurrentieanalyse ………..………..………...… Het Vijfkrachtenmodel ………... Conclusie ………... Hoofdstuk 7: Ondernemingsstrategie………..………...………...… Product-marktcombinatie ……….. Groeistrategie ……….. Hoofdstuk 8: Concurrentiestrategie………..………..………...
Prijs-, Product-, en Klantgerichte strategieën……… Generieke strategieën ………
Differentiatiestrategie ………..
Hoofdstuk 9: Functionele strategie…..………..………..………...…
Organisatiestructuur ………
Organisatiemodellen ………
Hoofdstuk 10: Strategie implementatie.………..………..………...…
Strategisch plan… ……….………
Inleiding
De afgelopen jaren zijn voor de bedrijfstak “betaald voetbal” erg hectisch geweest. Het Bosman-arrest, de enorme stijgingen van de TV-gelden en de rechterlijke toewijzing van de TV-rechten aan de individuele clubs, de Wet Flexibiliteit en Zekerheid (Flex-wet), de
oprichting van een tweede spelersvakbond, een CAO voor deze bedrijfstak, de oprichting van twee afzonderlijke, overkoepelende rechtspersonen, de Eredivisie N.V. en de Eerste divisie NV, hebben geleid tot een verdere commercialisering en professionalisering van de
verschillende bvo’s, waarin geld een steeds belangrijkere rol speelt.
Door alle voornoemde veranderingen in de laatste jaren zal er binnen de organisaties eveneens het een en ander moeten veranderen. Voetbalclubs die in hun ontwikkeling stilstaan, verliezen snel terrein.
Maar waarin zou een bvo als Cambuur zich nu moeten ontwikkelen? Anders gezegd, waar moet Cambuur zich op focussen om de doelstelling, nader omschreven in het komende hoofdstuk, te behalen?
Moet Cambuur zich focussen op het, om het maar plat te zeggen, binnenhalen van zoveel mogelijk geld? Moet Cambuur zich focussen op het binnenhalen en houden van zoveel mogelijk supporters? Moet Cambuur zich focussen op het ontwikkelen van zoveel mogelijk voetballend talent?
Het lijkt mij interessant om een strakke analytische methode naast de door Cambuur gehanteerde methode voor strategiebepaling te leggen, waarna het resultaat van beide methoden kan worden vergeleken.
Deze scriptie is grofweg opgebouwd uit vijf delen. In het eerste deel “de aanleiding”, zijnde hoofdstuk 1, zal de huidige strategievorming van Cambuur onder de loep worden genomen. In het tweede deel “de methodiek”, zijnde hoofdstuk 2 van de scriptie, zal de door mij
gehanteerde analytische methode worden uiteengezet. In deel 3 “de analyse” zal de daadwerkelijke analyse van Cambuur en haar omgeving plaatsvinden. Deel 3 omvat de hoofdstukken 3 tot en met 6. Deel 4, hoofdstukken 7 tot en met 10, zal “de strategieën” beschrijven welke voortvloeien uit de in deel 3 uitgevoerde analyse. In het laatste deel, “de
reflectie”, zal een vergelijk plaatsvinden van de door Cambuur gehanteerde methode met de
Hoofdstuk 1: Strategievorming Cambuur
De strategievorming bij Cambuur is besproken tijdens de interviews met diverse personen uit het Bestuur en de Raad van Toezicht. Men heeft te kennen gegeven zich te kunnen vinden onderstaande analyse. Onlangs zijn echter zowel het bestuur als ook de Raad van Toezicht opgestapt, hetgeen betekent dat geen van de personen momenteel nog zijn functie bekleedt. Cambuur legt sinds het jaar 2000 de doelstellingen jaarlijks vast in een businessplan. Ter voorbereiding op het eerste businessplan is een organisatieadviesbureau gestart met een strategisch proces. Via dit proces zouden uiteindelijk de doelstellingen worden bepaald en kunnen worden gerealiseerd. Met de Raad van Toezicht, het Bestuur, directie en een aantal belanghebbenden als grote sponsoren en de supportersvereniging, is een strategische conferentie gehouden waarbij gezamenlijk de grote lijn voor de te gebruiken methodiek is besproken en deels is ingevuld. Dit heeft geresulteerd in een schematisch overzicht (bijlage 1), aan de hand waarvan Cambuur over zou kunnen gaan tot invulling van haar doelstellingen en de daartoe benodigde strategieën ofwel actieplannen.
Nu enkele jaren later maakt Cambuur op papier nog steeds gebruik van voornoemd
schematisch overzicht. In de praktijk verloopt de strategievorming echter anders. Het maken van een interne en een externe analyse wordt eigenlijk alleen ten behoeve van het
businessplan (door het management) op papier gezet. Natuurlijk hebben alle leden van het Bestuur hun eigen ideeën over deze analyses, maar feitelijk worden ze niet besproken. Er wordt bij de strategievorming onmiddellijk gekeken naar de interne analyse, welke zich toespitst op de belangrijkste deelgebieden binnen de organisatie. Cambuur onderscheidt de navolgende deelgebieden: - commercieel - (voetbal)technisch - huishoudelijk - financieel - vrijwilligers - zakenclub - supporters
Zonder daadwerkelijk over strategieën na te denken, wordt er per deelgebied gekeken naar doelen en acties(-plannen) om tot groei te komen. Dit gebeurt op basis van kengetallen van het voorgaande jaar gecombineerd met een gevoel, intuïtie, voorspelling voor het komende jaar. Hieruit volgen dan de concrete, vaak kwantitatieve c.q. financiële doelen voor de diverse deelgebieden.
Al jarenlang heeft ieder bestuurslid een bepaald aandachtsgebied, zoals bijvoorbeeld op dit moment commercieel, voetbalzaken, financieel, stadion/veiligheidszaken. Dit resulteert ieder jaar in het feit dat ieder bestuurslid min of meer zijn eigen plan trekt met betrekking tot de strategiebepaling voor de komende jaren. Daadwerkelijk afstemming met elkaar vindt niet of nauwelijks plaats.
Gedurende het jaar vindt er bijsturing plaats. Vaak is deze bijsturing van commerciële aard. Er dienen meer toegangs- en/of seizoenskaarten te worden verkocht, of er moeten meer sponsoren worden geworven. In de meeste gevallen zullen er gedurende het voetbalseizoen meerdere acties plaatsvinden om meer geld te genereren. Deze acties worden door het management ondernomen om de begroting sluitend te houden c.q. te krijgen. Met betrekking tot de acties is nadrukkelijk de goedkeuring van het Bestuur vereist. Uiteindelijk heeft het Bestuur, ook met betrekking tot de uitwerking van de plannen, het laatste woord.
Hoofdstuk 2: Methodiek
Om iets te kunnen zeggen over deze wijze van strategievorming binnen Cambuur, is gezocht naar literatuur, waarin een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende
methoden van strategievorming. Volgens het boek “Op strategie-safari” van Mintzberg, Lampel en Ahlstrand, onderscheidt de literatuur tien scholen met betrekking tot
strategievorming, te weten: - de ontwerpschool;
- de planningschool; - de positioneringschool; - de ondernemersschool;
- de kennisverwerving / cognitieve school; - de leerschool;
- de politieke school; - de culturele school; - de omgevingschool; - de configuratieschool;
Wanneer voornoemde methodiek van Cambuur in het licht wordt gehouden van de tien scholen, komt deze het meest overeen met de ondernemers- ofwel de entrepreneurial school. De ondernemersschool beleeft strategievorming als een visionair proces. Belangrijke
kenmerken met betrekking tot de bestuurder van de onderneming zijn: intuïtie, oordeel, wijsheid, ervaring en inzicht. Door de bestuurders vindt strategievorming grotendeels plaats op basis van intuïtie, inzichten en veronderstellingen op basis van ervaringen. In tegenstelling tot de theorie met betrekking tot de ondernemersschool zijn de bestuurders van Cambuur niet een directeur-eigenaar of de oprichter van de organisatie. Wanneer dit met Cambuur wordt besproken geeft men aan dat de leden van het Bestuur zich wel zó betrokken voelen, als waren ze oprichter of directeur-eigenaar van Cambuur. Men bevestigt dat de bestuurders veelal besluiten op basis van intuïtie en, als de theorie ook aangeeft, veronderstellingen op basis van ervaringen.
De theorie noemt vier kenmerken van hoe een strategie wordt opgesteld bij de ondernemersschool:
1. eerst en vooral actief zoeken naar nieuwe kansen; 2. de macht is geconcentreerd bij de topbestuurder; 3. drastische sprongen vooruit, de onzekerheid tegemoet; 4. het belangrijkste doel is groei.
Voornoemde kenmerken zijn met diverse personen binnen Cambuur besproken. Allen delen kenmerk één toe aan de organisatie van Cambuur. Er wordt veel en actief gezocht naar
Kenmerk twee is volgens enkelen niet, volgens enkelen enigszins, maar volgens het
merendeel ten volste op Cambuur van toepassing; een duidelijk verschil van mening derhalve tussen de diverse niveau’s binnen de organisatie.
Volgens enkelen is er absoluut geen sprake van macht, en vindt de besluitvorming plaats in goed overleg tussen het Bestuur, directie en management. Volgens anderen is er beperkt overleg tussen Bestuur en directie. In tweede instantie wordt pas het management om haar mening gevraagd. Volgens de lagere geledingen in de organisatie bepaalt de top van de
organisatie (het Bestuur) de visie. Deze wordt van bovenaf opgelegd. Er is volgens deze heren weinig tot geen ruimte tot inbreng vanuit de organisatie. Dit laatste oordeel over de
machtsverhoudingen binnen de organisatie sluit aan bij de ondernemersschool van Mintzberg, Lampel en Ahlstrand.
Kenmerk drie wordt door alle personen niet als zodanig herkend. Onzekerheid herkennen ze allen, echter met drastische sprongen vooruit, deze onzekerheid tegemoet, herkennen ze niet. Alle personen betitelen Cambuur als een redelijk behouden club.
Groei wordt door alle personen gezien als de één van de belangrijkste, zo niet de
belangrijkste, doestelling van Cambuur. Hieraan dient vanzelfsprekend te worden toegevoegd, dat de groei sterker dient te zijn dan de groei van de concurrentie. Bij groei wordt gedacht aan groei van de begroting, groei van de organisatie, groei van het aantal toeschouwers, groei van het aantal sponsoren, en groei van het stadion.
Veronderstellingen van de entrepreneurial school zijn volgens Mintzberg, Lampel en Ahlstrand:
1. “Strategie wordt in de gedachten van de leider een perspectief / visie.”
Bij Cambuur is dit zeker het geval. De gedachten van één of meerdere bestuursleden worden de leidraad voor de gehele gang van zaken binnen Cambuur.
2. “Een strategie komt vooral voort uit de ervaring en intuïtie van de leider.”
De strategie komt bij Cambuur inderdaad voort uit de ervaring en intuïtie van de leider(s), niet uit overleg met derden, niet uit een vergelijk met de concurrentie.
3. “De leider draagt de visie vastberaden uit.”
Dit betekent volgens de theorie dat er niet valt te tornen aan de ideeën van de leider, althans niet zonder steun van meerdere personen, ter overtuiging van andere ideeën.
4. “De strategische visie is kneedbaar (weloverwogen en geleidelijk).”
Zoals bij de derde veronderstelling is vermeld, kan de mening c.q. visie van de leider(s) in de loop der tijd worden “bewerkt”.
5. “De organisatie is ook kneedbaar. Het is een eenvoudige structuur welke zich richt naar de aanwijzingen van de leider.”
Ook deze veronderstelling komt overeen met de situatie bij Cambuur. De structuur is eenvoudig, en wordt af en toe verandert door de leider(s); kleine wijzigingen, meestal met betrekking tot het aantal medewerkers.
6. “Een ondernemingsstrategie richt zich meestal op een niche.”
Dit betekent volgens de theorie van Mintzberg, Lampel en Ahlstrand dat de onderneming binnen de entrepreneurial school zich meestal richt op een bepaald segment, ofwel een bepaalde deelmarkt, om een hoog marktaandeel te behalen. Dit is de enige veronderstelling welke niet overeen komt met de strategievorming c.q. -uitvoering bij Cambuur.
Als belangrijkste doelstelling wordt dus gezien “groei van de onderneming”. Cambuur heeft dit vertaald in een sportieve doelstelling “het worden van een stabiele middenmoter in de eredivisie”. De groei komt bij Cambuur tot stand door met name solitaire actieplannen voor wat betreft de commercie (de sponsoring) en de voetbaltechnische zaken (het spelersbeleid). Cambuur verwacht dat door betere prestaties op het veld groei kan worden gerealiseerd. Deze betere prestaties kunnen volgens Cambuur worden verkregen met een goed spelersbeleid en voldoende financiële middelen.
Zoals reeds vermeld in de inleiding, zal een strakke analytische methode naast de door Cambuur gehanteerde methode voor strategiebepaling worden gelegd, waarna het resultaat van beide methoden kan worden vergeleken.
Er is gekozen voor de tien punten voor strategievorming van prof. Dr. H. van Ees (2002). Door het geven van een invulling van onderstaande punten kan een strategie voor Cambuur worden afgeleid, gedestilleerd uit de literatuur.
1. Doelstellingen 2. Capaciteitenanalyse 3. Omgevingsanalyse 4. Concurrentieanalyse 5. Ondernemingsstrategie 6. Concurrentie strategie 7. Functionele strategie 8. Strategie implementatie 9. Performance evaluatie 10. Correctie diagnose
Aangezien we ons echt richten op strategie van Cambuur zullen de laatste twee punten van Van Ees, zijnde de evaluatie en de diagnose buiten beschouwing worden gelaten.
In hoofdstuk 3 zal de managementdoelstelling van Cambuur worden aangehouden. Hierna volgt een stakeholderanalyse, om deze doelstelling in het licht te zien van de wensen van de stakeholders, en de managementvraag.
Hoofdstuk 5 zal zijn geweid aan de capaciteitenanalyse, ofwel een scan van de interne omgeving van Cambuur. Hieruit volgens de sterkten en zwakten van de organisatie. De omgevingsanalyse in hoofdstuk 5 wordt bekeken uit het oogpunt van een model dat, onder andere door prof. Dr. H. van Ees, wordt gebruikt voor een opdeling van de omgeving. Voor de concurrentie analyse in hoofdstuk 6 wordt gebruik gemaakt van het “Five Forces Model” van Michael Porter.
Hoofdstuk 3: Doelstellingen
De strategische activiteiten van iedere organisatie zijn gericht op de verwezenlijking van bepaalde doelen. Doorgaans zijn de doelen gerelateerd aan en bepaalde visie op de gewenste vorm en werkwijze van de organisatie, die op hun beurt weer een afspiegeling zijn van de verlangens van de diverse belanghebbenden (stakeholders) bij de organisatie.
3.1 De managementdoelstelling
Voor Cambuur kan de managementdoelstelling in stappen c.q. een tijdspad worden opgedeeld en als volgt worden geformuleerd:
- seizoen 2004/2005: top 6 Gouden Gids divisie en dus nacompetitie
- vanaf seizoen 2005/2006: top 3 Gouden Gids divisie en dus nacompetitie - einddoel: promotie naar Eredivisie en daarin stabiele middenmoter worden
De doelstelling komt volledig overeen met hetgeen Cambuur zelf voor ogen heeft.
3.2 De stakeholderanalyse
Voornoemde doelstelling komt ook volledig overeen met de wens van de diverse stakeholders van de organisatie:
- de locale overheid
- de eigenaren van het stadion - de toeschouwers
- de sponsoren - de media
Voor bovengenoemde stakeholders kan zowel naar het belang van hen als naar de
machtsverhoudingen worden gekeken. De locale overheid heeft een ontzettend groot belang bij het blijven bestaan van betaald voetbal in de stad. Cambuur is voor de (hoofd-)stad Leeuwarden ontzettend belangrijk. Voor de provincie geldt dit minder, aangezien voor het Friese betaald voetbal S.C Heerenveen meer in de belangstelling staat. De macht van de lokale overheid is de afgelopen jaren ontzettend toegenomen. Dit komt vooral door de financiële afhankelijkheid van Cambuur. De gemeente Leeuwarden heeft meerdere malen garant gestaan voor Cambuur (bij diverse banken). Wellicht zal zij zelfs op korte termijn het stadion van Cambuur kopen. Zij heeft een eerste recht van koop en Cambuur is van plan het stadion op korte termijn in de etalage te zetten.
Cambuur staat in zekere zin nog in curatele bij de gemeente Leeuwarden voor wat betreft een verstrekte lening. Gemeenteambtenaren volgens nauwlettend de financiële situatie van Cambuur.
Op het moment dat het stadion daadwerkelijk zal worden verkocht, ontstaat er voor Cambuur een grote afhankelijkheid van de eigenaar van het stadion. Om te zorgen dat de mate van afhankelijkheid beperkt blijft, dient te worden te gezocht naar een koper, welke belang heeft bij het blijven bestaan van Cambuur. Cambuur zal desalniettemin zeer nauwkeurig om moeten gaan met het opstellen van de huurovereenkomst. Bij een andere koper dan de gemeente zullen weinig concessies moeten worden gedaan met betrekking tot dit huurcontract.
De toeschouwers hebben een iets minder financieel belang bij het bestaan van Cambuur. Het belang dat hier speelt is meer emotioneel. Van oudsher groeien “Liwwarders” op met
De macht van de toeschouwers is ontzettend groot en wordt vaak onderschat. Cambuur heeft een vaste kern van circa 4.000 toeschouwers welke bij zowel goede als slechte resultaten aanwezig is. Door het behoud van deze kern zullen er altijd sponsoren zijn die hun
reclames(borden) aan 4.000 mensen kunnen tonen. Bij het verdwijnen van de toeschouwers zullen ook de sponsoren verdwijnen.
De volgende groep stakeholders, de sponsoren, hebben minder belang bij het blijven bestaan van betaald voetbal in Leeuwarden, dan de eerst genoemde stakeholders. Indien Cambuur op zou houden te bestaan, zouden zij de sponsorgelden elders kunnen besteden; bij S.C.
Heerenveen, andere voetbalclubs, andere sportverenigingen, etc. Er zijn talloze manieren om naamsbekendheid te bereiken en relaties op te doen. De macht van deze stakeholders is door de grote hoeveelheid financiële middelen, welke ze beschikbaar stellen voor Cambuur, gegroeid de laatste jaren. Echter is er bij Cambuur sprake van een dusdanige spreiding, vele sponsoren voor kleinere bedragen, dat deze afhankelijkheid beperkt is gebleven.
Het belang van de media is alleen uit te drukken in kijk- en luistercijfers. Door verbetering van deze cijfers kan beter reclamezendtijd worden verkocht, waarmee het bestaan van het medium wordt gewaarborgd. De macht van de media is groot geworden door de aanzienlijke sommen geld, welke worden betaald voor de uitzendrechten van de voetbalwedstrijden. Indien dit weg zou vallen, hetgeen al eens is gebeurt bij het Sport7 debacle, ontstaan er grote tekorten in de begrotingen. Uitgaven staan voor een groot deel vaak voor een aantal jaren vast (langdurige spelerscontracten). Wanneer dan de inkomsten voor een groot deel opeens zouden worden verminderd, kan een organisatie in de problemen geraken. Belangrijk voor Cambuur is dus om de afhankelijk van de media-inkomsten te beperken. Dit kan door het aandeel van de media in de inkomsten te beperken (door uitbreiding van de overige inkomsten), dan wel om de vaste lasten te allen tijde te kunnen voldoen uit deze overige inkomsten.
3.3 De managementvraag
Cambuur zal zich afvragen wat ze moet doen om bovengenoemde doelstelling te kunnen verwezenlijken. Deze vraag is de zogenaamde managementvraag:
Welke strategie moet Cambuur volgen om in bedrijfseconomisch opzicht een stabiele middenmoter in de Eredivisie te worden?
Hoe krijgen we nu een antwoord op de managementvraag? Wat moeten we weten om tot een antwoord te kunnen komen? Duidelijkheid krijgen door een stap te maken van de praktijk naar de wetenschap.
Om een antwoord op de managementvraag te kunnen geven, zullen een aantal zaken moeten worden onderzocht, een aantal analyses moeten worden gemaakt. Achtereenvolgens een capaciteitenanalyse, een omgevingsanalyse, een concurrentieanalyse.
Hoofdstuk 4: Capaciteitenanalyse
Iedere organisatie onderscheidt zich van vergelijkbare organisaties door bepaalde unieke kwaliteiten. Deze kernkwaliteiten zijn bepalend voor de concurrentiekracht en de
overlevingsmogelijkheden van de organisatie. Vandaar dat organisaties veel tijd steken in het ontdekken en ontwikkelen van kun kernkwaliteiten. Veelal gebeurt dit onbewust en zonder dat hier bij stil wordt gestaan in een beleidsplan. Kernkwaliteiten kunnen zowel in de
hardware ( productportfolio, organisatiestructuur, en routines), als in de software (de cultuur en human resource management, vrijwilligers) zijn ingebed.
Aan de interne omgeving van de organisatie, de bvo, kunnen de sterkten en zwakten worden afgeleid. Als we het hebben over de interne omgeving, dan bekijken we de structuur, de cultuur, en de middelen van de organisatie.
4.1 De interne omgeving
De interne omgeving bestaat volgens de heer Krijnen, (“Strategie en Management”, 1992), in z’n meest simplistische uitvoering uit een organisatieontwerp, de cultuur en de hulpbronnen c.q. middelen van de organisatie. Het organisatieontwerp vormt de neerslag van het gewenste productiesysteem dat het beleid moet uitvoeren; het besteedt simultaan aandacht aan de organisatiestructuur, de van de strategie afgeleide taken voor de afdelingen en werknemers, de werknemers zelf, de beloningssystemen, en de communicatie-, informatie-, en
beslissingssystemen in de organisatie. De cultuur is het geheel van geschreven en
ongeschreven dominante normen, waarden en regels die aangeven hoe de werknemers in de organisatie met elkaar omgaan, hoe de onderneming met de werknemers omgaat en hoe de onderneming met haar externe omgeving omgaat. De hulpbronnen die de onderneming ter beschikking staan omvatten productiemiddelen, bekwaamheden, en productiesystemen. 4.1.1 Het organisatieontwerp
De organisatiestructuur bij Cambuur is in bijlage 2 in een organigram weergegeven. Het betreft hier de door Cambuur gehanteerde structuur, vóór het bestuur en de Raad van Toezicht kort na elkaar in 2005 zijn opgestapt. Gezien het feit dat er naarstig wordt gezocht naar
invulling van de ontstane vacatures, zal deze structuur nog als uitgangspunt worden
gehanteerd. De Raad van Toezicht bestond uit vijf personen, welke bekend waren in en met de regio, en welke een groot netwerk van relaties bezaten. De raad van Toezicht heeft een controlerende functie en stelt de bestuursleden aan. Het bestuur bestond uit vijf personen. Deze zijn verantwoordelijk voor het uiteenzetten van het beleid binnen de organisatie. De directiefunctie wordt vervuld door 1 persoon, verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Hieronder vallen de vier managers: commercieel, financieel, voetbaltechnisch en stadionzaken / veiligheid.
Wanneer deze organisatie wordt vergeleken met andere bvo’s, en dan met name in de top Eerste divisie en onderin de Eredivisie, dan valt op dat alle clubs op dit moment een
soortgelijke organisatie hebben (Sparta Rotterdam, Emmen, Heracles Almelo, FC Den Bosch, ADO Den Haag). Dit valt op te maken uit de diverse websites van de bvo’s en de bevestiging door medewerkers van de diverse bvo’s in telefonische onderhouden, dat de organisatie nog als zodanig is ingericht. In een aantal gevallen is er, in tegenstelling tot Cambuur, een twee- of driekoppige directie, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen of een algemeen, een
Binnen het management hebben de meeste clubs dezelfde managementfuncties gecreëerd. Onder het management vallen de overige medewerkers en de vele vrijwilligers.
Bij alle voornoemde bvo’s is er de laatste twee a drie jaar gesneden in het vaste personeel op management- en directieniveau. Voorheen was er bij Cambuur een fulltime driekoppige directie aan het werk. Hiernaast was er plaats voor een vijftallig management, wat op haar beurt werd bijgestaan door diverse managementassistenten. Door de verslechterende financiële situaties bij de diverse bvo’s is er derhalve op alle niveaus binnen de organisatie een stap terug gedaan.
Wat verder op valt is dat er binnen de organisatie 1 eiland is in de vorm van een business- / zakenclub. De Zaken Club Cambuur, de ZCC, werft leden c.q. sponsoren door verkoop van diverse sponsorenpakketten aan deze sponsoren. Deze pakketten bestaan uit reclame-uitingen in clubbladen of in het stadion, één of meerdere toegangskaarten tot de hoofdtribune, een aantal consumptiebonnen, en het lidmaatschap van de ZCC. De ZCC organiseert voor haar leden diverse activiteiten om de sponsoren met elkaar in contact te brengen.
De ZCC is binnen de organisatie een zelfstandig opererende entiteit, bestaande uit een bestuur en een aantal medewerkers (allen vrijwilligers). Het bestuur bepaalt zelf de strategie voor het behouden sponsoren en het verder uitbreiden van het ledenaantal. De ZCC maakt tijdens wedstrijddagen gebruik van ruimten in het stadion om de sponsoren te ontvangen. De opbrengst van de ZCC gaat, minus de kosten welke worden gemaakt, rechtstreeks naar de bvo. Nadeel van deze structuur is dat er veel miscommunicaties en onduidelijkheden ontstaan. Een goed voorbeeld hiervan is dat een sponsor in week 1 door de ZCC wordt benaderd om sponsor c.q. lid van de ZCC te worden, en in week 2 wordt benaderd door de commercieel directeur of commercieel manager om bijvoorbeeld co-sponsor of shirtsponsor te worden. Men weet van elkaar niet wat men doet, en dit terwijl de sponsoring toch zeer belangrijk mag worden geacht, omdat het de grootste inkomstenbron is. Ten opzichte van de andere bvo’s is dit een opmerkelijk verschil. Navraag bij andere bvo’s leert ons dat de gehele sponsoring onderdeel uitmaakt van het commerciële beleid. De commercieel directeur, of bij het ontbreken hiervan de commercieel manager, is verantwoordelijk voor het opzetten en uitvoeren van het gehele sponsorbeleid.
Naast de ZCC is er nog de Stichting VriendenClub Cambuur (VCC) ofwel de
Extrinsieke beloningen zijn beloningen in de vorm van “er iets voor krijgen”. Bowen verdeelt deze beloningen onder in directe, indirecte, en niet-financiële beloningen.
1. Directe beloningen
• Salaris
• Overwerkvergoeding, onregelmatigheidstoeslag, ploegentoeslag e.d. • Vakantiegeld en eindejaarsuitkering of dertiende maand
• Bonus bij goede prestaties • Winstdeling
• Aandelenopties
2. Indirecte beloningen
• ATV en andere verlofregelingen • Pensioen- en spaarregelingen • Collectieve verzekeringen
• Jubileumuitkeringen en geschenken
• Personeelsaankopen van producten of diensten • Externe sociale activiteiten
• Studiefaciliteiten • Flexibele arbeidstijden
3. Niet-financiële beloningen
• Auto en telefoon van de zaak • Eigen parkeerplaats
• Eigen kantoor met secretaresse • Indrukwekkende functietitel • Veel interessante zakenreizen
Wanneer we kijken naar de beloningen voor het bestuur van Cambuur, dan valt direct op dat deze personen hun diensten leveren op basis van vrijwilligheid (alleen een
onkosten-vergoeding). Er is derhalve sprake van intrinsieke beloning (en wellicht voor sommige personen een niet-financiële beloning in de vorm van een interessante functietitel,
bijvoorbeeld “voorzitter van Cambuur”). Telefonische navraag bij andere bvo’s leert ons dat het bij deze bvo’s op een zelfde wijze is geregeld.
De directie en het management ontvangen, naar eigen zeggen, naast de intrinsieke beloning, welke van persoon tot persoon verschilt, een extrinsieke beloning. Zij ontvangen naast een vast salaris ook vakantiegeld, een pensioen- en spaarregeling, en een telefoon van de zaak (directie). Er is hierbij sprake van functiewaardering, hetgeen wil zeggen dat de directie en het management een vaste beloning krijgen voor de door hen verrichte werkzaamheden.
Uit de door Cambuur beschikbaar gestelde gegevens blijkt dat Cambuur circa 50 tot 60% van de inkomsten uitgeeft aan spelerssalarissen. Door de vele, voor deze scriptie, geïnterviewde personen, wordt dit percentage als gemiddelde beschouwd voor alle bvo’s in het Nederlandse betaalde voetbal.
Gezien de hoogteverschillen in inkomsten tussen de diverse bvo’s, dit betekent dat, met een vaste percentage van 50 tot 60% en een vast aantal spelers per bvo, dat het salaris direct gerelateerd is aan de inkomsten welke de club weet te genereren.
Het salaris is enerzijds een functiewaardering, bestaat derhalve uit enerzijds een vast maandelijks inkomen, anderzijds is de beloning resultaatafhankelijk. Naast het vaste inkomsten ontvangen de spelers premies (bonussen) door het behalen van punten in de competitie, het behalen van een periodetitel, en/of het behalen van het kampioenschap. Cambuur biedt naar eigen zeggen de spelers een vrij hoog vast salaris, waardoor zoals
Cambuur als de speler weten waar ze aan toe zijn. De premies voor de competitiewedstrijden zijn relatief laag.
Navraag bij de overige bvo’s heeft geen duidelijkheid gegeven over de verhouding tussen de vaste (functiewaardering) en de variabele (resultaatafhankelijke) beloning.
Volgens Bowen is er per werknemer een andere mix van intrinsieke en extrinsieke beloning nodig om tot de optimale motivatie van de werknemer te komen. De beloning dient volgens Bowen in ieder geval gekoppeld te zijn aan de strategie. Bij Cambuur is dit zeker het geval. Beloningen, in de vorm van bonussen, worden vertrekt in het geval van het behalen van een periodetitel, het kampioenschap, of promotie via de nacompetitie.
Concluderend kunnen we stellen dat Cambuur ogenschijnlijk in haar beloningstructuur niet dermate verschilt van haar concurrenten dat dit ten koste gaat van de motivatie van de werknemers. De geïnterviewde (ex-) medewerkers van Cambuur delen deze mening. Exacte gegevens over de beloningstructuur van de overige bvo’s ontbreken echter.
4.1.2 De cultuur
De cultuur binnen de organisatie kan worden bekeken aan de hand van onder anderen de waarden en normen binnen de organisatie. Gedragspatronen, codes, voorschriften, verhalen, symbolen, als huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding spelen tevens een belangrijke rol.
De waarden en normen zijn af en toe ook ver te zoeken geweest bij een klein deel van de supportersgroep van Cambuur Leeuwarden. Regelmatig kwam Cambuur negatief in het nieuws door de wandaden van haar supporters. De laatste seizoenen gaat het echter ontzettend goed en hebben er zich geen noemenswaardige incidenten voorgedaan.
Herkenbaar zijn bij Cambuur de symbolen als het logo met het hertje en de kleuren blauw en geel. Cambuur heeft als enig betaald voetbalorganisatie in Nederland een familiewapen als 'handelsmerk'. De naam en het logo komen voort uit de naam Van Cammingha, een adellijke en machtige familie in het middeleeuwse Leeuwarden. De Cammingha's zouden in rechte lijn afstammen van Hayo, die een zoon was van Friso, de in het jaar 313 voor Christus uit India in Friesland aangekomen stamvader van de Friezen.
Opvallend is dat S.C. Heerenveen met de Friese vlag als logo en shirt, de club van de Friezen is, en Cambuur (alleen) van Leeuwarden. Het gaat echter voor dit onderzoek te ver om een eventueel verband tussen symbolen en achterban aan te tonen.
4.1.3 De hulpbronnen De hulpbronnen c.q. middelen binnen de organisatie kunnen deels worden afgeleid uit de begroting van Cambuur. Uit de begroting 1999-2000 en de concept begroting 2000-2001 komt duidelijk naar voren dat de grootste inkomstenbronnen respectievelijk zijn: de sponsorbijdragen uit de commerciële clubs van Cambuur, de tv-gelden uit de toen nog gezamenlijke verkoop van de televisierechten, de wedstrijdenbaten c.q. recettes /
seizoenkaarten, en de shirtsponsoring / reclameborden. Ten opzichte van de overige Eerste divisie clubs valt op dat de hoogte van de totale
begroting van Cambuur een der hoogste is in de Eerste divisie (bijlage 4). Wanneer de begroting wordt vergeleken met de laagste begrotingen in de Eredivisie valt op dat het gat c.q. het verschil circa € 3,5 miljoen bedraagt.
Een andere belangrijke hulpbron kunnen de bekwaamheden van de medewerkers zijn. Gezien de financiële nood waarin Cambuur al enige jaren bijna permanent verkeert (bijlage 5), kan niet anders worden geconcludeerd dat de bekwaamheden van de medewerkers c.q. bestuurders ontoereikend zijn (geweest). In veel seizoenen wordt meer geld uitgegeven dan dat er in dat zelfde seizoen binnenkomt. Het beleid van het bestuur en management
kenmerkt zich al vele jaren door opportunisme; inkomsten worden te hoog geschat en de kosten te laag. Hierdoor is het mogelijk geweest dat de schuld in enkele jaren fors is opgelopen. Het blad Voetbal International spreekt in een artikel over “mismanagement” bij de club Cambuur Leeuwarden.
Duidelijk zichtbaar is de lage positie op de ranglijst in de laatste 3 jaar. Ook zouden we kunnen kijken naar internationaal bekende namen, ooit voetballend of trainend bij Cambuur. Gedacht moet worden aan spelers als Fred Grim, Michael Mols, Jaap Stam, Nico Jan
Hoogma, Bert Konterman, Frank Berghuis en trainers als Leo Beenhakker, Theo Verlangen en Han Berger. Opvallend is dat alle genoemde namen destijds door Cambuur zijn
aangekocht in plaats van zelf opgeleid. In de afgelopen 10 jaar zijn er maar enkele spelers uit eigen opleiding doorgedrongen tot in het eerste elftal (bijlage 6). De scouting heeft derhalve, weliswaar enkele jaren geleden, meer bekende spelers bij Cambuur voortgebracht, dan de eigen jeugdopleiding. De afgelopen jaren boeken zowel de scouting als de
jeugdopleiding weinig resultaten. Het stadion van Cambuur kan eveneens als middel c.q. hulpbron worden beschouwd. Het
stadion is nog eigendom van Cambuur en vertegenwoordigt een waarde van circa 9,5 miljoen euro, aldus het blad Voetbal International. Naast de mogelijkheid om er voetbalwedstrijden te spelen, bestaat er de mogelijkheid om delen van het stadion te verhuren; hetgeen ook gebeurt. Onder (in) het stadion zijn een drietal winkelruimten gelegen, welke zijn verhuurd aan de Aldi, Action en de Super de Boer. Tevens is er een ruimte verhuurd aan First Fysiotherapie. Hiernaast worden ook de interne sporthal en de zakenclubruimten af en toe verhuurd. Cambuur is momenteel echter druk bezig met verkoop van het stadion, opdat met de opbrengst haar schulden kunnen worden afgelost.
In het stadion is sinds 2003 een kunstgrasveld aangebracht. Cambuur speelt, naast Heracles Almelo, als enige bvo haar thuiswedstrijden op kunstgras. Voor Cambuur betekent dit dat het veld veel vaker kan worden bespeeld (dan een echte grasmat); er kunnen veel meer trainingen en wedstrijden in het Cambuurstadion worden gespeeld. De kans dat wedstrijden moeten worden afgelast in verband met de conditie van het veld, is veel kleiner dan bij een veld van natuurgras. Nadelen worden vooral door de spelers ondervonden. Een onderzoek (juni 2005) van de VVCS, de vereniging voor contractspelers, onder alle bvo’s in
Nederland, heeft uitgewezen dat circa 91% van de eredivisiespelers tegen kunstgras is. Slechts 2 % vindt het geen probleem om af en toe op kunstgras te spelen. Volgens de VVCS komen de cijfers overeen met die in ander landen. Opvallend was het, volgens de VVCS, dat ook in de selectie van Cambuur de tegenstanders van kunstgras ver in de meerderheid zijn. Negen spelers zijn tegen, drie speler zijn voor, en drie stemden neutraal. Het kunstgras blijkt daarom zowel diverse voor-, als ook zeker nadelen te hebben.
De centrale plek van het stadion in de wijk Cambuur kan als uniek worden beschouwd. Dit laatste heeft echter belangrijke nadelen in de mate van bereikbaarheid. Voor en na de wedstrijd is het moeilijk om bij het stadion te komen. De aanwezige parkeerruimte is eveneens beperkt, waardoor een groot aantal toeschouwers toch een eind moet lopen. De sterkten welke kunnen afgeleid aan de interne omgeving zijn:
- de inkomsten ten opzichte van de overige bvo’s in de eerste divisie - een trouwe grote aanhang (supporters)
- het kunstgrasveld
- het eigendom van het stadion
De zwakten zijn:
- het organisatieontwerp op commercieel vlak - de bekwaamheden van het management en bestuur - de inkomsten ten opzichte van de eredivisie
- de parkeergelegenheid bij het stadion - de jeugdopleiding en de scouting - de cultuur, gebrek aan eensgezindheid - het kunstgrasveld
- de communicatie binnen de organisatie zelf en tevens naar “buiten” toe - de veiligheid rondom en in het stadion
4.2 Sterkten
Er kan een onderscheid worden gemaakt binnen de genoemde sterkten. Deze kunnen worden onderworpen aan een VRIO-analyse (Barney, 1997). Bij deze analyse wordt gekeken of de sterkte voldoet aan de navolgende eisen:
- Value Genereert de sterkte een competitief voordeel? - Rare Is de sterkte zeldzaam onder de concurrenten? - Imitability Is het kostbaar om de sterkte te imiteren?
- Organizational Is het bedrijf goed ingericht om de sterkte te kunnen exploiteren? Indien alle vier de vragen met een “ja” kunnen worden beantwoord, kan de sterkte als een Distinctive Competence worden aangemerkt.
De eerste sterkte van Cambuur zijn haar inkomsten ten opzichte van de overige clubs in de eerste divisie, afgeleid uit de diverse begrotingen van alle bvo’s. Deze sterkte genereert een direct competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie doordat er meer geld beschikbaar kan zijn voor investeringen binnen de vereniging. De sterkte is niet zeldzaam.
Er zijn nog een paar bvo’s welke over een dergelijke inkomstenstroom kunnen beschikken (zie bijlage 4). Deze sterkte is in principe vrij snel te imiteren door onder anderen het
promoveren naar de eredivisie en/of verkoop van een aantal spelers, of het vastleggen van een goede sponsor. Binnen één seizoen zou een andere bvo kunnen beschikken over dezelfde inkomsten. Cambuur is organisatorisch niet goed ingericht om deze sterkte te kunnen exploiteren. Deze sterkte is al een aantal jaar aanwezig geweest, maar heeft niet kunnen doorgroeien.
Cambuur is organisatorisch niet goed ingericht om deze sterkte te kunnen exploiteren. Deze sterkte is al een aantal jaar aanwezig, maar heeft niet kunnen doorgroeien of kunnen leiden tot een verbetering van Cambuur in de ruimste zin des woords.
Een derde sterkte is het kunstgrasveld. Er kan vaker en eveneens bij slechter weer op
kunstgras worden gespeeld. Deze sterkte levert (nog) geen competitief voordeel op. Immers, op natuurlijke grasvelden kan even goed, en volgens vele spelers, beter worden gespeeld. Wanneer dat de acceptatie groeit in de toekomst en meerdere bvo’s besluiten op kunstgras te gaan spelen, heeft Cambuur wellicht een voordeel, doordat zij al gewend is aan het veld en de andere omstandigheden die het veld met zich mee brengt.
Deze sterkte is zeldzaam onder de concurrentie, alleen Heracles Almelo beschikt over een kunstgrasveld waarop met toestemming van de KNVB mag worden gespeeld. De sterkte is echter vrij eenvoudig te imiteren en de kosten zijn beperkt. Cambuur is er nog niet in geslaagd om deze sterkte goed te exploiteren. Het veld wordt voornamelijk gebruikt voor de wedstrijden en trainingen van het eerste elftal, maar zou door en voor meerdere gelegenheden kunnen worden gebruikt, waardoor er meer geld wordt gegenereerd.
De vierde sterkte is het eigendom van het stadion. Deze sterkte genereert een competitief voordeel doordat Cambuur geld zou kunnen generen door een goede exploitatie van het stadion. Cambuur betaalt weliswaar hypotheekrente, echter ontvangt huurpenningen van de onderliggende winkels. Hiernaast zouden ook de overige ruimten (vaker) kunnen worden verhuurd. Uit de diverse gesprekken en de concept begroting is gebleken dat dit nu niet of nauwelijks gebeurt. Deze sterkte is zeldzaam. Van alle 38 bvo’s zijn er, bij aanvang van het seizoen 2005-2006, maar 8 bvo’s, welke het stadion in eigendom hebben, dan wel het stadion in een, aan de bvo gelieerde, beheerorganisatie hebben ondergebracht (bron: Voetbal
International d.d.8 juni 2005).
Wanneer het stadion niet meer in eigendom is, is het moeilijk deze sterkte te imiteren. Vaak is het eigendom juist door de hachelijke financiële situatie van de bvo van de hand gedaan. Zoals reeds vermeld is Cambuur niet in staat deze sterkte goed te exploiteren. Er wordt gewoon te weinig aandacht is besteed aan de exploitatie van de ruimten.
Schematisch ziet dit er als volgt uit:
Sterkten Value Rare Imitability Organizational DC?
Inkomsten t.o.v. 1e divisie ja nee ja nee Nee
Trouwe en grote aanhang ja ja ja nee Nee
Kunstgrasveld nee ja nee nee Nee
Eigendom van stadion ja ja ja nee Nee
Speelwijze aanvallend nee nee nee ja Nee
Figuur 4.1 Sterkten
In geen geval kunnen alle vier de vragen met “ja” worden beantwoord, waardoor we volgens de VRIO-analyse kunnen we concluderen dat Cambuur niet over een Distinctive Competence beschikt. Dit betekent volgens deze zelfde analyse dat Cambuur niet op basis van één aspect / kwaliteit een voordeel op-, dan wel uit kan bouwen, ten aanzien van de concurrentie. Dit betekent dat als Cambuur concurrentie wil bieden aan de top eerste divisieclubs, en later (zie de getrapte doelstelling) aan de mindere clubs in de eredivisie, dan zal Cambuur een
concurrentievoordeel moeten gaan ontwikkelen.
Een vergelijk met een club als bijvoorbeeld S.C. Heerenveen leert ons dat Heerenveen bedrijfseconomisch is gegroeid door enerzijds een degelijke organisatie met een sterk commercieel management. Anderzijds door een goed scoutingsysteem, waarmee vooral Scandinavische voetbalspelers hun intrede maakten in het Nederlandse voetbal. Twee
duidelijke Distinctive Competences waarmee een bvo als S.C. Heerenveen de afgelopen jaren heeft kunnen groeien.
4.3 Zwakten
Wanneer we de zwakten van Cambuur onder de loep nemen, kunnen we deze in drie categorieën plaatsen (Van der Heijden, 1996), te weten:
1. Symptoms of weaknesses: indien de onderliggende oorzaken worden opgelost, hoeft deze zwakte geen problemen op te leveren.
2. Hygiene weaknesses: de essentiële elementen om een bedrijf te kunnen managen; zonder deze elementen zal het bedrijf niet kunnen overleven.
Zwakten uit de SWOT-analyse Categorie
Commerciële organisatie(-ontwerp) Symptoms of Weakness
Bekwaamheden management en bestuur Hygiene Weakness
Inkomsten Structural Weakness
Parkeergelegenheid Symptoms of Weakness
Jeugdopleiding en scouting Structural Weakness
Cultuur, gebrek aan eensgezindheid Hygiene Weakness
Kunstgrasveld Symptoms of Weakness
Communicatie Symptoms of Weakness
Veiligheid Symptoms of Weakness
Figuur 4.2 Zwakten
De structural weaknesses zijn vaak bepalend voor de strategische toekomstvisie van de onderneming (Van der Heijden, 1996). Voor Cambuur kunnen twee structural weaknesses worden gevonden, de jeugdopleiding en scouting en de inkomsten ten opzichte van de
eredivisie. Op deze gebieden zou Cambuur een concurrentievoordeel willen hebben. Volgens Cambuur kan hiermee worden uitgebouwd naar een grote organisatie. Voetbal op een hoger niveau, nog meer inkomsten, nog meer toeschouwers, meer sponsoren, etc.
Naast deze structural weaknesses heeft Cambuur ook twee hygiene weaknesses. Zoals hiervoor al benoemd, zijn dit de essentiële elementen om een bedrijf te kunnen managen en zal zonder deze elementen het bedrijf niet kunnen overleven. De twee genoemde zwaktes zijn de bekwaamheden van management en bestuur en de cultuur ofwel het gebrek aan
eensgezindheid.
Hoofdstuk 5: Omgevingsanalyse
In dit hoofdstuk zal de externe omgeving beschreven worden aan de hand van diverse analyses. Uitgangspunt hierbij is de in figuur 5.1 uiteengezette opdeling van de externe omgeving. Dit figuur is ontleend aan de theorieën van T.L. Wheelen & J.D. Hunger
(“Strategic Management & Business Policy, 1989”) en opdelingen van de externe omgeving in het boek van de heer H.G. Krijnen (“Strategie en Management, 1992”).
In de paragrafen 1 en 2 wordt de taakomgeving uitvoerig beschreven. Actoren uit de taakomgeving van de bvo’s zullen worden benoemd.
Wheelen & Hunger benoemen de navolgende actoren in taakomgeving: - de overheid - lokale “communities” - de aanbieders - de concurrenten - de klanten - de crediteuren - de werknemers en vakbonden - en belanghebbenden
Gezien de specifiekheid van deze bedrijfstak is er voor gekozen om een iets andere opdeling van de groepen actoren te maken. Deze is weergegeven in onderstaande figuur 5.1.
Hierbij dient te worden opgemerkt dat in afwijking op het model van Wheelen en Hunger de taakomgeving nog eens is opgesplitst in een domeinomgeving en ruimtelijke omgeving. De domeinomgeving bestaat uit de actoren welke direct invloed uitoefenen op de resultaten van de bvo, waaronder de eerder genoemde stakeholders. In hoofdstuk 1 zijn deze al aan de orde geweest en is vooral de machtsverhouding weergegeven. In paragraaf 5.1 zal nadrukkelijker worden gekeken naar de prestaties met betrekking tot de stakeholders en een vergelijk worden gemaakt met de concurrentie. De ruimtelijke omgeving, beschreven in 5.2, bestaat uit actoren welke indirect invloed uitoefenen.
In paragraaf 3 komt de maatschappelijke omgeving aan de orde. Wheelen en Hunger noemen als algemene omgevingskenmerken de politieke, economische, sociaal-culturele en
technologische kenmerken van de organisatieomgeving. In de literatuur wordt deze analyse van de maatschappelijke omgeving ook wel de PEST-analyse genoemd.
In paragraaf 4 komen de kansen en bedreigingen aan de orde, tezamen met de daarop volgende confrontatiematrix.
In paragraaf 5 worden de succesfactoren benoemd voortvloeiende uit het strategisch
Figuur 5.1 Omgevingsvariabelen
5.1 De domeinomgeving
5.1.1 De klanten
De klanten zijn de belangrijkste actoren in de domeinomgeving. Hierdoor kan de organisatie bestaan. De klanten zijn zowel de mensen die naar het stadion komen, de toeschouwers, als ook de mensen die het voetbal via een medium ontvangen. Beide groepen willen primair vermaakt worden door naar voetbal te kijken, passieve recreatie.
Als reeds eerder genoemd heeft Cambuur een vaste supportersgroep van circa 4.000 leden. Deze steunen de club in goede en slechte tijden. Opvallend is dat wanneer er op Eredivisie niveau wordt gespeeld, deze groep zonder veel problemen kan worden verdubbeld. Dit blijkt duidelijk uit de toeschouwersaantallen van de afgelopen jaren (zie bijlage 3). Ook bij andere
Belangrijk is te weten wie je toeschouwers (stadionbezoekers) zijn en waar zij vandaan komen. Alle bvo’s beschikken na het bedrijfstakonderzoek van KWW en Signicom over deze gegevens.
Aan de hand van het COTASS bestand is een analyse gemaakt van de voorzieningsgebieden van de Nederlandse betaald voetbal clubs. Hierbij is gebruik gemaakt van de Centraal Bureau voor Courantenpubliciteit van de Nederlandse dagbladpers (CEBUCO) indeling van
Nederland, bestaande uit 81 voorzieningsgebieden. Een voorzieningsgebied is een
verzameling gemeenten die in sociaal, cultureel en economisch opzicht bij elkaar horen. Op basis hiervan concludeert Signicom dat voetbal local business is. Volgens Signicom komen toeschouwers, met uitzondering van Ajax, Feyenoord en PSV, voor het overgrote deel uit de regio. Cambuur is volgens het bedrijfstakonderzoek in 1997 nog meer afhankelijk van haar achterland dan andere bvo’s. Cambuur is voornamelijk aangewezen op de gemeente
Leeuwarden. 66% van de clubcardhouders komt uit deze gemeente. 26% komt vervolgens uit de rest van het voorzieningsgebied en slechts 8% van hierbuiten (bijlage 7) .
De klanten zijn voor een club van groot belang, zij hebben invloed op de inkomsten en mogelijkheden van een club die zij heeft om op de andere markten te opereren. Via de kaartverkoop, "consumeren van reclame", de aandacht die aan een wedstrijd of competitie wordt besteed en de ambiance rond de wedstrijd of competitie. De ambiance die rond een club hangt heeft ook zijn invloed op de mogelijkheden van een club op de arbeidsmarkt. De
klanten zijn een belangrijke factor voor de levensvatbaarheid van de bvo.
De klanten kunnen ook directe (positieve en/of negatieve) invloed hebben op de prestaties op het veld, door als een man achter de ploeg te staan, de bekende twaalfde man of, in negatieve zin, door de rellen en spreekkoren op de tribunes.
Sommige toeschouwers brengen de clubs ook veel in de problemen door hun gedrag buiten het stadion. De veiligheid van andere toeschouwers en omwonenden komt hierbij in het geding. Cambuur heeft een zogenaamde “harde kern” van circa 40 tot 60 supporters welke in het verleden bij wedstrijden voor problemen hebben gezorgd door onder andere het vernielen van winkel- en autoruiten.De laatste twee seizoenen zijn er echter geen incidenten geweest met deze groep supporters.
Om het gedrag van deze personen in de hand te houden wordt er intensief samengewerkt met de overheid, worden veiligheidsplannen geformuleerd en allerlei maatregelen genomen. Tot nu toe hebben de clubs en de KNVB deze problemen niet afdoende weten te verhelpen. Maatregelen zoals combi reizen, voorschriften bij een wedstrijd zijn niet voldoende. De persoonsgebonden clubcard (PPC) zou definitief de problemen met een aantal kwaad willende klanten moeten verhelpen. Maar de nadelen van deze card zijn wellicht nog groter.
Naast de klanten in het stadion zelf, zijn er de klanten die het voetbal via een medium bekijken. Deze klanten maken het mogelijk voor de bvo om inkomsten te genereren uit de verkoop van tv-rechten.
Hoe meer kijkers, des temeer een medium aan reclame-inkomsten ontvangt rondom de uitzending, en des temeer ze bereid zijn de bvo te betalen voor het mogen uitzenden van de wedstrijden.
De klanten worden op dit moment bediend door uitzendingen van wedstrijden en
samenvattingen door SBS6. De Coöperatie Eerste Divisie en de KNVB hebben besloten de aan het einde van dit seizoen 2005-2006 vrij te komen uitzendrechten van de Eerste Divisie en het KNVB-bekertoernooi (de Gatorade Cup, voorheen de Amstel Cup) tot en met het seizoen 2008/2009 in de vrije verkoop te doen via afzonderlijke tenderprocedures. De voetbalbond slaat daarmee dezelfde weg in als bij de verkoop van de Eredivisierechten, die vorig jaar voor een recordbedrag van € 209,7 miljoen hun weg naar verschillende aanbieders als RTL, Talpa, Versatel en de NOS vonden (bron: Voetbal International 15 december 2005).
Door de gezamenlijke verkoop van de tv-rechten voor de gehele eerste divisie, is het
onmogelijk om de kijkers per bvo in beeld te brengen. Cambuur heeft geen zicht op het aantal kijkers voor specifiek de wedstrijden van Cambuur. Eveneens heeft Cambuur geen zicht op de mogelijke opbrengsten in het geval Cambuur zelf de verkoop van haar tv-rechten voor haar rekening zou nemen.
Het consumentenonderzoek, uitgevoerd door Signicom in 1997, heeft getracht naast enige duidelijkheid te verschaffen over de wensen van de bezoekers van Cambuur, eveneens iets te zeggen over de “thuisblijvers” (een a-select benaderde groep personen uit de regio waar tevens de meeste seizoenkaarthouders van Cambuur woonachtig zijn).
Uit dit onderzoek blijkt dat voor de geïnterviewde thuisblijvers bij wie voetbal niet de belangrijkste vrijetijdsbesteding is, hobby’s en activiteiten binnenshuis als belangrijkste vrijetijdsbesteding worden genoemd, gevolgd door tuinieren en klussen en het bezoeken van vrienden en familie (het zelf doen van andere sporten wordt eveneens genoemd, maar dient tot de actieve recreatie te worden gerekend).
Uit dit onderzoek blijkt ook duidelijk waarom deze groep thuisblijvers niet naar het stadion komt. De verplichte clubcard wordt als grote belemmering gezien. Veel thuisblijvers hebben echter aangegeven wel naar het stadion te komen indien er betere sportieve prestaties worden verricht, de speelstijl aantrekkelijker wordt, Cambuur in de ogen van de thuisblijvers
ambitieuzer wordt, of de prijs van de toegangskaartjes omlaag gaat (bijlage 8). 5.1.2 De concurrenten
Een tweede belangrijke groep actoren in de domeinomgeving zijn de concurrenten. Gezien het feit dat in het volgende hoofdstuk een uitgebreide analyse van deze groep zal worden
gemaakt, zal er in deze paragraaf niet verder op de concurrenten worden ingegaan. 5.1.3 De financiers
De overheid zou ook als financier kunnen worden gezien door de subsidies die zij verstrekt. Deze subsidies ontvangt een bvo indirect via de KNVB. De KNVB heeft weinig invloed op de hoogte van deze som geld.
5.1.4 De lokale overheid
De overheid heeft op diverse manieren direct of indirect invloed op Cambuur. Op financieel vlak is al benoemd dat er door de lokale overheid leningen zijn verstrekt. Ook heeft de
gemeente meerdere malen garant gestaan voor Cambuur voor het krediet en de leningen bij de bank. Hiernaast zijn lokaal gezien de nodige overleggen over de supportersbeleid en overige zaken betreffende de openbare orde, in en om het stadion.
5.1.5 De stadioneigenaar
Cambuur is nog steeds zelf eigenaar van het stadion. De grond wordt echter van de gemeente gepacht. Er zal wel worden getracht het stadion op korte termijn te verkopen. De gemeente heeft een 1e recht van koop. Met de opbrengsten van het stadion (na aflossing van de hypotheek) wil Cambuur haar financiële positie versterken. Cambuur dient wel rekening te houden met het feit dat het stadion teruggehuurd moet worden en hierdoor dan afhankelijker wordt van de nieuwe eigenaar. Afspraken over de hoogte van de huur, de jaarlijkse indexering en huurtermijn zullen erg belangrijk worden.
Bij de meeste clubs zijn de rechtmatige eigenaren van een stadion vaak ondergebracht in een externe beheergroep. Veel bvo’s kunnen om financiële redenen zelf niet een nieuw stadion bouwen en laten dat dan doen door derden. De desbetreffende gemeente deelt vaak mee in de bouw van het stadion, omdat de stad daar profijt van heeft. De club huurt het stadion dan van de beheergroep. De beheergroepen hebben hierdoor een zekere invloed gekregen op de begroting, de uitgaven, van de bvo.
5.1.6 De sponsoren
Cambuur heeft diverse soorten sponsoren. Een hoofdsponsor, shirtsponsoren, een
kledingsponsor, een schoenensponsor, stersponsoren, “gewone” sponsoren, bordsponsoren, en wedstrijdbalsponsoren. Hiernaast zijn er de leden van de ZCC. De ZCC is opgericht in 1987 en kan worden gezien als een business clubs. De leden krijgen toegang tot het stadion, diverse sponsorruimten en de tribune en/of business-seats. Hier kunnen de leden tijdens en/of na de wedstrijd andere leden ontmoeten en eventueel nieuwe zakelijke relaties aanknopen. Ook krijgen deze leden een naamsvermelding in het Cambuur Magazine “De Speaker” en op de website van Cambuur.
De business clubs zijn voor veel bvo’s een toenemende bron van inkomsten geweest. De bvo’s beseffen dat de sponsoren een belangrijke functie in het geheel hebben en proberen het daarom zo aantrekkelijk mogelijk te maken om de club te sponsoren. Dit komt mede door de steeds betere faciliteiten binnen de stadions tot uitdrukking. De bvo’s zijn druk bezig om de faciliteiten voor deze mensen steeds meer uit te breiden.
Veel van de vertrekkende sponsoren geven aan dat de slechte sportieve prestaties, in combinatie met het “mismanagement” van de bvo, reden zijn geweest de sponsoring te beëindigen.
Wanneer het aantal sponsoren en de business club leden met de overige bvo’s wordt
vergeleken, presteert Cambuur gelijk met de concurrentie in de top van de eerste divisie. Het aantal sponsoren en business club leden blijft echter achter bij de bvo’s in de eredivisie (zie bijlage 9).
5.1.7 De media
Via diverse media is er berichtgeving en informatie te verkrijgen met betrekking tot het betaalde voetbal. De belangrijkste media zijn van oudsher de krant, de radio en de tv. De media hebben als externe betrokkene op een aantal manieren invloed op het betaalde voetbal.
Berichtgeving over voetbal in kranten, op radio en televisie
De media betalen voor het mogen uitzenden van wedstrijden op de televisie. De hoogte van deze betaling heeft direct invloed op de hoogte van de inkomsten van de bvo’s. Interessant is de opkomst van de commerciële zenders geweest ten opzichte van de publieke tv zenders. De commerciële zenders zijn inmiddels in staat méér te betalen voor het uitzenden van de
wedstrijden dan de publieke zenders (bijlage 10).
De inkomsten voortvloeiende uit de verkoop van de tv-rechten, worden aan de hand van een verdeelsleutel, door de bvo’s overeengekomen, over de diverse bvo’s verdeeld. De best presterende bvo krijgt hierbij het grootste bedrag.
In tegenstelling tot de hoge bedragen welke worden betaald voor het mogen uitzenden van de samenvattingen en live wedstrijden van de eredivisie, komt de eerste divisie er minder goed vanaf. Vooral door de onlangs gerealiseerde verkoop van de diverse rechten aan John de Mol, zullen de inkomsten voor het seizoen 2005-2006 voor de Eredivisie N.V. met circa 75 % stijgen ten opzichte van een seizoen eerder. Doordat de t.v.-rechten van de eredivisie clubs los van de t.v.-rechten van de eerste divisie clubs worden verkocht zorgt het betaald voetbal zelf voor een groter financieel verschil tussen de inkomsten van eerste- en eredivisie clubs. Dit zal een groter financieel gat tussen de eredivisie- en de eerste divisie bvo’s tot gevolg hebben. Zoals reeds in paragraaf 5.1.1. aangegeven hoopt de Coöperatie Eerste Divisie een inhaalslag te realiseren bij de verkoop van de rechten voor de komende seizoenen.
De media berichten eveneens via de kranten over de bvo’s. Op deze wijze hebben zij invloed op de perceptie van de consumenten en de sponsoren die het produkt via dit medium
verkrijgen. Positieve berichtgeving kan een consument naar het stadion krijgen en kan
sponsoren trekken. Negatieve berichtgeving kan het tegenovergestelde veroorzaken. Dit heeft uiteraard ook financiële gevolgen voor de betreffende bvo of de gehele bedrijfstak.
De hoeveelheid aandacht via een medium is van belang voor de bvo. De aandacht van de genoemde media is namelijk een erg belangrijke factor voor de bepaling van de
sponsorbedragen. Veel sponsoren betalen al naar gelang de tijdsduur dat hun naam op
Het is echter niet noodzakelijk over deze gegevens te beschikken, maar zou het wel aardig zijn om de sponsoren te kunnen informeren over de hen geleverde exposure.
Cambuur wordt voornamelijk in het regionale nieuws belicht. De plaatselijke radio- en tv-zender Mercurius besteedt veel aandacht aan Cambuur. Radio- en tv-tv-zender “Omrop Fryslan” belicht zowel Cambuur als S.C. Heerenveen. Hiernaast volgen nog samenvattingen van de wedstrijden op SBS6.
Overige invloeden van de media
De prestaties op het veld zelf worden ook beïnvloed door media. Op de spelers/trainers rust voor (bepaalde) wedstrijden druk van buitenaf om te presteren, de media voeren door haar berichtgeving en aandacht de druk op. Afhankelijk van de speler/trainer heeft dit een positieve of negatieve invloed op de prestaties. Dit is een continu proces gedurende een competitie en zelfs over meerdere competities.
De bvo’s spelen in op de invloed van de media en pers door veelvuldig contact met elkaar. Bij de meeste bvo’s zijn perschefs, die precies weten wat ze wel en niet tegen de pers kunnen zeggen. Deze mensen weten vaak de pers te bespelen en de meest positieve indruk van de club over te brengen. Bij Cambuur is dit jaren lang een probleem geweest. Vele ruzies werden breeduit in de krant gestreden. Een ieder liet zich negatief over de ander uit tegenover de pers. De vuile was werd dus buiten gehangen. De laatste paar jaren is dit verbeterd. Positieve berichtgeving is echter nog schaars.
5.2 De ruimtelijke omgeving
5.2.1 De bevolking (burgers, omwonenden)
Wanneer je de bevolking in ogenschouw neemt, kun je kijken allereerst kijken naar de maatschappelijke acceptatie; de acceptatie van Cambuur Leeuwarden door de bevolking. Deze acceptatie is binnen de gemeente Leeuwarden groot. Cambuur leeft in Leeuwarden. Het is bij velen een bijna dagelijks terugkerend gespreksonderwerp, zowel in positieve en
negatieve zin. Twee nadelen achtervolgen de club met betrekking tot de acceptatie. Het eerste nadeel betreft de veiligheid. De omwonenden van het stadion wensen zich niet onveilig te voelen door de supporters. Deze onveiligheid komt af en toe voort uit de rellen en
vernielingen van de supportersgroepen.
Een tweede nadeel betreffende de acceptatie, is de overheidssteun aan Cambuur. Veel burgers, niet alleen in Leeuwarden, storen zich aan de forse financiële steun van de overheid aan bvo’s. Indien dan, in de ogen van de bevolking, de gelden door de bestuurders van de bvo worden verkwanseld, verdwijnt de acceptatie en groeit de weerstand tegen deze steun.
Cambuur zal daarom zowel met betrekking tot de veiligheid, als ook met betrekking tot de verantwoording van haar uitgaven, rekening moeten houden met de maatschappelijke acceptatie.
5.2.2 De branche-organisaties
Als branche-organisaties voor een bvo beschouwen we de KNVB, en de UEFA.
De KNVB heeft een grote invloed op het gehele betaalde voetbal. De KNVB verleent de licenties voor de bvo’s in het betaalde voetbal, onderhoudt via de Bondsvoorzitter en de algemeen directeur KNVB de contacten met de FIFA en de UEFA, organiseert de wedstrijden en beheert het Cotass systeem. De bvo’s zijn derhalve in grote mate afhankelijk van de
De KNVB is tevens de ontwerper en toezichthouder op de competitiestructuur. Zij heeft als enig de mogelijkheid om iets te doen aan spelregels, spanning, en toevoeging, dan wel uitsluiting, van clubs.
5.2.3 De vakbonden
De belangrijkste vakbonden zijn de VVCS en ProProf, de spelersvakbonden en de FBO, de werkgeversvakbond. Daarnaast is er de CBV, vakvereniging voor Coaches Betaald Voetbal en de BSBV, de Belangenorganisatie Scheidsrechters Betaald Voetbal.
De VVCS, Vereniging voor Contract Spelers, de vakbond van de (semi-) profs in Nederland, werd opgericht op 1 januari 1961. Via het inspraakrecht van de CSR (Centrale Spelers Raad) is de vakbond vertegenwoordigd in de algemene vergadering betaald voetbal.
De VVCS is momenteel druk bezig met het begeleiden van voetballers bij hun loopbaan. Ze adviseren, doen de onderhandelingen met de bvo’s en zoeken daar waar nodig een nieuwe werkplaats voor een speler. Tegenstrijdigheid in dit verhaal is het feit dat de makelaars, spelersbegeleiders, van de VVCS zich in dienen te zetten voor alle spelers die lid van de vakbond zijn. Wanneer zij een bepaalde speler naar een club brengen, gaat dit echter automatisch ten koste van een andere speler die ook naar die club had gekund.
Voornoemde tegenstrijdigheid is in zekere zin ondervangen door het oprichten van ProProf, de tweede spelersvakbond, opgericht in maart 1999. Een aantal spelers kon zich niet meer vinden in de wijze waarop de VVCS de monopolistische positie bekleedde, en richtte deze tweede vakbond op. Na de nodige commotie worden beide vakbonden nu erkend door de KNVB en is er sprake van een goede samenwerking.
De Nederlandse Federatie van Betaald Voetbal Organisaties (FBO) is de
werkgeversorganisatie in de bedrijfstak. Een aantal jaar geleden waren de taken gericht op de merchandising en andere commerciële activiteiten voor alle bvo’s. Daarnaast hielden ze zich bezig met sociaal-juridische zaken, als ontslagen van spelers en rechtszaken tussen clubs en de KNVB. Nu de bvo’s inmiddels vele dingen zelf zijn gaan doen, is ervoor de FBO alleen een dienstverlening over op sociaal-juridisch terrein overgebleven. Deze zijn ze nu van plan uit te breiden weer wat meer voor de BVO’s te kunnen betekenen.
5.2.4 De toeleveranciers
De verschillende toeleveranciers zijn die van alle benodigde materialen binnen de club, onder anderen de catering, de kantoorartikelen enz. enz. De club is niet afhankelijk van deze
leveranciers. Er zijn vele bedrijven waar deze zaken kunnen worden aangeschaft.
Met betrekking tot de leveranciers van de kleding en voetballen, kan nog worden aangegeven, dat dit in veel gevallen sponsoren zijn. Deze stellen de kleding vaak gratis ter beschikking, zodat de club door de kleding te dragen, promotie voor het bepaalde merk maakt.
5.2.5 De overheid
Landelijk gezien heeft Cambuur natuurlijk net als alle andere bvo’s te maken met regels en wetgeving van de overheid, als de afdracht van vennootschapsbelasting, mededingings-wetgeving, lastenafdracht van spelers, optieregelingen, etc.
(dit geschiedt nu in pakketten met vooraf aangevraagde toestemming van de NMa), het verstrekken van subsidies, en de steun van in nood verkerende bvo’s.
5.3 De maatschappelijke omgeving
Naast de taakomgeving bestaat er nog de maatschappelijke omgeving. Deze omgeving kan in kaart worden gebracht door middel van een PEST-analyse. Hierbij worden achtereenvolgens de volgende omgevingen bekeken:
1. (Macro-)Economische omgeving, zoals de uitwisseling van materialen, geld en informatie. 2. Sociaal-culturele omgeving, zoals waarden, normen en gedragingen.
3. Technologische omgeving, zoals nieuwe ideeën en uitvindingen.
4. Politieke omgeving, zoals beperkende en beschermende wetten en regels.
Economische krachten
Belangrijke economische factoren zijn het Bruto Binnenlands Produkt en het Bruto Nationaal Inkomen. Hiermee kan aan gegeven worden hoe de gehele economie zich ontwikkeld en wordt het welvaartsniveau van afgelezen. Wanneer het met een land op dit gebied slecht gaat, zal dit ook de nodige consequenties hebben voor het voetbal.
Het BBP en het BNI in Nederland kunnen worden vergeleken met deze van het buitenland. In een rapport “Nederland langs de Europese meetlat” (2004) van het CBS, blijkt dat Nederland ten opzichte van alle andere Europese landen goed scoort. Na Luxemburg, Denemarken en Ierland heeft Nederland het hoogste BBP per hoofd van de bevolking. Absoluut gezien blijft Nederland achter bij landen als Duitsland, Engeland, Frankrijk, Italië en Spanje. Vanaf 2000 was de BBP-groei in Nederland echter ruim lager dan in de meeste andere EU-landen. In de eerste zes maanden van 2003 kende Nederland zelfs een volumedaling van het BBP. Naast het BBP en het BNI kunnen ook de cijfers met betrekking tot de werkloosheid worden bekeken. In de eerste helft van 2003 had Nederland binnen de EU bijna de laagste
werkloosheid met 3,6 procent. Alleen in Luxemburg was het percentage net iets lager. De werkloosheid lag in de eerste helft van 2003 0,9 procentpunt hoger dan in 2002. Daarmee was de werkloosheidstoename veel groter dan gemiddeld in Europa.
Voor Cambuur zou ook de regionale ontwikkeling kunnen worden bekeken. Uit de kabinetsnotitie “Pieken in de Delta” (2004) van mevrouw Ir. C.E.G. van Gennip MBA, staatssecretaris van Economische Zaken, blijkt dat Noord-Nederland op een lager welvaartsniveau verkeert dan het nationaal gemiddelde; anders gezegd, het beschikbaar huishoudinkomen in het Noorden ligt 8,5 % onder het nationale gemiddelde. Sinds 1996 is het verschil tussen het Noorden en de rest van het land nauwelijks afgenomen, ondanks alle programma’s en bijdragen van overheidswege, en de goede groeiprestaties van het Noorden. Door de hoge groei van de rest van het land, blijft het verschil bestaan.
Het Noorden heeft volgens mevrouw Van Gennip de afgelopen jaren behoorlijk goed
gepresteerd. “De economische ontwikkelingen langs de A6/A7 en de A28 zijn gunstig, onder andere dankzij de bundeling van economische activiteiten in kerngebieden”. Uit de in bijlage 11 getoonde figuur uit voornoemde notitie, blijkt dat Leeuwarden als een belangrijk
